Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі
М.Өтемісов атындағы Батыс Қазақстан Мемлекеттік Университеті
Экономика және Басқару институты
Менеджмент және кәсіпкерлік
кафедрасы
КУРСТЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы:
Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Орындаған: Бигалиев Ж.
Тексерген: Утешева С.М.
Орал, 2014ж.
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
I-Бөлім. Стратегиялық шешімдер
1.1.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық
жоспарлау ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 5
1.2.Стратегиялық жоспарлау
үдерісі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
7
1.3.Стратегияларды бағалау және стратегия
қаржысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12
II-Бөлім. КОРЭМ АҚ-ның стратегиялық жоспары
2.1КОРЭМ АҚ-ның жалпы
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...14
2.2КОРЭМ АҚ-ның нарық жағдайындағы стратегиялық жоспары ... ... ... ...19
III-Бөлім.Фирманың мақсаттары мен міндеттерінің ерекшелігі
3.1.Фирманың қызметі бойынша стратегиялық
шешімдер ... ... ... ... ... ... ... ... 22
3.2. Фирма
стратегиялары ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ..25
3.3. Шағын және орта бизнес тиімділігін бағалау
жолдары ... ... ... ... ... ... ... .28
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН
ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
34
Кіріспе
Егер бизнестің ұйымдастыру-құқықтық формалары түрлі елдердегі
фирмаларда қолданылатын заңнамалық нормалар мен ережелер ерекшеліктеріне
қарай біраз дәрежеде жан-жаққа толқытатын болса, стратегиялық
жоспарлаудың үлгілері мен әдістері, керісінше, орналасу еліне қатысты
инвариантты болады. Әрине, әрқашанда жоспарлаудың және жалпы менеджменттің
қандайда да бір, салалық ерекшеліктерімен, фирма мақсаттарымен, бәсекелес
ортамен және басқа факторлармен анықталатын ерекшеліктері бар, бірақ
туындаған мәселелерді шешудің методологиялық базасы ұлттық сипатта
болады; фирма өз елінің ішінде ғана әрекет ете ме , әлде шетелде
операцияларды жүргізуге көшті ме және халықаралық болды ма осы
жағдайлардың бәрі үлкен мәнге ие.Берілген бөлімде, оның операциялар
географиясын орналасу елінен тысқары кеңейтумен келісілген халықаралық
фирмадағы стратегиялық жоспарлаудың ерекшеліктері қарастырылады. Мұнда бұл
басқару қызметінің технологиясын іске асыру туралы, осы процесті жүргізу
туралы ғана емес, жоспарлаудың алғышарттары туралы сөз болады - тек
осылай халықаралық қызметке өтумен байланысты туындаған ерекшеліктер
табиғатын дәйекті және тиімді түсіндіруге болады.Стратегиялы жоспарлау
ұғымының өзі біржақты емес, яғни, менеджмент практикасы екі түрлі мағынада
қолданылады. Сондықтан да, осы мәселені қарастырмас бұрын фирмадағы
менеджмент жүйесінің талдауы мен қалыптасуы тұрғысынан неғұрлым жемісті
болып табылатын түсіндіре ала отырып, бастапқы терминін нақтылау қажет.
Әдебиеттерде келтірілген тұжырымдамалар ең алдымен, аталған функцияға
қандай мақсатты жорамалдау процедурасы жататынымен анықталады: бұл
процедураларды толығымен қосудан басқару циклін басқару жеке функция
ретінде толық алып тастау мен ерекшелеуге дейін. Олардың қайсысының ең
жақсы екендігін нақтылау заңсыздық: мұндай бағалау нақты міндеттерге
тәуелді. Егер біз, кейбір себептерге байланысты мақсаттарды құру ерекше
қызығушылықты туғызбайды деп есептесек (мысалы, мақсатттар сырттан
беріледі немесе олар тұрақты), онда стратегияны жасау мен оны іске асыру
міндеттерінің кешенімен шектелу жеткілікті. Бірақ кез келген фирманың,
соның ішінде- халықаралық, қызметін қарастыруда, жалпы жағдайда мұндай
алғышарт болмайды: мақсаттар сол фирамның шегінде құрылады және тек қысқа
уақыт аралығында тұрақты ретінде сипатталады. Фирамның нарыққа шығуы, оның
қызметі мен дамуындағы, едәуір белгісіздікке ие сыртқы факторлардың саны
көбейеді; бұлардың қатарына фирмамен іске асырылатын негізгі және көмекші
процестерге тартылатын ресурстарға да, нәтижесі сипаттамаларға да
қатыстылар жатады (өнім ассортименті, өндіріс көлемі, өткізу нарығы,
дистрибьюция тәсілі). Бұл көрсетілген тұрақсыздықты және мақсатты
нұсқауға ревизияның қажеттілігін күшейтеді, олар қалыптасқан жағдайға
максималды барабар анықталған болса да. Олай болса мақсатты құру мен
стратегияны жасау міндеттері арасындағы тығыз байланысты объективті түрде
бөлектеуге және оларды бір бірінен бөлек қарауға болмайды. Аталған
жағдайды ескере отырып, фирмадағы стратегиялық жоспарлау деп оның
мақсаттарын анықтау және стратегия мақсаттарын іске асыратын зерттемелер
процесін түсінеміз. Бұл процесс бір бірімен өзара байланысқан процедуралар
жиынтығын береді, оларды іске асыру арнайы басқару құрылымын, олардың
әрекет ету ережелерін және олардың қызметін қамтамасыз ететін
жұмыскерлердің болуын, сонымен қатар тұрақты белсендірілетін ақпараттық
базаны талап етеді. Аталған элементтер өзара әрекеттесуде, әрекет ету
нәтижесі стратегиялық шешімдер болып табылатын фирманың стратегиялық
жоспарлау жүйесін құрады.Мұндай жүйені құру, халықаралық іс-әрекетке
тартылған фирма менеджментінің маңызды міндеті болып табылады; стратегиялық
жоспарлаудың жүйеден тыс қызметін іске асыруда мүмкін, және де кеңінен
қолданылуда; бұл менеджменттің әлсіздігін, оның қазіргі бизнесте болып
жатқан процестерге дайын еместігін көрсетеді.
Көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарсыз жұмыс істейді. Жаңа
фирма басшыларының ондай жоспар құрастыруға уақыты да болмауы мүмкін. Ал
бұрыннан келе жатқан фирма басшыларының басым көпшілігі жоспарсыз-ақ жұмыс
жүргізуге болады деп ойлайды. Өйткені олардың ойы бойынша рыноктағы жағдай
тез өзгеріп жатады. Сондықтан жоспармен бәрін қамту мүмкін емес, жоспарға
кеткен шығын босқа қалады деп өзін ақтауға тырысады. Осы тәрізді
себептерден көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарлау жұмысын
жұргізбейді. Ал шындығына келетін болсақ тәжірибе көрсетіп отырғанындай
келешекке арналған жоспарлау көптеген жеміс береді. Мелвилл Бранч
жоспарлаудың төмендегі ұтымды жақтарын атап көрсеткен:
1) келешекке арналған жоспарлау фирма басшыларын іс келешегін алыстан
ойластыруға, оны кұні бұрын білуіне итермелейді;
2) алдағы бақылауға алынған іс-әрекет көрсеткіштерін анықтауға
мүмкіндік береді;
3) фирма әрекеттерін ұтымды үйлестіруге көмектеседі;
4) фирма өзінің міндетін және саяси мақсатын анық белгілей алады;
5) фирманың күтпеген кездейсоқ өзгерістерге бұрын дайын болуына
мүмкіндік береді;
6) фирманың барлық бөлімшелерінің өзара дүрыс байланысын орнатуға
көмектеседі.
Маркетинг жоспарларын келесі белгілерге сәйкес мына түрлеріне бөлуге
болады:
• мерзім ұзақтығы бойынша: қысқа мерзімді (1 жылға дейін), орта мерзімді
(2-5 жылға) және ұзақ мерзімді (5 жылдан астам) жоспарлары;
• ауқымы бойынша: әр негізгі өнімге арнайы маркетинг жоспары (әдетте
түтыну тауарларына), барлық өнімдерді қамтитын жалпы маркетинг жоспары
(әдетте қызмет саласына), арнайы шаруашылық жоспары (әдетте өнеркәсіп
тауарларына) арналған жоспарлары;
• зерттеу әдістері бойынша: төменгі өндіріс буынынан жоғары буынына
қарай, немесе жоғары буынынан темен қарай жасалған жоспарлары.
I-Бөлім. Стратегиялық шешімдер
1.1.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Көптеген фирмалар ресми қабылданған жоспарсыз жұмыс атқаруда. Жаңадан
құрылған фирмалардың басшылары жұмыспен сонша көп айналысатындығынан
олардың - жоспармен айналысуға уақыты жоқ. Кемелденген фирмаларда, көптеген
басқарушылардың айтуынша, олар осы уақытқа дейін формалъды, жоспарлаусыз да
жұмыстарын орындап келе жатқандықтан, оның онша маңызы болмағаны ғой деп
санайды. Олар жоспарды жазбаша дайындауға уақытын алғызғысы да келмейді.
Олардың айтуынша, нарықтағы жағдай соншама тез өзгергендіктен, жоспарлаудан
онша пайда болмай, ол ақыр аяғында шаң болып сатыда жатады. Міне, сондықтан
жіне де басқа бірқатар себептерден көптеген фирмалар өздерінде формальды
жоспарлаумен айналыспайды.Дегенмен, формалъды жоспарлау бірталай
пайдалардан дәмелендіреді:
1. Жоспарлау басшыларды турақты түрде келешекті ойлауға итермелейді.
2. Ол фирманы алдын ала жасалған әрекеттеріне тура үйлестіруге
мүмкіншілік береді.
3. Ол келешекте бақылауда болатьн жұмыс көрсеткіштерін белгілеуге
мүмкіншілік береді.
4. Ол фирманың өз міндеттерін және саяси нұскауларын дәл анықтауға
мәжбүр етеді.
5. Фирманың төтенше езгерістерге дайыңдығын жоғарылатады.
6. Ол барлық лауазымды адамдардың міндеттерінің өзара байланысын
көрнекті керсетеді.Стратегиялық жоспарлау фирма шегіндегі басқа жоспарлар
үшін плацдарм болғандықтан оны ең алдымен қараймыз. Стратегиялық
жоспарлауға былай деп анықтама береміз:Стратегиялық жоспарлау - бұл
маркетингтік өрісте фирма мақсаты мен потенциалды мүмкіншіліктерін
стратегиялық қатынаста болдыру және жалғастыруға керекті басқару
процесі.Фирманың дәл тұжырымдалған бағдарламалық мәлімдемесіне, көмекші
мақсаттар мен міндеттер мазмұндамаларына, дұрыс шаруашьшық портфеліне және
өсу стратегиясына сенеді., ал олар төменде беріледі:
*Фирма бағдарламасы
*Фирманың міндеті
*Шаруашылық портфелінің өркендеу жоспары
*Фирманың өсу стратегиясы
Нарықтық экономикада өнеркәсіптің тиімді еңбек етуі кәсіпорын жұмысын
дұрыс жоспарлауға байланысты болып келеді. Кәсіпорынның негізгі
жоспарларына кәсіпорынның даму жоспары, өндірістік бағдарлама, кәсіпорынның
әлеуметтік - экономикалық даму жоспары жатады.Қазіргі уақытта кәсіпорынның
даму жоспарын жасау барысында, жоспарлау методологиясын әрі қарай
жетілдіруге көп назар аударылады.Жоспарлау методологиясына жоспарларды
жасаудың барысында, жоспарлау методологиясын дамытудың негізгі бағыттары:
- жоспарларды дамыған ғылыми-техникалық және есептік-экономикалық
негіздеуді ұлғайту;
- қажетті нормалар мен нормативтерді қолдану;
- өндірісті техникалық - экономикалық негіздеу;
- баланстық есептеулер жүргізу;
- өндірістің тиімділігін арттыру көрсеткіштерінің жүйесін жақсарту;
- материал сыйымдылығын, қор сыйымдылығын азайту;
- еңбек өнімділігін арттыру;
- жоғарғы сапалы өнім шығаруды үлғайту;
- жоспарлардың ыңғайлылығын,ықшамдылығын қамтамасыз ету және т.б.
Кәсіпорынның даму жоспарын прогрессивті техникалық - экономикалық
нормалар мен нормативтерді қолдану арқылы негіздейді. Норма
дегеніміз-қандай да бір өнімді шығаруға кететін қажетті шикізат,
материал, отын энергияның ең көп кеткен шығыны, ол абсолюттік шама болып
есептеледі.
Норматив дегеніміз - салыстырмалы шама, еңбек құрал-жабдықтарының
қолданылуын көрсетін көрсеткіш.Нормалар мен нормативтерді жасаған кезде,
ғылым мен техниканың жаңа жетістіктерін, технологияның өндірістік қуатын
кеңінен қолдануды және алған өнеркәсіптік тәжірибені есепке алып отыру
керек.Техникалық - экономикалық нормалар мен нормативтер мынадай топтар
бойынша жасалынады:
- нақты еңбек шығындары (өнімді шығаруға кеткен уақыт шығыны, қызмет
ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі)
- нақты еңбек шығындары (өнімді шығаруға кеткен уақыт
шығыны, қызмет ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі);
- материалдық шығындар нормасы (шикізат, материал отын,
жылу, энергия, жабдықтарының үлестік нормалары);
- еңбек құрал - жабдықтарын қолдану нормативтері (машиналарды,
ірі құрал - жабдықтарды, механизмдерді, құрал - саймандарды қолдану
нормативтері);
- өндіріс процесін ұйымдастырудың нормативтері (өндіріс
циклының ұзақтығы, аяқталмаған өндірістің көлемі, шикізат, материалдар,
отынның қорлары);
- іске қосылатын кәсіпорын, өндірістер, цехтар мен
агрегаттардың жобада берілген өндіріс куатын игерудің нормасы.
Бұл арқылы өндіріс қуатының қаншалықты көлемде қолданылуы есептелінеді.
Нормалар мен нормативтер әртүрлі жағдайларда қолданылады. Тірі еңбек
шығындарының нормасы еңбек өнімділігінің деңгейін, жұмыс уақытының
қолданылу деңгейін, еңбекақының көлемін анықтауға қолданылады. Материалдың
жеке түрлері анықталады.Нормалар мен нормативтер өнімнің өзіндік құнын
анықтау үшін қолданылады.
Жоспарларды техникалық - экономикалық негіздеу арқылы олардың
көрсеткіштерін анықтайды.
Жоспарлар мынадай көрсеткіштерді қолдану арқылы жасалынады:
- сандық;
- сапалық;
- көлемдік ;
- үлестік.
Сандық көрсеткіштерге - жалпы өнім мен тауар өнімінің көлемі; сатудың
көлемі; жүмысшылардың саны; жалақының қоры; пайда көлемі, әртүрлі
өндірістік шығындардың мөлшері жатады.
Сапалық көрсеткіштерге - өндірістің экономикалық тиімділігі, еңбек
өнімділігінің өсуі; өзіндік құнды азайту, өндіріс тұрақтылығы, қор
сыйымдылығы; өнімнің сапасы жатады.
Сандық және сапалық көрсеткіштер бір-бірімен тығыз байланысты
болады.Көлемдік көрсеткіштерге - өндірістің жалпы көлемі, жеке процестер
мен факторлардың көлемі жатады.Үлестік көрсеткіштерге - бір-бірімен
байланысты бірнеше көрсеткіштердің арақатынасы жатады; мысалы: бір өнімді
шығаруға кеткен металл шығыны.Өнеркәсіптің жоспарлық көрсеткіштерін есептеу
үшін табиғи, еңбек және құндық өлшемдер қолданылады.Табиғи өлшемдер -
өндірістің көлемін, материалды ресурстарды жоспарлағанда қолданылады. Олар
сапалық және сандық көрсеткіштерді қамтиды.Еңбек өлшемдері - еңбек
өнімділігін есептегенде, жалақының мөлшерін, өнім нормасын есептегенде
қолданылады. Әдетте норма - сағатпен белгіленеді.
Құн өлшемдері - көрсеткіштердің қүнын көрсетеді. Құн өлшемі арқылы
өнімді сату көлемі, тауар және жалпы өнім жоспарланады.
1.2.Стратегиялық жоспарлау үдерісі
Стратегиялық жоспарлау үдерісі фирманың мақсаты мен әлуетті
мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық сәйкестікті келтіруді және оны
қолдауды басқару үшін жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау:
1) үйым жүмысының бағытын анықтауға және маркетинг зерттеулері
қүрылымын, түтынушыларды зерттеу және өнімді жоспарлау үдерісін жақсы
игеруге мүмкіндік береді;
2) фирманың жалпы мақсаты мен оның бөлімшелерінің міндеттерін дүрыс
үйлестіруді қамтамасыз етеді;
3) фирманың және бәсекелестердің мықты және әлсіз жақтарын бағалауға
мүмкіндік береді;
4) қолдана алатын баламалы әрекеттерді анықтауғ-а жағдай
жасайды;
5) фирма қорларын дүрыс бөліп пайдалануға негіз жасайды.
Стратегиялық жоспарлау үдерісі келесі өзара тығыз байланысты
тараулардан турады:
I. Мекеменің мақстын белгілеу тарауы. БҮЛ тарауда фирма мақсатын
орындау нәтижесінде қандай түтынушылар тобына қызметтер көрсетілетіні,
қандай қызметтер түрлері орындалатыны және қандай өндіріс үдерістері
қолданылатыны анықталады.
II. Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерін (СШБ) қүру тарауы.
Стратегиялық шаруашылық бөлімшелері дегеніміз фирма қүрамындағы белгілі
рынокқа әрекетін шоғырландырып және барлық іс-қимылын бір стратегияға
бағындырып, толық жауапкершілікпен ассортимент топ не тауар бөліміне
байланысты жұмысын жүргізетін тәуелсіз фирма бөлімшелері болады. Бұл
бөлімшелер стратегиялық жоспарлаудың негізгі элементін құрайды. Олардың
жалпы сипаттамалары мыналар: нақтылы белгілі әрекетке бейімделуі; дәл
мақсатты рынокты игеру; фирма басшыларының біреуі СШБ-ны басқаруы; өз
ресурстарын өздері бақылауы; жеке өзінің стратегиясының болуы; анық
белгіленген бәсекелестерінің болуы; өзіне тән ерекшеліктерінің болуы. СШБ
тұңғыш концепциясын 1971 жылы "Дженерал электрик" фирмасына "Маккинси"
компаниясы дайындап берген болатын. Әрбір фирмадағы СШБ саны оның
мақсатына, ресурстарына және басшылары пікіріне байланысты болады. Әдетте
мамандандырылған фирмада жалғыз СШБ болуы мүмкін, ал көп салалы бизнес
жүргізетін ұлкен фирмаларда 30-ға дейін СШБ болуы мүмкін.
III. Маркетинг мақсатын белгілеу тарауы. Әрбір СШБ өзінің маркетинг
мақсатын белгілейді. Ол мақсаттар сан (мысалы, сату көлемі, табыстың өсу
пайызы т.б.) және сапа (тауар бейнесі, инновациялылығы, саладағы жағдайы
т.б.) көрсеткіштерімен анықталады. Қазіргі кезде сан және сапа
көрсеткіштерін біріктіріп мақсатты белгілеу бағыты байқалған. Мысалы,
фирманың өндіріс саласындағы жағдайы рыноктағы оның үлесімен бағаланады,
тауардың инновациялылығы тіркелген жаңа патенттердің санымен анықталады.
Демек, мүнда сан көрсеткіштері арқылы сапа көрсеткіштері де анықталуда.
IV. Жалпы фирма жағдайын талдау тарауында маркетинг мүмкіндіктері және
кездесетін мәселелері анықталады. Бұл тарауда екі сұраққа жауап табу керек:
1. Фирманың қазіргі жағдайы қандай? 2. Ол қандай бағытта өзгеруі мүмкін?
Осы сүрақтарға жауап іздеу барысында қоршаған орта зерттелінеді, фирманың
мүмкіндіктері, қабілеті бағаланады, бәсекелестер-мен салыстырғанда мықты
және әлсіз жерлері анықталады, фирманың стратегиясына бәсекелестердіңжауап
қайтару әсер-лігі зерттелінеді.
V. Маркетинг стратегиясын дайындау тарауы. Маркетинг стратегиялары
мақсатты рынокты тауарға қалай қызықтыруға, оның қажетін қалай
қанағаттандыруға және фирманың мақсатына жету үшін маркетинг кешенін қалай
қолдануға болатынын анықтайды. Негізінде стратегиялық жоспарлау-дың келесі
тәсілдері қалыптасқан: тауаррынок мүмкіндік-тері қалыптамасы, "Бостон
консалтинг тобы" қалыпта-масы, Портер стратегиясының үлгісі (бұлар
кейініректе талданылады).
VI. Тактиканы қолдану тарауы. Тактика дегеніміз қабылданған маркетинг
стратегиясын іске асыру үшін орындалатын нақты әрекеттерді қамтиды. Тактика
шешімдерінде маркетинг әрекеттерін жүзеге асыру уақыты және маркетинг
қызметіне қажет қаржысы белгіленеді.
VII. Нәтижелердің орындалуын бақылаутарәуы. Бүлтарауда жоспарланған
көрсеткіштер белгілі бір мерзім аралығында қол жеткен нәтижелермен
салыстырылады. Ол үшін қаржының жүмсалуы, жүмыс кестесінің орындалуы,
тауарды өткізу мәліметтері және шығындар талданылады. Егер жүмыс жоспары
орындалмаган болса, фирма оның себептерін анықтап, тиісті шаралар
белгілейді. Кейбір жағдайда өткізуге және шығын-дарға теріс эсер ететін
факторлар фирмаға тәуелсіз болады. ,ондықтан ондай факторларға фирманың
эсер етуі қолы-Іан келмейді. БҮЛ жағдайда жоспарлар қайтадан қарас-ырылады.
Ғалымдар мен арнайы кеңесші компаниялар стратегиялық жоспарлауда
қолданылатын неше түрлі тиімді стратегияларын үсынған. Бұл үлгілерді
қолдана отырып фирма өзінің мүмкіндіктерін, тауарын және әрекетін бағалай
алады. Ол бағалау жүмысы фирма мүмкіндіктерін, өнімін және іс-әрекетін
жетілдіру үшін жасалады. Ол үлгілерді қолдану мүмкіндіктері әр фирманың
нақты жағдайына байланысты.
Тауар-рынок мүмкіндіктері қалыптамасы.Бұл үлгіде рынок пен тауарды
жаңартуға байланысты стратегиялары жасалады. Үлгіні американдық ғалым
И.Ансофф ұсынған. Оған "тауар-рынок" қалыптамасы деген ат қойылған еді. (1-
кестеде көрсетілген).
1-кесте Тауар-рынок мүмкіндіктері қалыптамасы
Қалыптама екі факторға (рынок пен тауардың дамуына және олардың
жаңаруына) байланысты фирманың жағдайын сипаттайтын төрт кеңістіктен
тұрады. Олар мыналар:
1. Фирма бұрынғы рынокқа ескі тауарымен шығады - бұл рынокқа терең ену
стратегиясы;
2. Фирма бұрынғы рынокқа жаңа тауар ұсынады - бұл тауарды жетілдіру
стратегиясы;
3. Фирма жаңа рынокқа ескі тауарымен шығады - бұл рынокты дамыту
стратегиясы;
4. Фирма жаңа рынокқа жаңа тауар ұсынады - бұл әртарап-тандыру
стратегиясы.
Рынокқа терең ену стратегиясын қолдануы рынок ұлғайтыл-ған кезде немесе
ол тауармен жете толықтырылмаған кезде нәтижелі болады. Ол ұшін тауардың
жылжытуын қарқындандыру арқылы, жарнаманың белсенділігін арттыру арқылы,
өтімнің ынталандыруын кұшейту арқылы, сервис қызметін кенейту арқылы,
бағаны төмендету арқылы фирма рыноктағы өтім көлемін ұлғайтуға ұмтылады.
Тауарды жетілдіру стратегиясы нәтижелі болуы ұшін сауда табысы жоғары
тауар таңба қатары молынан болуы керек және тұтынушылардың көңілінен фирма
шығуы қажет. Сондықтан фирма бүрын игерген рынокқа жоғары сапалы жаңа
тауарымен шығады, немесе ескірген тауарларды жетілдіреді. Ұсынылған жаңа
тауар түтынушыларға тартымды болып, оларға бүрыннан таныс фирмалардың
тауарынан гөрі артық сезілуі қажет.
Рынокты дамыту стратегиясы төмендегі жағдайларда тиімді болады:
a) жергілікті фирма өзінің рыногын ұлғайтуға үмтылса;
б) түрмыс стилі және демографиялық көрсеткіштері өзгеріп рынокта жаңа
сегмент пайда болса;
в) өнімнің жаңа салада қолдануы қалыптасса.
Әртараптандыру стратегиясы фирманыңбір СШБ-ға, немесе жалғыз
ассортименттік топқа тәуелді болмауы үшін қол-данылады. Ол үшін жаңа
рынокқа арналған қосымша жаңа тауар өндіріледі. Ондай тауар фирма үшін,
тіпті сала үшін де жаңа болуы мүмкін.
"Бостон консалтинг тобы" қалыптамасы. "Бостон консалтинг тобы"
қалыптамасын АҚШ-та Массачусетс штатындағы Бостон қаласындағы кеңес беруші
тобы үсынған. Бұл қалыптамасы тауар көлемін рынок үлесі мен саланың өсу
қарқынына сәйкес белгілеуді үсынады. Қалыптама негізінде қандай тауардың
бәсекелестердікіне қарағанда артықшылығы бар екенін және рынок серпінін
анықтауға болады. Бұл қалыптамасының ерекшелігі оның стратегиялык, тауар
топтарының аталған аттары ерекше болғанымен негізделген.(2-кестеде
көрсетілген)
2-кесте Тауарлардың өсу қарқыны мен нарықтағы үлесі
Суретте көрсетілгендей фирма тауарлары саланың өсу қарқыны мен олардың
рыноктағы үлесіне сәйкес төрт түрлі топқа бөлінген. Топтағы тауарлардың
беделіне карай топтардың аттары Қойылған ("жүлдыздар", "сауынды сиыр",
"тентекбалалар", "қуылатын иттер"). "Жұлдыздар" тобындағы тауарлары дамып
келе жатқан салада жетекші орын алады. Мұндағы көзделген мақсат бәсеке
жағдайында фирманың ұтымды жақтарын кұшейтуге арналған. Бұл айтарлықтай
табыс әкеледі. Алайда сату өсімін одан әрі жалғастыру үшін қаржы қорын
талап етеді. Рыноктағы қол жеткен ұлесін бағаны төмендету арқылы, жарнама
көлемін ұлғайту арқылы, өнімді ұтымды өзгертіп оны айтарлықтай кеңірек
тарату арқылы сақтап қалуға болады. Саланың даму қарқынына байланысты
"жұлдыздар" тобы "сауынды сиыр" тобына ауысуы мүмкін.
"Сауынды сиыр" тауарлары тобы рынокта жоғары үлесін алады. Тұтынушылар
арасында ол тауарлардың жақтаушылары көбейіп, бәсекелестерге өз тауарларын
қызықтыру аса қиынға соғады. Өйткені өткізудің салыстырмалы көлемі көп
өзгермей тұрақты болады. "Сауынды сиыр" тобы маркетинг және тауарды
жетілдіруге кететін шығындарын аса көп қажет етпейді де, одан түскен табыс
айтарлықтай асады. Осылай артық түскен қаражат фирманың басқа стратегиялық
шаруашылық бөлімшелерінің дамуына жүмсалады. Фирманың маркетинг стратегиясы
халықтың "есіне түсіру" жарнамасына, кезеңдік баға жеңілдіктерін қолдануға,
өткізу арналарын сақтап қалуға, қайтара сатып алуды ынталандырудың жаңа
тәсілдерін енгізуге жұмсалады.
"Тентек балалар" (немесе "сұрақ белгісі") тауар тобы рынок-қа
айтарлықтай эсер етпейді. Тұтынушылардың ол тауарлар тобын қолдауы шамалы
және олардың ерекше жағымды қасиет-тері анықталмаған. Сондықтан рынокта
маңызды орынға бәсеке-лестердің тауарлары ие болады. Ал ол тауарлардың
рыноктағы үлесін көбейту үшін аса көп қаражат қажет. БҮЛ тауарларға
байланысты фирма екі түрлі шешім қабылдауы мүмкін:
1. Жылжыту шығындарын көбейтіп, жаңа өткізу арналарын жедел іздеп
тауып, тауардың жағымды қасиеттерін жақсартып бағасын төмендету керек.
2. Немесе рыноктан шығару керек.
Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерінің бәсекелік қабы-леттілігіне карай
осы шешімдердің біреуі тандалып алынады.
"Қуылатын иттер" тауар тобы әдетте кемелінен аскан, тарыл-ған салада
шектеулі өтім көлемін алған СШБ орын алады-Рынокта айтарлықтай тараса да,
бүл тауар тобы өзіне қажетті түтынушыларды тарта алмайды және де тауарды
өткізу көлемі, шығын құрылымы мен түрі жағынан өз бәсекелестерінен едәуір
артта қалған. Бұл топты жетілдіру үшін көптеген шығындар қажет. Оның үстіне
оның даму мүмкіндіктері де шамалы. Сондықтан бұл тауар тобы фирмалары
мамандандырылған рынокқа шығуға, тауардың басқа қолдану жолдарын іздеуге
тырысады, немесе рыноктан кетуге мәжбур болады.
Портер стратегиясының үлгісі.Бұл үлгіні Гарвард бизнес мектебінің
ғалымы американдық М.Портер ұсынған. Портердің жалпы стратегиялық үлгісінде
маркетингті жоспарлаудың және баламалаудың екі негізгі түжырымдамасы
үсынылған. Олар:
• мақсатты рынокты таңдау түжырымдамасы;
• стратегиялық артықшылық (баға немесе бірегей) түжырымдамасы.
Осы екі түжырымдаманың негізінде Портер үлгісі келесі стратегияларды
қарастырады: шығын артықшылығы стратегиясы, саралау стратегиясы және
шоғырлану стратегиясы.
Шығын артықшылығы стратегиясына сәйкес фирма кеңірек рынокқа карай
бағыталып тауарларды рынокқа молынан шығарады. Тауарды молынан өндіру
арқылы үлестік шығындарды төмендетеді. Соның нәтижесінде төмен баға үсынып,
бәсеке-лестерге қарағанда көбірек пайда табуға, бағаның деңгейіне икемді
түтынушыларды өзіне тартып алуға жақсы мүмкіндік алады.
Саралау стратегиясында ерекше көрінетін тауарларды үсына отырып, фирма
көлемді рынокқа бағдар алады. Фирма адамдарды көптен қызықтыратын тауар
шығарады. Сонымен қатар, бұл тауарлардың тартымды әрлемінің, қасиеттерінің,
сатып алушылардың оңай қолдары жетерлігінің арқасында тұтынушылармен
бірегей қарым-қатынас орнатады. Сондықтан тауар бағасының орнына тауар
таңбасы маңызды рөл атқарып, түтынушыларды өзіне қарай жақсы тартатын
болады.
Шоғырлану стратегиясында темен бағалар белгілеп, ерекше хсыныстар
жасалып рыноктағы өзіне тән сегменті игеріледі. Фирма арнаулы түтынушыларға
сату үшін бірнеше нақты тауарлар шығаратын бар күшін шоғырландырады және
бәсекелестері қанағаттандырмаған рынокты игеру үшін тауардың ерекше беделін
жасау арқылы шығындарды бақылауға алады.
Портер үлгісінде рыноктағы тауар ұлесі мен пайда көлемінің өзара
байланысы U-сипатын алады (3-кестені қараңыз).
3-кесте Портер стратегиясының үлгісі.
1.3.Стратегияларды бағалау және стратегия қаржысы
Стратегияларды бағалау. Америкадағы ірі компанияларының зерттеу
мәліметтеріне қарағанда олардың үштен көбірек бөлігі жоғарыда аталған
немесе соларға ұқсас стратегияларды қолданады екен. Талдап келгенде бұл
стратегиялардың бәріне бірдей тән жетістіктері мен кемшіліктері анықталған.
Олардың негізгі жетістіктері мыналар болған:
• тұтынушыларға қажет барлық ұйымдар, тауарлар және қызметтүрлерін
табуға болады, яғни бұл стратегияларды қолдану нәтижесінде халықтың,
фирмалардың мүқтажын барынша толық қанағаттандыруға болады;
• әртүрлі стратегиялар үсынылып, олардың ішінен ыңғай-лысы таңдалып
алынуға мүмкіндік ашылады;
• мүқтажға сәйкес қойылған мақсаттарға байланысты көрсетілген
қызметтерді және өнімдерді бағалауға болады;
• фирма жүмысын, өнімді жақсартуға жеткізетін жолдар мен тәсілдерін
табуға мүмкіндіктер қалыптасады;
• бәсекелестердің әрекеті мен ресурстары бөлініп, пайдалануы айқын
көрінеді.
Стратегиялардың негізгі кемшіліктері мыналар:
• оларды қолдану айтарлықтай қиындыққа соғады
• кейде істің бетіндегі маңызды факторлар ескерілмей қалып қояды;
• стратегиялык, шаруашылық бөлімшелерінің белгілерін және оларды бағалау
белгілерін анықтау жағдайы өзгерістерге өте сезімтал келеді;
• қоршаған ортаның жағдайын толық ескеру ісі ойдағыдай болмайды.
Стратегия қаржысы.Стратегяны жүзеге асыру үшін оны қаржымен қамтамасыз
ету керек.
Маркетинг қаржысы маркетинг жоспарының тарауы ретінде табыстан,
шығындардан тұрады және пайда көлемін көрсетеді. Оны фирма басшылары
бекітеді.
Маркетинг тәжірибесі көрсетіп отырғандай маркетинг қаржысын анықтау
үшін әртүрлі әдістер к,олданылады. Ол әдістерді атап өтейік:
1. "Қолда бар қаржы" әдісі. БҮЛ әдісте өндіріске және маркетингтен
басқа әрекеттерге қажет шығындар анықталады. Қалған қаржыі тауарды жылжыту
мен коммуникацияға бөлінеді. Алайда бұл әдістің кемшіліктері бар:
• тауардыі жылжыту үшін жеткілікті көңіл бөлінбейді;
• фирма мақсаты мен шығындар арасындағы байланыс аса тығыз ескерілмейді;
• тауарды оңтайлы жылжыту үшін қаржы жетпей қалуы МҮМКІН.
2. "Өсу" әдісі. Өткен жылдағы қаржы көлемін белгілі пайызға көбейтіп,
немесе азайтып белгілейді. Бұл әдістің кемшіліктері мыналар:
• қаржы көлемінің фирма мақсатымен тығыз байланысы болмайды;
• жорамалды көкейкөз рөлі жоғары болады.
Бұл әдістің артықшылықтары да баршылық, атап айтсақ:
• қаржыны анықтау ісі оңай және тез арада орындалады;
• бүрынры к,ол жеткен жетістіктері мен болашақтағы фирма
мүмкіндіктері ескерілуі мүмкін.
3. Қаржыіны бәсекелестер әрекеттеріне байланысты анықтау
II-Бөлім. КОРЭМ АҚ-ның стратегиялық жоспары
2.1КОРЭМ АҚ-ның жалпы сипаттамасы
КОРЭМ АҚ-ның 15 жылға арналған ұзақ мерзімді даму стратегиясы.
Электр энергиясы мен қуаты рыногының қазақстандық операторы АҚ электр
энергиясы мен қуатының көтерме нарығын одан әрі жетілдіру мақсатында
Қазақстан Республикасы Үкіметінің Электр энергиясы мен қуатының көтерме
нарығының тиімділігін арттыру жөніндегі қосымша шаралар туралы 2000 жылғы
20 сәуірдегі №606 қаулысына сәйкес құрылған. 2000 жылғы 04.10-дағы №12
акцияларды алу-беру актісі бойынша КОРЭМ ЖАҚ-ның мемлекеттік акциялар
пакетін иелену және пайдалану құқықтары Қазақстан Республикасының
Энергетика және минералдық ресурстар министрлігіне берілген. Кейбір
акционерлік қоғамдардың мемлекеттік акциялар пакетін жарғылық капиталға
табыстау туралы 2006 жылғы 24 қазандағы №1020 Қазақстан Республикасы
Үкіметінің қаулысымен КОРЭМ АҚ-ның акциялары Самұрық Мемлекеттік
активтерді басқару жөніндегі Қазақстандық холдингіне АҚ-на
тапсырылды.Қоғам еншілес ұйым ретінде өмір сүрген екі жылдың ішінде, оның
Самұрық Холдингі АҚ-ның бөлігі ретінде дамуы үшін қажетті шаралар
қолданылды. Осы кезеңнің ішінде корпоративтік басқаруды ұйымдастыру
бағытында жетістікке жетті. 2007 жылы Қоғам КОРЭМ АҚ Корпоративті басқару
кодексін енгізу жөніндегі іс-шаралар жоспарын әзірледі және Қоғамның
Директорлар кеңесінің шешімімен бекітті. Жоспар құжаттарды әзірлеуді,
бекітуді, ақпарат ұсынуды және басқа да іс-шараларды қарастыратын 46
тармақтан тұрады.Осы 15 жылға арналған ұзақ мерзімді даму стратегиясы
(бұдан әрі - Стратегия) Қоғамның даму бағыттарын белгілеуге және КОРЭМ АҚ-
ның алдында тұрған негізгі мәселелерді шешуге бағытталған.
Энергетика және минералдық ресурстар министрлігнің 2004 жылғы №54
бұйрығымен КОРЭМ АҚ электр энергиясымен орталықтандырылған сауда
нарығының Операторы болып белгіленді.КОРЭМ АҚ орталықтандырылған сауда
нарығының операторы ретіндегі қызметі Электр энергетикасы туралы Заңға,
Қазақстан Республикасының Энергетика және минералдық ресурстар
министрлігінің 2004 жылғы 27.08-дегі №197 бұйрығымен бекітілген Электр
энергиясының көтерме нарығын ұйымдастыру және қызмет ету ережелеріне, және
ҚР Табиғи монополияларды реттеу агенттігінің 2007 жылғы 29.08-дегі № 228-ОД
бұйрығымен бекітілген Орталықтандырылған сауданы ұйымдастыру және қызмет
ету ережелеріне сәйкес жүзеге асырылады.ҚР Бәсекелестікті қорғау агенттігі
КОРЭМ АҚ-ын элекр энергиясымен орталықтандырылаған сауданы ұйымдастыру
жөніндегі монополист деп танып, өзінің 2008 жылғы 18.06-дағы №132-ОД
бұйрығымен КОРЭМ АҚ-ын қызмет көрсету нарығында үстемдік жағдайға
(монополия) ие нарық субъектілерінің мемлекеттік реестріне енгізді: электр
энергиясымен орталықтандырылған сауда өткізуге сауда жүйесінің дайындығын
қамтамасыз ету; электр энергиясымен орталықтандырылған сауда-саттықты
ұйымдастыру және өткізу – 100% үстемдік үлесі. Фирманың даму баламасын
алғашқы стратегиялық таңдау келесі басым ұстанымдар негізінде жүзеге
асырылды.
