Басқарудың жапондық типі
Кіріспе
Негізгі бөлім:
1. Басқарудың жапондық типінің түрлері
2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру
2.1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері
2.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау
2.3 Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары
2.4 Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Негізгі бөлім:
1. Басқарудың жапондық типінің түрлері
2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру
2.1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері
2.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау
2.3 Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары
2.4 Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.
Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.
Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.
Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен.
Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.
Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.
Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен.
1. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. Ч. IV.
2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 2008.
3. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1999.
5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 2010.
6. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 2007.
7. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 2010.
8. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. - Ч. IV.
9. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 2009.
2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 2008.
3. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1999.
5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 2010.
6. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 2007.
7. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 2010.
8. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. - Ч. IV.
9. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 2009.
Жоспар
Кіріспе
Негізгі бөлім:
1. Басқарудың жапондық типінің түрлері
2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау
және жетілдіру
2.1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері
2.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау
және қайта дайындау
2.3 Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару
тәжірибелері және жетілдіру жолдары
2.4 Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы
сипаттау арқылы жетілдіру
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Кіріспе
Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-
та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық,
анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.
Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы
авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық,
жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын
сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д.
Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай
бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге
және насихаттауға тырысты.
Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық,
жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік)
моделі қарастырылған.
Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар.
Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон
қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып,
фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек
eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды
құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм
басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық,
дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен
кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант
береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы
мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай
камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі
бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек
пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал
сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн
құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі
кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде
жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің
дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі
бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты
деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қарапайым
нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда дәл
уакытьщда сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық
жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық,
компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін
ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,
1. Басқарудың жапондық типінің түрлері
Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық
принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен
жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі
жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.
Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа
көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі
көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау
деп тұжырымдауға болады.
Үшінші топқа – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі
күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен
көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.
Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен – іскер әріптестермен, соның
ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі
байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.
Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне
мыналар жатады:
1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.
Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджиризм мен жапондық
традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда мұнда менеджмент
термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме
болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың
шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын
мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.
Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар
көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс
технологиялық институтында зерттелуде.
Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі
кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен
қоса, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті.
Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын
капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық
басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан
кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында
қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.
Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік
саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. Менеджер
ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.
Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке
басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті
істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне
т.б. талап қоя бастады.
Сонымен қоса Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп
жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық
психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасындағы салқын
көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында ГАКУБАУХ
деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген
кландар.
Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның
құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны
(КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы
қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес
университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан
соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады.
Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне
және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.
Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған
балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті
ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше – қоршаған ортадағы қолайсыз
жағдайларға соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы
басқарудың ерекше стилін көрсетеді.
Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты.
Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды.
Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар
қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді).
Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді:
экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу
қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық
прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми
зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.
Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан;
жапондықтардың пікірнше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі
бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.
Фирма басшылығы – директорлар кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі болып
саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор – орындаушылар.
Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір
бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек
шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ
бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы
тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері
шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір
арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни оларға басшылық етеді.
Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте,
функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған.
Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі
жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.
Жапондықтардың әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі
жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда,
Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды
және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы
басшылық етуді мұқият зерттеді.
2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау
және жетілдіру
2.1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері
АҚШ-еңбекақы төлеу жүйесі:
▪ жұмысшылар уақытылы жалақы алады, мұнда еңбек механизациялануының
деңгейі жоғары болғандықтан адам еңбегінің рөлі шамалы;
▪ минималды еңбекке ақы төлеу (сағаттық төлем де жатады) заңмен
реттеледі;
▪ фирманың орташа еңбекақы төлеуін анықтағанда осы географиялық аймақтағы
басқа фирмалардың еңбекақыларынан аз болмауын қадағалайды;
▪ жалақының абсолютті мөлшері жұмысшының біліктілігіне және сол мекендегі
өмір сүру деңгейімен байланысты;
▪ жұмысы қағаттанарлықтай нәтижже көрсеткен қызметкерлердің жалақысын
өсіру жыл сайын жүргізіледі. Жұмысшыларды аттестациялау жыл сайын өтеді.
Жұмысшыларды бағалауды аралық басшы ұсынған жұмыс қорытындысы негізінде
жоғарғы басшылық шешеді;
▪ инженер-техникалық жұмысшылар мен басшылықтың еңбекақылары айтылмайды.
Олар әкімшілік пен қызметкер арасында жеке түрде келісімге келу арқылы
орнатылады;
▪ әдетте сыйақылар тек қана фирма басшылығына төленеді. Ынталандыру
материалдық жолмен ықпал ету арқылы және иерархия сатысы бойынша
жоғарылату арқылы іске асырылады. Әрине иерерхия бойынша жоғарылау оқу
жұмыстары арқылы біліктіліктің артуымен тығыз байланысты.
Көптеген американдық ирмаларда еңбекақы төлеу тұрақты түрде жүрмейді
және мотивациалық әер етуі шамалы. Сонымен қатар еңбек өнімділігінің
жоғарылауына ықпал ету қарқыны әлсіз болып келеді.
АҚШ-ның еңбекке ақы төлеу жүйесі тек қана өсе беретін және ешқашан
төмендемейтін жүйемен жасалған.
АҚШ-тағы қосымша еңбекақы төлеудің басты түрлері:
▪ басқару персоналдарына сыйақылар;
▪ қызметінен кеткенде өтемақылық төлемдер төлеу;
▪ жетістіктеріне қарамастан менеджерлерге арнайы сыйақылар беру;
▪ негізгі жалақының өзгеріссіз көлеміндегі түсім көлеміне тәуелді
сыйақылар;
▪ қызмет дәрежесі мен біліктілігінің көтерілуіне баланысты қосымша сыйақы
беру;
▪ сағат бойынша есептелмейтін жалақы;
▪ жұмысшыларға акцияларды сату және т.б.
Тұрақты төлем түріне өткен көптеген американ компаниялары кейде осы
екі жүйені қатар қолданады: өндірістік бөлім немесе фирма деңгейінде –
кірістерге қатысу жүйесінде; бөлімдер, зайыттар деңгейінде – түсімдерді
бөлу жүйесінде.
Тәжірибеге сүйенсек еңбек өнімділігі мен өндіріс түсімі қатар өчкен
кезде осы тұрақты жүйені қолдану еңбекке ақы төлеуді айтарлықтай
жоғарылатады.
2.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және
қайта дайындау
Қазіргі заманғы менеджерлер кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы
және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән беріледі.
Әр компанияның қайта дайындаудың өз жүйесі бар.
Жапондық фирмалар бір жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда
үш-төрт есе көп шығынданады. Эапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің бір
бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію
Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге
асырылады.
Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып мықты
жұмысшы концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық
бойынша ғана емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу мен
дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.
Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін
жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік
күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады.
Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жүмыс күшімен
қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық қүрылымы және жүмыс
істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару
тәжірибесі мен теориясында бүл жүмыстың үйымдастырылуына және
мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша
қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда
мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.
Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері
қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
Американдық немесе нарықтық әдіс кезінде адам ресурстарын басқару
құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар
сұранысына және т.б. бағытталған.
Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан
сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін
оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын
жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік
шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде
технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек
өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық
белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана
қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да
жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне
байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай
етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп
басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің
өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі
және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды
ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура
келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қтардағы
орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың
өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы
қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі
болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.
Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта
американдық тауарларды ығыстырып тастағанда төбеден тас түскендей болды.
Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған
жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты
-алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен
адам факторы саналады екен.
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма
ісіне, аз шығынды сапалы ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
Негізгі бөлім:
1. Басқарудың жапондық типінің түрлері
2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау
және жетілдіру
2.1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері
2.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау
және қайта дайындау
2.3 Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару
тәжірибелері және жетілдіру жолдары
2.4 Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы
сипаттау арқылы жетілдіру
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Кіріспе
Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-
та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық,
анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.
Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы
авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық,
жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын
сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д.
Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай
бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге
және насихаттауға тырысты.
Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық,
жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік)
моделі қарастырылған.
Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар.
Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон
қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып,
фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек
eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды
құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм
басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық,
дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен
кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант
береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы
мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай
камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі
бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек
пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал
сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн
құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі
кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде
жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің
дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі
бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты
деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қарапайым
нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда дәл
уакытьщда сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық
жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық,
компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін
ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,
1. Басқарудың жапондық типінің түрлері
Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық
принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен
жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі
жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.
Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа
көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі
көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау
деп тұжырымдауға болады.
Үшінші топқа – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі
күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен
көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.
Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен – іскер әріптестермен, соның
ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі
байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.
Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне
мыналар жатады:
1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.
Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджиризм мен жапондық
традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда мұнда менеджмент
термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме
болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың
шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын
мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.
Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар
көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс
технологиялық институтында зерттелуде.
Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі
кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен
қоса, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті.
Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын
капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық
басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан
кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында
қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.
Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік
саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. Менеджер
ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.
Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке
басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті
істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне
т.б. талап қоя бастады.
Сонымен қоса Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп
жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық
психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасындағы салқын
көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында ГАКУБАУХ
деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген
кландар.
Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның
құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны
(КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы
қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес
университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан
соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады.
Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне
және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.
Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған
балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті
ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше – қоршаған ортадағы қолайсыз
жағдайларға соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы
басқарудың ерекше стилін көрсетеді.
Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты.
Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды.
Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар
қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді).
Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді:
экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу
қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық
прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми
зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.
Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан;
жапондықтардың пікірнше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі
бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.
Фирма басшылығы – директорлар кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі болып
саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор – орындаушылар.
Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір
бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек
шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ
бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы
тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері
шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір
арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни оларға басшылық етеді.
Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте,
функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған.
Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі
жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.
Жапондықтардың әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі
жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда,
Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды
және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы
басшылық етуді мұқият зерттеді.
2. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау
және жетілдіру
2.1 Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері
АҚШ-еңбекақы төлеу жүйесі:
▪ жұмысшылар уақытылы жалақы алады, мұнда еңбек механизациялануының
деңгейі жоғары болғандықтан адам еңбегінің рөлі шамалы;
▪ минималды еңбекке ақы төлеу (сағаттық төлем де жатады) заңмен
реттеледі;
▪ фирманың орташа еңбекақы төлеуін анықтағанда осы географиялық аймақтағы
басқа фирмалардың еңбекақыларынан аз болмауын қадағалайды;
▪ жалақының абсолютті мөлшері жұмысшының біліктілігіне және сол мекендегі
өмір сүру деңгейімен байланысты;
▪ жұмысы қағаттанарлықтай нәтижже көрсеткен қызметкерлердің жалақысын
өсіру жыл сайын жүргізіледі. Жұмысшыларды аттестациялау жыл сайын өтеді.
Жұмысшыларды бағалауды аралық басшы ұсынған жұмыс қорытындысы негізінде
жоғарғы басшылық шешеді;
▪ инженер-техникалық жұмысшылар мен басшылықтың еңбекақылары айтылмайды.
Олар әкімшілік пен қызметкер арасында жеке түрде келісімге келу арқылы
орнатылады;
▪ әдетте сыйақылар тек қана фирма басшылығына төленеді. Ынталандыру
материалдық жолмен ықпал ету арқылы және иерархия сатысы бойынша
жоғарылату арқылы іске асырылады. Әрине иерерхия бойынша жоғарылау оқу
жұмыстары арқылы біліктіліктің артуымен тығыз байланысты.
Көптеген американдық ирмаларда еңбекақы төлеу тұрақты түрде жүрмейді
және мотивациалық әер етуі шамалы. Сонымен қатар еңбек өнімділігінің
жоғарылауына ықпал ету қарқыны әлсіз болып келеді.
АҚШ-ның еңбекке ақы төлеу жүйесі тек қана өсе беретін және ешқашан
төмендемейтін жүйемен жасалған.
АҚШ-тағы қосымша еңбекақы төлеудің басты түрлері:
▪ басқару персоналдарына сыйақылар;
▪ қызметінен кеткенде өтемақылық төлемдер төлеу;
▪ жетістіктеріне қарамастан менеджерлерге арнайы сыйақылар беру;
▪ негізгі жалақының өзгеріссіз көлеміндегі түсім көлеміне тәуелді
сыйақылар;
▪ қызмет дәрежесі мен біліктілігінің көтерілуіне баланысты қосымша сыйақы
беру;
▪ сағат бойынша есептелмейтін жалақы;
▪ жұмысшыларға акцияларды сату және т.б.
Тұрақты төлем түріне өткен көптеген американ компаниялары кейде осы
екі жүйені қатар қолданады: өндірістік бөлім немесе фирма деңгейінде –
кірістерге қатысу жүйесінде; бөлімдер, зайыттар деңгейінде – түсімдерді
бөлу жүйесінде.
Тәжірибеге сүйенсек еңбек өнімділігі мен өндіріс түсімі қатар өчкен
кезде осы тұрақты жүйені қолдану еңбекке ақы төлеуді айтарлықтай
жоғарылатады.
2.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және
қайта дайындау
Қазіргі заманғы менеджерлер кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы
және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән беріледі.
Әр компанияның қайта дайындаудың өз жүйесі бар.
Жапондық фирмалар бір жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда
үш-төрт есе көп шығынданады. Эапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің бір
бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію
Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге
асырылады.
Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып мықты
жұмысшы концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық
бойынша ғана емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу мен
дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.
Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін
жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік
күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады.
Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жүмыс күшімен
қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық қүрылымы және жүмыс
істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару
тәжірибесі мен теориясында бүл жүмыстың үйымдастырылуына және
мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша
қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда
мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.
Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері
қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
Американдық немесе нарықтық әдіс кезінде адам ресурстарын басқару
құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар
сұранысына және т.б. бағытталған.
Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан
сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін
оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын
жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік
шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде
технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек
өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық
белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана
қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да
жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне
байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай
етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп
басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің
өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі
және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды
ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура
келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қтардағы
орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың
өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы
қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі
болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.
Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта
американдық тауарларды ығыстырып тастағанда төбеден тас түскендей болды.
Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған
жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты
-алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен
адам факторы саналады екен.
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма
ісіне, аз шығынды сапалы ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz