Ұйым персоналының мотивациясын басқарудың және оның ролін кәсіпорын қызметінің тиімділігіне ықпалын тигізуін қарастыру
КІРІСПЕ...
1 ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ ... ... ...
1.1 Мотивацияның мәні мен мазмұны
1.2 Мотивация теориялары.
1.3 Персонал мотивациясын басқару әдістері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2 ӘЛЕУМЕТТІК.МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙЫ («Нұр» мейрамханасы мысалында)
2.1 «Нұр» мейрамханасының жалпы сипаттамасы және қызметін ұйымдастыру ерекшеліктері
2.2 «Нұр» мейрамханасының экономикалық қызметінің сараптамасы ...
2.3 «Нұр» мейрамханасы персоналының мотивациясын талдау ... ... ... .
3 ӘЛЕУМЕТТІК.МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ ... ... ... ... ... .
3.1 Еңбек мотивациясының мәселелерін шешу жолдары ... ... ... ... ... ... ...
3.2 Кәсіпорындағы ұйым персоналы мотивациясын жетілдіру бойынша
іс.шаралар кешені ...
ҚОРЫТЫНДЫ...
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
1 ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ ... ... ...
1.1 Мотивацияның мәні мен мазмұны
1.2 Мотивация теориялары.
1.3 Персонал мотивациясын басқару әдістері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2 ӘЛЕУМЕТТІК.МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙЫ («Нұр» мейрамханасы мысалында)
2.1 «Нұр» мейрамханасының жалпы сипаттамасы және қызметін ұйымдастыру ерекшеліктері
2.2 «Нұр» мейрамханасының экономикалық қызметінің сараптамасы ...
2.3 «Нұр» мейрамханасы персоналының мотивациясын талдау ... ... ... .
3 ӘЛЕУМЕТТІК.МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ ... ... ... ... ... .
3.1 Еңбек мотивациясының мәселелерін шешу жолдары ... ... ... ... ... ... ...
3.2 Кәсіпорындағы ұйым персоналы мотивациясын жетілдіру бойынша
іс.шаралар кешені ...
ҚОРЫТЫНДЫ...
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
Қазіргі таңда бүкіл әлемде қоғамның негізгі өндіргіш күшіне - еңбек адамына деген көзқарас өзгеруде. Экономикалық даму процесіндегі адамның ролі үздіксіз артуда, ол негізгі қозғаушы күш және прогрестің негізгі әрекет етуші тұлғасы болып табылады. Сондықтан, адам ресурстарын тиімді басқарудың бірден-бір жолы, оның мотивациясын түсінуде және оны басқаруда жатыр. Адамды іс-әрекетке қандай себеп итермелейді, оның әрекетінің негізінде қандай мотивтер жатқанын білу арқылы оларды басқарудың тиімді әдістерінің жүйесін құруға болады.
Қазақстанда рыноктық экономика талабына сай өзгерістердің болып жатқанына 20 жылға жуық уақыт болды. Мұндай өзгерістер қоғамның саяси, экономикалық және әлеуметтік құрылымдарына ғана әсерін тигізіп қоймай, сонымен бірге міндетті түрде адамдардың санасына да ықпалын тигізеді. Осыдан Қазақстаның нарықтық экономикаға өтуіне байланысты адам мотивтері мен құндылықтарында елеулі өзгерістер болуда. Осы жағдайда адам ресурстарын басқару, олардың сапалық сипаттамаларын арттыру ерекше маңызға ие болуда.
Басқарудағы мотивацияның ролі тек басқару ғылымының зерттеу объектісі емес, бұл мәселені психология, әлеуметтану ғылымдары зерттейді. Қазіргі кезде көптеген ғылыми әдебиеттерде мотивация мәселесіне қатысты зерттеулер көрсетілген. Бұл дипломдық жұмыс тақырыбының өзектілігін білдіреді.
Қазақстанда рыноктық экономика талабына сай өзгерістердің болып жатқанына 20 жылға жуық уақыт болды. Мұндай өзгерістер қоғамның саяси, экономикалық және әлеуметтік құрылымдарына ғана әсерін тигізіп қоймай, сонымен бірге міндетті түрде адамдардың санасына да ықпалын тигізеді. Осыдан Қазақстаның нарықтық экономикаға өтуіне байланысты адам мотивтері мен құндылықтарында елеулі өзгерістер болуда. Осы жағдайда адам ресурстарын басқару, олардың сапалық сипаттамаларын арттыру ерекше маңызға ие болуда.
Басқарудағы мотивацияның ролі тек басқару ғылымының зерттеу объектісі емес, бұл мәселені психология, әлеуметтану ғылымдары зерттейді. Қазіргі кезде көптеген ғылыми әдебиеттерде мотивация мәселесіне қатысты зерттеулер көрсетілген. Бұл дипломдық жұмыс тақырыбының өзектілігін білдіреді.
1. Қазақстан Республикасының еңбек кодексі. – Алматы, 2007. – 421 б.
2. Ахметов К.Ғ. Менеджмент негіздері. – Алматы, 1993.- 519б.
3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом / Учебное пособие. – Москва, 1998. – 84с.
4. Управление персоналом / Учебное пособие под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. – Москва, 1999. -343с.
5. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – Москва, 2001. – 111с.
6. Бердалиев К.Н.Өмірзақов С.Ы. Менеджмент негіздері. – Алматы, 2000.- 429б.
7. Бердалиев Қ.Б. Основы управления экономикой Казахстана. Алматы: Қаз ГАУ, 2000.- 365б.
8. Бердалиев Қ.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: Қаз ГАУ, 2001. – 501с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск, 2003. – 402 с.
10. Герчикова Н.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.- 645с.
11. Вершигор Е.Е. Менеджмент.: Учеб.пособие; 2-е изд., перераб. И док.-М.: Инфра – М, 2000.- 705с.
12. Мейірбеков А.Қ., Әлімбетов Қ.Ә. Кәсіпорын экономикасы: Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2003. – 252 б.
13. Қазақстан Республикасының еңбек туралы негізгі заң актілері. – Алматы: ЮРИСТ, 2001. – 73 б.
14. Раицкий К.А. Экономика организаций (предприятия). – Москва, 2005.-590 с.
15. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательный Дом «Дашков и Ко», 2002. – 300 с.
16. Экономическая теория: Учебное пособие/Ким П., Капекова Г., Катыкбаев М.-Алматы, 2001. – 600 с.
17. «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» ҚР Заңы 10.12.1999 ж. №493-13. – Алматы, 2000.
18. Назарова В.Л. Шаруашылық жүргізуші субъектілердегі бухгалтерлік есеп: Оқулық/ Жалпы редакциясын басқарған Н.Қ.Мамыров. – Алматы: Экономика, 2005. – 310 б.
19. Глухов В.В. Менеджмент – СПБ.: СпецЛит, 2000.- 312с.
20. «Нұр» ЖК Жарғысы.
21. «Нұр» ЖК маркетингтік зерттеулері.
22. «Нұр» мейрамханасының 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 ж.ж. жылдық есептері.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Инфра-М., 2000. – 336 с.
24. Рахметов Б.А. Персоналды басқару: Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2005. – 288 б.
25. Джумабаев С.К. Управление человеческими ресурсами. – Алматы: Ғылым, 2000. – 214 с.
26. Садренов И.К. Система форм оплаты труда, стимулирующих достижение конечных результатов деятельности преприятий // Қаз ҰУ хабаршысы. Экономика сериясы, 2008. - №5 (45), С.98-102
27. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для ВУЗов/ Под. ред. проф. М.И.Баканова, - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 686 с.
28. Кенжалина Ж.Ш. Оплата труда на промышленных предприятиях. Учебное пособие. Алматы: Экономика, 2002. – 188 с.
29. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа. – М.: Юристъ, 2004. – 290 с.
2. Ахметов К.Ғ. Менеджмент негіздері. – Алматы, 1993.- 519б.
3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом / Учебное пособие. – Москва, 1998. – 84с.
4. Управление персоналом / Учебное пособие под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. – Москва, 1999. -343с.
5. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – Москва, 2001. – 111с.
6. Бердалиев К.Н.Өмірзақов С.Ы. Менеджмент негіздері. – Алматы, 2000.- 429б.
7. Бердалиев Қ.Б. Основы управления экономикой Казахстана. Алматы: Қаз ГАУ, 2000.- 365б.
8. Бердалиев Қ.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: Қаз ГАУ, 2001. – 501с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск, 2003. – 402 с.
10. Герчикова Н.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.- 645с.
11. Вершигор Е.Е. Менеджмент.: Учеб.пособие; 2-е изд., перераб. И док.-М.: Инфра – М, 2000.- 705с.
12. Мейірбеков А.Қ., Әлімбетов Қ.Ә. Кәсіпорын экономикасы: Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2003. – 252 б.
13. Қазақстан Республикасының еңбек туралы негізгі заң актілері. – Алматы: ЮРИСТ, 2001. – 73 б.
14. Раицкий К.А. Экономика организаций (предприятия). – Москва, 2005.-590 с.
15. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательный Дом «Дашков и Ко», 2002. – 300 с.
16. Экономическая теория: Учебное пособие/Ким П., Капекова Г., Катыкбаев М.-Алматы, 2001. – 600 с.
17. «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» ҚР Заңы 10.12.1999 ж. №493-13. – Алматы, 2000.
18. Назарова В.Л. Шаруашылық жүргізуші субъектілердегі бухгалтерлік есеп: Оқулық/ Жалпы редакциясын басқарған Н.Қ.Мамыров. – Алматы: Экономика, 2005. – 310 б.
19. Глухов В.В. Менеджмент – СПБ.: СпецЛит, 2000.- 312с.
20. «Нұр» ЖК Жарғысы.
21. «Нұр» ЖК маркетингтік зерттеулері.
22. «Нұр» мейрамханасының 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 ж.ж. жылдық есептері.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Инфра-М., 2000. – 336 с.
24. Рахметов Б.А. Персоналды басқару: Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2005. – 288 б.
25. Джумабаев С.К. Управление человеческими ресурсами. – Алматы: Ғылым, 2000. – 214 с.
26. Садренов И.К. Система форм оплаты труда, стимулирующих достижение конечных результатов деятельности преприятий // Қаз ҰУ хабаршысы. Экономика сериясы, 2008. - №5 (45), С.98-102
27. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для ВУЗов/ Под. ред. проф. М.И.Баканова, - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 686 с.
28. Кенжалина Ж.Ш. Оплата труда на промышленных предприятиях. Учебное пособие. Алматы: Экономика, 2002. – 188 с.
29. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа. – М.: Юристъ, 2004. – 290 с.
Мазмұны
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ...
1 ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДері ... ... ...
1.1 Мотивацияның мәні мен мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.2 Мотивация
теориялары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ...
1.3 Персонал мотивациясын басқару
әдістері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .
2 ӘЛЕУМЕТТІК-МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ
ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙЫ (Нұр мейрамханасы мысалында) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 Нұр мейрамханасының жалпы сипаттамасы және қызметін ұйымдастыру
ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ..
2.2 Нұр мейрамханасының экономикалық қызметінің
сараптамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ...
2.3 Нұр мейрамханасы персоналының мотивациясын талдау ... ... ... .
3 ӘЛЕУМЕТТІК-МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫН
ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ ... ... ... ... ... .
3.1 Еңбек мотивациясының мәселелерін шешу
жолдары ... ... ... ... ... ... ... .
3.2 Кәсіпорындағы ұйым персоналы мотивациясын жетілдіру бойынша
іс-шаралар
кешені ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ..
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
5
5
14
21
29
29
40
44
51
51
57
67
КІРІСПЕ
Қазіргі таңда бүкіл әлемде қоғамның негізгі өндіргіш күшіне - еңбек
адамына деген көзқарас өзгеруде. Экономикалық даму процесіндегі адамның
ролі үздіксіз артуда, ол негізгі қозғаушы күш және прогрестің негізгі
әрекет етуші тұлғасы болып табылады. Сондықтан, адам ресурстарын тиімді
басқарудың бірден-бір жолы, оның мотивациясын түсінуде және оны басқаруда
жатыр. Адамды іс-әрекетке қандай себеп итермелейді, оның әрекетінің
негізінде қандай мотивтер жатқанын білу арқылы оларды басқарудың тиімді
әдістерінің жүйесін құруға болады.
Қазақстанда рыноктық экономика талабына сай өзгерістердің болып
жатқанына 20 жылға жуық уақыт болды. Мұндай өзгерістер қоғамның саяси,
экономикалық және әлеуметтік құрылымдарына ғана әсерін тигізіп қоймай,
сонымен бірге міндетті түрде адамдардың санасына да ықпалын тигізеді.
Осыдан Қазақстаның нарықтық экономикаға өтуіне байланысты адам мотивтері
мен құндылықтарында елеулі өзгерістер болуда. Осы жағдайда адам ресурстарын
басқару, олардың сапалық сипаттамаларын арттыру ерекше маңызға ие болуда.
Басқарудағы мотивацияның ролі тек басқару ғылымының зерттеу объектісі
емес, бұл мәселені психология, әлеуметтану ғылымдары зерттейді. Қазіргі
кезде көптеген ғылыми әдебиеттерде мотивация мәселесіне қатысты зерттеулер
көрсетілген. Бұл дипломдық жұмыс тақырыбының өзектілігін білдіреді.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – ұйым персоналының мотивациясын басқарудың
және оның ролін кәсіпорын қызметінің тиімділігіне ықпалын тигізуін
қарастыру және зерттеу.
Дипломдық жұмыстың міндеттері:
- ұйым персоналы мотивациясын басқарудың мазмұнын ашу;
- ұйым персоналы мотивациясын басқарудың теорияларындағы бағыттарды
қарастыру;
- ұйым персоналы мотивациясын басқарудың әдістерін сипаттау;
- Қазақстан кәсіпорындар мотивациясын бақарудың қазіргі жағдайларына
сипаттама беру;
- кәсіпорын тиімділігін арттыруда мотивацияның рөлін Нұр
мейрамханасы мысалында талдау;
- Қазақстан кәсіпорындарындағы еңбек мотивациясының болашақтағы
жағдайы мен мәселелерін қарастыру.
Дипломдық зерттеудің объектісі – Қазақстан кәсіпорындарындағы еңбек
мотивациясының жағдайы мен оны басқару мәселелері.
Зерттеудің пәні – Нұр мейрамханасындағы еңбек мотивациясын басқару.
Дипломдық жұмыстың негізіне отандық және шетелдік ғалымдардың
еңбектері алынды, олар: Э.А.Уткин, Р.Р.Весник, Е.Е.Глухов, В.Бовыкин,
К.Б.Бердалиев, К.Ғ.Ахметов, Е.Н. Сағындықов, Ү.С.Байжомартов, Б.А.Жүнісов,
Т.С.Сатқалиева.
Дипломдық жұмыс құрылымы кіріспеден, үш тараудан, қорытынды мен
қолданылған әдебиеттер тізімінен тұрады. Бірінші бөлімде ұйым персоналының
мотивациясын басқарудың теориялық негіздері, оның ішінде ұйым персоналы
мотивациясының мәні, ұйым персоналы мотивациясының теориялық негіздері,
ұйым персоналы мотивациясын басқару әдістері қарастырылады. Екінші бөлімде
Қазақстан кәсіпорындарындағы ұйым персоналы мотивациясын басқарудың қазіргі
жағдайы көрсетілген: Нұр мейрамханасының экономикалық жағдайының
сипаттамасы, Нұр мейрамханасында ұйым персоналы мотивациясын басқару
көрсеткіштерін талдау. Үшінші бөлімде ҚР кәсіпорындарындағы ұйым персоналы
мотивациясын жетілдіру жолдары ұсынылады, оның ішінде Қазақстан
кәсіпорындарындағы еңбек мотивациясының мәселелері, кәсіпорындағы ұйым
персоналы мотивациясын жетілдіру жолдары. Дипломдық жұмыста мотивацияның
теориялық негіздері анықталғаны мен қатар, кәсіпорынның тиімді қызметіндегі
мотивацияның маңыздылығы анықталған.
1 ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫНЫҢ МОТИВАЦИЯСЫН БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДері
1.1 Ұйым персоналы мотивациясының мәні
Адамдардың өмір сүру деңгейінің көтерілуіне ықпал ететін мотивациялық
механизм жасалмай, бірде бір әлеуметтік-нарықтық механизм табысты қызмет
ете алмайды. Қолданыстағы мотивациялық механизмді сипаттаудың қажеті жоқ.
Себебі бүгінгі таңда ондай механизм әлі жасалмаған.
Осы жерде келесі сұрақ туындайды: халықтың әл-ауқатын жақсарту міндеті
сірә қойылған ба? Өмір сүру деңгейінің көтерілуін қандай мотивациялық
механизмнің көмегімен жүзеге асыруға болады? Бұл жерде жүзеге асыру
механизмінің болмауы салдарынан бағдарламалық мақсаттың жоқ екендігін тағы
да айта кету керек. Нарық жағдайында өмір сүру деңгейі біздегідей
төмендемей, тапжылмастан көтеріле беруі үшін қандай факторларды іске қосу
қажет? Ең алдымен, қойылған мақсатқа басқару жүйелері мен әдістерін
жетілдіру, өнім мен қызметкөлемін өсіру, бәсекелестік күрестікүшейту,
жұмыспен қамтамасыз ету деңгейін жоғарлату сияқты факторлардың көмегімен
қол жеткізуге болады.
Сонымен қатар, жұмыс жасайтын кәсіпорындар өздерінің мотивациялық
модельдеріне ие, оларды тәжірибе жүзінде қолдану олардың нарықтағы
орындарын сақтап қалуға, тіпті өндіріс көлемін ұлғайтуға мүмкіндік береді.
Осы жерде мотивациялық модельдер мен оларды жіктеу жөнінде айтып кету
қажет. Аталғандар біздің кәсіпкерлерге таныс па екен? Таныс деп ойлаймын,
дәлірек айтсақ, таныс деп үміттенем. Бұл шыбық пен тоқаш, бастапқы және
кейінгі қажеттіліктер, тосу, әлеуметтік әділдік және т.б. модельдері.
Осы модельдер біздің кәсіпорындарда қолдана ма екен, әрине, нағыз орыс
моделі болып табылатын шыбық пен тоқаш моделінен басқалары? Өкінішке
орай, қолданылмайды.
Адамдарға еңбек әрекеті барысында күн сайын қандай қатаң нұсқаулар мен
бұйрықтарберіліп отырғанына қарамастан, ең бастысы – олардың
қажеттіліктерінің қанағаттандырылуы берілмесе, экономика дамуының
тұрақталуы мен толықтырылу қимылдарын елестетумүмкін емес. Бұрын жұмыс
жасадық қой деп, менімен келіспеушілер де болатын шығар. Иә, әрине, жұмыс
жасадық, бірақ еріксіз жұмыс жасаған адам әлеуметтік әділдік сезімін
сезінбей, әрқашан өзін құл ретінде сезінеді. Сондықтан бұл мәселе барлық
мотивациялық модельдерде орталық орынды алады [1, 25б.].
Бүгінде қандай да компанияның маңызды қоры болып оның қызметкерлері
саналатындығы ешкімде күмән тудырмайды. Дегенмен, басшылар осы қорды
басқарудың қаншалықты қиындығын бәрі бірдей түсіне бермейді. Әрбір
компанияның табысы қызметкерлерінің еңбегі қаншалықты тиімді болғандығына
байланысты болады. Менеджерлердің мақсаты қызметкерлердіңмүмкіндіктерін
барынша тиімді пайдалану болып табылады. Басшылардың жасаған шешімдерін
қаншалықты күшті болғанына қарамастан, олардың әсері компания
қызметкерлерімен іске сәтті қосылған кезінде ғана, байқалуы мүскін. Ал бұл
тек өз еңбегінің нәтижесінде мүдделіболған жағдайда ғана бола алады. Осы
жерде біз басқарудың маңызды аспекті болып табылатын мотивацияға кезігеміз.
Мотивацияның кәсіпорынды тиімді басқаруда атқаратын рөлін ұғыну үшін,
Қандай қызметкер компанияның неғұрлым кұп қызығушылығын тудыратыны
жөніндегі сұраққа жауап беріп көрейік. Жауаптар әртүрлі болуы мүмкін, бірақ
бұл орында алдына қойылған мақсаттарды орындай алатын және орындайға
мүдделі адам болатындығымен келіспейтіндер кем де кем болар. Тәжірибе
көрсетіп отырғандай, қызметкерлердің дағдылары оның осы нәтижеде мүдделі
болмайынша, ең алдымен, қызметкерлердің алдына қойылған міндеттерді
орындауға қаншалықты қабілетті екендігін және оларды орындауға қаншалықты
мотивацияланғандығын ұғынып алу қажет. Персоналды тиімді басқару
мәселелеріншешу жұмысшылар дағдыларын жетілдіруге және қызметкерлерді
нәтижелі жұмысқа ынталандырудың ең жақсы тәсілдерін табуға әкеліп тірейді.
Осы факторларды ескере отарып, компанияның потенциал қызметкерлерінің
келесі бөлінісін көрсетуге болады:
1. Білікті және мотивацияланған.
2. Мотивацияланған, бірақ білікті жеткіліксіз.
3. Білікті, бірақ мотивациялануы жеткіліксіз.
4. Біліктілігі де, мотивациялануы да жеткіліксіз.
Үміткерлер топтарының әрқайсысының жұмысқа және мекеме жұмысшыларына
деген көзқарасын анықтап, қызметкерлер құрамын жинақтау мен бар кадрлар
орнықтыру барысында басымдылықтарды дұрыс белгіліеп алу қажет. Әрине, әрбір
менеджердің білікті, әрі мотивацияланған қызметкерлермен жұмыс жасағысы
келетіндігі анық, бірақ, көбіне, компанияда жұмыс жасағысы келетін
үміткерлердің ішінде ондай мамандардың саны жеткіліксіз болады. Сол кезде
аталған факторлардың қайсысын – мотивацияны ма, әлде қызметкерлердің жете
білушілігін – таңдаған жөн деген сұрау пайда болады [2, 15б.].
Әрбір ұйым осы мәселеге деген өз көзқарасын анықтап алып,
қызметкерлерді оқыту мен оларды ынталандырудың жеке бағдарламаларын жасап
алуы қажет. Аталған факторлардың біреуін ғана таңдап, екіншісін елеусіз
қалдыруға болмайды. Әрбір қызметкерлерге, ең алдымен, өзінің факторлардың
әрқайсысындақаншалықты мұқтаж екендігін анықтап алу маңызды болып табылады.
Тіпті ең мықты маман өз дағдыларының үнемі жетілдірілуі мен жаңа білім мен
біліктерді үйреніп отыруға мұқтаж. Ал тіпті ең көп мотивацияланған адам өз
қажеттіліктерінің үнемі қанағаттандырылып отыруына мұқтаж. Заманауи
ұйымдардағы әрбір қызметкер үнемі оқуға тиіс және әрбір қызметкер талапқа
сай мотивацияланып отыруы қажет.
Кейде кадрлық жұмысшылар қызметкерлер құрамын жинау барысында
негізінен адамның кәсіби қабілеттерін басшылыққа алады. Дегенмен, әрбір
қызметкер үшін оның қызметінің қозғалтушы уәжіне болып табылатын белгіліеп
алу қажет. Адамның қажеттіліктерін біле тұра, оның әрекеттерінен түсетін
пайданың барынша мол болуы үшін, оны ынталандыруды қалай жүзеге асыру
қажеттігін аныұтауға болады. Еңбекақы көлемін негізгі ынталандыру факторы
деп санайтын көзқарас көп таралған. Мұнда басқа факторларға көп мән
берілмейді және білікті қызметкерлерді тарату оларға жоғары еңбекақысын
ұсыну арқылы жүзеге асрылады. Мұндай әдістеме өте қарапайым болып саналады
[3, 25б.].
Мотивациялық үрдістердің саны көптеп саналады, олардан мотивация
ұғымының өзі қалыптасады, әрі олар әрбір адамға қандай да бір дәрежеде тән
болады. Өкінішке орай, мотивацияның нақты және көпшілікке танымал болған
анықтамасы жоқ. Түрлі авторлар мотивацияның анықтамасын өз көзқарастары
тарапынан береді. Мысалы, Г.Г.Зайцевта мынадай анықтама кездеседі:
Мотивация – бұл жеке тұлғаларды, ұжымдарды, топтарды белсенді әрекет
жасауға белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру ұмтылысымен байланыстыра
отырып ынталандыру.
Б.Ю.Сербинскийдің пікірінше: Мотивация – адамдарды әрекет етуге
ынталандыру. Дегенмен, мотивацияның барлық анықтамалары қалай болғанда,
бір жерінде ұқсас: мотивация деп тірі жандардың тәлімін анықтайтын белсенді
қозғалтқыш күштер саналады. Бір жағынан – сырттан күштелген ынталандыру,
басқа жағынан - өзін-өзі ынталандыру. Адам тәлімі әркезде
мотивацияланатындығын айтып кету қажет. Қызметкерлерді мотивациялау олардың
маңызды мүдделерін, бір нәрсеге деген қажеттіліктерін қозғайды.
Мотивациядағы бұзылыстардың қызметкерлер арасындағы жеке қақтығыстардан
бастау алатын бірнеше себептері болады. Ондаған, тіпті жүздеген адамдарда
еңбекке беріргендік пен үнемі жаналық енгізуге құштарлықты ынталандыруда
айтарлықтай нәтижелерге қол жеткізген үлгілі компаниялар қызметкерлердіғ
көпшілігінің өзінжеңімпаз етіп санауға мүмкіндік беретін жүйелерді
жасамауға еш себеп жоқтығын көрсетеды.
Біздің ойымызша, мотивация ұғымын Э.А.Уткиннің келесі анықтамасы
неғұрлім кенірек ашады: Мотивация-нақты жағдайда адам әрекеттрінің бағыты
мен белсенділік дәрежесін анықтайтын тұлғаның қалпы. Бұл анықтамада уәж
екі құрама элементтермен сипатталады (1-сурет).
Cурет 1. Мотивацияның құрама элементтері
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-287б.
Уәж әркезде нақты жағдаймен байланысты болады. Зерттеулер көрсетіп
отырғандай, адам әрекеті (немесе белсенділігі) мен оның жұмысының
нәтижелерінің қатынысықисық сызқпен сиппаталады. Бастапқыда белсенділіктің
артуына қарай, нәтижелер жоғарылайды, кейін белсенділіктің белгілі бір
деңгейінде бір қалыпта қалады. Бұл сатыны Э.А.Уткин ең жақсы нәтижелерге
қол жеткізілетіндей кезде, жұмыс нәтижелері нашарлай бастайды. Бұдан
менеджер қол астындағылардың барынша белсенділігңне емес, олардың
белсенділігңн қолайлы деңгейге дейін өсіруге қол жеткізуі тиіс екендігі
анықталады.
Белсенділік қажетті мотивацияны қамтамасыз етпейтіндігін ескерген де
жөн. Адам ынтамен жұмыс жасап, белсенділік танытуы мүмкін, бірақ егер ол өз
әрекеттерін бұрыс бағытта жүргізсе, жақсы нәтижелердің болмау мүмкін.
Мұндай жағдай қол астындағылар жұмыстың ақырғы мақсатын болжай
алмайтындықтан болады. Оның себебі хабарсыздықтан, бақылаудың
жеткіліксіздігінен, қызметіне жүргізілген басшылықтың
қанағаттанарлықсыздығынан болуы мүмкін. Еңбектің бұрыс бағдарлануынан
адамның жеке қажеттіліктері мен ұжым мақсаттары арасында қақтығыстың
туындау мүмкіндігі болады.
Уәж бәр нәрсені жасауға себеп, шынайы қажеттілік, қандай да бір
әрекетті жасуға ынталандыру ретінде бола алды. Мотивацияны жасау және бір
қалыпта ұстап тұру күрделі іс болып табылады, себебі қолданыстағы уәждер
қызметкерлердің ерекшеліктеріне, қойылған мақсаттарға және уақытқа қарай
өзгеріп отырады. Дегенмен мотивацияны қалыптастыру мен сақтаудың жалпы
ұстанымдары болады, менеджер. Мүмкіндігінше, қызметкерлердің мотивациясын
еңбек тартымдылығында, оның шығармашылық сипатында іздеуі қажет [ 4, 45б.].
Адам тәлімі, әдетте, бір ғана уәжбен емес, олардың сомасымен
анықталады, оның аясында олар адмға ықпал ету деңгейі бойынша бір-бірімен
нақты қатынаста болады. Бұдан жеке тұлғаның мотивациялық құрылымы оның
өмірге нақты әрекеттерді іске сһасыруының негізі болып табылады, мұндағы
мотивация құрылымы белгілі тұрақтылықпен сипатталады, бірақ сонымен бірге
өзгеріп отыруға, адамның тәрбиесіне, біліміне және басқа да факторларына
қарай саналы түрде де өзгеруге бейім болады.
Мотивациялау - бұл адамға оның бойында белгілі бір уәжді қоздыру
арқылы оны нақты әрекеттерге ынталандыру максатында ықпал ету процесі.
Ішкі және сыртқы уәждердің өзара қатынасы жөніндегі мәселе де
қызығушылық тудырады. Адам әрекеттері адам мен мақсаттың өзара жабық
әрекеттесуінде пайда болатын уәждердің ықпалында болады, бірақ адам мен
мақсаттың өзара ашық әрекеттесуінде пайда болатын уәждердің ықпалында болыу
да мүмкін (сыртқы орта адамды мәселені шешуге ынталандыратын уәждерді іске
қосады). Бірінші жағдайда уәж ішкі деп аталады, себебі уәждерді мәселемен
беттескен адам тікелей тудырады. Мұндай мотивацияның мысалы ретінде нақты
жетістікке, жұмысты аяқтауға, білімге ұмтылыс және т.б. болыу мүмкін. Басқа
жағдайларда мәселені шешумен байланысты әрекет уәждері сырттан шығарылады.
Мұндай уәжді сыртқы деп атауға болады. Бұл жерде мұндай сапада
мотивациялау процесі ретінде төлем, жарлық, тәлім ережелері және басқалар
бола алады.
Өмірде сыртқы және ішкі мотивациялар арсында айқын
айырмашылықтардың жоқ екендігін ескеру қажет. Кейбір уәждер кей жағдайларда
ішкі мотивациямен, ал басқаларында-сыртқымен туындалған. Кейде уәж бәр
уақытта мотивацияның түрлі жүйелерімен туындалады. Адамның жұмысты
орындауында мотивацияның үлкен маңызы бар екендігі көпшілікке мәлім,
сонымен қатар мотивация мен еңбек әрекетінің ақырғы нәтижесі арасындағы
тікелей байланыс жоқ. Кейде өзәне тапсырылған жұмысты сапалы орындауға
бағдар ұстаған адам одан анағұрлым аз мотивацияланған жұмысшыға қарағанда
нашар нәтижелерді көрсетіп жатады. Мотивация мен еңбектің ақырғы нәтижесә
арасында тікелей байланыстын болмауы соңғысына көптеген басқа факторлардың
ыкпал ететіндігімен, атап айтқанда, адамның біліктілігі мен қабілеттері,
орындалатын міндетті ұғыну және тағы басқалардың ықпалымен шартталады.
Мотивация процесінің неғұрлым қарапайым моделі бар болғаны үш элементтен
тұрады:
1. Нақты нәтижелерге ұмтылуды, тілекті білдіретін қажеттіліктер. Адамдар
киім, үй, жеке көлік және т.б. сияқты нәрселерде қажеттілікті сезінеді.
Бірақ ізеттілік сезімі, жеке кәсіби даму мүмкіндігі және т.б. сияқты
көрінбейтін нәрселерге де мұқтаждық танытады.
2. Мақсатты тәлім - өздерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысқан
адамдар өзінің мақсатты тәлім тәсілдерінің бір түрі. Басшы лауазымына
жетуге тырысу әрекеттері - өзін танытудағы қажеттіліктерін қанағаттандыруға
бағытталған мақсатты тәлімнің бір түрі.
3. Қажеттіліктерді қанағаттандыру – қажеттіліктерді қанағаттандыру ұғымы
адамның тілегі орындалған кезде сезінетін жеңілдену мен жайлы жағдайды
жағымды сезінуді білдіреді.
Менеджментте мотивация деңгейлерін есепке алып отыруға да үлкен мән
беріледі. Қанағаттанарлық тәлім деңгейінде қызметкерлер басшылыққа қолайлы
болатын минимумға қол жеткізеді. Мотивация деңгейі жақсы тәліммен
сипатталатын қызметкерлер үшін жұмыс марапат пен қанағаттану әкелетін
ынталы бөлігі болып саналады. Зерттеулер көрсетіп отырғандай, қызметкерлер,
әдетте, бар жігерін салып жұмыс жасамай, күш-қуаттың бір бөлігін үнемдейді,
ал өздерінің жағдайда, бар ынтасын салып жұмыс жасайды. Менеджердің
міндетті жұмысшыларды оларды күш-қуаты мен еңбек қайтарымдылығына
айырбастау мақсатында, жұмыс барысындағы қажеттіліктерін түгелдей
қанағаттандыру мүмкіндігімен қамтамасыз ету болып табылады. Процесс ретінде
сараланатын мотивацияныбірқатар кезекті сатылардың түрінде елестетуге
болады.
Біріншісі - қажеттіліктердің туындауы
Екінші сатысы - қанағаттандыруға, басып тастауға немесе мүлдем
байқамауға болатын қажеттіліліктерді қамтамасыз ету жолдрын іздеу.
Үшінші сатысы - әрекет мақсаттарын (бағыттарын) анықтау. Бұл жерде
нені және қандай құралдармен қажеттілікті қамтамасыз етуге болатыны
аныкталады. Сондай-ақ бұл жерде қажеттілікті жойып, тілеген нәрсеге қол
жеткізу ушін нені алу қажеттігі, қажет нәрсеге қандай дәрежеде қол
жеткізуге болатындығы және нақты алуға болатыт нәрсенің қажеттілікті жоя
алатындығы анықталды.
Төртінші сатысы - әрекетті жүзеге асыру. Адам қажеттілікті жою үшін
қажет нәрсені алу мүмкіндігін ашатын әрекеттерді жузеге асыру үшін күш-
жігерін жұмсайды. Жұмыс барысы мотивацияға ықпал ететіндіктен, бұл сатыда
мақсаттардың нақталуы жүзеге асырылуы мүмкін.
Бесінші сатысы - әрекетті жүзеге асырғаны үшін сыйақы алу. Қажетті
жұмысты орындағаннан кейін, адам қажеттілікті жою үшін қажет нәрсені немесе
өзінің қалағанының орнына айырбастайтын нәрсені алады. Бұл жердеәрекеттерді
орындаудың талап етілген нәтижені қаншлықты қамтамасыз еткендігі
анықталады. Осыған байланысты, мотивациялардың әрекетке ауысуы жүзеге
асырылады.
Алтышы сатысы - қажеттілікті жою. Адам өз әрекеттерін жаңа қажеттілік
туындағанда дейін тоқтатады немесе мүмкіндіктерді іздестіріп, қажеттілікті
жою бойынша әрекеттерді жузеге асыруын жалғастырады (2-сурет).
Сурет 2. Мотивациялық процестің сызбасы
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-289б.
Мотивация процесінің логикасын білу бұл процесті басқаруда шешуші
басымдылықтармен қамтамасыз етпейді. Бұл жердегі айтарлықтай маңызды фактор
уәждерінің айқын еместігі болып саналады. Қандай уәждердің басым екендігін
болжауға ғана болады, бірақ нақты түрінде оларды бөліп көрсету қиынға
соғады.
Мотивациялық процестегінақты адамның нақты жағдайларда қандай уәждері
басты болып саналатынын анықтау өте қиын [5, 12б.].
Мотивациялық процесстің үнемі өзгеріп тұруы өте маңызды фактор болып
табылады. Оның сипаты бастамашы қажеттіліктердің түріне байланысты болады.
Қажеттіліктердің өздері өзара динамикалық әрекеттесуге болады, көбіне олар
бір-біріне қарама-қайшы келіп қалатын кездері де болып тұрады. Бұл
әрекеттесуге қатысушылар уәж әрекеттерінің бағдары мен сипатын өзгерте
отыра, уақыт аралығында өзгере алады. Бұдан адамның мотивациялық құрылымын,
әрекеттерінің жүйесін терең зерттеу барысында адам тәлімінде мүлдем
көптеген өзгерістер мен оның мотивациялайтынықпалға күтпеген елінуі болуы
мүмкін. Тағы бір маңызды фактор ретінде түрлі адамдардың мотивациялық
құрылымдарының айырмашылығы, оларға бірдей уәждердің ықпал етуінің түрлі
дәрежелері, бір уәж әрекеттерінің бақаларға байланыстығын түрлі дәрежелері
саналады.
Біреулерінде нәтижеге жету ұмтылысы өте күшті, басқаларында ол әлсіз
болуы мүмкін. Онда бұл уәж адамдардың тәліміне әртүрлі ықпал етеді.
Мотивация жүйесінде мақтау мен марапаттау және жазалау мен санкцияны
болдырмау мүмкіндігі арасындағы дұрыс арақатынасөа өол жеткізу өте маңызды.
Басшылардың жағымсыз жауабы жұмысшының белсенділігін тежейді, жағымсыз
эмоцияларды тудырып, ширығу жағдайларын тудырады, өз-өзіне сенімділігін
төмендетеді. Жұмысшы әрекетінің нәтижелеріне мұндай жауап адамгершілікке
жатпайтыны бір бөлек, өте тиімсіз болып табылады, себебі қол астындағының
мінез-құлқында күтпеген өзгерістерге әкелуі мүмкін. Жазаланған жұмысшы
бұрынғысынан артық жұмыс жасауға ұмтыла қоймайды, ең көбі ол жазалаудан
қашып құтылуға тырысады. Адамдар жазаның әділдігімен өте сирек жағдайларда
келіседі, осыдан жағымсыз жауап қарсылық көрсетуге әкеліп соғады.
Жасалған жұмысқа берілген жағымды баға (жағымды қолдау) өзін-өзі
бағалауды жоғарлатып, еңбек әрекеттерін мотивациялайды және шығармашылық
белсенділікті арттырады. Мақтау адамның өз-өзіне, өз мүмкіндіктеріне,
қабілетіне сенімін тудырады, әрі жаңа тапсырмаларды табысты орындауға сенім
береді, ал бұл өте жақсы еңбек етуге деген ұмтылысты арттырады.
Жағымды қолдау мақсатты қалыптастырады, оның шеңберіне жұмысшы өзінің
әділ марапаттауды тосыун ақтайтындай тәлім бағдарын таңдауға, сондай
дәрежеде тапсырмаралды орындап, қажетті еңбек сапасын көрсетуге ұмтылады.
Әрине, ол жағымсыз салдары болатын әрекеттерден аулақ болуға тырысады.
Жағымды шаралар жағымсыз шараларға қарағанда тиімдірек ықпал етеді.
Дегенмен, жұмыс барысында жағымсыз шараларды қолданбауға болмайтын
жағдайлар жиі кездесіп тұрады. Бұл жерде қол астындағы оңашада қолданылған
ықпал ету әрекеттері басқа жұмысшылардың алдында қолданылғандарынан
анағұрлым жақсы нәтиже беретіндігін ескерген жөн.
Сөйтіп, жоғарыда айтылғандарға негізделе отырып, келесі тұжырымды
жасауға болады: кәсіпорынның барлық қызметкерлер құрамын негізгі
мотивациялық факторына қарай шартты түрде нақты топтарға бөлуге болады:
1. Топ - іскери мансапқа ұмтылыс.
2. Топ - материалдық ахуал.
3. Топ - әлеуметтік қорғаныс.
Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам
ресурстарын тиімді пайдалану. Біздің ең зор байлығымыз – адамдар деген
сөз тегін айтылмаған [6, 45б.].
Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс
үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін
жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.
Мотивацияны басқару міндеттеріне жататын – амалдар мен құралдар
жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті
(мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар.
Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас
тартады. Мұндайда мінез – құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын
іздестіру қажет.
Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп
жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-
үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы
берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар
қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару
күрделене түсті.
Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап
көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкері Вестерн-электирк
компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп
жылдар бойы жүргізлді. Мұнда сыртқы жағдайлар климат, жұмыс бөлмесі мен
машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс
процестерінің ара шамасын реттеу т.б.жайттар зерттеледі [7, 138б.].
Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды.
Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.
Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды,
мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін
себептер толық ашылмады.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын
толып жатқан зерттеулер бар.
Менеджмент негіздері кітабының авторлары Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыратты.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай
әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге
негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Макклелланд, Ф.Герцберг
және басқалар жатады.
Мотивацияның іс-жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек
пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен
танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негіздеген.
Мотивацияның бұл категориясына Портер-Лоулердің үміттену теориясы (теория
ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілік туындайды. Адамдар қандай
бір физиологилық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда,
қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.
Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады және
де, әдетте, тұрмыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа
жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым – қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.
Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге,
өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге
құштарлық.
Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісі өмір тәжірибесі
арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі
болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.
Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне
бастағанда, онда талаптану күйі сезіледі. Талаптану – бұл бір нәрсенің
жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез – құлықтағы
қажеттілік көрінсе, әрі мақсатқа жету ниеті болып саналады. Осы тұрғыдан
қарастырғандағы мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік
әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде оның қажеттілігі не қанағаттанады,
не қанағаттанбайтын болады. 3-суретте мінез – құлықтың осындай типі
көрсетілген [7, 140б.].
Сурет 3. Қажеттіліктің әрекет ету процесі
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-140б.
Қойылған мақсатқа жеткеннен кейін қанағаттану дәрежесі адамның мінез –
құлқына ықпал етеді. Адамдардың мінез – құлқында қанағаттану сезімін
қайталау, керісінше жеткілікті қанағаттанбау сезіміне бой алдырмау
байқалады. Бұл факт нәтиже заңы ретінде белгілі.
Менеджерлер адамдардың өз мінез – құлқы арқылы қажетін
қанағаттандыруға, сөйтіп ұйым мақсатына жетуге мүмкіндік беретіндей жағдай
туғызуы тиіс. Адамдардың толып жатқан нақтылы қажеттіліктері және де
адамның түсінігі бойынша сол қажеттілікті қанағаттандыратын мақсатын сондай-
ақ осы мақсатқа жететін мінез – құлық типтері болады.
Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың
біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы
мүмкін. Сонымен қоса, ұйымның өзі де жеке бір адамға бейімделген мотивация
теориясы іс-жүзінде асыруды күрделендіре түседі. Жұмыстың өзара
тәуелділігі, жекелеген адамдарда жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің
жеткіліксіздігі, технологияның жетілдіруіне қызмет міндеттерінің жиі
өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.
Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін
сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзін құнды
деп санайтын нәрсесі. Әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықты, берілген
сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.
Мәселен, жүз долларлық банкнот толтырма салынған чемодан көпшілік
өркениетті ұлт адамдары үшін өте құнды сыйлық болып саналады, ол
Филиппиндегі Тасадей тайпасының қарапайым мүшелері үшін ондағы ақшадан гөрі
чемодан ерекше құнды зат болуы мүмкін. Сол секілді біршама дәулетті адамдар
үшін ірі сомадағы ақшадан гөрі бірнеше сағаттық достық қарым – қатынас
әлдеқайда құндырақ.
Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.
Ішкі сыйлықты жұмыстың өзі береді. Мысалы, атқарылатын жұмыстың мазмұнды
және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзін құрметтеу. Жұмыс барысында
пайда болатын достық пен қарым – қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі
сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты
дәл қою [8, 51б.].
Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбек ақы,
қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебенің рәмізі (символы),
мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру,
қызмет автомобилін пайдалану т.б.).
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі
пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық
қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының
мақсаты да, міне осында.
1.2 Ұйым персоналы мотивациясының теориялық негіздері
Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажет анықтау, әсіресе маңыздылық
ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.
А.Маслоу бойынша қажеттілік пирадасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі
бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзін жетілдіретін және өзін-
өзін меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады.
Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын
мойындайды. А.Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі.
1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек. Бұған тамақ, су,
баспана, демалу және жыныстық қатынас қажеттіліктер жатады.
2. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне
қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп –
қатерден қорғану қажеттілігі, болашаққа физиологиялық қажеттіліктің
қанағаттандырылуы мүмкін.
3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық
сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым – қатынас,
құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.
4. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының
жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы
жатады.
5. Өзін - өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке
басының өсіп жетілуін асыру қажеттілігі.
А.Маслоу көзқарасы қажеттілік иерархиясы әдістемен деп аталады. Ол
қажеттілік қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептейді
(4-сурет) [7, 142б.].
Сурет 4. А.Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-142б.
А.Маслоудың жорамалдауынша, төменгі деңгейдегі қажеттілік
қанағаттандырылған жағдайда ғана едәуір жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті
пайда болады да, адамдардың назарында осы жоғары деңгейдегі қажеттілікті
қанағаттандыру ой ниеті туындайды. Әрбір нақты уақыт кезеңіне орай адамдар
өзіне аса маңызды немесе күшті қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылады.
Өзін-өзі көрсету қажеттілігі ешқашанда толық қанағаттан-дырылмайды,
өйткені адамның жеке басының ой-өрісі дамуына орай оның потенциалдық
мүмкіндігі ұлғая түседі. Сол себептен де мотивация процесінде адамның
қажетсінуінде шек болмайды.
А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор
үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты
қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді [9, 326].
Бүкіл ұйымның ойлаған мақсатына жету үшін басшылар адамдардың ең
қажетті нәрселерін мүмкіндігінше толық қанағаттандыруға тырысу қажет.
Басшы өзінің қарамағындағыларды мұқият бақылауы, сөйтіп, қандай
қажеттілік олардың белсенділігін арттыратындығын білуі тиіс. Қажеттілік
уақыт өткен сайын өзгеріп отыратындықтан, адамдарға бір рет қолайлы жағдай
жасағаннан кейін, ол үнемі жұмысқа тиімді әсер етеді деп есептеуге
болмайды. Мәселен, бұрын экономикалық тәсіл басым болса, енді мотивацияға
әлеуметтік – экономикалық тәсіл басым бола бастады.
Кестеде кейбір әдістер келірілген, сол арқылы басшылар еңбек процесі
барысында адамдардың жоғары деңгейдегі қажетін қанағаттандыра алады.
Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері
Әлеуметтік қажеттілік:
1. Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр.
2. Жұмыс орнында тату бірлік орнат.
3. Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр.
4. Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін
болса, онда оны ыдыратуға тырыспа.
5. Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса
Құрметтеу қажеттілігі:
1. Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр.
2. Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды
қамтамасыз ет.
3. Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле.
4. Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға
қатыстыр.
5. Қол астындағыларға қосымша құқықтар мен өкілдіктер бер.
6. Қызметін жоғарылатуға тырыс.
7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды
қамтамасыз ет.
Өзін-өзі көрсету қажеттілігі:
1. Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуын
және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса.
2. Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, оның толық
орындалуын талап ет.
3. Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле.
А.Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі
пікірлер айтылды. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі
бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлердің айрықша
маңызы бар екендігі сөзсіз.
Маккелландтың қажеттілік теориясы. Маккелланд тәсілі мотивтер құрылымын
және оның мінез – құлыққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол
адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және
қатыстылық.
Билік қажеттілік басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке
құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан
тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі
басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда
осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі
бірдей мансапқорлар емес.
Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетістігін жариялаумен
шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындауымен қанағаттандырылады.
Мадақтауға өте құмар адамдар кері байланысты ерекше ұнатады, өзіне тәуекел
шешім қабылдайды, алдына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрі, өз
жұмысына ерекше көңіл бөледі, әрі өзін-өзі ұдайы жетілдіріп отыруға
тырысады. Мұндай адамдар қалайда табысқа жетуге тырысады, алайда, бір
ғажабы, олар ақшаны өзінің бірден бір жетістігі деп санайды. Бұлар
таныстарымен жиі араласуда, достық қарым – қатынас орнатуды, біреулерге
жәрдем беруді жақтайды. Басшылар мұндай адамдардың қажетін
қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі
әңгіме өткізіп тұруы тиіс.
Ф.Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық
психолог, әрі маман Герцберг өзі әріптестерімен бірге қажеттіліктерге
негізделген мотивация моделін жасады.
Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруін сұрады: Сіз
өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін қандай жағдайда өзіңізді
ерекше жақсы сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба? және Сіз өзіңіздің
қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді өте нашар
сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?
Алынған деректерді, ол екі категорияға бөліп, мұны 1-кестедегідей
гигиеналық факторлар, және мотивациялар деп атады [10, 287б.].
Кесте 1
Герцбергтің екі факторлы теориясы
Гигиеналық факторлар Мотивациялар
Фирма мен әкімшіліктің саясаты Жетістік
Жұмыс жағдайы Қызметте жоғарылау
Еңбек ақы Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі
Басшылармен, әріптестермен қарым – мақұлдау
қатынас орнату Ерекше жоғары жауапкершілік
Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі Творчестволық, іскерлік өсу
мүмкіндігі
Деректер негізі: [11, 287б.].
Осындай байқаулардан мындай ой туды: егер олардың іс-әрекеттері
жеткіліксіз болса, онда жұмыскерлердің еңбекке құлшынысын бәсеңдетеін
факторлардың болғаны, алайда егер олардың іс - әрекеттері белгілі бір
мақсатқа бағытталса, онда еңбекке құлшынысын тудыруы мүмкін. Егер, мәселен,
жұмыс орны қоқырсып жатса, қараңғы, тартымсыз болса, әрине, мұның өзі еңбек
етуге қолайсыз әсер етуі сөзсіз. Егер жұмыс орны таза әрі жарық болса, тек
осының өзі ғана құлшына еңбек етуге едәуір ықпал етеді. Ф.Герцберг бұл
факторларды гигиеналыққа жатқызды. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс
жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты (2, 3- кестелер).
Осы аталғандардан өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын жұмыстың
сипаты мен мәнінен байланысты мотивтер де болады [11, 146б.].
Кесте 2
Жұмыскерлердің өз жұмысына тартымдылығына сипаттама
Еңбек өнімділігін арттыру Қарқынды жұмыс Жұмысты Екі жағдайдың
факторлары істеуге мәжбүр неғұрлым да болуы
ету тартымды ету
Қызметінің жоғарылауына жақсы48 22 19
мүмкіндіктің болуы
Еңбек ақысының жақсы болуы 45 27 22
Еңбек нәтижесіне қарсы ақы 43 31 16
төлеу
Жақсы орындалған жұмыс-ты 41 34 17
мойындау және мақұлдау
Өз қабілетін дамытуға мәжбүр 40 27 20
ететін жұмыс 38 30 15
Күрделі, әрі қиын жұмыс 37 33 17
Өз бетінше ойлауға мүмкіндік
беретін жұмыс 36 28 14
Жоғары дәрежелі жауапкершілік36 35 18
Тартымды жұмыс 35 31 20
Творчестволық тұрғыда
қарау-ды қажет ететін жұмыс
Деректер негізі: [11, 146б.].
Ф.Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да,
оған сын ескертпелер айтылды. Демек, мотивацияны ықтимал процесс ретінде
қабылдау қажет. Нақты бір адамды нақты жағдайда салыстырып дәлелдеу, оған
басқа бір уақыт жағдайында немесе сол ұқсас жағдайдағы басқа адамға сәйкес
келмеуі мүмкін. Зерттеу жұмыстарынан байқалғаны, мотивация механизмін
түсіндіру үшін, көптеген мінез-құлық аспектілерін және қоршаған орта
параметрлерін қарастыру қажет. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс
жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.
Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр
түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-
құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын талдайды. Қажеттіліктің
болатындығын теріске шығармай іс-жүргізу теориясы адамның мінез – құлқын
тек сол ғана айқындап қоймайды деп есептейді. Осы теория бойынша жеке
бастың мінез – құлқы, оның нақты жағдайға және таңдап алған мінез – құлық
типінің мүмкін болатын себеп салдарына байланысты қабылдау және үміттену
қызметі де болып саналады.
Кесте 3
Жұмыскерлердің өз жұмысына тартымдылығына сипаттама
Жұмысты едәуір тартымды Жұмысты едәуір Қарқынды Екі жағдайдың
етуге ықпал ететін тартымды етеді жұмыс істеугеда болуы
факторлар ықпал етеді
Онша қиналмай және 61 15 13
ренішсіз жұмыс істеу
Ыңғайлы араласу 56 12 12
Жұмыс орнында ешқандай шу56 12 12
және лас – қоқыстар жоқ
Өзі ұнататын адамдармен 54 17 13
жұмыс істеу
Тікелей басшысымен жақсы
– қарым – қатынаста болу 52 19 12
Фирмада болып жатқан 49 21 16
жайттар туралы хабардар
болу
Жұмыстың икемді типі 49 20 12
Икемді жұмыс уақыты 49 18 15
Едәуір қосымша жеңілдік 45 27 18
Жұмыс көлемінің әділ 45 24 18
бөлінуі
Деректер негізі: [11, 146б.].
Мотивацияның іс-жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы,
әділеттілік теориясы және Портер – Лоулер моделі.
Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді
қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден-бір себебі –
мотивациясы болып саналады. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін
қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.
Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдылығын бағалауы.
Көпшілік адамдар, мәселен, жоғары оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа
орналасатындығына және де, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі
жоғарылайтындығына үміттенеді.
Мотивация үміттену факторының: еңбек шығыны – нәтижелері, үміттену
– нәтижелер – көтермелеу және валенттілік (көтермелеу және впаленттілік
(көтермелеуге қанағаттану) қызметі болып саналады.
Еңбек шығыны тарапынан үміттену – нәтижелер бұл жұмсалған күш-жігер
мен алынған нәтиже арасындағы қатынас. Егер адамдар жұмсалған күш-жігер мен
қол жеткен нәтижелер арасында тікелей байланыстың жоқтығын сезінсе, онда
үміттену теориясы бойынша мотивация әлсірейтін болады. Мұндай өзара
байланыстың жоқтығы жұмыскерлердің өзін-өзі дұрыс бағаламауынан, олардың
даярлығын нашарлауығынан немесе дұрыс баулымаудан немесе жұмыскерлердің
өзіне бекітілген міндетті орындауына жеткілікті құқық берілмеуінен болуы
мүмкін.
Нәтижелер тарапынан үміттену – көтермелеу- қол жеткен нәтижелерге
жауап ретінде нақты көтермелеуді немесе мадақтауды үміттенуі.
Үміттену тарапынан үміттену – көтермелеу – қол жеткен нәтижелерге
жауап ретінде нақты көтермелеуді немесе мадақтауды үміттенуі.
Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшінші фактор – бұл
валенттілік немесе мадақтаудың не көтермелеудің құндылығы. Валенттілік –
белгілі бір көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану
немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әр түрлі адамдарда қажетсіну мен мадақтауды
қабылдауы түрліше болатындықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты
көтермелеу, кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер
валенттілік төмен, яғни адам үшін көтермелеу құны шамалы болса, онда
үміттену теориясы бойынша мұндай жағдайда еңбек әрекетінің мотивациясы
әлсірейтін болады (5-сурет).
Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәні шамалы болса, онда
мотивация әлсіз, еңбек нәтижесі төмен болады.
Сурет 5. Врум бойынша мотивация моделі
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-142б.
Жұмыс күшінің мотивациясын күшейтуде үміттену теориясының практикалық
маңызы бар. Әр түрлі адамдардың қажетсінуі түрліше болатындықтан, олар
көтермелеуді түрліше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуін
салыстыруы тиіс.
Әділеттілік теориясы. Әділеттілік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған
күш-жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап, осы тектес жұмысты
басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеуді
әділетсіз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленіс пайда болады. Тұтастай
алғанда, егер адам өз еңбегі дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-
жігер жұмсауын кемітеді. Егер ол өз еңбегін асыра бағалауы деп санаса, онда
ол, керісінше күш-жігерін жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тіпті
арттыра түседі.
Портер – Лоулер моделі. Мұнда мотивация жұмыскерлердің қажетсінуінің,
үміттенуінің және әділетті көтермелеуінің басты қызметі болатындығына
негізделген. Жұмыскерлер еңбегінің нәтижелілігі олардың күш-жігер
жұмсауына, жеке басының өзіндік ерекшеліктері мен мүмкіндіктеріне, сондай-
ақ өз ролін бағалауына байланысты. Жұмсалатын күш-жігер көлемі
жұмыскерлердің көтермелеуді қаншалықты бағалайтындығына және өзіне деген
мадақтауға сенімділігіне байланысты. Портер – Лоулер моделі бойынша, еңбек
нәижелігі қанағаттану сенімін туғызады.
1.3 Ұйым персоналы мотивациясын басқару әдістері
Экономикалық мотивтер арқылы адамдар ұйым талаптарын орындау арқылы
белгілі бір материалдық табыс алып өзінің әл - әуқатын жоғарылатады. Олар
тікелей (ақшалай табыс) немесе жанама (қосымша бос уақыт, ол арқылы басқа
жерде табыс ала алады).
Еңбек қызметімен байланысты ақшалай табыстың негізгі нысандары болып
жалақы, кәсіпкерлік пайда, төлемдер және жеңілдіктер табылады.
Жалақы жөніндегі саясат кәсіпорында басқарудың құрамдас бөлігі
болып табылады және оның қызметінің тиімділігі оған ықпал етеді. Себебі,
жалақы жұмыс күшін тиімді пайдаланудағы ынталандырудың маңыздысының бірі.
Міне, сондықтан да, мұны естен шығаруға болмайды.
Жалақы – бұл жұмысшыға оның еңбегі үшін сапасына, санын және
шығарылған қажетті өнім көлеміне сәйкес берілетін төлем [12, 109б.].
ҚР Еңбек туралы Заңында жалақы – бұл еңбек үшін оның күрделілігіне,
саны мен сапасына сәйкес төленетін сыйақы (табыс) деп айтылған [13, 3б.].
Қоғамдағы жалақы белгілі бір функцияларды орындайды:
• Қайта өндіру қызметі жұмысшыларды және олардың отбасы мүшелерін өмірге
қажетті игіліктермен қамтамасыз етуде сипатталады;
• Ынталандырушы қызметі жұмысшы жалақысының оның еңбек үлесіне және
кәсіпорын қызметінің нәтижесіне тәуелділігін орнатуға байланысты
болады;
• Ресурстарды алмастырушылық қызметі: бұл қызметтің мәні – кеңістікте
(аймақтар, салалар, кәсіпорындар бойынша) еңбек ресурстарын
орналастыруды оңтайлантыруында.
• Халықтың төлемге қабілеттілік сұранысын қалыптастыру: бұл қызметтің
тағайындалуы төлем қабілеттілік сұранысының тұтыну нарығының ұсынысына
байланысын құрайды. Төлем қабілеттілік сұранысы сатып алушының ақша
қаражаттарымен қамтамасыз етілген қажеттіліктер көрінісінің нысаны
ретінде екі негізгі факторлары – қоғамның табысы мен қажеттіліктері
ықпалынан қалыптасады. Сондықтан, жалақы арқылы сұраныс пен ұсыныс
арасындағы қажетті пропорцияны орнатады
(12, 110б.(.
Жалақы қызметтерін жүзеге асыру үшін келесі қағидаларды ескере кету
қажет:
1) Мемлекет ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ...
1 ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДері ... ... ...
1.1 Мотивацияның мәні мен мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.2 Мотивация
теориялары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ...
1.3 Персонал мотивациясын басқару
әдістері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .
2 ӘЛЕУМЕТТІК-МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ
ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙЫ (Нұр мейрамханасы мысалында) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 Нұр мейрамханасының жалпы сипаттамасы және қызметін ұйымдастыру
ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ..
2.2 Нұр мейрамханасының экономикалық қызметінің
сараптамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ...
2.3 Нұр мейрамханасы персоналының мотивациясын талдау ... ... ... .
3 ӘЛЕУМЕТТІК-МӘДЕНИ СЕРВИС КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫН
ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ ... ... ... ... ... .
3.1 Еңбек мотивациясының мәселелерін шешу
жолдары ... ... ... ... ... ... ... .
3.2 Кәсіпорындағы ұйым персоналы мотивациясын жетілдіру бойынша
іс-шаралар
кешені ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ..
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
5
5
14
21
29
29
40
44
51
51
57
67
КІРІСПЕ
Қазіргі таңда бүкіл әлемде қоғамның негізгі өндіргіш күшіне - еңбек
адамына деген көзқарас өзгеруде. Экономикалық даму процесіндегі адамның
ролі үздіксіз артуда, ол негізгі қозғаушы күш және прогрестің негізгі
әрекет етуші тұлғасы болып табылады. Сондықтан, адам ресурстарын тиімді
басқарудың бірден-бір жолы, оның мотивациясын түсінуде және оны басқаруда
жатыр. Адамды іс-әрекетке қандай себеп итермелейді, оның әрекетінің
негізінде қандай мотивтер жатқанын білу арқылы оларды басқарудың тиімді
әдістерінің жүйесін құруға болады.
Қазақстанда рыноктық экономика талабына сай өзгерістердің болып
жатқанына 20 жылға жуық уақыт болды. Мұндай өзгерістер қоғамның саяси,
экономикалық және әлеуметтік құрылымдарына ғана әсерін тигізіп қоймай,
сонымен бірге міндетті түрде адамдардың санасына да ықпалын тигізеді.
Осыдан Қазақстаның нарықтық экономикаға өтуіне байланысты адам мотивтері
мен құндылықтарында елеулі өзгерістер болуда. Осы жағдайда адам ресурстарын
басқару, олардың сапалық сипаттамаларын арттыру ерекше маңызға ие болуда.
Басқарудағы мотивацияның ролі тек басқару ғылымының зерттеу объектісі
емес, бұл мәселені психология, әлеуметтану ғылымдары зерттейді. Қазіргі
кезде көптеген ғылыми әдебиеттерде мотивация мәселесіне қатысты зерттеулер
көрсетілген. Бұл дипломдық жұмыс тақырыбының өзектілігін білдіреді.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – ұйым персоналының мотивациясын басқарудың
және оның ролін кәсіпорын қызметінің тиімділігіне ықпалын тигізуін
қарастыру және зерттеу.
Дипломдық жұмыстың міндеттері:
- ұйым персоналы мотивациясын басқарудың мазмұнын ашу;
- ұйым персоналы мотивациясын басқарудың теорияларындағы бағыттарды
қарастыру;
- ұйым персоналы мотивациясын басқарудың әдістерін сипаттау;
- Қазақстан кәсіпорындар мотивациясын бақарудың қазіргі жағдайларына
сипаттама беру;
- кәсіпорын тиімділігін арттыруда мотивацияның рөлін Нұр
мейрамханасы мысалында талдау;
- Қазақстан кәсіпорындарындағы еңбек мотивациясының болашақтағы
жағдайы мен мәселелерін қарастыру.
Дипломдық зерттеудің объектісі – Қазақстан кәсіпорындарындағы еңбек
мотивациясының жағдайы мен оны басқару мәселелері.
Зерттеудің пәні – Нұр мейрамханасындағы еңбек мотивациясын басқару.
Дипломдық жұмыстың негізіне отандық және шетелдік ғалымдардың
еңбектері алынды, олар: Э.А.Уткин, Р.Р.Весник, Е.Е.Глухов, В.Бовыкин,
К.Б.Бердалиев, К.Ғ.Ахметов, Е.Н. Сағындықов, Ү.С.Байжомартов, Б.А.Жүнісов,
Т.С.Сатқалиева.
Дипломдық жұмыс құрылымы кіріспеден, үш тараудан, қорытынды мен
қолданылған әдебиеттер тізімінен тұрады. Бірінші бөлімде ұйым персоналының
мотивациясын басқарудың теориялық негіздері, оның ішінде ұйым персоналы
мотивациясының мәні, ұйым персоналы мотивациясының теориялық негіздері,
ұйым персоналы мотивациясын басқару әдістері қарастырылады. Екінші бөлімде
Қазақстан кәсіпорындарындағы ұйым персоналы мотивациясын басқарудың қазіргі
жағдайы көрсетілген: Нұр мейрамханасының экономикалық жағдайының
сипаттамасы, Нұр мейрамханасында ұйым персоналы мотивациясын басқару
көрсеткіштерін талдау. Үшінші бөлімде ҚР кәсіпорындарындағы ұйым персоналы
мотивациясын жетілдіру жолдары ұсынылады, оның ішінде Қазақстан
кәсіпорындарындағы еңбек мотивациясының мәселелері, кәсіпорындағы ұйым
персоналы мотивациясын жетілдіру жолдары. Дипломдық жұмыста мотивацияның
теориялық негіздері анықталғаны мен қатар, кәсіпорынның тиімді қызметіндегі
мотивацияның маңыздылығы анықталған.
1 ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫНЫҢ МОТИВАЦИЯСЫН БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДері
1.1 Ұйым персоналы мотивациясының мәні
Адамдардың өмір сүру деңгейінің көтерілуіне ықпал ететін мотивациялық
механизм жасалмай, бірде бір әлеуметтік-нарықтық механизм табысты қызмет
ете алмайды. Қолданыстағы мотивациялық механизмді сипаттаудың қажеті жоқ.
Себебі бүгінгі таңда ондай механизм әлі жасалмаған.
Осы жерде келесі сұрақ туындайды: халықтың әл-ауқатын жақсарту міндеті
сірә қойылған ба? Өмір сүру деңгейінің көтерілуін қандай мотивациялық
механизмнің көмегімен жүзеге асыруға болады? Бұл жерде жүзеге асыру
механизмінің болмауы салдарынан бағдарламалық мақсаттың жоқ екендігін тағы
да айта кету керек. Нарық жағдайында өмір сүру деңгейі біздегідей
төмендемей, тапжылмастан көтеріле беруі үшін қандай факторларды іске қосу
қажет? Ең алдымен, қойылған мақсатқа басқару жүйелері мен әдістерін
жетілдіру, өнім мен қызметкөлемін өсіру, бәсекелестік күрестікүшейту,
жұмыспен қамтамасыз ету деңгейін жоғарлату сияқты факторлардың көмегімен
қол жеткізуге болады.
Сонымен қатар, жұмыс жасайтын кәсіпорындар өздерінің мотивациялық
модельдеріне ие, оларды тәжірибе жүзінде қолдану олардың нарықтағы
орындарын сақтап қалуға, тіпті өндіріс көлемін ұлғайтуға мүмкіндік береді.
Осы жерде мотивациялық модельдер мен оларды жіктеу жөнінде айтып кету
қажет. Аталғандар біздің кәсіпкерлерге таныс па екен? Таныс деп ойлаймын,
дәлірек айтсақ, таныс деп үміттенем. Бұл шыбық пен тоқаш, бастапқы және
кейінгі қажеттіліктер, тосу, әлеуметтік әділдік және т.б. модельдері.
Осы модельдер біздің кәсіпорындарда қолдана ма екен, әрине, нағыз орыс
моделі болып табылатын шыбық пен тоқаш моделінен басқалары? Өкінішке
орай, қолданылмайды.
Адамдарға еңбек әрекеті барысында күн сайын қандай қатаң нұсқаулар мен
бұйрықтарберіліп отырғанына қарамастан, ең бастысы – олардың
қажеттіліктерінің қанағаттандырылуы берілмесе, экономика дамуының
тұрақталуы мен толықтырылу қимылдарын елестетумүмкін емес. Бұрын жұмыс
жасадық қой деп, менімен келіспеушілер де болатын шығар. Иә, әрине, жұмыс
жасадық, бірақ еріксіз жұмыс жасаған адам әлеуметтік әділдік сезімін
сезінбей, әрқашан өзін құл ретінде сезінеді. Сондықтан бұл мәселе барлық
мотивациялық модельдерде орталық орынды алады [1, 25б.].
Бүгінде қандай да компанияның маңызды қоры болып оның қызметкерлері
саналатындығы ешкімде күмән тудырмайды. Дегенмен, басшылар осы қорды
басқарудың қаншалықты қиындығын бәрі бірдей түсіне бермейді. Әрбір
компанияның табысы қызметкерлерінің еңбегі қаншалықты тиімді болғандығына
байланысты болады. Менеджерлердің мақсаты қызметкерлердіңмүмкіндіктерін
барынша тиімді пайдалану болып табылады. Басшылардың жасаған шешімдерін
қаншалықты күшті болғанына қарамастан, олардың әсері компания
қызметкерлерімен іске сәтті қосылған кезінде ғана, байқалуы мүскін. Ал бұл
тек өз еңбегінің нәтижесінде мүдделіболған жағдайда ғана бола алады. Осы
жерде біз басқарудың маңызды аспекті болып табылатын мотивацияға кезігеміз.
Мотивацияның кәсіпорынды тиімді басқаруда атқаратын рөлін ұғыну үшін,
Қандай қызметкер компанияның неғұрлым кұп қызығушылығын тудыратыны
жөніндегі сұраққа жауап беріп көрейік. Жауаптар әртүрлі болуы мүмкін, бірақ
бұл орында алдына қойылған мақсаттарды орындай алатын және орындайға
мүдделі адам болатындығымен келіспейтіндер кем де кем болар. Тәжірибе
көрсетіп отырғандай, қызметкерлердің дағдылары оның осы нәтижеде мүдделі
болмайынша, ең алдымен, қызметкерлердің алдына қойылған міндеттерді
орындауға қаншалықты қабілетті екендігін және оларды орындауға қаншалықты
мотивацияланғандығын ұғынып алу қажет. Персоналды тиімді басқару
мәселелеріншешу жұмысшылар дағдыларын жетілдіруге және қызметкерлерді
нәтижелі жұмысқа ынталандырудың ең жақсы тәсілдерін табуға әкеліп тірейді.
Осы факторларды ескере отарып, компанияның потенциал қызметкерлерінің
келесі бөлінісін көрсетуге болады:
1. Білікті және мотивацияланған.
2. Мотивацияланған, бірақ білікті жеткіліксіз.
3. Білікті, бірақ мотивациялануы жеткіліксіз.
4. Біліктілігі де, мотивациялануы да жеткіліксіз.
Үміткерлер топтарының әрқайсысының жұмысқа және мекеме жұмысшыларына
деген көзқарасын анықтап, қызметкерлер құрамын жинақтау мен бар кадрлар
орнықтыру барысында басымдылықтарды дұрыс белгіліеп алу қажет. Әрине, әрбір
менеджердің білікті, әрі мотивацияланған қызметкерлермен жұмыс жасағысы
келетіндігі анық, бірақ, көбіне, компанияда жұмыс жасағысы келетін
үміткерлердің ішінде ондай мамандардың саны жеткіліксіз болады. Сол кезде
аталған факторлардың қайсысын – мотивацияны ма, әлде қызметкерлердің жете
білушілігін – таңдаған жөн деген сұрау пайда болады [2, 15б.].
Әрбір ұйым осы мәселеге деген өз көзқарасын анықтап алып,
қызметкерлерді оқыту мен оларды ынталандырудың жеке бағдарламаларын жасап
алуы қажет. Аталған факторлардың біреуін ғана таңдап, екіншісін елеусіз
қалдыруға болмайды. Әрбір қызметкерлерге, ең алдымен, өзінің факторлардың
әрқайсысындақаншалықты мұқтаж екендігін анықтап алу маңызды болып табылады.
Тіпті ең мықты маман өз дағдыларының үнемі жетілдірілуі мен жаңа білім мен
біліктерді үйреніп отыруға мұқтаж. Ал тіпті ең көп мотивацияланған адам өз
қажеттіліктерінің үнемі қанағаттандырылып отыруына мұқтаж. Заманауи
ұйымдардағы әрбір қызметкер үнемі оқуға тиіс және әрбір қызметкер талапқа
сай мотивацияланып отыруы қажет.
Кейде кадрлық жұмысшылар қызметкерлер құрамын жинау барысында
негізінен адамның кәсіби қабілеттерін басшылыққа алады. Дегенмен, әрбір
қызметкер үшін оның қызметінің қозғалтушы уәжіне болып табылатын белгіліеп
алу қажет. Адамның қажеттіліктерін біле тұра, оның әрекеттерінен түсетін
пайданың барынша мол болуы үшін, оны ынталандыруды қалай жүзеге асыру
қажеттігін аныұтауға болады. Еңбекақы көлемін негізгі ынталандыру факторы
деп санайтын көзқарас көп таралған. Мұнда басқа факторларға көп мән
берілмейді және білікті қызметкерлерді тарату оларға жоғары еңбекақысын
ұсыну арқылы жүзеге асрылады. Мұндай әдістеме өте қарапайым болып саналады
[3, 25б.].
Мотивациялық үрдістердің саны көптеп саналады, олардан мотивация
ұғымының өзі қалыптасады, әрі олар әрбір адамға қандай да бір дәрежеде тән
болады. Өкінішке орай, мотивацияның нақты және көпшілікке танымал болған
анықтамасы жоқ. Түрлі авторлар мотивацияның анықтамасын өз көзқарастары
тарапынан береді. Мысалы, Г.Г.Зайцевта мынадай анықтама кездеседі:
Мотивация – бұл жеке тұлғаларды, ұжымдарды, топтарды белсенді әрекет
жасауға белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру ұмтылысымен байланыстыра
отырып ынталандыру.
Б.Ю.Сербинскийдің пікірінше: Мотивация – адамдарды әрекет етуге
ынталандыру. Дегенмен, мотивацияның барлық анықтамалары қалай болғанда,
бір жерінде ұқсас: мотивация деп тірі жандардың тәлімін анықтайтын белсенді
қозғалтқыш күштер саналады. Бір жағынан – сырттан күштелген ынталандыру,
басқа жағынан - өзін-өзі ынталандыру. Адам тәлімі әркезде
мотивацияланатындығын айтып кету қажет. Қызметкерлерді мотивациялау олардың
маңызды мүдделерін, бір нәрсеге деген қажеттіліктерін қозғайды.
Мотивациядағы бұзылыстардың қызметкерлер арасындағы жеке қақтығыстардан
бастау алатын бірнеше себептері болады. Ондаған, тіпті жүздеген адамдарда
еңбекке беріргендік пен үнемі жаналық енгізуге құштарлықты ынталандыруда
айтарлықтай нәтижелерге қол жеткізген үлгілі компаниялар қызметкерлердіғ
көпшілігінің өзінжеңімпаз етіп санауға мүмкіндік беретін жүйелерді
жасамауға еш себеп жоқтығын көрсетеды.
Біздің ойымызша, мотивация ұғымын Э.А.Уткиннің келесі анықтамасы
неғұрлім кенірек ашады: Мотивация-нақты жағдайда адам әрекеттрінің бағыты
мен белсенділік дәрежесін анықтайтын тұлғаның қалпы. Бұл анықтамада уәж
екі құрама элементтермен сипатталады (1-сурет).
Cурет 1. Мотивацияның құрама элементтері
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-287б.
Уәж әркезде нақты жағдаймен байланысты болады. Зерттеулер көрсетіп
отырғандай, адам әрекеті (немесе белсенділігі) мен оның жұмысының
нәтижелерінің қатынысықисық сызқпен сиппаталады. Бастапқыда белсенділіктің
артуына қарай, нәтижелер жоғарылайды, кейін белсенділіктің белгілі бір
деңгейінде бір қалыпта қалады. Бұл сатыны Э.А.Уткин ең жақсы нәтижелерге
қол жеткізілетіндей кезде, жұмыс нәтижелері нашарлай бастайды. Бұдан
менеджер қол астындағылардың барынша белсенділігңне емес, олардың
белсенділігңн қолайлы деңгейге дейін өсіруге қол жеткізуі тиіс екендігі
анықталады.
Белсенділік қажетті мотивацияны қамтамасыз етпейтіндігін ескерген де
жөн. Адам ынтамен жұмыс жасап, белсенділік танытуы мүмкін, бірақ егер ол өз
әрекеттерін бұрыс бағытта жүргізсе, жақсы нәтижелердің болмау мүмкін.
Мұндай жағдай қол астындағылар жұмыстың ақырғы мақсатын болжай
алмайтындықтан болады. Оның себебі хабарсыздықтан, бақылаудың
жеткіліксіздігінен, қызметіне жүргізілген басшылықтың
қанағаттанарлықсыздығынан болуы мүмкін. Еңбектің бұрыс бағдарлануынан
адамның жеке қажеттіліктері мен ұжым мақсаттары арасында қақтығыстың
туындау мүмкіндігі болады.
Уәж бәр нәрсені жасауға себеп, шынайы қажеттілік, қандай да бір
әрекетті жасуға ынталандыру ретінде бола алды. Мотивацияны жасау және бір
қалыпта ұстап тұру күрделі іс болып табылады, себебі қолданыстағы уәждер
қызметкерлердің ерекшеліктеріне, қойылған мақсаттарға және уақытқа қарай
өзгеріп отырады. Дегенмен мотивацияны қалыптастыру мен сақтаудың жалпы
ұстанымдары болады, менеджер. Мүмкіндігінше, қызметкерлердің мотивациясын
еңбек тартымдылығында, оның шығармашылық сипатында іздеуі қажет [ 4, 45б.].
Адам тәлімі, әдетте, бір ғана уәжбен емес, олардың сомасымен
анықталады, оның аясында олар адмға ықпал ету деңгейі бойынша бір-бірімен
нақты қатынаста болады. Бұдан жеке тұлғаның мотивациялық құрылымы оның
өмірге нақты әрекеттерді іске сһасыруының негізі болып табылады, мұндағы
мотивация құрылымы белгілі тұрақтылықпен сипатталады, бірақ сонымен бірге
өзгеріп отыруға, адамның тәрбиесіне, біліміне және басқа да факторларына
қарай саналы түрде де өзгеруге бейім болады.
Мотивациялау - бұл адамға оның бойында белгілі бір уәжді қоздыру
арқылы оны нақты әрекеттерге ынталандыру максатында ықпал ету процесі.
Ішкі және сыртқы уәждердің өзара қатынасы жөніндегі мәселе де
қызығушылық тудырады. Адам әрекеттері адам мен мақсаттың өзара жабық
әрекеттесуінде пайда болатын уәждердің ықпалында болады, бірақ адам мен
мақсаттың өзара ашық әрекеттесуінде пайда болатын уәждердің ықпалында болыу
да мүмкін (сыртқы орта адамды мәселені шешуге ынталандыратын уәждерді іске
қосады). Бірінші жағдайда уәж ішкі деп аталады, себебі уәждерді мәселемен
беттескен адам тікелей тудырады. Мұндай мотивацияның мысалы ретінде нақты
жетістікке, жұмысты аяқтауға, білімге ұмтылыс және т.б. болыу мүмкін. Басқа
жағдайларда мәселені шешумен байланысты әрекет уәждері сырттан шығарылады.
Мұндай уәжді сыртқы деп атауға болады. Бұл жерде мұндай сапада
мотивациялау процесі ретінде төлем, жарлық, тәлім ережелері және басқалар
бола алады.
Өмірде сыртқы және ішкі мотивациялар арсында айқын
айырмашылықтардың жоқ екендігін ескеру қажет. Кейбір уәждер кей жағдайларда
ішкі мотивациямен, ал басқаларында-сыртқымен туындалған. Кейде уәж бәр
уақытта мотивацияның түрлі жүйелерімен туындалады. Адамның жұмысты
орындауында мотивацияның үлкен маңызы бар екендігі көпшілікке мәлім,
сонымен қатар мотивация мен еңбек әрекетінің ақырғы нәтижесі арасындағы
тікелей байланыс жоқ. Кейде өзәне тапсырылған жұмысты сапалы орындауға
бағдар ұстаған адам одан анағұрлым аз мотивацияланған жұмысшыға қарағанда
нашар нәтижелерді көрсетіп жатады. Мотивация мен еңбектің ақырғы нәтижесә
арасында тікелей байланыстын болмауы соңғысына көптеген басқа факторлардың
ыкпал ететіндігімен, атап айтқанда, адамның біліктілігі мен қабілеттері,
орындалатын міндетті ұғыну және тағы басқалардың ықпалымен шартталады.
Мотивация процесінің неғұрлым қарапайым моделі бар болғаны үш элементтен
тұрады:
1. Нақты нәтижелерге ұмтылуды, тілекті білдіретін қажеттіліктер. Адамдар
киім, үй, жеке көлік және т.б. сияқты нәрселерде қажеттілікті сезінеді.
Бірақ ізеттілік сезімі, жеке кәсіби даму мүмкіндігі және т.б. сияқты
көрінбейтін нәрселерге де мұқтаждық танытады.
2. Мақсатты тәлім - өздерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысқан
адамдар өзінің мақсатты тәлім тәсілдерінің бір түрі. Басшы лауазымына
жетуге тырысу әрекеттері - өзін танытудағы қажеттіліктерін қанағаттандыруға
бағытталған мақсатты тәлімнің бір түрі.
3. Қажеттіліктерді қанағаттандыру – қажеттіліктерді қанағаттандыру ұғымы
адамның тілегі орындалған кезде сезінетін жеңілдену мен жайлы жағдайды
жағымды сезінуді білдіреді.
Менеджментте мотивация деңгейлерін есепке алып отыруға да үлкен мән
беріледі. Қанағаттанарлық тәлім деңгейінде қызметкерлер басшылыққа қолайлы
болатын минимумға қол жеткізеді. Мотивация деңгейі жақсы тәліммен
сипатталатын қызметкерлер үшін жұмыс марапат пен қанағаттану әкелетін
ынталы бөлігі болып саналады. Зерттеулер көрсетіп отырғандай, қызметкерлер,
әдетте, бар жігерін салып жұмыс жасамай, күш-қуаттың бір бөлігін үнемдейді,
ал өздерінің жағдайда, бар ынтасын салып жұмыс жасайды. Менеджердің
міндетті жұмысшыларды оларды күш-қуаты мен еңбек қайтарымдылығына
айырбастау мақсатында, жұмыс барысындағы қажеттіліктерін түгелдей
қанағаттандыру мүмкіндігімен қамтамасыз ету болып табылады. Процесс ретінде
сараланатын мотивацияныбірқатар кезекті сатылардың түрінде елестетуге
болады.
Біріншісі - қажеттіліктердің туындауы
Екінші сатысы - қанағаттандыруға, басып тастауға немесе мүлдем
байқамауға болатын қажеттіліліктерді қамтамасыз ету жолдрын іздеу.
Үшінші сатысы - әрекет мақсаттарын (бағыттарын) анықтау. Бұл жерде
нені және қандай құралдармен қажеттілікті қамтамасыз етуге болатыны
аныкталады. Сондай-ақ бұл жерде қажеттілікті жойып, тілеген нәрсеге қол
жеткізу ушін нені алу қажеттігі, қажет нәрсеге қандай дәрежеде қол
жеткізуге болатындығы және нақты алуға болатыт нәрсенің қажеттілікті жоя
алатындығы анықталды.
Төртінші сатысы - әрекетті жүзеге асыру. Адам қажеттілікті жою үшін
қажет нәрсені алу мүмкіндігін ашатын әрекеттерді жузеге асыру үшін күш-
жігерін жұмсайды. Жұмыс барысы мотивацияға ықпал ететіндіктен, бұл сатыда
мақсаттардың нақталуы жүзеге асырылуы мүмкін.
Бесінші сатысы - әрекетті жүзеге асырғаны үшін сыйақы алу. Қажетті
жұмысты орындағаннан кейін, адам қажеттілікті жою үшін қажет нәрсені немесе
өзінің қалағанының орнына айырбастайтын нәрсені алады. Бұл жердеәрекеттерді
орындаудың талап етілген нәтижені қаншлықты қамтамасыз еткендігі
анықталады. Осыған байланысты, мотивациялардың әрекетке ауысуы жүзеге
асырылады.
Алтышы сатысы - қажеттілікті жою. Адам өз әрекеттерін жаңа қажеттілік
туындағанда дейін тоқтатады немесе мүмкіндіктерді іздестіріп, қажеттілікті
жою бойынша әрекеттерді жузеге асыруын жалғастырады (2-сурет).
Сурет 2. Мотивациялық процестің сызбасы
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-289б.
Мотивация процесінің логикасын білу бұл процесті басқаруда шешуші
басымдылықтармен қамтамасыз етпейді. Бұл жердегі айтарлықтай маңызды фактор
уәждерінің айқын еместігі болып саналады. Қандай уәждердің басым екендігін
болжауға ғана болады, бірақ нақты түрінде оларды бөліп көрсету қиынға
соғады.
Мотивациялық процестегінақты адамның нақты жағдайларда қандай уәждері
басты болып саналатынын анықтау өте қиын [5, 12б.].
Мотивациялық процесстің үнемі өзгеріп тұруы өте маңызды фактор болып
табылады. Оның сипаты бастамашы қажеттіліктердің түріне байланысты болады.
Қажеттіліктердің өздері өзара динамикалық әрекеттесуге болады, көбіне олар
бір-біріне қарама-қайшы келіп қалатын кездері де болып тұрады. Бұл
әрекеттесуге қатысушылар уәж әрекеттерінің бағдары мен сипатын өзгерте
отыра, уақыт аралығында өзгере алады. Бұдан адамның мотивациялық құрылымын,
әрекеттерінің жүйесін терең зерттеу барысында адам тәлімінде мүлдем
көптеген өзгерістер мен оның мотивациялайтынықпалға күтпеген елінуі болуы
мүмкін. Тағы бір маңызды фактор ретінде түрлі адамдардың мотивациялық
құрылымдарының айырмашылығы, оларға бірдей уәждердің ықпал етуінің түрлі
дәрежелері, бір уәж әрекеттерінің бақаларға байланыстығын түрлі дәрежелері
саналады.
Біреулерінде нәтижеге жету ұмтылысы өте күшті, басқаларында ол әлсіз
болуы мүмкін. Онда бұл уәж адамдардың тәліміне әртүрлі ықпал етеді.
Мотивация жүйесінде мақтау мен марапаттау және жазалау мен санкцияны
болдырмау мүмкіндігі арасындағы дұрыс арақатынасөа өол жеткізу өте маңызды.
Басшылардың жағымсыз жауабы жұмысшының белсенділігін тежейді, жағымсыз
эмоцияларды тудырып, ширығу жағдайларын тудырады, өз-өзіне сенімділігін
төмендетеді. Жұмысшы әрекетінің нәтижелеріне мұндай жауап адамгершілікке
жатпайтыны бір бөлек, өте тиімсіз болып табылады, себебі қол астындағының
мінез-құлқында күтпеген өзгерістерге әкелуі мүмкін. Жазаланған жұмысшы
бұрынғысынан артық жұмыс жасауға ұмтыла қоймайды, ең көбі ол жазалаудан
қашып құтылуға тырысады. Адамдар жазаның әділдігімен өте сирек жағдайларда
келіседі, осыдан жағымсыз жауап қарсылық көрсетуге әкеліп соғады.
Жасалған жұмысқа берілген жағымды баға (жағымды қолдау) өзін-өзі
бағалауды жоғарлатып, еңбек әрекеттерін мотивациялайды және шығармашылық
белсенділікті арттырады. Мақтау адамның өз-өзіне, өз мүмкіндіктеріне,
қабілетіне сенімін тудырады, әрі жаңа тапсырмаларды табысты орындауға сенім
береді, ал бұл өте жақсы еңбек етуге деген ұмтылысты арттырады.
Жағымды қолдау мақсатты қалыптастырады, оның шеңберіне жұмысшы өзінің
әділ марапаттауды тосыун ақтайтындай тәлім бағдарын таңдауға, сондай
дәрежеде тапсырмаралды орындап, қажетті еңбек сапасын көрсетуге ұмтылады.
Әрине, ол жағымсыз салдары болатын әрекеттерден аулақ болуға тырысады.
Жағымды шаралар жағымсыз шараларға қарағанда тиімдірек ықпал етеді.
Дегенмен, жұмыс барысында жағымсыз шараларды қолданбауға болмайтын
жағдайлар жиі кездесіп тұрады. Бұл жерде қол астындағы оңашада қолданылған
ықпал ету әрекеттері басқа жұмысшылардың алдында қолданылғандарынан
анағұрлым жақсы нәтиже беретіндігін ескерген жөн.
Сөйтіп, жоғарыда айтылғандарға негізделе отырып, келесі тұжырымды
жасауға болады: кәсіпорынның барлық қызметкерлер құрамын негізгі
мотивациялық факторына қарай шартты түрде нақты топтарға бөлуге болады:
1. Топ - іскери мансапқа ұмтылыс.
2. Топ - материалдық ахуал.
3. Топ - әлеуметтік қорғаныс.
Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам
ресурстарын тиімді пайдалану. Біздің ең зор байлығымыз – адамдар деген
сөз тегін айтылмаған [6, 45б.].
Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс
үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін
жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.
Мотивацияны басқару міндеттеріне жататын – амалдар мен құралдар
жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті
(мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар.
Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас
тартады. Мұндайда мінез – құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын
іздестіру қажет.
Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп
жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-
үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы
берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар
қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару
күрделене түсті.
Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап
көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкері Вестерн-электирк
компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп
жылдар бойы жүргізлді. Мұнда сыртқы жағдайлар климат, жұмыс бөлмесі мен
машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс
процестерінің ара шамасын реттеу т.б.жайттар зерттеледі [7, 138б.].
Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды.
Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.
Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды,
мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін
себептер толық ашылмады.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын
толып жатқан зерттеулер бар.
Менеджмент негіздері кітабының авторлары Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыратты.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай
әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге
негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Макклелланд, Ф.Герцберг
және басқалар жатады.
Мотивацияның іс-жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек
пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен
танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негіздеген.
Мотивацияның бұл категориясына Портер-Лоулердің үміттену теориясы (теория
ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілік туындайды. Адамдар қандай
бір физиологилық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда,
қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.
Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады және
де, әдетте, тұрмыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа
жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым – қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.
Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге,
өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге
құштарлық.
Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісі өмір тәжірибесі
арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі
болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.
Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне
бастағанда, онда талаптану күйі сезіледі. Талаптану – бұл бір нәрсенің
жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез – құлықтағы
қажеттілік көрінсе, әрі мақсатқа жету ниеті болып саналады. Осы тұрғыдан
қарастырғандағы мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік
әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде оның қажеттілігі не қанағаттанады,
не қанағаттанбайтын болады. 3-суретте мінез – құлықтың осындай типі
көрсетілген [7, 140б.].
Сурет 3. Қажеттіліктің әрекет ету процесі
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-140б.
Қойылған мақсатқа жеткеннен кейін қанағаттану дәрежесі адамның мінез –
құлқына ықпал етеді. Адамдардың мінез – құлқында қанағаттану сезімін
қайталау, керісінше жеткілікті қанағаттанбау сезіміне бой алдырмау
байқалады. Бұл факт нәтиже заңы ретінде белгілі.
Менеджерлер адамдардың өз мінез – құлқы арқылы қажетін
қанағаттандыруға, сөйтіп ұйым мақсатына жетуге мүмкіндік беретіндей жағдай
туғызуы тиіс. Адамдардың толып жатқан нақтылы қажеттіліктері және де
адамның түсінігі бойынша сол қажеттілікті қанағаттандыратын мақсатын сондай-
ақ осы мақсатқа жететін мінез – құлық типтері болады.
Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың
біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы
мүмкін. Сонымен қоса, ұйымның өзі де жеке бір адамға бейімделген мотивация
теориясы іс-жүзінде асыруды күрделендіре түседі. Жұмыстың өзара
тәуелділігі, жекелеген адамдарда жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің
жеткіліксіздігі, технологияның жетілдіруіне қызмет міндеттерінің жиі
өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.
Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін
сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзін құнды
деп санайтын нәрсесі. Әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықты, берілген
сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.
Мәселен, жүз долларлық банкнот толтырма салынған чемодан көпшілік
өркениетті ұлт адамдары үшін өте құнды сыйлық болып саналады, ол
Филиппиндегі Тасадей тайпасының қарапайым мүшелері үшін ондағы ақшадан гөрі
чемодан ерекше құнды зат болуы мүмкін. Сол секілді біршама дәулетті адамдар
үшін ірі сомадағы ақшадан гөрі бірнеше сағаттық достық қарым – қатынас
әлдеқайда құндырақ.
Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.
Ішкі сыйлықты жұмыстың өзі береді. Мысалы, атқарылатын жұмыстың мазмұнды
және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзін құрметтеу. Жұмыс барысында
пайда болатын достық пен қарым – қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі
сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты
дәл қою [8, 51б.].
Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбек ақы,
қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебенің рәмізі (символы),
мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру,
қызмет автомобилін пайдалану т.б.).
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі
пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық
қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының
мақсаты да, міне осында.
1.2 Ұйым персоналы мотивациясының теориялық негіздері
Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажет анықтау, әсіресе маңыздылық
ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.
А.Маслоу бойынша қажеттілік пирадасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі
бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзін жетілдіретін және өзін-
өзін меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады.
Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын
мойындайды. А.Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі.
1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек. Бұған тамақ, су,
баспана, демалу және жыныстық қатынас қажеттіліктер жатады.
2. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне
қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп –
қатерден қорғану қажеттілігі, болашаққа физиологиялық қажеттіліктің
қанағаттандырылуы мүмкін.
3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық
сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым – қатынас,
құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.
4. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының
жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы
жатады.
5. Өзін - өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке
басының өсіп жетілуін асыру қажеттілігі.
А.Маслоу көзқарасы қажеттілік иерархиясы әдістемен деп аталады. Ол
қажеттілік қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептейді
(4-сурет) [7, 142б.].
Сурет 4. А.Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-142б.
А.Маслоудың жорамалдауынша, төменгі деңгейдегі қажеттілік
қанағаттандырылған жағдайда ғана едәуір жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті
пайда болады да, адамдардың назарында осы жоғары деңгейдегі қажеттілікті
қанағаттандыру ой ниеті туындайды. Әрбір нақты уақыт кезеңіне орай адамдар
өзіне аса маңызды немесе күшті қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылады.
Өзін-өзі көрсету қажеттілігі ешқашанда толық қанағаттан-дырылмайды,
өйткені адамның жеке басының ой-өрісі дамуына орай оның потенциалдық
мүмкіндігі ұлғая түседі. Сол себептен де мотивация процесінде адамның
қажетсінуінде шек болмайды.
А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор
үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты
қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді [9, 326].
Бүкіл ұйымның ойлаған мақсатына жету үшін басшылар адамдардың ең
қажетті нәрселерін мүмкіндігінше толық қанағаттандыруға тырысу қажет.
Басшы өзінің қарамағындағыларды мұқият бақылауы, сөйтіп, қандай
қажеттілік олардың белсенділігін арттыратындығын білуі тиіс. Қажеттілік
уақыт өткен сайын өзгеріп отыратындықтан, адамдарға бір рет қолайлы жағдай
жасағаннан кейін, ол үнемі жұмысқа тиімді әсер етеді деп есептеуге
болмайды. Мәселен, бұрын экономикалық тәсіл басым болса, енді мотивацияға
әлеуметтік – экономикалық тәсіл басым бола бастады.
Кестеде кейбір әдістер келірілген, сол арқылы басшылар еңбек процесі
барысында адамдардың жоғары деңгейдегі қажетін қанағаттандыра алады.
Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері
Әлеуметтік қажеттілік:
1. Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр.
2. Жұмыс орнында тату бірлік орнат.
3. Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр.
4. Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін
болса, онда оны ыдыратуға тырыспа.
5. Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса
Құрметтеу қажеттілігі:
1. Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр.
2. Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды
қамтамасыз ет.
3. Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле.
4. Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға
қатыстыр.
5. Қол астындағыларға қосымша құқықтар мен өкілдіктер бер.
6. Қызметін жоғарылатуға тырыс.
7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды
қамтамасыз ет.
Өзін-өзі көрсету қажеттілігі:
1. Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуын
және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса.
2. Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, оның толық
орындалуын талап ет.
3. Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле.
А.Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі
пікірлер айтылды. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі
бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлердің айрықша
маңызы бар екендігі сөзсіз.
Маккелландтың қажеттілік теориясы. Маккелланд тәсілі мотивтер құрылымын
және оның мінез – құлыққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол
адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және
қатыстылық.
Билік қажеттілік басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке
құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан
тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі
басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда
осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі
бірдей мансапқорлар емес.
Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетістігін жариялаумен
шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындауымен қанағаттандырылады.
Мадақтауға өте құмар адамдар кері байланысты ерекше ұнатады, өзіне тәуекел
шешім қабылдайды, алдына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрі, өз
жұмысына ерекше көңіл бөледі, әрі өзін-өзі ұдайы жетілдіріп отыруға
тырысады. Мұндай адамдар қалайда табысқа жетуге тырысады, алайда, бір
ғажабы, олар ақшаны өзінің бірден бір жетістігі деп санайды. Бұлар
таныстарымен жиі араласуда, достық қарым – қатынас орнатуды, біреулерге
жәрдем беруді жақтайды. Басшылар мұндай адамдардың қажетін
қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі
әңгіме өткізіп тұруы тиіс.
Ф.Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық
психолог, әрі маман Герцберг өзі әріптестерімен бірге қажеттіліктерге
негізделген мотивация моделін жасады.
Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруін сұрады: Сіз
өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін қандай жағдайда өзіңізді
ерекше жақсы сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба? және Сіз өзіңіздің
қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді өте нашар
сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?
Алынған деректерді, ол екі категорияға бөліп, мұны 1-кестедегідей
гигиеналық факторлар, және мотивациялар деп атады [10, 287б.].
Кесте 1
Герцбергтің екі факторлы теориясы
Гигиеналық факторлар Мотивациялар
Фирма мен әкімшіліктің саясаты Жетістік
Жұмыс жағдайы Қызметте жоғарылау
Еңбек ақы Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі
Басшылармен, әріптестермен қарым – мақұлдау
қатынас орнату Ерекше жоғары жауапкершілік
Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі Творчестволық, іскерлік өсу
мүмкіндігі
Деректер негізі: [11, 287б.].
Осындай байқаулардан мындай ой туды: егер олардың іс-әрекеттері
жеткіліксіз болса, онда жұмыскерлердің еңбекке құлшынысын бәсеңдетеін
факторлардың болғаны, алайда егер олардың іс - әрекеттері белгілі бір
мақсатқа бағытталса, онда еңбекке құлшынысын тудыруы мүмкін. Егер, мәселен,
жұмыс орны қоқырсып жатса, қараңғы, тартымсыз болса, әрине, мұның өзі еңбек
етуге қолайсыз әсер етуі сөзсіз. Егер жұмыс орны таза әрі жарық болса, тек
осының өзі ғана құлшына еңбек етуге едәуір ықпал етеді. Ф.Герцберг бұл
факторларды гигиеналыққа жатқызды. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс
жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты (2, 3- кестелер).
Осы аталғандардан өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын жұмыстың
сипаты мен мәнінен байланысты мотивтер де болады [11, 146б.].
Кесте 2
Жұмыскерлердің өз жұмысына тартымдылығына сипаттама
Еңбек өнімділігін арттыру Қарқынды жұмыс Жұмысты Екі жағдайдың
факторлары істеуге мәжбүр неғұрлым да болуы
ету тартымды ету
Қызметінің жоғарылауына жақсы48 22 19
мүмкіндіктің болуы
Еңбек ақысының жақсы болуы 45 27 22
Еңбек нәтижесіне қарсы ақы 43 31 16
төлеу
Жақсы орындалған жұмыс-ты 41 34 17
мойындау және мақұлдау
Өз қабілетін дамытуға мәжбүр 40 27 20
ететін жұмыс 38 30 15
Күрделі, әрі қиын жұмыс 37 33 17
Өз бетінше ойлауға мүмкіндік
беретін жұмыс 36 28 14
Жоғары дәрежелі жауапкершілік36 35 18
Тартымды жұмыс 35 31 20
Творчестволық тұрғыда
қарау-ды қажет ететін жұмыс
Деректер негізі: [11, 146б.].
Ф.Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да,
оған сын ескертпелер айтылды. Демек, мотивацияны ықтимал процесс ретінде
қабылдау қажет. Нақты бір адамды нақты жағдайда салыстырып дәлелдеу, оған
басқа бір уақыт жағдайында немесе сол ұқсас жағдайдағы басқа адамға сәйкес
келмеуі мүмкін. Зерттеу жұмыстарынан байқалғаны, мотивация механизмін
түсіндіру үшін, көптеген мінез-құлық аспектілерін және қоршаған орта
параметрлерін қарастыру қажет. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс
жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.
Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр
түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-
құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын талдайды. Қажеттіліктің
болатындығын теріске шығармай іс-жүргізу теориясы адамның мінез – құлқын
тек сол ғана айқындап қоймайды деп есептейді. Осы теория бойынша жеке
бастың мінез – құлқы, оның нақты жағдайға және таңдап алған мінез – құлық
типінің мүмкін болатын себеп салдарына байланысты қабылдау және үміттену
қызметі де болып саналады.
Кесте 3
Жұмыскерлердің өз жұмысына тартымдылығына сипаттама
Жұмысты едәуір тартымды Жұмысты едәуір Қарқынды Екі жағдайдың
етуге ықпал ететін тартымды етеді жұмыс істеугеда болуы
факторлар ықпал етеді
Онша қиналмай және 61 15 13
ренішсіз жұмыс істеу
Ыңғайлы араласу 56 12 12
Жұмыс орнында ешқандай шу56 12 12
және лас – қоқыстар жоқ
Өзі ұнататын адамдармен 54 17 13
жұмыс істеу
Тікелей басшысымен жақсы
– қарым – қатынаста болу 52 19 12
Фирмада болып жатқан 49 21 16
жайттар туралы хабардар
болу
Жұмыстың икемді типі 49 20 12
Икемді жұмыс уақыты 49 18 15
Едәуір қосымша жеңілдік 45 27 18
Жұмыс көлемінің әділ 45 24 18
бөлінуі
Деректер негізі: [11, 146б.].
Мотивацияның іс-жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы,
әділеттілік теориясы және Портер – Лоулер моделі.
Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді
қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден-бір себебі –
мотивациясы болып саналады. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін
қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.
Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдылығын бағалауы.
Көпшілік адамдар, мәселен, жоғары оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа
орналасатындығына және де, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі
жоғарылайтындығына үміттенеді.
Мотивация үміттену факторының: еңбек шығыны – нәтижелері, үміттену
– нәтижелер – көтермелеу және валенттілік (көтермелеу және впаленттілік
(көтермелеуге қанағаттану) қызметі болып саналады.
Еңбек шығыны тарапынан үміттену – нәтижелер бұл жұмсалған күш-жігер
мен алынған нәтиже арасындағы қатынас. Егер адамдар жұмсалған күш-жігер мен
қол жеткен нәтижелер арасында тікелей байланыстың жоқтығын сезінсе, онда
үміттену теориясы бойынша мотивация әлсірейтін болады. Мұндай өзара
байланыстың жоқтығы жұмыскерлердің өзін-өзі дұрыс бағаламауынан, олардың
даярлығын нашарлауығынан немесе дұрыс баулымаудан немесе жұмыскерлердің
өзіне бекітілген міндетті орындауына жеткілікті құқық берілмеуінен болуы
мүмкін.
Нәтижелер тарапынан үміттену – көтермелеу- қол жеткен нәтижелерге
жауап ретінде нақты көтермелеуді немесе мадақтауды үміттенуі.
Үміттену тарапынан үміттену – көтермелеу – қол жеткен нәтижелерге
жауап ретінде нақты көтермелеуді немесе мадақтауды үміттенуі.
Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшінші фактор – бұл
валенттілік немесе мадақтаудың не көтермелеудің құндылығы. Валенттілік –
белгілі бір көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану
немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әр түрлі адамдарда қажетсіну мен мадақтауды
қабылдауы түрліше болатындықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты
көтермелеу, кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер
валенттілік төмен, яғни адам үшін көтермелеу құны шамалы болса, онда
үміттену теориясы бойынша мұндай жағдайда еңбек әрекетінің мотивациясы
әлсірейтін болады (5-сурет).
Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәні шамалы болса, онда
мотивация әлсіз, еңбек нәтижесі төмен болады.
Сурет 5. Врум бойынша мотивация моделі
Ескерту – Ахметов Қ.Ғ. және т.б. Менеджмент негіздері. – Ақтөбе-Орал,
2005.-142б.
Жұмыс күшінің мотивациясын күшейтуде үміттену теориясының практикалық
маңызы бар. Әр түрлі адамдардың қажетсінуі түрліше болатындықтан, олар
көтермелеуді түрліше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуін
салыстыруы тиіс.
Әділеттілік теориясы. Әділеттілік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған
күш-жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап, осы тектес жұмысты
басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеуді
әділетсіз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленіс пайда болады. Тұтастай
алғанда, егер адам өз еңбегі дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-
жігер жұмсауын кемітеді. Егер ол өз еңбегін асыра бағалауы деп санаса, онда
ол, керісінше күш-жігерін жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тіпті
арттыра түседі.
Портер – Лоулер моделі. Мұнда мотивация жұмыскерлердің қажетсінуінің,
үміттенуінің және әділетті көтермелеуінің басты қызметі болатындығына
негізделген. Жұмыскерлер еңбегінің нәтижелілігі олардың күш-жігер
жұмсауына, жеке басының өзіндік ерекшеліктері мен мүмкіндіктеріне, сондай-
ақ өз ролін бағалауына байланысты. Жұмсалатын күш-жігер көлемі
жұмыскерлердің көтермелеуді қаншалықты бағалайтындығына және өзіне деген
мадақтауға сенімділігіне байланысты. Портер – Лоулер моделі бойынша, еңбек
нәижелігі қанағаттану сенімін туғызады.
1.3 Ұйым персоналы мотивациясын басқару әдістері
Экономикалық мотивтер арқылы адамдар ұйым талаптарын орындау арқылы
белгілі бір материалдық табыс алып өзінің әл - әуқатын жоғарылатады. Олар
тікелей (ақшалай табыс) немесе жанама (қосымша бос уақыт, ол арқылы басқа
жерде табыс ала алады).
Еңбек қызметімен байланысты ақшалай табыстың негізгі нысандары болып
жалақы, кәсіпкерлік пайда, төлемдер және жеңілдіктер табылады.
Жалақы жөніндегі саясат кәсіпорында басқарудың құрамдас бөлігі
болып табылады және оның қызметінің тиімділігі оған ықпал етеді. Себебі,
жалақы жұмыс күшін тиімді пайдаланудағы ынталандырудың маңыздысының бірі.
Міне, сондықтан да, мұны естен шығаруға болмайды.
Жалақы – бұл жұмысшыға оның еңбегі үшін сапасына, санын және
шығарылған қажетті өнім көлеміне сәйкес берілетін төлем [12, 109б.].
ҚР Еңбек туралы Заңында жалақы – бұл еңбек үшін оның күрделілігіне,
саны мен сапасына сәйкес төленетін сыйақы (табыс) деп айтылған [13, 3б.].
Қоғамдағы жалақы белгілі бір функцияларды орындайды:
• Қайта өндіру қызметі жұмысшыларды және олардың отбасы мүшелерін өмірге
қажетті игіліктермен қамтамасыз етуде сипатталады;
• Ынталандырушы қызметі жұмысшы жалақысының оның еңбек үлесіне және
кәсіпорын қызметінің нәтижесіне тәуелділігін орнатуға байланысты
болады;
• Ресурстарды алмастырушылық қызметі: бұл қызметтің мәні – кеңістікте
(аймақтар, салалар, кәсіпорындар бойынша) еңбек ресурстарын
орналастыруды оңтайлантыруында.
• Халықтың төлемге қабілеттілік сұранысын қалыптастыру: бұл қызметтің
тағайындалуы төлем қабілеттілік сұранысының тұтыну нарығының ұсынысына
байланысын құрайды. Төлем қабілеттілік сұранысы сатып алушының ақша
қаражаттарымен қамтамасыз етілген қажеттіліктер көрінісінің нысаны
ретінде екі негізгі факторлары – қоғамның табысы мен қажеттіліктері
ықпалынан қалыптасады. Сондықтан, жалақы арқылы сұраныс пен ұсыныс
арасындағы қажетті пропорцияны орнатады
(12, 110б.(.
Жалақы қызметтерін жүзеге асыру үшін келесі қағидаларды ескере кету
қажет:
1) Мемлекет ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz