Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Пән: Экономика
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:

Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі
М.Өтемісов атындағы Батыс Қазақстан мемлекеттік университеті

КУРСТЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы:
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Орындаған: Сатыбалдина Қ.Г.
Тексерген: аға оқытушы
Егзалиева А.Б.

Орал, 2017ж.

Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
1.Кәсіпорынның ұйымдастыру құрылымын құру
1.1 Ұйымдастыру негіздері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Ұйымның басқару құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..13
2. Ұйымдастыру басқару функциясының мақсаты мен мазмұны
2.1 Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..15
2.2 Басқарудың ұйымдастыру құрылымы мен басқару модельдері ... ... ... ... .19
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30

Кіріспе
Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін едәуір арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян-қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Осыған орай ұйымдастыру функциясының міндеті еңбек әрекеті элементтері мен олардың өзара әрекет ету тәртібі арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі әрбір жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен звеноларға орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру, аппараттағылардың барлығының, жекелеген қызметшілер мсн жұмыскерлердің іс-әрекетін белгілейтін кұжаттар (документтер) әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар мен өндірістік процестсрдің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз ету.
Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс-қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық биологиялық, психлогиялық және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін бірігуге, бірлесіп әрекет етуге мәжбүр болады. Мұндай бірлесу көп жағдайда колайлы болуы, әрі белгілі бір ұйымдық құрылымда шығынды аз жұмсауды қажет етуі мүмкін.
Ұйымдастыру -- бұл кәсіпорын кұрылымын кұру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үшін тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік береді. Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол бір ретті немесе бірте-бірте дамуы мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін. Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.
Зерттеу жұмысының мақсаты: Ұйымдастыруды басқару функциясы мен өндірісті ұйымдастырудың қағидаларына сипаттам беру.
Зерттеу жұмысының міндеттері:
oo Кәсіпорынның ұйымдастыру құрылымын құру негіздеріне теориялық сипаттама беру;
oo Басқару құрылымдарының модельдері туралы түсінік беру.
Зерттеу жұмысының құрылымы: кіріспеден, екі бөлімнен және қорытынды мен пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.

1.Кәсіпорынның ұйымдастыру құрылымын құру
1.1 Ұйымдастыру негіздері
Құрылымдық қағидаларға байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін құру үшін жетекші нұсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды ұсақтатып, шағын жұмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты бөлімдерді құрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші тағайындап және оларға өкілеттіктер табысталады. Ең соңында, бұл бөлімдер командалар тізбегіне біріктіріледі.
1. Жұмыстарды бөлу қағидасы. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу, немесе еңбекті мамандандыру "берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың сапасын және сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының" заңды құралы болып табылады. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер саны қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын қолданудың ең дұрыс құралы болады. Сонымен қатар, А. Файоль жұмысты бөлуде белгілі-бір шектеулер болатынын атап өткен, бірақ, бұл шектеулер критерийлерін атамаған. Өнеркәсіптік инженерлер, әсіресе Тейлор мен оның ізбасарлары, жұмысты қарапайымдау әдістерін табуға негіз тапқан: жұмыс стандарттары (нормалар), уақыт пен іс-қимыл зерттеулері, алайда бірінші орынға жұмыстың бихевиориалдық өлшемдері емес техникалық өлшемді қойған.
2. Әмір бірлігі қағидасы. Жұмысты бөлу қағидасын іске асырғанда пайда болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік туғызса, олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ қағидасы негізінде топтастыру процесі салалар (бөлімдер) құрастыруға болады. Файоль жалпы нұсқау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір жұмыстар бір жоспармен жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс.
3. Орталықтандыру қағидасы. Бұл принцип бойынша, барлық тешімдерді қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы) тиіс. Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы жұмысының мәні, оның қызметін орындау қабілеттігін бейнелеуі тиіс және соған сай оған өкілеттіктер берілуі тиіс.
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер қағидасы. Бұл принцип бойынша, басшының өкілеттігі мен жауапкерлігі арасында өзара байланыс болуы тиіс; ең оптимальді байланыс осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ мұндай өзара байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы қызметін зерттеуде.
5. Скалярлық тізбек қағидасы. Айтылған төрт қағидалардің орындалуы өкілетті тұлғалардың әр деңгейде орналасқан тізбегін құруға әкеледі, яғни "ең жоғарғы қызметтік тұлғадан ең төменгі қызметке дейін". Скалярлық тізбек ұйымдары барлық тік коммуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады. Сонымен, ең төмен деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар тізбегіндегі әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары басшылардан түсетін коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны өздері бағытталған деңгейге жеткенше жанап өтуі керек. Сонымен қатар, Файоль скалярлық тізбектің ескі түрде құруын айта отырып, көлденең коммуникациялардың қажеттілігінде мойындаған. Бір басқарушының алдында ұйымдағы сол деңгейге жататын басқарушымен коммуникация жасау қажеттілігі пайда болып тұрады.
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.
Процессуалдық қағидалар ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен байланыс орнатар кездегі бастылардың іс-қимылдарына назар аударады. Бұл қағидаларге: әділеттілік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі, орта мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл қағидалар мағынасы аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік қағидасын қызметкерлердің өз жұмысына "қызықты және лояльді" қарап, орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы енгізілуі тиіс. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленеді, ол бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізіледі.
Тәртіп қағидасы "фирма және оның қызметкерлері арасында әділді келісімдер орнату" практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.
Дара басшылық қағидасы бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын аттап өтпеуге және басқарушы командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір бастығы болуы керек.
Түпкі нәтиже қағидаларіне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын анықтайтын қағидалар жатады. Дұрыс жобаланып, шебер басқарылатын ұйым тәртіппен әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз жұмыстарын ынталы орындауы тиіс.
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық қағидалардің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.
Файоль, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ мақсаты - ұйымды құру және басқару қағидаларін анықтау болған.
Ұйымдық құрылымды құрудағы көзқарастар. Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағыналарға ие. Әдетте бюрократияны ірі ұйымдардың жағымсыз нәтижелеріне қатысты қарайды бұл тым артық канцелярлық жұмыс, осының салдары ретінде жұмыста бос тұру және жоспарлардың бұзылуы. Вебер зерттеу көзқарасына сәйкес, бюрократия жұмысшылар жасайтын болашақ іс-қимылды кепілдейтін ұйым қалпын (немесе жобасын) суреттейді.
Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге әкелді: "кез-келген басқа қалыптан дәлдігі, тұрақтылығы, тәртіп қатаңдығы мен сенімдігі бойынша мәртебесі жоғары қалып (форма) бар". Бюрократияны басқа ұйымдармен салыстыру "өндірістің механизацияланған әдісі мен механизацияланбаған әдісін" салыстырумен бірдей.
Бюрократиялық қалыптың максимальді артықшылықтарына жету үшін Вебер келесілерді қажетті деп санайды:
1. Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды жоғары мамандалған бөліктерге (жұмыс бөліктеріне) бөлу қажет.
