Ұйымдастырушылық құрылымды пайдаланудағы қазіргі тенденциялар



Пән: Экономика
Жұмыс түрі:  Курстық жұмыс
Көлемі: 29 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 700 теңге
Таңдаулыға:   
Тегін:  Антиплагиат

Қандай қате таптыңыз?

Рақмет!






Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі
М.Өтемісов атындағы Батыс Қазақстан мемлекеттік университеті

КУРСТЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы:
Ұйымдастырушылық құрылымды пайдаланудағы қазіргі тенденциялар

Орындаған: Жасталапова Ж.С.
Тексерген: аға оқытушы
Егзалиева А.Б.

Орал, 2017ж.

Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы
1.1 Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Ұйымдарды басқару құрылымының түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
2. Ұйымдастырушылық құрылымды пайдаланудағы қазіргі тенденциялар
2.1 Басқару құрылымының органикалық түрі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16
2.2 Ұйымдық құрылымды құрудағы әр түрлі көзқарастар ... ... ... ... ... ... 19
2.3 Ұйымдық құрылымға қойылатын талаптар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
Әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33

Кіріспе
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру -- тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.
Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік экономикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделінуімен және жетілдіруімен байланысты.
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін Крайслер және Локхид Эйркрафт фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған. Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы информацияны жинап, өңдеп және бара береді.
Зерттеу мақсаты. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру және ұйымдастырушылық құрылымды пайдаланудағы қазіргі тенденциялар туралы мағлұмат алу.
Зерттеу міндеттері:
oo Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы туралы түсінік беру;
oo Ұйымдарды басқару құрылымының түрлері;
oo ұйымдастырушылық құрылымды пайдаланудағы қазіргі тенденцияларға сипаттама беру.
Зерттеу құрылымы: кіріспеден, екі бөлімнен және қорытынды мен пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.

1. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы
1.1 Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру
Матрицалық құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері айтылады.Сызықтық ұйымдық құрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.
Сызықтық құрылым өндіріс концентрациясының дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады
СБ- сызықтық басшылар.
Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары мен кемшіліктері болады.
Артықшылықтары:
oo басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.
oo басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.
Кемшіліктері:
oo өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.
oo бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.
oo басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.
oo ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.
oo құрылымның қаталдығы.
Қолдану саласы:
oo адам саны 300-500 - ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған (металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.
oo сыртқы ортаның тұрақтылығы.
Ұйымдық құрылымдардың сызықтық- функционалдық үлгілері фабрика- зауыттың өндіріс кезінде пайда болады және өндірістің күрделенуі мен сыртқы ортаның "ұйымдық реакциясы" болды. Өндірістің күрделенуі басқару қызметінің мамандануына әкелді. Жалпы басқару қызметіне сәйкес (жоспарлау, бақылау) маманданған және еңбектің деңгейлес мамандануына сәйкес (бас технолог, бас конструктор т.б) басшылар жауапты сызықтық басшыларға қарағанда, функционалды басшылар тек өндіріс саласында немесе стратегиялық бизнес- бөлімшелерінде бақылайды және тек бір ғана берілген функцияға жауапты болады.
Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т.б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді.[3]
ХХ- ғасырдың - жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады.
Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады.
Артықшылықтары
oo функционалды басшылардың жоғары құзыреті.
oo Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.
oo Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.
oo өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.
oo өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.
oo процестердің нысандандыруы мен стандарттау.
oo қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.
Жетiспеушiлiктер:
-өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк;
-функционалдық-аралық үлестiру (координациялау)пролблемалары;
-шамадан тыс орталықтандыру;
-үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен - уақыттың ұзартылуы;
-нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;
-инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген.
-қолдану ауданы;
-орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер;
-стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi.
ХХ ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды.
Дивизионалды ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық бойынша департаментализациядан (ұқсас жұмыстардың топталуы) пайда болады.
Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады.
Жетiстiктер:
-әр өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң күшеюi;
-жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң эконмиясынан түсетiн пайданың өсу мүмкiндiктерi;
-нарықтардың, өнiмдердiң, региондардың спецификалық терңдетiлген бiлiмi;
-стратегиялық деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн құру мүмкiндiгi;
-Жетiспеушiлiктерi:
-жоғарғы менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң арасындағы толықтыратын басқару деңгейлердiң енгiзiлуi;
-басқару шығындары өсу салдары ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен функциялардың қосарланушылығы;
-нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл вертикаль бойындағы басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды бөлiп берудiң күрделiлiгi;
-әр бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң арасындағы орталықтандырылған үлестiрудiң күрделенуi;
-қолдану ауданы;
-технологиялық жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және нарық коньюктураның тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;
-территориялық ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық компаниялар.
4.Сызықтық-штабтық басқару құрылысы. Жетiстiктер мен жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы.
Сызықтық-штабтық ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған
Сызықтық-функционалдық басқару құрылысын бейнелейдi.
Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады:
-салдарды жою немесе жағдайлы апаттарды тоқтату. Мысалы: сел салдарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;
-берiлген кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа өнiмдердi, жаңа технологияларды қабылдап алу. Дәл солай Ұлы Отан соғысы кезiнде трактор зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;
-аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң басқыншылығының болуынан байланысты.
Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар рөлiн атқара алады.
Иерархия бойынша директордан ол төменiрек орналасқан, сондықтан штаб ұйым қолбасшысымен өзiнiң барлық iстерiн, бұйрықтарын келiстiруге мiндеттi.
Жекеше принципi саналы түрде бұзылғаны анық көрiнiп тұр:бағыныштылардың ұйым қолбасшысына және штаб қолбасшысына бiрдей бағынуы.
Штабтың құрылуы кезiнде консультациялық қызметтi жүргiзу үшiн тұрақты және уақытылы негiзi бойынша ережеге сай оларды өкiлеттiлiгi шектелген. Мысалы: заңды бөлiм, маркетинг бөлiмдерi, персоналмен басқару т.б. олар өз шешiмдерiн тек қана ұйым қолбасшысы арқылы жүргiзедi. Бұндай жағдайда сызықтық-штабтық ұйымдық құрылысы бiраз өзгередi. [7]
Р-функционалдық және сызықтық қолбасшылар.
Жетiстiктерi:
-экстремалды тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк және басқарымдық потенциалды тиiмдi пайдаланылу;
-шешiмдердiң оперативтiлiгi;
-Жетiспеушiлiктерi:
-Жекешелi принципiнiң бұзылуы;
-штабтың өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар келiсiмiнiң күрделiлiгi;
-коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың пайда болуы;
-экономикалық әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды бiлу.
Жағдайға байланысты штаб өмiрi түрлiше болуы мүмкiн. Жағдайлық апаттар салдарының жойылуы аяқталысымен штаб жойылады. Жаңа өнiмдi қабылдау кезiнде штаб сәйкес структуралармен бiрге жеке фирмаға бөлiнуi мүмкiн.
Дивизионалды схема жетiспеушiлiктерiне органикалық ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды және вертикальды бойларында бiр мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады.
Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды.
Ұйым қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның қолбасшысы тағайындалады.
Матрицалық құрылыстар көп бейнелi болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар, тұрақты комплекстi топтар. Матрицалық жоба құрылыс нұсқасыны. Негiзiнде венчурлiк бизнес жатқан уақытылы мақсатты группалар кiшiгiрiм кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады.
РПр-бағдарламаның басқармасы.
РП-жобаның қолбасшысы.
Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар.
Матрицалық ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда матрицалық департаментализация, басқа аудандарда электрондық өнеркәсiпте жоғарғы технологиямен пайдаланылды.
Жетiстiкткрi:
-ең алдымен кадрлардың және өндiрiстiк потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы;
-психологиялық, профессионалды-квалификациялық қасиеттер бойынша жинақтау жолы арқылы коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы;
-жаңа тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив құрылысының динамикалық қайта құрудың мүмкiндiктерi;
-Жетiспеушiлiктерi:
-алғашқы топтар құрылысының периодты бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң өсу мүмкiндiгi;
-- жоспарлаудың күрделілігі бөлек жобалар бойынша жұмысты бастау және аяқтаудың біріктіру қажеттілігі;
-- программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті;
-- құрылымның аса жоғары қымбаттылығы.
-- Қолдану облысы:
-- Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет;
-- Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника менқаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б.
Ұйымдардың жобасы -- бұл аса әсерлі үйлестіру ұйымдардың өзгергіштігін тұрақты іздеу құбылысы. Олар:
Еңбек бөлінісі мен мамандандыру.
Еңбек бөлінісі 2 бағытта жүреді: тігінен (басқару деңгейлері) және көлденең (маркетинг, қаржы және т.б. сияқты қызмет аймақтарының аса сынды бөліп алынған мамандандыру).
Департаментализация -- қызмет қорытындысы бойынша ұқсас жұмыстардың топтастығы (өнім, тұтынушылар, рыноктар) немесе қорлар айналасында (технология, өндіріс түрі (көпшілік, тәжірибелік), жабдықтау типі және т.с.с).
Үйлестіру механизмі және коммуникациябайланыс. Ұйымдастырылған коммуникация тақырыбының дәрісінде коммуникация түрлері атап көрсетілген.
Басқару ауқымы және бақылау- бірыңғай басшылықтың қол астында әсерлі қосылуының мүмкіндігі, адам саны мен жұмыс туралы сұраққа жауап береді
Жауапкешілік пен құқықтарды үйлестіру.
Орталықтандыру және орталықсыздандыру -- қабылдаған шешім құқықтарын шоғырлауын көрсетеді. Орталықтандыру жоғарғы деңгейлі басшылықтың құқықты шоғырландыруды болжау, ал орталықсыздандыру -- өкілеттік делегирлеудің иерархиялық баспалдақ боынша төмен түсуі болып табылады.

1.2 Ұйымдарды басқару құрылымының түрлері
Қазіргі замандағы менеджмент теориясында ұйымдарды басқару бюрократиялық және органикалық болып екі түрге бөлінеді. Олар келешектегі дамуды және репертуарды рационалды пайдалануды анықтауға мүмкіншілік беретін түрлі принципиалды және ерекше белгілері бар негіздерден құрылған.[10]
Тарихи жағынан бірінші болып бюрократиялық үлгі қалыптасты. Ұйымдастырушылық құрылым концепциясына сәйкес көзқарасты XX ғасырдың басында неміс социологы Макс Вебер дамытты. Ол осы уақытқа дейін өндірісте пайдаланылып жүрген коммуникация, есеп беру, еңбекақы, жұмыс құрылымы, қатынастар жүйелерін ұтымды өзгертетін нормативтік модельді ұсынды. Бұл модельдің негізінде өздерінің әрекеттері шеңберінде адамдарға, сол сияқты құрылымдарға қатаң талап қоятын кәсіпорындар туралы "ұйымдасқан ұйымдар" деген ұғым жатыр. Веберлік "ұйымдасқан ұйымдардың" басты үлгілері мен оларға қойылатын талаптары төмендегідей:
oo ұйым -- ең алдымен тәртіп, ал оның бастапқы сәті белгілі бір арнаға бұруға қажетті ұйым мүшелерінің еңбекке мінез-құлқы;
oo еңбекке қажетті мінез-құлық міндет бөлісін, ақпарат таратуды, қызмет бабын айқындап, ажыратуды жөнге салу арқылы орнатылады;
oo реттеудің жалпы тәртібі иерархиялық байланыстың барлық деңгейін құру барысында пайда болады;
oo иерархиялық ұйымның артықшылығы басқарудың барлық нышандары үшін бірдей және ұзақ уақыт еңбектің тиімділігін пайдалану мүмкіншілігіне, сыртқы әріптестер мен ұйым мүшелерінің өзара іштей араласу тәртібін алдын ала болжай алуға байланысты;
oo қолданылып жүрген ереже қызметкерлердің мінез-құлқының шеңберін тежейді және бұл түрлі өндірістік бөлімшелердің мінез-құлық моделін байланыстыруға негіз болады;
oo ең соңында, ұйымдастырушылық мінез-құлықты пайдалану
oo кәсіпорнының сәйкестендірушілік тиімділігін күрт жоғарылатады.
Бюрократиялық ұтымды нормативтік үлгінің шешуші тұжырымдамалық ережелері мынадай:
oo басқарудың иерархиялық жағдайында төмендегі деңгей
oo жоғары тұрғандарына бағынышты және олардың бақылауында;
oo әрбір лауазымды кәсіби мамандардың арасында анық еңбек
oo бөлісі пайдаланылады;
oo менеджерлердің өз міндеттері мен мақсаттарының
oo орындалуын қамтамасыз ететін формальды ережелері мен нормалары бар;
oo ресми адамдар өзінің міндеттерін орындау үшін жеке
oo жауапкершіліктен формальды айрылады;
oo жұмысқа жалдану субъективтік көзқарас негізінде емес, олардың осы қызметке қойылатын кәсіби талапқа сай болуына байланысты жүзеге асырылады.
Басқару құрылымының бюрократиялық түрінің басты ұғымдары: ұтымдылық, жауапкершілік және көп сатылық, иерархиялық. М. Вебер басқарушылық жұмыстың мазмұны мен құрылымы ұйымның талабына сай анықталуы керек деген. Әр жұмыс бойынша анық формальданған, алдын ала жазылып қойылған (тауар немесе қызметті қалай жасау және қандай тәсіл қолдану керек) нұсқау жеке адамдардың қызметке деген ынтасын тежейді. Бюрократтық құрылымның осының алдында болған серіктестік пен іскерлікке көңіл аударған қоғамнан айырмашылығы осында.р
Басқарудың бюрократиялық құрылымдары бір мақсатқа жұмыс істейтін адамдардың үлкен ұжымының тәртіпке салынған жұмысын қамтамасыз етуді тілейтін ірі және өте ірі ұйымдарда өздерінің тиімділіктерін көрсетті. Бұл құрылымдар жаппай және ірі сериялы өндірісте күрделі жобаны жүзеге асыру үшін адамдардың еңбегін кооперациялау және олардың энергияларын жұмылдыруға мүмкіншілік береді. Дегенмен, қазіргі жағдайға және экономикалық дамудың мақсатына байланысты ерекше көзге түсерліктей өзіне тән кемшіліктері де бар. Ең алдымен, сипатына байланысты тікелей талап етілетін жұмыстың алдын-ала белгіленген бір бөлігін ғана орындайтын болғандықтан, құрылымның бюрократиялық түрі адамдар қабілетінің дамуына шек қояды. Сол сияқты ұйымның даму стратегиясы мен тактикасының мәселелері жоғарғы деңгейде шешілетін болғандықтан, ал барлық қалған деңгейлер тек қана "жоғарыдан" түскен нұсқауларды орындаумен шұғылданғандықтан, жалпы басқарушылық интеллект жоғалады. Шынында олай болуға тиіс емес. Басқарушы интеллект бүгін тиімді басқарудың ең маңызды факторы.[12]
Бюрократиялық құрылым түрінің тағы бір кемістігі -- олар жұмысты жетілдіруге бағытталған өзгерістер процесін басқаруға қажетті жағдай туғызу мүмкіншілігіне кедергі жасайды. Құрылым элементтерінің функционалды маманданылуы олар біркелкі емес түрлі жылдамдықта дамуымен сипатталады. Соның нәтижесінде құрылымның түрлі бөлімдерінің арасындағы қайшылық олардың әрекеттері мен мақсаттарындағы келіспеушілікке әкеліп соқтыратындықтан, ұйымның дамуын бәсеңдетеді.

2. Ұйымдастырушылық құрылымды пайдаланудағы қазіргі тенденциялар
2.1 Басқару құрылымының органикалық түрі
Басқару құрылымының органикалық түрінің тарихы таяудан басталды. Бұл терминология Т. Бернс пен Д. Сталкердің 1961 жылы жариялаған еңбегінде бірінші рет ғылыми ұғымға енгізілді. Жаңа терминология бюрократиялық ұйымдастыру көптеген кәсіпорындарды икемді және жаңа жағдайға сәйкес құрылымдарымен қамтамасыз ете алмағандықтан пайда болды. Жаңа көзқарас сағат механизміндей жұмыс істейтін ұйымның "ұйымдасқан" түрінің тиімділігі туралы пікірді жоққа шығарды. Бюрократиялық модель ұйымға объективті талапқа сай жаңа түбегейлі өзгерістер жүргізуге кедергі жасайды. Бұл проблеманы зерттеушілердің айтуынша: жоспарлауға қарағанда импровизацияны жоғары бағаланатын ұйымның жаңа түрі біртіндеп пайда бола бастады; бұл модельде импровизация мүмкіншілігі толық пайдаланады.[16]
Толық икемделген, нормалар мен ережелерге қатаң бағындырылмаған, еңбекті ұйымдастырудың бригадалық (топтық) негізі бейімделген сияқты сипаттары болғандықтан, құрылымның органикалық түрінің дәстүрлі иерархиялық бюрократиялық модельден айтарлықтай айырмашылығы бар. Мұнда жайбарақаттықтан дискуссия (фр. -- мәселені талқылау) арқылы ескіден тез арылу жоғары бағаланады. Проблеманы әрі қарай дамыту құрылымының органикалық түрін сипаттайтын қасиеттерінің санын айтарлықтай толықтырды. Мәселе төмендегідей: біріншіден, шешімдер абыройға, ережелер немесе салттарға негізделмей, талқылау арқылы қабылданылады; екіншіден, проблеманы талқылағанда әкімшілік емес, сенімділік, бұйрық емес, нандыру, лауазымдық нұсқауды орындау үшін ғана емес, жалпы мақсатты орындау үшін жұмыс істеудің қажеттігі еске алынады; үшіншіден, бірлестіруші басты факторлар -- ұйымның дамуының стратегиясы мен міндеті; төртіншіден, жұмысқа және кооперацияға негізделген әр адам мен оның атқаратын ісі арасындағы байланыстар творчестволық көзқарасқа негізделеді, бесіншіден, жұмыс ережесі нұсқауға байланысты емес, жалпы әрекет тәртібі түрінде қалыптасады; алтыншыдан, қызметкерлер арасындағы жұмыс олардың лауазымына тек шешетін мәселелерінің сипатына. сай бөлінеді; жетіншіден, ұйым алдыңғы қатарлы келешегі бар өзгерістерді жүргізуге әрдайым даярлығын байқатады.
Зерттеліп отырған құрылым түрі ұйым ішіндегі қатынастарды айтарлықтай өзгертуді ойластырады. Функционалды еңбек бөлісінің қажеттігі болмайды; жалпы жетістіктің қорытындысына жұмыс істеушілердің әрқайсысының жауапкершілігі артады.
Басқарушылық құрылым түрлерінің арасындағы маңызы бар айырмашылықтар төменде көрсетілген (1-кесте).
Бюрократиялық түр
Органикалық түр
Иерархияны айқын анықтау
Шешілетін мәселелерге байланысты көш бастаушылардың (топтық немесе жеке адамдардың) тұрақты өзгеріп отыруы
Құқық пен міндеттің жүйесі
Пікір таласы және келісімге келу процесінде қалыптасатын нормалар мен құндылықтар жүйесі
Әр міндетті орындалу тәртібіне қарай бөлу
Мәселені шешуде орындау тәртібіне қарай амал қолдану
Жеке жауапкершіліктен айырылған арақатыстар
Өздігінен даму, өзіне өзі көрсету мүмкіншілігі
Еңбек әрекеттерін қатаң бөлісу
Бірлескен жобалау топтарына жұмысты уақытша бекіту

1-кесте. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының салыстырмалы сипаттамалары
Басқару құрылымының органикалық түріне көшу байыпты даярлық жұмысын қажет етеді. Ең алдымен, компания оқыту, хабардарлық деңгейін, жоғарылату ынталылықты күшейту арқылы жұмыс істеушілерді ұйымның проблемасын шешуге кеңінен қатыстыру шараларын қолданады, функционалдық дербестікті жояды, ақпараттық технологияны дамытады, басқа компаниялармен арақатынастар сипатын түбірімен қайта қарайды. Басқа компаниямен қатынастар қайта қаралғанда, әріптестік қатынастар жүзеге асырылады, виртуальды компаниялар пайда болады немесе олармен одаққа кіреді.
Басқару құрылымының органикалық түрі тек өзінің алғашқы даму сатысында екенін және оны әзірше "таза" түрінде жекелеген ұйымдарда ғана пайдаланылатынын айта кеткен жөн. Бірақ басқару құрылымының бұл тәсілінің элементтері, әсіресе динамикалық өзгерістерге бейімделуге бет бұрған компанияларда кеңінен тарады.

2.2 Ұйымдық құрылымды құрудағы әр түрлі көзқарастар
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сырткы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. Ең қолайлы құрылым - бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш-жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайтын, сол арқылы клиенттердің қажетін канағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін кұрылым.
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар (концепциялар) болуы мумкін. Классикалық теория өндірісті басқару құрылымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметінің мақсаттары мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс-әрекет ауқымын есептеу; кұрылымдық бөлімшелерді қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функ-циясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.
Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы (коллективіндегі) жұмыскерлердің әлеуметтік рөлін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс-қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.[12]
Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрылымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрылымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механизм ретінде қарастыру болып саналады.
Ситуациялық (жағдайлық) көзқарастың мәні сол, басқару құрылымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты фактілерге (өндіріс технологиясы типтерінің өзгеруіне, шешілуге тиісті міндеттердің сипатына, басқару процестеріне т. б.) сүйенуі тиіс.
Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің (нерархиялырымың) жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, кызметшілердің жүріс-тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Ұйымдастырушылық құрылымдар
Көміртектің құрылымды модификациясы
Асинхронды машина моделінің құрылымды сұлбасы
Әлеуметтік құрылымды құрылымы
Кәсіпорынды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы
Қазақстандағы шетел инвестициясын пайдаланудағы саясаты
Ұйымдастырушылық тәртіптің методологиялық негіздері
Тұтас құймалы құрылымды ғимарат тұрғызу
Әлемдік сауда: жалпы тенденциялар және Қазақстанның қатысуы
Мұнай дисперстік жүйелерiнiң құрылымды-механикалық берiктiгiн анықтау
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь