Басқарудың жапондық типі

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 15 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

Кіріспе

Негізгі бөлім:

Басқарудың жапондық типінің түрлері
Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру

2. 1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері

2. 2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау

2. 3 Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары

2. 4 Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру

Қорытынды

Пайдаланылған әдебиеттер

Кіріспе

Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К. Левиннің есімімен байланысты.

Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р. Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.

Жапон менеджментінде Т. Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.

Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың - ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қарапайым нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда «дәл уакытьщда» сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық, компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,

1. Басқарудың жапондық типінің түрлері

Н. С. Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші - корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа - фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке - басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен - іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады:

Еңбекті ұйымдастыру.
Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджиризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік - кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.

Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне т. б. талап қоя бастады.

Сонымен қоса Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай - басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ) . Синетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында - бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.

Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше - қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді.

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді) .

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан; жапондықтардың пікірнше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.

Фирма басшылығы - директорлар кеңесі - басқарудың жоғары деңгейі болып саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор - орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни оларға басшылық етеді.

Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте, функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

Жапондықтардың әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттеді.

2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру

2. 1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері

АҚШ-еңбекақы төлеу жүйесі:

жұмысшылар уақытылы жалақы алады, мұнда еңбек механизациялануының деңгейі жоғары болғандықтан адам еңбегінің рөлі шамалы;

минималды еңбекке ақы төлеу (сағаттық төлем де жатады) заңмен реттеледі;

фирманың орташа еңбекақы төлеуін анықтағанда осы географиялық аймақтағы басқа фирмалардың еңбекақыларынан аз болмауын қадағалайды;

жалақының абсолютті мөлшері жұмысшының біліктілігіне және сол мекендегі өмір сүру деңгейімен байланысты;

жұмысы қағаттанарлықтай нәтижже көрсеткен қызметкерлердің жалақысын өсіру жыл сайын жүргізіледі. Жұмысшыларды аттестациялау жыл сайын өтеді. Жұмысшыларды бағалауды аралық басшы ұсынған жұмыс қорытындысы негізінде жоғарғы басшылық шешеді;

инженер-техникалық жұмысшылар мен басшылықтың еңбекақылары айтылмайды. Олар әкімшілік пен қызметкер арасында жеке түрде келісімге келу арқылы орнатылады;

әдетте сыйақылар тек қана фирма басшылығына төленеді. Ынталандыру материалдық жолмен ықпал ету арқылы және иерархия сатысы бойынша жоғарылату арқылы іске асырылады. Әрине иерерхия бойынша жоғарылау оқу жұмыстары арқылы біліктіліктің артуымен тығыз байланысты.

Көптеген американдық ирмаларда еңбекақы төлеу тұрақты түрде жүрмейді және мотивациалық әер етуі шамалы. Сонымен қатар еңбек өнімділігінің жоғарылауына ықпал ету қарқыны әлсіз болып келеді.

АҚШ-ның еңбекке ақы төлеу жүйесі тек қана өсе беретін және ешқашан төмендемейтін жүйемен жасалған.

АҚШ-тағы қосымша еңбекақы төлеудің басты түрлері:

басқару персоналдарына сыйақылар;

қызметінен кеткенде өтемақылық төлемдер төлеу;

жетістіктеріне қарамастан менеджерлерге арнайы сыйақылар беру;

негізгі жалақының өзгеріссіз көлеміндегі түсім көлеміне тәуелді сыйақылар;

қызмет дәрежесі мен біліктілігінің көтерілуіне баланысты қосымша сыйақы беру;

сағат бойынша есептелмейтін жалақы;

жұмысшыларға акцияларды сату және т. б.

Тұрақты төлем түріне өткен көптеген американ компаниялары кейде осы екі жүйені қатар қолданады: өндірістік бөлім немесе фирма деңгейінде - кірістерге қатысу жүйесінде; бөлімдер, зайыттар деңгейінде - түсімдерді бөлу жүйесінде.

Тәжірибеге сүйенсек еңбек өнімділігі мен өндіріс түсімі қатар өчкен кезде осы тұрақты жүйені қолдану еңбекке ақы төлеуді айтарлықтай жоғарылатады.

2. 2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау

Қазіргі заманғы менеджерлер кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән беріледі.

Әр компанияның қайта дайындаудың өз жүйесі бар.

Жапондық фирмалар бір жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда үш-төрт есе көп шығынданады. Эапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің бір бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге асырылады.

Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып «мықты жұмысшы» концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық бойынша ғана емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу мен дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жүмыс күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық қүрылымы және жүмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.

Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бүл жүмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т. б. бағытталған.

Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қтардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.

Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты -алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

Адам психологиясы олардың әлеуметтік мәртебесін ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге . түрткі болды.
Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам, факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің
шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.

Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді.

Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дүрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын үжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек.

Мүнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға үмтылады, ең басты - қабылданған шешімдерді өздерінің немес жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.
Басқарушының психолоргиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Баскарушыныц іс жүргізу цабілеті мынадай болу керек: олардың қоластындағылар әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкешілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек.

Жүмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жүмыс істеуге тілегі негізгі өндірістік күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың шқырлығын дамытуға бағытталған.

Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жүмысқа қамтылған адамдардың санына байланыста, яғни 130-150 жүмыскерге -бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сүрақтармен ғана айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.

Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет боынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді.
Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, эклномика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға үмтылдырады.

Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды
талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технодогияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені қүруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар.

Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8, 6-дан 13% дейін өсті: бүл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.

Қазіргі таңда кандидат таңдаудың шетелдік тәжірибесі ерекше көңіл аударады.
Американдық фирмалар жүмысқа маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды қолданады. Негізгі көңіл арнайы білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді.

Американдық фирмаларда жүмысқа қабылдауда кандидаттар кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен өтеді. Әдетте әр фирма өзінің таңдау белгілерін белгілейді.

Жапондық фирмаларда басшы фирманың жеке бір бөлімшесінде ғана емес, кез келген бөлімінде жүмыс жүргізе білуі керек деген түжырым ұсталады. Мүндағы мамандарды басқару мынадай қағидаларға негізделеді: өмірлік жолдау, еңбек ақыны арттыру, шешімдерді үжыммен бірлесе қабылдау, үжымдық жауапкершілік, қол астындағыларға көп көңіл белу, мансап баспалдағы бойынша жоғарылату.

Персонал маркетингі - бүл үйымды үзақ мерзімде адам ресурстарымен қамтамасыз етуге бағытталған басқарушылық іс-әрекетінің түрі. Ол персоналды басқару саласындағы өндірістік маркетинг функциясының ұлғаюы және келесі базистік негіздерді қамтиды:
-маркетинг нарыққа бағытталған басқарудың негізгі қағидасы ретінде;
-маркетинг басқарушылық шешімдерді іздеудің жүйелендірілген әдісі
ретінде;
-маркетинг өз үйымының бәсекелестік артықшылығына жету қүралы
ретінде;
-персонал маркетингі жүмыс орнын үйымға сатылатын өнім ретінде
сипаттайды.

Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдардан бастап персоналды басқаруда маркетинг әдістерін қолдана бастады. Қазіргі шетелдік үйымдарда персонал маркетингі мәселелерінің мазмүны мен қүрамын түсіну үшін екі негізгі қағиданы біліп қарастыру қажет.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.