2. Әр жұмыс "ретті (тұрақты) абстракты ережелер жүйеге" сәйкес орындалу керек. Оның мақсаты түрлі жұмыстардың бірыңғайлығы мен үйлестіруін қамтамасыз ету.
3. Ұйымның әр мүшесі жоғары басшы алдында өз қол астындағы қызметкерлер үшін жауапты. Жоғары басшылардың өкілеттіктері белгілі бір білімдерге негізделеді, және оларды оған иерархияның ең жоғары деңгейіндегі басты әкім табыстаған, сол себепті берілген өкілеттіктер заңды болып табылады. Осыған орай командалар тізбегі құрылады.
4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары өз бөлімін объективті басқарып, орнатылған ережелерге сүйенеді. Ол өзімен бағыныштылары және клиенттері арасында әлеуметтік аралықты сақтап отырады. Мұндай практика мақсаты адамға тән жеке қасиеттер ұйымның мақсаттарына тиімді жетуге кедергі болмауы тиіс; мұнда достық сезіміне немесе таныстыққа сүйеніп ешкімге артықшылық берілмеуі тиіс.
5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау техникалық бірліктілікке негізделеді, және қызметкерлер себепсіз босатудан шектеледі". Мәртебесі бойынша жоғарылау еңбектік стаж бен жетістіктерге негізделеді. Ұйымдарда жұмыс күшін қолдану ұзақ мерзімді қызмет түрінде қарастырылады және бұл үшін белгілі адалдық қажет. Ұйымдағы бұл қасиеттердің болу дәрежесімен "идеалды типті" бюрократияға жақындау дәрежесі анықталады.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын салыстыру. Ұйымның классикалық теориясы мен бюрократиялық теориясын салыстыру пайдалы нәтиже бере алады. Олар арасындағы ұқсастықты жұмысты орындау үшін еңбекті бөлуді құрал ретінде қолданудан көрінеді.
Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды басқару тактикасы деп санайды. Сонымен қатар, бюрократиялық ұйымда скалярлық, басқару және нұсқау бірлігін байқауға болады. Бюрократиялық теория өкілеттіктер мен жауапкершіліктердің дуальді процесс екенін мойындайды, ал бұл классикалық теорияда өкілеттік пен жауапкершілік арасында тепе-теңдікті сақтау ретінде көрсетіледі,
Екеуінің ұқсастығы, сонымен қатар түпкі нәтижелерде байқалады. Файоль бойынша ұйымға қажетті мақсаттар: рет, инициативалық және сословиелік сезім. Вебер тура сондай соңғы нәтижелерге келеді, бірақ бұған басқаша тұжырымдау арқылы жетеді. Ол дәлдік, тәртіп, сенімділік және бюрократиялық ұйымның нәтижелерін суреттеу үшін тұрақтылық деген түсініктерді пайдаланады. Вебер инициатива мен сословиелік рухты жеке адам жетістіктері мен лояльдық көзқарасынан қарастырады. Сонымен, классикалық және бюрократиялық теориялардың түрлі қайнар көздері қолданғанына қарамастан, ұқсастықтары өте көп.
Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі айырмашылық оларды қолдану өрісінде.
Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба ретінде қарастырылады, осы жағынан бюрократия теориясы универсалды теория деуге болады; ал ұйымдастырудың классикалық теориясы басшы жағынан қағидаларге қатысты бірқатар бостандық береді. Классикалық теориясы ұйымдастыруда тек бір ғана стандартты жобаны зорлап қолдатпайды, альтернативалар өрісі шектелгенмен, себебі тұрақтылық, реттік және нәтижелердің алдын-ала болжауға көнетіндігіне аса көңіл аударады.
Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші маңызды айырмашылық бар. Профессионалдар еңбектер нәтижесі ретінде классикалық теориясы басқарушылар үшін практикалық, көмекші құрал түрінде жасалған. Бюрократиялық теория ғалым-теоретиктер еңбектер нәтижесінде жасалған және де көбінесе түсіндіру мен болжау мақсатымен қолдануға арналған. Екі теорияның аталған айырмашылықтарына қарамастан ғылыми әдебиетте екеуін синоним ретінде ұғыну тенденциясы орын тепкен.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді. Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік туғызады. Өнім немесе территориялық қағидасы бойынша соғылған бөлімдер басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция" бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп, сапасын жоғарылатады.
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес, комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.
Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және жаңа технологияның сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері құрылып, енгізіле бастаған кезде табылды. Бұл құрылымдар адаптивті немесе органикалық деген ат алды.
Көптеген басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау пайдалы ма екен деген сұраққа тура жауап бермейді. Әрине, мысалы, жұмыс күші, бақылау диапазоны және әдісі сияқты әрбір факторларды қарастыру орталықтандырмауға қатысты шешімдерді дайындау және қабылдау үшін алғышарт болып табылады.
Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған компаниялардың бірі боп "Дженерал Электрик" (ДЭ) компаниясы табылады. Ол 100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950 жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.
Операциялық бөлімдердің басшылары олардың бөлімдеріндегі өндірілетін өнім бойынша шешім қабылдауға автономия алған. Сөйтіп, басшылар шешім қабылдауға құқықтары бар және олар өздерінің операциялық бірліктерінің табысы мен шығыны үшін жауапты болады. Бөлімдер, шын мәнісіңде, негізгі компания шеңберіндегі кішігірім біршама өзін-өзі басқаратын болып табылады.
Сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы өзгерістерге бейімделетін және бәсекелестікке төзімді болатын, орталықтандырмау бағытын қалады. Олардың үлкен ұйымдарға қажетті қолайсыз және күрделі коммуникациялық жүйелерін қамтамасыз етуге мүмкіншілігі жоқ болды. Осы тенденцияға қарсы келетін орташа басшылық персоналдың статусын төмендететін және орталықтанған шешім қабылдауға қайтіп оралуға мүмкіншілік жасайтын фактор ретінде информациялық технология және компьютерлерді қолдану болып табылады.

1.2 Ұйымның басқару құрылымы
Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын құрастыратын бірыңғай көпшілікке танылған методика жоқ. Тиімді құрылымды қалыптастыру басқарушылық іс-әрекетті алдын-ала орнатылған тәртіптердің қатаң шеңберіне енгізу және басқарушылық міндеттердің максимальды санын математикалық және машиналық алгоритмдерге, ережелерге, нұсқауларға және басқарудың функциялары мен операцияларын орындау процедурасына саю емес. Тіршілікке икемді басқару құрылымы өзгеретін жағдайларға бейімделетін және ұйымның мақсаты, міндеті және ресурстары езгеруіне қарай ыңғайланатын болу керек.
Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның мақсаттары және міндеттері, оның дамуы, өздерінің өндірістік базалары, ұжым қалыптасуы және т.б. өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын қалыптастыру жұмысы ерекше болады.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - бұл, ең алдымен ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру - бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін жақсарту.
Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы басқа құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен тығыз байланысты екенін үнемі ескеріп отыру керек. Басқаруда ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру міндетін алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе кәсіпорынның құрылымы жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың бұрынғы формаларына және әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс жақтарын сақтап қалу керек.

Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен бірте-бірте қабылданады.
Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді. Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу керек. Ыдырату дегеніміз - бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың міндеттемесінен мүлдем "түсіп қалғанын", құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.

2. Ұйымдастыру басқару функциясының мақсаты мен мазмұны
2.1 Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Басқарудың маңызды қызметі ұйымның барлық бөлімшелері арасында тұрақты және уақытша қарым-қатынасты орнату, ұйым жұмыс істеуінің тәртібі мен шартын анықтаудан тұратын ұйымдастыруқызметіболып табылады. Ұйымдастыру қызметі екі жолмен іске асырылады: әкімшілік-ұйымдық басқару арқылы және жедел басқару арқылы.
Әкімшілік-ұйымдық басқаруұйым құрылымын анықтау, өзара байланысты орнату және барлық бөлімшелер арасында қызметтерді бөлу, құқықтар беру және басқару аппараты қызметкерлерінің арасында жауапкершілік орнатуды ұйғарады.
Жедел басқарубекітілген жоспарға сәйкес ұйымның жұмыс істеуін қамтамасыз етеді. Ол белгіленген жоспарды іс жүзінде алынған нәтижелермен ара-тұра немесе үздіксіз салыстырудан және кейіннен оны түзетуден тұрады. Жедел басқару ағымдық жоспарлаумен тығыз байланысты.
Ұйымдастыру қызметі жоспарды орындау үшін қажеттінің бәрін алдын ала дайындау болып табылады.

Ұйымдастыру қызметін орындау процесіндегі негізгі қағидаларға мыналар жатады:
1. Кадрларды іріктеу. Кез келген ұйымның табысы көбіне кадрларды дұрыс іріктеуге байланысты. Бизнестегі барлық дерлік мәселелер адам мәселесіне келіп саяды.
2. Қызметкерлердің міндеттері. Жалдау шартына келісе отырып, қызметкер сонымен қоса өзінің функционалдық міндеттерін белгіленген түрде тікелей басшының қарамағында орындауға міндеттенеді.
3. Басқарушының өкілеттігі. Басқарушылар оларға жүктелген міндеттерді орындауға және өз бағыныштыларына бұйрықтар беруге құқылы. Өкілеттіктер мен міндеттер басшыдан бағыныштыға беріле отырып, бағыныштылық қатынасын құрайды.
4. Өкілеттіктерді табыстау. Сәйкес басқарушы өз құзырына сай қайсыбір тұлғаға құқықтар мен міндеттер береді.
Өкілеттіктерді табыстаудың тиімділігін арттыратын 5 қағида белгілі:
1) бақылау өрісі - бір адам тиімді басшылық ете алатын бағыныштылар саны мен жұмыс көлемі. Ол басшы мен бағынышты қызметкерлердің қабілеттері, қызметкерлердің аумақтық орналасуы, қызметкерлерді уәждемелеу, жұмыстың маңыздылығы сияқты факторлармен анықталады.
2) бекітілген жауапкершілік - жауапкершілікті бағыныштыға табыстау оны берген тұлғадан жауапкершілікті алмайды, яғни бастапқыда оған ие болған басшыларда жауапкершілік сақталады. Табыстау бағыныштымен жауапкершілікті бөлісу процесі болып табылады.
3) құқықтар мен міндеттердің сәйкестігі - табысталған құқықтар көлемі табысталған міндеттер көлеміне сәйкес келуі тиіс. Өкілеттіктерді табыстаған кезде бағыныштыға оған жүктелген міндеттерді сәтті орындауы үшін қажетті құқықтардың берілмеуі жиі кездеседі.
4) жұмыс үшін жауапкершілікті басқарудың төменгі деңгейіне беру - кез келген тапсырманы оны сәтті орындауы мүмкін басқару иерархиясының төменгі деңгейіне беру керек. Адам табиғаты бойынша шығармашылық жұмыстан қашқақтауға бейім, өйткені мұндай жұмыс әрқашан ауыр болады.
5) ауытқулар бойынша есептілік - жоспардан барлық іс жүзіндегі және күтілетін ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.