Фирма қызметкеріне қатысты Антропоцентристік үлгіні қолдану.
Әлемдік практика көрсеткендей басқарудың антропоцентристік (гректің
anthropos – адам сөзінен) үлгісін пайдалана отырып коммерциялық компанияны
қалыптастыру кәсіпорынның коммерциялық тиімділігімен қатар, оның әрбір
қызметкерінің моральдық және материалдық қанағаттануын қамтамасыз ететін
тұрақты және үйлесімді даму жүйесін қалыптастыруға мүмкіндік береді.Жалпы
антропоцентристік үлгі адамның мәнін қоршаған ортамен белсенді қызмет
процессі барысында үнемі жаңарып және өзгеріп отыратын ашық жүйе деп
қабылдайтын түсінікке негізделеді.Антропоцентристік үлгіде адам барлық
заттардың өлшемі, қоғамның басты құндылығы болып табылады. Барлық табиғи
және әлеуметтік орта құбылыстары адам мақсаттары мен құндылықтары
тұрғысынан қаралады.Мұндай ортада әрбір қызметкер өзін фирма басшылығы
арқылы пайдаланылатын кезекті ресурс (жалдамалы жұмысшы) ретінде емес,
толыққанды серіктес ретінде сезініп, жалпы мақсатқа қол жеткізу жолындағы
өзінің рольін, жеке басының игілігінің жалпы командалық жетістікке тікелей
байланысты екендігін түсінеді. Кәсіпорынға қатысты антропоцентристік үлгі
жалпы әрбір қызметкердің жағдайын жақсартуға және тиімді өндірістік қызмет
үшін барынша ыңғайлы әрі қолайлы орта, әрбір қызметкердің жұмысқа
шығармашылық тұрғыдан қарауы мен өзін-өзі дамытуға деген талпынысын
қалыптастыруға бағытталады. Корпоративтік әлеуметтік тұжырымдама негізінде
бизнес-практиканы қолдану.Коммерциялық компаниялардың корпоративтік
әлеуметтік жауапкершілік (КӘЖ) тұжырымдамасына айрықша көңіл бөлуінің
маңызды факторы болып қоғамның бизнеске этикалық тұрғыдан бақылау жасау
деңгейінің артуы табылады.Бүгінгі таңда Қазақстан дүниежүзілік
қауымдастыққа белсене араласуда және корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік
анықтамасы мен түсінігі біртіндеп әлемдік стандартқа жақындай
түсуде.Негізінен корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік қоғамның бизнестен
этикалық, коммерциялық немесе көпшілік тұрғыдан күткендеріне сай болу
немесе одан асып түсу ретінде анықталады және қандай да болмасын шешім
қабылдау барысында барлық мүдделі тараптардың (кәсіпорын қызметкерлерінің,
өнімді тұтынушылардың, жеткізушілердің, жергілікті қауымдастық пен
жергілікті билік өкілдерінің) пікірлерін ескереді. Осыған қарамастан,
корпоративтік әлеуметтік жауапкершілікке бизнестің барлық ішкі процесстері
тартылған, ал бұл аталмыш жүйе бизнес стратегиясының бір бөлігі және
корпоративтік басқару жүйесінің ажырамас бөлігі болуы тиістігін
білдіреді.Кәсіпорында инсталляциялауға ұйғарылған корпоративтік әлеуметтік
жауапкершілік жүйесі түптеп келгенде бизнесті капитализациялауды арттыруға
бағытталады және өз кезегінде оның бағасын негіздеуге мүмкіндік беретін
бизнестің мөлдірлігін арттыратын тұрақты әлеуметтік есептер дайындаудан
тұрады.Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік шеңберінде арнайы ережелерге
сәйкес диалог құру жолымен мүдделі тараптардың тілектері мен пікірлерінің
есебі арқасында беделді басқару мүмкіндігі туындайды. Жақсы атақ пен бедел
клиенттік базаны сақтап қалуды, компанияның даму жылдамдығын, оның табысын
арттыруды қамтамасыз етеді. Клиенттердің адалдығы мен ықыласына
кәсіпорынның тұтынушылар арасындағы жақсы имиджі мен қызметтер сапасының
жоғарылығы арқасында қол жеткізіледі. Осы міндетті жүзеге асырудағы негізгі
құралдардың бірі болып аймақтық нарықта фирманың серіктестер мен
тұтынушылар мүдделерін ескере отырып мамандандырылған көлік қызметтерін
көрсету, жол құрылысын жүргізу, мұнай өнімдерін тасымалдау мен жанар-жағар
май жеткізу секілді нарықтың барлық сегменттерінде ұзақ уақыт бойы болу
басымдығынан бастау алатын тұрақты саясатын жүзеге асыру саналады.
Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік жүйесін енгізу, сонымен қатар,
зияткерлік капиталдың сақталуы мен дамуына, мүдделі тараптармен диалог құру
арқылы орын алған мәселелерді уақытылы анықтау мен шешу жолымен тәуекелді
басқаруға да әсер етеді.Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік қағидаларын
ұстану – бизнес-ортаны жақсартудың және ұйым ішінде, сонымен қатар,
фирманың сыртқы серіктестермен қарым-қатынасында әлеуметтік келісімге әсер
етуінің барынша тиімді тәсілі.Аталмыш қызметтің негізгі аспектілерінің бірі
болып аймақтық нарықта әрекет етуші басқа компаниялармен бәсекелестік
қағидасы және мүдделі тараптардың шынайы технологиялық мүмкіндіктері
негізінде серіктестік қарым-қатынастар орнату табылады.Фирманың
корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік саласындағы қызметін келесі негізгі
бағыттарға жұмылдыру қажет:
- персоналды дамыту;
- өнеркәсіптік қауіпсіздік және еңбек қорғау;
- экология мен ресурс қорғау сұрақтары;
- сыртқы әлеуметтік қызмет.
Сонымен қатар, Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік тұжырымдамасын
қолданудың нәтижелерін жақын арада емес, орта және ұзақ мерзімді болашақта
көру мүмкін болатындығын да объективті түрде атап өткен жөн.
Баяндалған екі басым көріністерге негізделе отырып кәсіпорынның орта
мерзімді болашақтағы мақсаттарының бірін сөзбен былайша сипаттау мүмкін
болады: Команданың әрбір мүшесінің жалпы жетістікке жеке мүдделілігі
есебінен қол жеткізілетін Батыс аймақтағы көлік қызметтері нарығындағы
күмәнсіз көшбасшылығы. Аталмыш миссия фирманың аймақтық ұстанымына қатысты
Қоғам Миссиясының бөлшектелген көрінісі болып табылады.
Стратегияны жүзеге асыру деңгейінің сапалық сипаттамалары болып келесі
бағдарлар (мақсаттар) табылады:Қызметкерлердің тұрмыс жағдайын арттыру және
қолайлы еңбек жағдайын қалыптастыру;Фирманың ұстанымдарын қалыптастыру:
- Компанияда – қызмет көрсету деңгейі, көрсетілетін қызмет түрлерінің
сапасы, озық инновациялық шешімдерді жемісті инсталляциялау деңгейі
жағынан, өзгермелі сыртқы орта жағдайында ұйымдастырушылық-икемді және
бәсекеге қабілетті сенімді серіктес ретінде;
- қызметке тапсырыс берушілер мен тұтынушылар алдында – қол жетімді
бағамен озық сападағы қызметтерді көрсететін тұрақты, сенімді, клиентке
бағытталған кәсіпорын (психологиялық аспектіде – бұл Компанияның
қызметтерін қолдану – зор мәртебе).Кәсіпорынның маркетингтік бағдарларын
актуализациялау;Кәсіпорында корпоративтік саясатқа сәйкес менеджментті
жетілдіру арқылы жоғары деңгейдегі корпоративтік және ұйымдастырушылық
мәдениетті қалыптастыру.Кәіпорынның тиімді менеджмент жүйесін қалыптастыру,
кез-келген деңгейдегі міндетті шешуге жалпы шешу жолдарын қолдану.
Процесстік шешу жолы негізінде негізгі бизнес-процесстердің реинжинирингі.
Персоналды дамыту мен ынталандыру жүйесін қалыптастыру;Ұйғарылған ішкі
әлеуметтік бағытталған корпоративтік саясатты және фирманың қызмет
бағыттары бойынша маркетингке бағытталған функционалдық даму стратегиясын
қалыптастыру;
2007-2010 жылдарға арналған негізгі даму бағыттарына сәйкес орта
мерзімді болашаққа арналған фирманың негізгі стратегиялық даму бағыттарын
анықтау. Фирманың қысқа мерзімді даму бағдарламасын қалыптастыру және оны
жүзеге асыру мониторингін ұйымдастыру;Кәсіпорынның маркетингке бағытталған
жұмыс сұлбасын қалыптастыру жолымен көлік қызметтері нарығындағы ұстанымын
нығайту және кеңейту. Келешек мүмкіндіктер пен қажеттіліктер (жаңа өнім
нарықтарына шығу және жаңа қызмет түрлерін енгізу) есебінен көлік қызметін
тұтынушылардың қанағаттануына және олардың ықыласына қол жеткізу.
Дифференцияланған маркетинг (әсіресе, нарықтың жоғары табысты
сегменттерінде) есебінен көрсетілетін қызметтерге қол жетімділікті кеңейту,
жоғары сапаны және сенімділікті ұстап тұру;
Табысты көбейту және шығынды оңтайландыру жолымен кәсіпорын табысын
арттыру жұмыстарын жүйелеу. Ұқсас компаниялардың сипаттамалары арасындағы
айырмашылықтарды өлшеу және анықтау үшін үнемі бәсекеге қабілеттілік
талдауын жүргізу, айырмашылықтарды жою және зерттеу және фирмаға басқа
компаниялардың үздік тәсілдері мен технологияларын енгізу жолымен
бизнестегі озық позицияларды жаулап алу;
Өзгерістерге жылдам әрекет ету, инновацияларды қабылдай алу және
инновациялық өзгерістерді шапшаң енгізу жүйесін қалыптастыру;
Тұтынушылар, серіктестер мен қызметкерлер арасында жағымды
корпоративтік бедел мен тартымдылықты дамыту.Шешімдер қабылдауға арналған
ережелер (міндеттерді шешудің жалпы қолайлы жолдары:
Фирма қызметінің кез-келген деңгейінде шешімдер қабылдау келесі
ұйғарылған және танылған, маңызды шарттар негізінде жүзеге асырылады:
1) адамдарға деген қамқорлық (ұйымдағы ішкі климат, ынталандыру жүйесі,
жоғары қауіпсіздік деңгейі, қолайлы және экологиялық еңбек жағдайлары және
т.б.).
2) ресурстардың шектеулілігіне байланысты міндеттерді шешудің
дифференциалды жолын пайдалану; басқару шешімдерін қабылдау барысында
Парето ережелерін тиімді қолдану; 80 пайыздық табысқа қол жеткізетін 20
пайыздық күш жұмсауға көңіл бөлу.
3) барлық деңгейде құрылымдық бөлімшелерқызметтер арасындағы қарым-
қатынасты формальдандыру жүйесімен ішкі шаруашылық есеп қағидаларын барынша
қолдануға бағытталу;
4) процесстердің клиентке бағытталуы қағидасын қолдану (сыртқы және
ішкі клиентке);
5) кәсіпорын қызметіндегі барлық бизнес-процесстердің тиімді
құжатталуын қамтамасыз ету және оларды барынша автоматтандыруға тырысу;
6) фирма қызметін бағалау барысында жүйелік процесс ретінде басқа
компаниялардың табысты стратегиясын зерттеу, сонымен қатар, фирманың
құрылымдық бөлімшелері мен жекелеген қызметкерлерінің қызметін белгіленген
КПР өлшеу жүйесі негізінде бағалау арқылы баламаларды бағалауға,
стратегияны жүзеге асыру мен өндірістік сипаттамаларын жетілдіруге
бағытталған бенчмаркинг процедурасын қолдану;
7) жұмысқа шығармашылық тұрғыдан қарауды жүзеге асыру, кәсіпорын
қызметінің барлық салаларының үздіксіз инновациялық процессіне алып келетін
креативті, стандартты емес ойлау тәсілдерін қолдану ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
М.Өтемісов атындағы Батыс Қазақстан Мемлекеттік Университеті
Экономика және Басқару институты
Менеджмент және кәсіпкерлік
кафедрасы
КУРСТЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы:
Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Орындаған: Бигалиев Ж.
Тексерген: Утешева С.М.
Орал, 2014ж.
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
I-Бөлім. Стратегиялық шешімдер
1.1.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық
жоспарлау ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 5
1.2.Стратегиялық жоспарлау
үдерісі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
7
1.3.Стратегияларды бағалау және стратегия
қаржысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12
II-Бөлім. КОРЭМ АҚ-ның стратегиялық жоспары
2.1КОРЭМ АҚ-ның жалпы
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...14
2.2КОРЭМ АҚ-ның нарық жағдайындағы стратегиялық жоспары ... ... ... ...19
III-Бөлім.Фирманың мақсаттары мен міндеттерінің ерекшелігі
3.1.Фирманың қызметі бойынша стратегиялық
шешімдер ... ... ... ... ... ... ... ... 22
3.2. Фирма
стратегиялары ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ..25
3.3. Шағын және орта бизнес тиімділігін бағалау
жолдары ... ... ... ... ... ... ... .28
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН
ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
34
Кіріспе
Егер бизнестің ұйымдастыру-құқықтық формалары түрлі елдердегі
фирмаларда қолданылатын заңнамалық нормалар мен ережелер ерекшеліктеріне
қарай біраз дәрежеде жан-жаққа толқытатын болса, стратегиялық
жоспарлаудың үлгілері мен әдістері, керісінше, орналасу еліне қатысты
инвариантты болады. Әрине, әрқашанда жоспарлаудың және жалпы менеджменттің
қандайда да бір, салалық ерекшеліктерімен, фирма мақсаттарымен, бәсекелес
ортамен және басқа факторлармен анықталатын ерекшеліктері бар, бірақ
туындаған мәселелерді шешудің методологиялық базасы ұлттық сипатта
болады; фирма өз елінің ішінде ғана әрекет ете ме , әлде шетелде
операцияларды жүргізуге көшті ме және халықаралық болды ма осы
жағдайлардың бәрі үлкен мәнге ие.Берілген бөлімде, оның операциялар
географиясын орналасу елінен тысқары кеңейтумен келісілген халықаралық
фирмадағы стратегиялық жоспарлаудың ерекшеліктері қарастырылады. Мұнда бұл
басқару қызметінің технологиясын іске асыру туралы, осы процесті жүргізу
туралы ғана емес, жоспарлаудың алғышарттары туралы сөз болады - тек
осылай халықаралық қызметке өтумен байланысты туындаған ерекшеліктер
табиғатын дәйекті және тиімді түсіндіруге болады.Стратегиялы жоспарлау
ұғымының өзі біржақты емес, яғни, менеджмент практикасы екі түрлі мағынада
қолданылады. Сондықтан да, осы мәселені қарастырмас бұрын фирмадағы
менеджмент жүйесінің талдауы мен қалыптасуы тұрғысынан неғұрлым жемісті
болып табылатын түсіндіре ала отырып, бастапқы терминін нақтылау қажет.
Әдебиеттерде келтірілген тұжырымдамалар ең алдымен, аталған функцияға
қандай мақсатты жорамалдау процедурасы жататынымен анықталады: бұл
процедураларды толығымен қосудан басқару циклін басқару жеке функция
ретінде толық алып тастау мен ерекшелеуге дейін. Олардың қайсысының ең
жақсы екендігін нақтылау заңсыздық: мұндай бағалау нақты міндеттерге
тәуелді. Егер біз, кейбір себептерге байланысты мақсаттарды құру ерекше
қызығушылықты туғызбайды деп есептесек (мысалы, мақсатттар сырттан
беріледі немесе олар тұрақты), онда стратегияны жасау мен оны іске асыру
міндеттерінің кешенімен шектелу жеткілікті. Бірақ кез келген фирманың,
соның ішінде- халықаралық, қызметін қарастыруда, жалпы жағдайда мұндай
алғышарт болмайды: мақсаттар сол фирамның шегінде құрылады және тек қысқа
уақыт аралығында тұрақты ретінде сипатталады. Фирамның нарыққа шығуы, оның
қызметі мен дамуындағы, едәуір белгісіздікке ие сыртқы факторлардың саны
көбейеді; бұлардың қатарына фирмамен іске асырылатын негізгі және көмекші
процестерге тартылатын ресурстарға да, нәтижесі сипаттамаларға да
қатыстылар жатады (өнім ассортименті, өндіріс көлемі, өткізу нарығы,
дистрибьюция тәсілі). Бұл көрсетілген тұрақсыздықты және мақсатты
нұсқауға ревизияның қажеттілігін күшейтеді, олар қалыптасқан жағдайға
максималды барабар анықталған болса да. Олай болса мақсатты құру мен
стратегияны жасау міндеттері арасындағы тығыз байланысты объективті түрде
бөлектеуге және оларды бір бірінен бөлек қарауға болмайды. Аталған
жағдайды ескере отырып, фирмадағы стратегиялық жоспарлау деп оның
мақсаттарын анықтау және стратегия мақсаттарын іске асыратын зерттемелер
процесін түсінеміз. Бұл процесс бір бірімен өзара байланысқан процедуралар
жиынтығын береді, оларды іске асыру арнайы басқару құрылымын, олардың
әрекет ету ережелерін және олардың қызметін қамтамасыз ететін
жұмыскерлердің болуын, сонымен қатар тұрақты белсендірілетін ақпараттық
базаны талап етеді. Аталған элементтер өзара әрекеттесуде, әрекет ету
нәтижесі стратегиялық шешімдер болып табылатын фирманың стратегиялық
жоспарлау жүйесін құрады.Мұндай жүйені құру, халықаралық іс-әрекетке
тартылған фирма менеджментінің маңызды міндеті болып табылады; стратегиялық
жоспарлаудың жүйеден тыс қызметін іске асыруда мүмкін, және де кеңінен
қолданылуда; бұл менеджменттің әлсіздігін, оның қазіргі бизнесте болып
жатқан процестерге дайын еместігін көрсетеді.
Көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарсыз жұмыс істейді. Жаңа
фирма басшыларының ондай жоспар құрастыруға уақыты да болмауы мүмкін. Ал
бұрыннан келе жатқан фирма басшыларының басым көпшілігі жоспарсыз-ақ жұмыс
жүргізуге болады деп ойлайды. Өйткені олардың ойы бойынша рыноктағы жағдай
тез өзгеріп жатады. Сондықтан жоспармен бәрін қамту мүмкін емес, жоспарға
кеткен шығын босқа қалады деп өзін ақтауға тырысады. Осы тәрізді
себептерден көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарлау жұмысын
жұргізбейді. Ал шындығына келетін болсақ тәжірибе көрсетіп отырғанындай
келешекке арналған жоспарлау көптеген жеміс береді. Мелвилл Бранч
жоспарлаудың төмендегі ұтымды жақтарын атап көрсеткен:
1) келешекке арналған жоспарлау фирма басшыларын іс келешегін алыстан
ойластыруға, оны кұні бұрын білуіне итермелейді;
2) алдағы бақылауға алынған іс-әрекет көрсеткіштерін анықтауға
мүмкіндік береді;
3) фирма әрекеттерін ұтымды үйлестіруге көмектеседі;
4) фирма өзінің міндетін және саяси мақсатын анық белгілей алады;
5) фирманың күтпеген кездейсоқ өзгерістерге бұрын дайын болуына
мүмкіндік береді;
6) фирманың барлық бөлімшелерінің өзара дүрыс байланысын орнатуға
көмектеседі.
Маркетинг жоспарларын келесі белгілерге сәйкес мына түрлеріне бөлуге
болады:
• мерзім ұзақтығы бойынша: қысқа мерзімді (1 жылға дейін), орта мерзімді
(2-5 жылға) және ұзақ мерзімді (5 жылдан астам) жоспарлары;
• ауқымы бойынша: әр негізгі өнімге арнайы маркетинг жоспары (әдетте
түтыну тауарларына), барлық өнімдерді қамтитын жалпы маркетинг жоспары
(әдетте қызмет саласына), арнайы шаруашылық жоспары (әдетте өнеркәсіп
тауарларына) арналған жоспарлары;
• зерттеу әдістері бойынша: төменгі өндіріс буынынан жоғары буынына
қарай, немесе жоғары буынынан темен қарай жасалған жоспарлары.
I-Бөлім. Стратегиялық шешімдер
1.1.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Көптеген фирмалар ресми қабылданған жоспарсыз жұмыс атқаруда. Жаңадан
құрылған фирмалардың басшылары жұмыспен сонша көп айналысатындығынан
олардың - жоспармен айналысуға уақыты жоқ. Кемелденген фирмаларда, көптеген
басқарушылардың айтуынша, олар осы уақытқа дейін формалъды, жоспарлаусыз да
жұмыстарын орындап келе жатқандықтан, оның онша маңызы болмағаны ғой деп
санайды. Олар жоспарды жазбаша дайындауға уақытын алғызғысы да келмейді.
Олардың айтуынша, нарықтағы жағдай соншама тез өзгергендіктен, жоспарлаудан
онша пайда болмай, ол ақыр аяғында шаң болып сатыда жатады. Міне, сондықтан
жіне де басқа бірқатар себептерден көптеген фирмалар өздерінде формальды
жоспарлаумен айналыспайды.Дегенмен, формалъды жоспарлау бірталай
пайдалардан дәмелендіреді:
1. Жоспарлау басшыларды турақты түрде келешекті ойлауға итермелейді.
2. Ол фирманы алдын ала жасалған әрекеттеріне тура үйлестіруге
мүмкіншілік береді.
3. Ол келешекте бақылауда болатьн жұмыс көрсеткіштерін белгілеуге
мүмкіншілік береді.
4. Ол фирманың өз міндеттерін және саяси нұскауларын дәл анықтауға
мәжбүр етеді.
5. Фирманың төтенше езгерістерге дайыңдығын жоғарылатады.
6. Ол барлық лауазымды адамдардың міндеттерінің өзара байланысын
көрнекті керсетеді.Стратегиялық жоспарлау фирма шегіндегі басқа жоспарлар
үшін плацдарм болғандықтан оны ең алдымен қараймыз. Стратегиялық
жоспарлауға былай деп анықтама береміз:Стратегиялық жоспарлау - бұл
маркетингтік өрісте фирма мақсаты мен потенциалды мүмкіншіліктерін
стратегиялық қатынаста болдыру және жалғастыруға керекті басқару
процесі.Фирманың дәл тұжырымдалған бағдарламалық мәлімдемесіне, көмекші
мақсаттар мен міндеттер мазмұндамаларына, дұрыс шаруашьшық портфеліне және
өсу стратегиясына сенеді., ал олар төменде беріледі:
*Фирма бағдарламасы
*Фирманың міндеті
*Шаруашылық портфелінің өркендеу жоспары
*Фирманың өсу стратегиясы
Нарықтық экономикада өнеркәсіптің тиімді еңбек етуі кәсіпорын жұмысын
дұрыс жоспарлауға байланысты болып келеді. Кәсіпорынның негізгі
жоспарларына кәсіпорынның даму жоспары, өндірістік бағдарлама, кәсіпорынның
әлеуметтік - экономикалық даму жоспары жатады.Қазіргі уақытта кәсіпорынның
даму жоспарын жасау барысында, жоспарлау методологиясын әрі қарай
жетілдіруге көп назар аударылады.Жоспарлау методологиясына жоспарларды
жасаудың барысында, жоспарлау методологиясын дамытудың негізгі бағыттары:
- жоспарларды дамыған ғылыми-техникалық және есептік-экономикалық
негіздеуді ұлғайту;
- қажетті нормалар мен нормативтерді қолдану;
- өндірісті техникалық - экономикалық негіздеу;
- баланстық есептеулер жүргізу;
- өндірістің тиімділігін арттыру көрсеткіштерінің жүйесін жақсарту;
- материал сыйымдылығын, қор сыйымдылығын азайту;
- еңбек өнімділігін арттыру;
- жоғарғы сапалы өнім шығаруды үлғайту;
- жоспарлардың ыңғайлылығын,ықшамдылығын қамтамасыз ету және т.б.
Кәсіпорынның даму жоспарын прогрессивті техникалық - экономикалық
нормалар мен нормативтерді қолдану арқылы негіздейді. Норма
дегеніміз-қандай да бір өнімді шығаруға кететін қажетті шикізат,
материал, отын энергияның ең көп кеткен шығыны, ол абсолюттік шама болып
есептеледі.
Норматив дегеніміз - салыстырмалы шама, еңбек құрал-жабдықтарының
қолданылуын көрсетін көрсеткіш.Нормалар мен нормативтерді жасаған кезде,
ғылым мен техниканың жаңа жетістіктерін, технологияның өндірістік қуатын
кеңінен қолдануды және алған өнеркәсіптік тәжірибені есепке алып отыру
керек.Техникалық - экономикалық нормалар мен нормативтер мынадай топтар
бойынша жасалынады:
- нақты еңбек шығындары (өнімді шығаруға кеткен уақыт шығыны, қызмет
ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі)
- нақты еңбек шығындары (өнімді шығаруға кеткен уақыт
шығыны, қызмет ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі);
- материалдық шығындар нормасы (шикізат, материал отын,
жылу, энергия, жабдықтарының үлестік нормалары);
- еңбек құрал - жабдықтарын қолдану нормативтері (машиналарды,
ірі құрал - жабдықтарды, механизмдерді, құрал - саймандарды қолдану
нормативтері);
- өндіріс процесін ұйымдастырудың нормативтері (өндіріс
циклының ұзақтығы, аяқталмаған өндірістің көлемі, шикізат, материалдар,
отынның қорлары);
- іске қосылатын кәсіпорын, өндірістер, цехтар мен
агрегаттардың жобада берілген өндіріс куатын игерудің нормасы.
Бұл арқылы өндіріс қуатының қаншалықты көлемде қолданылуы есептелінеді.
Нормалар мен нормативтер әртүрлі жағдайларда қолданылады. Тірі еңбек
шығындарының нормасы еңбек өнімділігінің деңгейін, жұмыс уақытының
қолданылу деңгейін, еңбекақының көлемін анықтауға қолданылады. Материалдың
жеке түрлері анықталады.Нормалар мен нормативтер өнімнің өзіндік құнын
анықтау үшін қолданылады.
Жоспарларды техникалық - экономикалық негіздеу арқылы олардың
көрсеткіштерін анықтайды.
Жоспарлар мынадай көрсеткіштерді қолдану арқылы жасалынады:
- сандық;
- сапалық;
- көлемдік ;
- үлестік.
Сандық көрсеткіштерге - жалпы өнім мен тауар өнімінің көлемі; сатудың
көлемі; жүмысшылардың саны; жалақының қоры; пайда көлемі, әртүрлі
өндірістік шығындардың мөлшері жатады.
Сапалық көрсеткіштерге - өндірістің экономикалық тиімділігі, еңбек
өнімділігінің өсуі; өзіндік құнды азайту, өндіріс тұрақтылығы, қор
сыйымдылығы; өнімнің сапасы жатады.
Сандық және сапалық көрсеткіштер бір-бірімен тығыз байланысты
болады.Көлемдік көрсеткіштерге - өндірістің жалпы көлемі, жеке процестер
мен факторлардың көлемі жатады.Үлестік көрсеткіштерге - бір-бірімен
байланысты бірнеше көрсеткіштердің арақатынасы жатады; мысалы: бір өнімді
шығаруға кеткен металл шығыны.Өнеркәсіптің жоспарлық көрсеткіштерін есептеу
үшін табиғи, еңбек және құндық өлшемдер қолданылады.Табиғи өлшемдер -
өндірістің көлемін, материалды ресурстарды жоспарлағанда қолданылады. Олар
сапалық және сандық көрсеткіштерді қамтиды.Еңбек өлшемдері - еңбек
өнімділігін есептегенде, жалақының мөлшерін, өнім нормасын есептегенде
қолданылады. Әдетте норма - сағатпен белгіленеді.
Құн өлшемдері - көрсеткіштердің қүнын көрсетеді. Құн өлшемі арқылы
өнімді сату көлемі, тауар және жалпы өнім жоспарланады.
1.2.Стратегиялық жоспарлау үдерісі
Стратегиялық жоспарлау үдерісі фирманың мақсаты мен әлуетті
мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық сәйкестікті келтіруді және оны
қолдауды басқару үшін жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау:
1) үйым жүмысының бағытын анықтауға және маркетинг зерттеулері
қүрылымын, түтынушыларды зерттеу және өнімді жоспарлау үдерісін жақсы
игеруге мүмкіндік береді;
2) фирманың жалпы мақсаты мен оның бөлімшелерінің міндеттерін дүрыс
үйлестіруді қамтамасыз етеді;
3) фирманың және бәсекелестердің мықты және әлсіз жақтарын бағалауға
мүмкіндік береді;
4) қолдана алатын баламалы әрекеттерді анықтауғ-а жағдай
жасайды;
5) фирма қорларын дүрыс бөліп пайдалануға негіз жасайды.
Стратегиялық жоспарлау үдерісі келесі өзара тығыз байланысты
тараулардан турады:
I. Мекеменің мақстын белгілеу тарауы. БҮЛ тарауда фирма мақсатын
орындау нәтижесінде қандай түтынушылар тобына қызметтер көрсетілетіні,
қандай қызметтер түрлері орындалатыны және қандай өндіріс үдерістері
қолданылатыны анықталады.
II. Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерін (СШБ) қүру тарауы.
Стратегиялық шаруашылық бөлімшелері дегеніміз фирма қүрамындағы белгілі
рынокқа әрекетін шоғырландырып және барлық іс-қимылын бір стратегияға
бағындырып, толық жауапкершілікпен ассортимент топ не тауар бөліміне
байланысты жұмысын жүргізетін тәуелсіз фирма бөлімшелері болады. Бұл
бөлімшелер стратегиялық жоспарлаудың негізгі элементін құрайды. Олардың
жалпы сипаттамалары мыналар: нақтылы белгілі әрекетке бейімделуі; дәл
мақсатты рынокты игеру; фирма басшыларының біреуі СШБ-ны басқаруы; өз
ресурстарын өздері бақылауы; жеке өзінің стратегиясының болуы; анық
белгіленген бәсекелестерінің болуы; өзіне тән ерекшеліктерінің болуы. СШБ
тұңғыш концепциясын 1971 жылы "Дженерал электрик" фирмасына "Маккинси"
компаниясы дайындап берген болатын. Әрбір фирмадағы СШБ саны оның
мақсатына, ресурстарына және басшылары пікіріне байланысты болады. Әдетте
мамандандырылған фирмада жалғыз СШБ болуы мүмкін, ал көп салалы бизнес
жүргізетін ұлкен фирмаларда 30-ға дейін СШБ болуы мүмкін.
III. Маркетинг мақсатын белгілеу тарауы. Әрбір СШБ өзінің маркетинг
мақсатын белгілейді. Ол мақсаттар сан (мысалы, сату көлемі, табыстың өсу
пайызы т.б.) және сапа (тауар бейнесі, инновациялылығы, саладағы жағдайы
т.б.) көрсеткіштерімен анықталады. Қазіргі кезде сан және сапа
көрсеткіштерін біріктіріп мақсатты белгілеу бағыты байқалған. Мысалы,
фирманың өндіріс саласындағы жағдайы рыноктағы оның үлесімен бағаланады,
тауардың инновациялылығы тіркелген жаңа патенттердің санымен анықталады.
Демек, мүнда сан көрсеткіштері арқылы сапа көрсеткіштері де анықталуда.
IV. Жалпы фирма жағдайын талдау тарауында маркетинг мүмкіндіктері және
кездесетін мәселелері анықталады. Бұл тарауда екі сұраққа жауап табу керек:
1. Фирманың қазіргі жағдайы қандай? 2. Ол қандай бағытта өзгеруі мүмкін?
Осы сүрақтарға жауап іздеу барысында қоршаған орта зерттелінеді, фирманың
мүмкіндіктері, қабілеті бағаланады, бәсекелестер-мен салыстырғанда мықты
және әлсіз жерлері анықталады, фирманың стратегиясына бәсекелестердіңжауап
қайтару әсер-лігі зерттелінеді.
V. Маркетинг стратегиясын дайындау тарауы. Маркетинг стратегиялары
мақсатты рынокты тауарға қалай қызықтыруға, оның қажетін қалай
қанағаттандыруға және фирманың мақсатына жету үшін маркетинг кешенін қалай
қолдануға болатынын анықтайды. Негізінде стратегиялық жоспарлау-дың келесі
тәсілдері қалыптасқан: тауаррынок мүмкіндік-тері қалыптамасы, "Бостон
консалтинг тобы" қалыпта-масы, Портер стратегиясының үлгісі (бұлар
кейініректе талданылады).
VI. Тактиканы қолдану тарауы. Тактика дегеніміз қабылданған маркетинг
стратегиясын іске асыру үшін орындалатын нақты әрекеттерді қамтиды. Тактика
шешімдерінде маркетинг әрекеттерін жүзеге асыру уақыты және маркетинг
қызметіне қажет қаржысы белгіленеді.
VII. Нәтижелердің орындалуын бақылаутарәуы. Бүлтарауда жоспарланған
көрсеткіштер белгілі бір мерзім аралығында қол жеткен нәтижелермен
салыстырылады. Ол үшін қаржының жүмсалуы, жүмыс кестесінің орындалуы,
тауарды өткізу мәліметтері және шығындар талданылады. Егер жүмыс жоспары
орындалмаган болса, фирма оның себептерін анықтап, тиісті шаралар
белгілейді. Кейбір жағдайда өткізуге және шығын-дарға теріс эсер ететін
факторлар фирмаға тәуелсіз болады. ,ондықтан ондай факторларға фирманың
эсер етуі қолы-Іан келмейді. БҮЛ жағдайда жоспарлар қайтадан қарас-ырылады.
Ғалымдар мен арнайы кеңесші компаниялар стратегиялық жоспарлауда
қолданылатын неше түрлі тиімді стратегияларын үсынған. Бұл үлгілерді
қолдана отырып фирма өзінің мүмкіндіктерін, тауарын және әрекетін бағалай
алады. Ол бағалау жүмысы фирма мүмкіндіктерін, өнімін және іс-әрекетін
жетілдіру үшін жасалады. Ол үлгілерді қолдану мүмкіндіктері әр фирманың
нақты жағдайына байланысты.
Тауар-рынок мүмкіндіктері қалыптамасы.Бұл үлгіде рынок пен тауарды
жаңартуға байланысты стратегиялары жасалады. Үлгіні американдық ғалым
И.Ансофф ұсынған. Оған "тауар-рынок" қалыптамасы деген ат қойылған еді. (1-
кестеде көрсетілген).
1-кесте Тауар-рынок мүмкіндіктері қалыптамасы
Қалыптама екі факторға (рынок пен тауардың дамуына және олардың
жаңаруына) байланысты фирманың жағдайын сипаттайтын төрт кеңістіктен
тұрады. Олар мыналар:
1. Фирма бұрынғы рынокқа ескі тауарымен шығады - бұл рынокқа терең ену
стратегиясы;
2. Фирма бұрынғы рынокқа жаңа тауар ұсынады - бұл тауарды жетілдіру
стратегиясы;
3. Фирма жаңа рынокқа ескі тауарымен шығады - бұл рынокты дамыту
стратегиясы;
4. Фирма жаңа рынокқа жаңа тауар ұсынады - бұл әртарап-тандыру
стратегиясы.
Рынокқа терең ену стратегиясын қолдануы рынок ұлғайтыл-ған кезде немесе
ол тауармен жете толықтырылмаған кезде нәтижелі болады. Ол ұшін тауардың
жылжытуын қарқындандыру арқылы, жарнаманың белсенділігін арттыру арқылы,
өтімнің ынталандыруын кұшейту арқылы, сервис қызметін кенейту арқылы,
бағаны төмендету арқылы фирма рыноктағы өтім көлемін ұлғайтуға ұмтылады.
Тауарды жетілдіру стратегиясы нәтижелі болуы ұшін сауда табысы жоғары
тауар таңба қатары молынан болуы керек және тұтынушылардың көңілінен фирма
шығуы қажет. Сондықтан фирма бүрын игерген рынокқа жоғары сапалы жаңа
тауарымен шығады, немесе ескірген тауарларды жетілдіреді. Ұсынылған жаңа
тауар түтынушыларға тартымды болып, оларға бүрыннан таныс фирмалардың
тауарынан гөрі артық сезілуі қажет.
Рынокты дамыту стратегиясы төмендегі жағдайларда тиімді болады:
a) жергілікті фирма өзінің рыногын ұлғайтуға үмтылса;
б) түрмыс стилі және демографиялық көрсеткіштері өзгеріп рынокта жаңа
сегмент пайда болса;
в) өнімнің жаңа салада қолдануы қалыптасса.
Әртараптандыру стратегиясы фирманыңбір СШБ-ға, немесе жалғыз
ассортименттік топқа тәуелді болмауы үшін қол-данылады. Ол үшін жаңа
рынокқа арналған қосымша жаңа тауар өндіріледі. Ондай тауар фирма үшін,
тіпті сала үшін де жаңа болуы мүмкін.
"Бостон консалтинг тобы" қалыптамасы. "Бостон консалтинг тобы"
қалыптамасын АҚШ-та Массачусетс штатындағы Бостон қаласындағы кеңес беруші
тобы үсынған. Бұл қалыптамасы тауар көлемін рынок үлесі мен саланың өсу
қарқынына сәйкес белгілеуді үсынады. Қалыптама негізінде қандай тауардың
бәсекелестердікіне қарағанда артықшылығы бар екенін және рынок серпінін
анықтауға болады. Бұл қалыптамасының ерекшелігі оның стратегиялык, тауар
топтарының аталған аттары ерекше болғанымен негізделген.(2-кестеде
көрсетілген)
2-кесте Тауарлардың өсу қарқыны мен нарықтағы үлесі
Суретте көрсетілгендей фирма тауарлары саланың өсу қарқыны мен олардың
рыноктағы үлесіне сәйкес төрт түрлі топқа бөлінген. Топтағы тауарлардың
беделіне карай топтардың аттары Қойылған ("жүлдыздар", "сауынды сиыр",
"тентекбалалар", "қуылатын иттер"). "Жұлдыздар" тобындағы тауарлары дамып
келе жатқан салада жетекші орын алады. Мұндағы көзделген мақсат бәсеке
жағдайында фирманың ұтымды жақтарын кұшейтуге арналған. Бұл айтарлықтай
табыс әкеледі. Алайда сату өсімін одан әрі жалғастыру үшін қаржы қорын
талап етеді. Рыноктағы қол жеткен ұлесін бағаны төмендету арқылы, жарнама
көлемін ұлғайту арқылы, өнімді ұтымды өзгертіп оны айтарлықтай кеңірек
тарату арқылы сақтап қалуға болады. Саланың даму қарқынына байланысты
"жұлдыздар" тобы "сауынды сиыр" тобына ауысуы мүмкін.
"Сауынды сиыр" тауарлары тобы рынокта жоғары үлесін алады. Тұтынушылар
арасында ол тауарлардың жақтаушылары көбейіп, бәсекелестерге өз тауарларын
қызықтыру аса қиынға соғады. Өйткені өткізудің салыстырмалы көлемі көп
өзгермей тұрақты болады. "Сауынды сиыр" тобы маркетинг және тауарды
жетілдіруге кететін шығындарын аса көп қажет етпейді де, одан түскен табыс
айтарлықтай асады. Осылай артық түскен қаражат фирманың басқа стратегиялық
шаруашылық бөлімшелерінің дамуына жүмсалады. Фирманың маркетинг стратегиясы
халықтың "есіне түсіру" жарнамасына, кезеңдік баға жеңілдіктерін қолдануға,
өткізу арналарын сақтап қалуға, қайтара сатып алуды ынталандырудың жаңа
тәсілдерін енгізуге жұмсалады.
"Тентек балалар" (немесе "сұрақ белгісі") тауар тобы рынок-қа
айтарлықтай эсер етпейді. Тұтынушылардың ол тауарлар тобын қолдауы шамалы
және олардың ерекше жағымды қасиет-тері анықталмаған. Сондықтан рынокта
маңызды орынға бәсеке-лестердің тауарлары ие болады. Ал ол тауарлардың
рыноктағы үлесін көбейту үшін аса көп қаражат қажет. БҮЛ тауарларға
байланысты фирма екі түрлі шешім қабылдауы мүмкін:
1. Жылжыту шығындарын көбейтіп, жаңа өткізу арналарын жедел іздеп
тауып, тауардың жағымды қасиеттерін жақсартып бағасын төмендету керек.
2. Немесе рыноктан шығару керек.
Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерінің бәсекелік қабы-леттілігіне карай
осы шешімдердің біреуі тандалып алынады.
"Қуылатын иттер" тауар тобы әдетте кемелінен аскан, тарыл-ған салада
шектеулі өтім көлемін алған СШБ орын алады-Рынокта айтарлықтай тараса да,
бүл тауар тобы өзіне қажетті түтынушыларды тарта алмайды және де тауарды
өткізу көлемі, шығын құрылымы мен түрі жағынан өз бәсекелестерінен едәуір
артта қалған. Бұл топты жетілдіру үшін көптеген шығындар қажет. Оның үстіне
оның даму мүмкіндіктері де шамалы. Сондықтан бұл тауар тобы фирмалары
мамандандырылған рынокқа шығуға, тауардың басқа қолдану жолдарын іздеуге
тырысады, немесе рыноктан кетуге мәжбур болады.
Портер стратегиясының үлгісі.Бұл үлгіні Гарвард бизнес мектебінің
ғалымы американдық М.Портер ұсынған. Портердің жалпы стратегиялық үлгісінде
маркетингті жоспарлаудың және баламалаудың екі негізгі түжырымдамасы
үсынылған. Олар:
• мақсатты рынокты таңдау түжырымдамасы;
• стратегиялық артықшылық (баға немесе бірегей) түжырымдамасы.
Осы екі түжырымдаманың негізінде Портер үлгісі келесі стратегияларды
қарастырады: шығын артықшылығы стратегиясы, саралау стратегиясы және
шоғырлану стратегиясы.
Шығын артықшылығы стратегиясына сәйкес фирма кеңірек рынокқа карай
бағыталып тауарларды рынокқа молынан шығарады. Тауарды молынан өндіру
арқылы үлестік шығындарды төмендетеді. Соның нәтижесінде төмен баға үсынып,
бәсеке-лестерге қарағанда көбірек пайда табуға, бағаның деңгейіне икемді
түтынушыларды өзіне тартып алуға жақсы мүмкіндік алады.
Саралау стратегиясында ерекше көрінетін тауарларды үсына отырып, фирма
көлемді рынокқа бағдар алады. Фирма адамдарды көптен қызықтыратын тауар
шығарады. Сонымен қатар, бұл тауарлардың тартымды әрлемінің, қасиеттерінің,
сатып алушылардың оңай қолдары жетерлігінің арқасында тұтынушылармен
бірегей қарым-қатынас орнатады. Сондықтан тауар бағасының орнына тауар
таңбасы маңызды рөл атқарып, түтынушыларды өзіне қарай жақсы тартатын
болады.
Шоғырлану стратегиясында темен бағалар белгілеп, ерекше хсыныстар
жасалып рыноктағы өзіне тән сегменті игеріледі. Фирма арнаулы түтынушыларға
сату үшін бірнеше нақты тауарлар шығаратын бар күшін шоғырландырады және
бәсекелестері қанағаттандырмаған рынокты игеру үшін тауардың ерекше беделін
жасау арқылы шығындарды бақылауға алады.
Портер үлгісінде рыноктағы тауар ұлесі мен пайда көлемінің өзара
байланысы U-сипатын алады (3-кестені қараңыз).
3-кесте Портер стратегиясының үлгісі.
1.3.Стратегияларды бағалау және стратегия қаржысы
Стратегияларды бағалау. Америкадағы ірі компанияларының зерттеу
мәліметтеріне қарағанда олардың үштен көбірек бөлігі жоғарыда аталған
немесе соларға ұқсас стратегияларды қолданады екен. Талдап келгенде бұл
стратегиялардың бәріне бірдей тән жетістіктері мен кемшіліктері анықталған.
Олардың негізгі жетістіктері мыналар болған:
• тұтынушыларға қажет барлық ұйымдар, тауарлар және қызметтүрлерін
табуға болады, яғни бұл стратегияларды қолдану нәтижесінде халықтың,
фирмалардың мүқтажын барынша толық қанағаттандыруға болады;
• әртүрлі стратегиялар үсынылып, олардың ішінен ыңғай-лысы таңдалып
алынуға мүмкіндік ашылады;
• мүқтажға сәйкес қойылған мақсаттарға байланысты көрсетілген
қызметтерді және өнімдерді бағалауға болады;
• фирма жүмысын, өнімді жақсартуға жеткізетін жолдар мен тәсілдерін
табуға мүмкіндіктер қалыптасады;
• бәсекелестердің әрекеті мен ресурстары бөлініп, пайдалануы айқын
көрінеді.
Стратегиялардың негізгі кемшіліктері мыналар:
• оларды қолдану айтарлықтай қиындыққа соғады
• кейде істің бетіндегі маңызды факторлар ескерілмей қалып қояды;
• стратегиялык, шаруашылық бөлімшелерінің белгілерін және оларды бағалау
белгілерін анықтау жағдайы өзгерістерге өте сезімтал келеді;
• қоршаған ортаның жағдайын толық ескеру ісі ойдағыдай болмайды.
Стратегия қаржысы.Стратегяны жүзеге асыру үшін оны қаржымен қамтамасыз
ету керек.
Маркетинг қаржысы маркетинг жоспарының тарауы ретінде табыстан,
шығындардан тұрады және пайда көлемін көрсетеді. Оны фирма басшылары
бекітеді.
Маркетинг тәжірибесі көрсетіп отырғандай маркетинг қаржысын анықтау
үшін әртүрлі әдістер к,олданылады. Ол әдістерді атап өтейік:
1. "Қолда бар қаржы" әдісі. БҮЛ әдісте өндіріске және маркетингтен
басқа әрекеттерге қажет шығындар анықталады. Қалған қаржыі тауарды жылжыту
мен коммуникацияға бөлінеді. Алайда бұл әдістің кемшіліктері бар:
• тауардыі жылжыту үшін жеткілікті көңіл бөлінбейді;
• фирма мақсаты мен шығындар арасындағы байланыс аса тығыз ескерілмейді;
• тауарды оңтайлы жылжыту үшін қаржы жетпей қалуы МҮМКІН.
2. "Өсу" әдісі. Өткен жылдағы қаржы көлемін белгілі пайызға көбейтіп,
немесе азайтып белгілейді. Бұл әдістің кемшіліктері мыналар:
• қаржы көлемінің фирма мақсатымен тығыз байланысы болмайды;
• жорамалды көкейкөз рөлі жоғары болады.
Бұл әдістің артықшылықтары да баршылық, атап айтсақ:
• қаржыны анықтау ісі оңай және тез арада орындалады;
• бүрынры к,ол жеткен жетістіктері мен болашақтағы фирма
мүмкіндіктері ескерілуі мүмкін.
3. Қаржыіны бәсекелестер әрекеттеріне байланысты анықтау
II-Бөлім. КОРЭМ АҚ-ның стратегиялық жоспары
2.1КОРЭМ АҚ-ның жалпы сипаттамасы
КОРЭМ АҚ-ның 15 жылға арналған ұзақ мерзімді даму стратегиясы.
Электр энергиясы мен қуаты рыногының қазақстандық операторы АҚ электр
энергиясы мен қуатының көтерме нарығын одан әрі жетілдіру мақсатында
Қазақстан Республикасы Үкіметінің Электр энергиясы мен қуатының көтерме
нарығының тиімділігін арттыру жөніндегі қосымша шаралар туралы 2000 жылғы
20 сәуірдегі №606 қаулысына сәйкес құрылған. 2000 жылғы 04.10-дағы №12
акцияларды алу-беру актісі бойынша КОРЭМ ЖАҚ-ның мемлекеттік акциялар
пакетін иелену және пайдалану құқықтары Қазақстан Республикасының
Энергетика және минералдық ресурстар министрлігіне берілген. Кейбір
акционерлік қоғамдардың мемлекеттік акциялар пакетін жарғылық капиталға
табыстау туралы 2006 жылғы 24 қазандағы №1020 Қазақстан Республикасы
Үкіметінің қаулысымен КОРЭМ АҚ-ның акциялары Самұрық Мемлекеттік
активтерді басқару жөніндегі Қазақстандық холдингіне АҚ-на
тапсырылды.Қоғам еншілес ұйым ретінде өмір сүрген екі жылдың ішінде, оның
Самұрық Холдингі АҚ-ның бөлігі ретінде дамуы үшін қажетті шаралар
қолданылды. Осы кезеңнің ішінде корпоративтік басқаруды ұйымдастыру
бағытында жетістікке жетті. 2007 жылы Қоғам КОРЭМ АҚ Корпоративті басқару
кодексін енгізу жөніндегі іс-шаралар жоспарын әзірледі және Қоғамның
Директорлар кеңесінің шешімімен бекітті. Жоспар құжаттарды әзірлеуді,
бекітуді, ақпарат ұсынуды және басқа да іс-шараларды қарастыратын 46
тармақтан тұрады.Осы 15 жылға арналған ұзақ мерзімді даму стратегиясы
(бұдан әрі - Стратегия) Қоғамның даму бағыттарын белгілеуге және КОРЭМ АҚ-
ның алдында тұрған негізгі мәселелерді шешуге бағытталған.
Энергетика және минералдық ресурстар министрлігнің 2004 жылғы №54
бұйрығымен КОРЭМ АҚ электр энергиясымен орталықтандырылған сауда
нарығының Операторы болып белгіленді.КОРЭМ АҚ орталықтандырылған сауда
нарығының операторы ретіндегі қызметі Электр энергетикасы туралы Заңға,
Қазақстан Республикасының Энергетика және минералдық ресурстар
министрлігінің 2004 жылғы 27.08-дегі №197 бұйрығымен бекітілген Электр
энергиясының көтерме нарығын ұйымдастыру және қызмет ету ережелеріне, және
ҚР Табиғи монополияларды реттеу агенттігінің 2007 жылғы 29.08-дегі № 228-ОД
бұйрығымен бекітілген Орталықтандырылған сауданы ұйымдастыру және қызмет
ету ережелеріне сәйкес жүзеге асырылады.ҚР Бәсекелестікті қорғау агенттігі
КОРЭМ АҚ-ын элекр энергиясымен орталықтандырылаған сауданы ұйымдастыру
жөніндегі монополист деп танып, өзінің 2008 жылғы 18.06-дағы №132-ОД
бұйрығымен КОРЭМ АҚ-ын қызмет көрсету нарығында үстемдік жағдайға
(монополия) ие нарық субъектілерінің мемлекеттік реестріне енгізді: электр
энергиясымен орталықтандырылған сауда өткізуге сауда жүйесінің дайындығын
қамтамасыз ету; электр энергиясымен орталықтандырылған сауда-саттықты
ұйымдастыру және өткізу – 100% үстемдік үлесі. Фирманың даму баламасын
алғашқы стратегиялық таңдау келесі басым ұстанымдар негізінде жүзеге
асырылды.
Фирма қызметкеріне қатысты Антропоцентристік үлгіні қолдану.
Әлемдік практика көрсеткендей басқарудың антропоцентристік (гректің
anthropos – адам сөзінен) үлгісін пайдалана отырып коммерциялық компанияны
қалыптастыру кәсіпорынның коммерциялық тиімділігімен қатар, оның әрбір
қызметкерінің моральдық және материалдық қанағаттануын қамтамасыз ететін
тұрақты және үйлесімді даму жүйесін қалыптастыруға мүмкіндік береді.Жалпы
антропоцентристік үлгі адамның мәнін қоршаған ортамен белсенді қызмет
процессі барысында үнемі жаңарып және өзгеріп отыратын ашық жүйе деп
қабылдайтын түсінікке негізделеді.Антропоцентристік үлгіде адам барлық
заттардың өлшемі, қоғамның басты құндылығы болып табылады. Барлық табиғи
және әлеуметтік орта құбылыстары адам мақсаттары мен құндылықтары
тұрғысынан қаралады.Мұндай ортада әрбір қызметкер өзін фирма басшылығы
арқылы пайдаланылатын кезекті ресурс (жалдамалы жұмысшы) ретінде емес,
толыққанды серіктес ретінде сезініп, жалпы мақсатқа қол жеткізу жолындағы
өзінің рольін, жеке басының игілігінің жалпы командалық жетістікке тікелей
байланысты екендігін түсінеді. Кәсіпорынға қатысты антропоцентристік үлгі
жалпы әрбір қызметкердің жағдайын жақсартуға және тиімді өндірістік қызмет
үшін барынша ыңғайлы әрі қолайлы орта, әрбір қызметкердің жұмысқа
шығармашылық тұрғыдан қарауы мен өзін-өзі дамытуға деген талпынысын
қалыптастыруға бағытталады. Корпоративтік әлеуметтік тұжырымдама негізінде
бизнес-практиканы қолдану.Коммерциялық компаниялардың корпоративтік
әлеуметтік жауапкершілік (КӘЖ) тұжырымдамасына айрықша көңіл бөлуінің
маңызды факторы болып қоғамның бизнеске этикалық тұрғыдан бақылау жасау
деңгейінің артуы табылады.Бүгінгі таңда Қазақстан дүниежүзілік
қауымдастыққа белсене араласуда және корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік
анықтамасы мен түсінігі біртіндеп әлемдік стандартқа жақындай
түсуде.Негізінен корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік қоғамның бизнестен
этикалық, коммерциялық немесе көпшілік тұрғыдан күткендеріне сай болу
немесе одан асып түсу ретінде анықталады және қандай да болмасын шешім
қабылдау барысында барлық мүдделі тараптардың (кәсіпорын қызметкерлерінің,
өнімді тұтынушылардың, жеткізушілердің, жергілікті қауымдастық пен
жергілікті билік өкілдерінің) пікірлерін ескереді. Осыған қарамастан,
корпоративтік әлеуметтік жауапкершілікке бизнестің барлық ішкі процесстері
тартылған, ал бұл аталмыш жүйе бизнес стратегиясының бір бөлігі және
корпоративтік басқару жүйесінің ажырамас бөлігі болуы тиістігін
білдіреді.Кәсіпорында инсталляциялауға ұйғарылған корпоративтік әлеуметтік
жауапкершілік жүйесі түптеп келгенде бизнесті капитализациялауды арттыруға
бағытталады және өз кезегінде оның бағасын негіздеуге мүмкіндік беретін
бизнестің мөлдірлігін арттыратын тұрақты әлеуметтік есептер дайындаудан
тұрады.Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік шеңберінде арнайы ережелерге
сәйкес диалог құру жолымен мүдделі тараптардың тілектері мен пікірлерінің
есебі арқасында беделді басқару мүмкіндігі туындайды. Жақсы атақ пен бедел
клиенттік базаны сақтап қалуды, компанияның даму жылдамдығын, оның табысын
арттыруды қамтамасыз етеді. Клиенттердің адалдығы мен ықыласына
кәсіпорынның тұтынушылар арасындағы жақсы имиджі мен қызметтер сапасының
жоғарылығы арқасында қол жеткізіледі. Осы міндетті жүзеге асырудағы негізгі
құралдардың бірі болып аймақтық нарықта фирманың серіктестер мен
тұтынушылар мүдделерін ескере отырып мамандандырылған көлік қызметтерін
көрсету, жол құрылысын жүргізу, мұнай өнімдерін тасымалдау мен жанар-жағар
май жеткізу секілді нарықтың барлық сегменттерінде ұзақ уақыт бойы болу
басымдығынан бастау алатын тұрақты саясатын жүзеге асыру саналады.
Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік жүйесін енгізу, сонымен қатар,
зияткерлік капиталдың сақталуы мен дамуына, мүдделі тараптармен диалог құру
арқылы орын алған мәселелерді уақытылы анықтау мен шешу жолымен тәуекелді
басқаруға да әсер етеді.Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік қағидаларын
ұстану – бизнес-ортаны жақсартудың және ұйым ішінде, сонымен қатар,
фирманың сыртқы серіктестермен қарым-қатынасында әлеуметтік келісімге әсер
етуінің барынша тиімді тәсілі.Аталмыш қызметтің негізгі аспектілерінің бірі
болып аймақтық нарықта әрекет етуші басқа компаниялармен бәсекелестік
қағидасы және мүдделі тараптардың шынайы технологиялық мүмкіндіктері
негізінде серіктестік қарым-қатынастар орнату табылады.Фирманың
корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік саласындағы қызметін келесі негізгі
бағыттарға жұмылдыру қажет:
- персоналды дамыту;
- өнеркәсіптік қауіпсіздік және еңбек қорғау;
- экология мен ресурс қорғау сұрақтары;
- сыртқы әлеуметтік қызмет.
Сонымен қатар, Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік тұжырымдамасын
қолданудың нәтижелерін жақын арада емес, орта және ұзақ мерзімді болашақта
көру мүмкін болатындығын да объективті түрде атап өткен жөн.
Баяндалған екі басым көріністерге негізделе отырып кәсіпорынның орта
мерзімді болашақтағы мақсаттарының бірін сөзбен былайша сипаттау мүмкін
болады: Команданың әрбір мүшесінің жалпы жетістікке жеке мүдделілігі
есебінен қол жеткізілетін Батыс аймақтағы көлік қызметтері нарығындағы
күмәнсіз көшбасшылығы. Аталмыш миссия фирманың аймақтық ұстанымына қатысты
Қоғам Миссиясының бөлшектелген көрінісі болып табылады.
Стратегияны жүзеге асыру деңгейінің сапалық сипаттамалары болып келесі
бағдарлар (мақсаттар) табылады:Қызметкерлердің тұрмыс жағдайын арттыру және
қолайлы еңбек жағдайын қалыптастыру;Фирманың ұстанымдарын қалыптастыру:
- Компанияда – қызмет көрсету деңгейі, көрсетілетін қызмет түрлерінің
сапасы, озық инновациялық шешімдерді жемісті инсталляциялау деңгейі
жағынан, өзгермелі сыртқы орта жағдайында ұйымдастырушылық-икемді және
бәсекеге қабілетті сенімді серіктес ретінде;
- қызметке тапсырыс берушілер мен тұтынушылар алдында – қол жетімді
бағамен озық сападағы қызметтерді көрсететін тұрақты, сенімді, клиентке
бағытталған кәсіпорын (психологиялық аспектіде – бұл Компанияның
қызметтерін қолдану – зор мәртебе).Кәсіпорынның маркетингтік бағдарларын
актуализациялау;Кәсіпорында корпоративтік саясатқа сәйкес менеджментті
жетілдіру арқылы жоғары деңгейдегі корпоративтік және ұйымдастырушылық
мәдениетті қалыптастыру.Кәіпорынның тиімді менеджмент жүйесін қалыптастыру,
кез-келген деңгейдегі міндетті шешуге жалпы шешу жолдарын қолдану.
Процесстік шешу жолы негізінде негізгі бизнес-процесстердің реинжинирингі.
Персоналды дамыту мен ынталандыру жүйесін қалыптастыру;Ұйғарылған ішкі
әлеуметтік бағытталған корпоративтік саясатты және фирманың қызмет
бағыттары бойынша маркетингке бағытталған функционалдық даму стратегиясын
қалыптастыру;
2007-2010 жылдарға арналған негізгі даму бағыттарына сәйкес орта
мерзімді болашаққа арналған фирманың негізгі стратегиялық даму бағыттарын
анықтау. Фирманың қысқа мерзімді даму бағдарламасын қалыптастыру және оны
жүзеге асыру мониторингін ұйымдастыру;Кәсіпорынның маркетингке бағытталған
жұмыс сұлбасын қалыптастыру жолымен көлік қызметтері нарығындағы ұстанымын
нығайту және кеңейту. Келешек мүмкіндіктер пен қажеттіліктер (жаңа өнім
нарықтарына шығу және жаңа қызмет түрлерін енгізу) есебінен көлік қызметін
тұтынушылардың қанағаттануына және олардың ықыласына қол жеткізу.
Дифференцияланған маркетинг (әсіресе, нарықтың жоғары табысты
сегменттерінде) есебінен көрсетілетін қызметтерге қол жетімділікті кеңейту,
жоғары сапаны және сенімділікті ұстап тұру;
Табысты көбейту және шығынды оңтайландыру жолымен кәсіпорын табысын
арттыру жұмыстарын жүйелеу. Ұқсас компаниялардың сипаттамалары арасындағы
айырмашылықтарды өлшеу және анықтау үшін үнемі бәсекеге қабілеттілік
талдауын жүргізу, айырмашылықтарды жою және зерттеу және фирмаға басқа
компаниялардың үздік тәсілдері мен технологияларын енгізу жолымен
бизнестегі озық позицияларды жаулап алу;
Өзгерістерге жылдам әрекет ету, инновацияларды қабылдай алу және
инновациялық өзгерістерді шапшаң енгізу жүйесін қалыптастыру;
Тұтынушылар, серіктестер мен қызметкерлер арасында жағымды
корпоративтік бедел мен тартымдылықты дамыту.Шешімдер қабылдауға арналған
ережелер (міндеттерді шешудің жалпы қолайлы жолдары:
Фирма қызметінің кез-келген деңгейінде шешімдер қабылдау келесі
ұйғарылған және танылған, маңызды шарттар негізінде жүзеге асырылады:
1) адамдарға деген қамқорлық (ұйымдағы ішкі климат, ынталандыру жүйесі,
жоғары қауіпсіздік деңгейі, қолайлы және экологиялық еңбек жағдайлары және
т.б.).
2) ресурстардың шектеулілігіне байланысты міндеттерді шешудің
дифференциалды жолын пайдалану; басқару шешімдерін қабылдау барысында
Парето ережелерін тиімді қолдану; 80 пайыздық табысқа қол жеткізетін 20
пайыздық күш жұмсауға көңіл бөлу.
3) барлық деңгейде құрылымдық бөлімшелерқызметтер арасындағы қарым-
қатынасты формальдандыру жүйесімен ішкі шаруашылық есеп қағидаларын барынша
қолдануға бағытталу;
4) процесстердің клиентке бағытталуы қағидасын қолдану (сыртқы және
ішкі клиентке);
5) кәсіпорын қызметіндегі барлық бизнес-процесстердің тиімді
құжатталуын қамтамасыз ету және оларды барынша автоматтандыруға тырысу;
6) фирма қызметін бағалау барысында жүйелік процесс ретінде басқа
компаниялардың табысты стратегиясын зерттеу, сонымен қатар, фирманың
құрылымдық бөлімшелері мен жекелеген қызметкерлерінің қызметін белгіленген
КПР өлшеу жүйесі негізінде бағалау арқылы баламаларды бағалауға,
стратегияны жүзеге асыру мен өндірістік сипаттамаларын жетілдіруге
бағытталған бенчмаркинг процедурасын қолдану;
7) жұмысқа шығармашылық тұрғыдан қарауды жүзеге асыру, кәсіпорын
қызметінің барлық салаларының үздіксіз инновациялық процессіне алып келетін
креативті, стандартты емес ойлау тәсілдерін қолдану ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz