Қайта құру себебінен қызығушылықтардың келіспеушілігі

Пән: Бизнесті бағалау
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 23 бет
Таңдаулыға:

Мазмұны:

Кіріспе

1. КҰК – ды қайта құру себептері
Қайта құру себебінен қызығушылықтардың келіспеушілігі
1) Саяси орта
2) Инвестициялық орта
3) Әкімшілік орта
4) Технологиялық орта
5) Халықшаруашылық орта
6) Тоқырау синдромы және қайта құру
7) Кәсіпкерлік
8) Шешімдерді қабылдау және іске асыру процестері
9) Кері байланыс
10) Қорғаныс механизмдері

2. КҰК –ның қайта құрудың мазмұны

Микро қайта құру

1) Қайта құрудағы жолдамалар және ұйымдастыру
2) Қайта құру моделдері
3) Өзгеру процестерін басқару
4) Кадрлі аспект
5) Өзгерістерге қарсылық
6) Өзгерістер түрлері
7) Жоспарланған қайта құру
8) Наваторлардың рөлі
9) Өзгерістерді басқаруын ұйымдастыру
10) Өзгерістерді қолдаудағы ұйымдастырушылық мәдениеті
11) Өзгерістер және мәдениет

12) Бағдарламаның жаңартылуы

Макро қайта құру
1) Ішкі саяси өктемділік
Портфельдік басқару
Қайта құрылымдау
Технологияны табыстау
Қызметтің бөлінуі
2) Ішкі кәсіпкерліктің дамуы
3) Тұтынушыға сәйкестендірілген ұйым құру
4) Кәсіпкерлік жауапкершіліктің интегралды орталықсыздандырылуы
5) Ішкі кәсіпкерлікті ынталандыру
6) Орталықсыздандырудың шектері

Қорытынды

Бақылау сұрақтары

Кіріспе

Кітаптың алдыңғы бөлімі халықаралық бизнесті пайда етуге, олардың
қалыптасу жағдайына тиімді сәйкес келуіне арналған болатын. Сыртқы және
ішкі ортаның динамикалық өзгерісі бағыттардың, стратегиялардың және фирма
құрылымдарының өзгерісіне алып келеді. Соңғы он жылдықта ауыспалы
процестерге: оларды басқару керектігін ұғынуда аса көңіл бөлінуде.
Бұл тарауда КҰК қайта құру мәселелері қарастырылады. Ашық жүйелі
фирма моделі қарастырылып, халықаралық бизнестегі критикалық жағдайлардың
механизмі мен себептері анықталады. Халықаралық менеджер қайта құру
түрлерін қарастырып, оларды әртүрлі жағдайларда қолдану, ұйымдатыру
әдісімен жоспарлап өзгеріс еңгізу әдісі, халықаралық ортаның осы
процестерге әсерін зерттейді. Халықаралық бизнестің интеграциялық
құрылымының өзгеру деңгейін өзгертуді қарастырады; берілген материалдар
осындай құрылымдардың механизмінің дамуын терең тануға жол ашады.

11.1 КҰК қайта құру себептері.

Қайта құру себебімен қызығушылықтардың келеспеушілігі.

Бизнестің мәселесі мен ерекшелігі қоршаған орта секілді
көптеген факторларға тәуелді. Тұтынушылар және нарықтық қатынастар өзгеріп,
жаңа бәсекелестер пайда болады. Жалпы айтқанда, өзгерістің қайнар көзі –
техника мен технологияның, компанияның өндірістік қатынастары нарықтық
ортада өзгеруі болып табылады. Әсіресе, халықаралық орта динамикалы,
сондықтан мұндағы тоқыраулар кәдімгі нәрсе.
Кез – келген өзгерістердің қайнар көзі – жүйенің жекелеген
бөліктерінің сәйкес келмеуі. Бұл айтылған өзгерістер ашық жүйелі көптеген
шаруашылық субъектілермен байланысқан халықаралық фирмаға тән. Олар
мемлекеттік, коммерциялық, коммерциялық емес, азаматтық мекелермен байланыс
орнатады (11.1 сур). Сәйкесінше, бірнеше реттеу тізбектерін бөліп көрсетуге
болады. Бұл тізбектердің бұзылуы қайта құруға, мекемеде тиімді шешім
қабылдауға алып келеді.

Саяси орта.

Мемлекет пен кәсіпорынның байланыстыратын бірінші тізбек –
мемлекеттің экономикалық саясат арқылы байланысады. Біріншеден, мемлекеттік
органдар құқықтық, салықтық, кедендік нормаларды реттесе, екіншіден,
экономикалық ортаның параметрлерін қалыптастырады. Басқа жағынан, мекеме
күштік құрылымдарда өз қызығушылықтарын жүргізеді. Мұндай шаралар мінедетті
процедуралар мен әртүрлі жеңілдіктерді жасаумен іске асады.
Мемлекеттің экономикалық сасясаты КҰК- ның қызығушылықтарына қарсы
келуі мүмкін. Фирмаларға қиындық тудыратын салықтың жоғары болып келуі,
бірақ осы арқылы байлықты әлеуметтік бағыттарда жұмсау іске асады.
Нәтижесінде, күрделі мекемелік құрылымдар пайда болады. Сол себептен,
халықаралық кәсіпорындар өзінің бөлімшелерін басқа мемлекеттерге саяси
шектеулерге байланысты ауыстыруы мүмкін.

11.1 Сурет. Ашық әлеуметтік жүйелі мекемені реттеу тізбегі.
Мысалы, АҚШ – тың КСРО саудасын 1979 жылы Ауғаныстанға кіргені үшін шеттеуі
есебінен United Stell кәсіпорыны келісім – шартты “Газды құбырға ауыстыру”
бағдарламасын өзінің Француз бөлімшесі арқылы іске асады.

Мекеме
Ішкі сфералар

Инвестициялық орта.

Мекеме қатынастарының екінші тізбегі - инвесторлармен қатынасты
реттейді. Американдық экономика әдебиеттерінде, бұл механизм агенттік
қатынастар тұрғысынан қаралады. Менеджер – инвесторлардың агенті болып
табылады, ол толығымен солардың мүддесін қорғауы тиіс. Осыларға бақылау
кеңесі, акционерлердің жалпы жиналысы, биржа механизмі жұмыс атқарады.
Аталмыш тізбектің маңызы, осылардың көмегімен мекемені басқару
командасы жасақталады (топ - менеджмент). Бірақ компания тізбекті айтылған
механизмдерінің қожайындарға жұмыс істеумен ғана емес, компанияның
өздігінен инвесторға даму стратегиясына сай етіп таңдауында жол ашады.

Әкімшіліктік орта

Үшінші тізбек - “менеджмент – еңбек коллективтері” әкімшілік пен
жұмысшылар арасындағы қатынастарды анықтайды. Бұл ортаға жұмыс күшінің
ішкі нарығы, карьераны жоспарлау, әкімшілік пен жалдамалы жұмысшылар
қатынастары кіреді.
Экономикалық жағдайлар мен басқару мәдениетіндегі халықаралық
өзгешіліктер осы тізбекте келіспеушіліктердің ұлғаюы ықтималдығын
арттырады.

Технологиялық орта.

Төртінші тізбек - технологиялық ортадағы қатынастарды реттейді. Бұл
жерде әңгіме ресурстарды тарату, өндіріс процесінде менеджерлер мен
жұмысшылар арасындағы жауапкершілік пен өкілеттілік туралы болады.
Мысалы: ірі американдық мекемелерде жұмысшылардың жұмыс орындағы
өкілеттілігі коллективті шартпен анықталады, ал неміс менеджментті
жұмысшылардың айтарлықтай мүмкіндіктерінің болуымен айқындалады. Жапондық
мекемелердің ерекшелігі жұмысшылардың универсализмі себебінен жобаларды
цех деңгейінде - ақ жоболау мүмкіндігіне ие болуына.

Халықшаруашылық орта.

Бесінші тізбек - “ішкі” - ол нарық ортасын қамтиды. Бұл
қатынастардың нәтижесінде сыртқы экономикалық өлшемдер қалыптасады.
Конъюктураның өзгерісі – компаниялардың қайта құрудың қарапайым
Ресейде көтергіштер өндірісін ашқан болатын, бірақ қайта құру аталмыш
фирманың лифтерді қызмет көрсетумен айналысуға алып барды. Нәтижесінде,
фирманың қаржылық қатынастарымен әріптестері толығымен өзгерді. Осынның
салдарынан бартегі сұбалар қолдана бастады, бұл жағдай қомпаниясының
мәдениетке толықтай қарсы келеді.

“Тоқырау синдромы” және қайта құру.

Жоғарыда қарастырылған мекемелердің функционды орталарда
келіспеушіліктердің туындауы, белгілі бір процестердің салдары болып
табылмайды. Синдромның төрт құраушысын анықтаған: кәсіпкерліктің бұзылуы,
шешімдер мен оны іске асырудың бұзылуы, кері байланыстың бұзылуы, қорғаныш
механизмдердің бұзылуы.

Кәсіпкерлік

Кәсіпкерлікте болатын тоқыраулар компания басшылығының басқару
мүмкіндігімен, “нарықтық орта – фирма мақсаты – фирма құрылымы” тізбегінің
балансының өзгеруін дұрыс бағалаумен және жағдайға балансының өзгеруін
дұрыс бағалаумен және жағдайға байланысты кәсіпкерлік идеяны іске асыруға
байланысты.
Компанияның өсуі мен дамуын ажырата білу қажет. Егер біріншісі -
сандық өзгерістермен байланысты болса, ал екіншісі - сапалық өзгерістерге
байланысты. Сәтті фирмалар өзінің тарихында бет бейнесін көп рет өзгертуге
мүделі. Бұл тек ғана ұсақ фирмаларға ғана емес, бизнес гиганттарына да
қатысты.
Шешімдерді қабылдау және іске асыру процестері.

Халықаралық бизнес ортасында өз мәртебеңді сақтап және ондағы өсу
процестерін басқару үшін шешім қабылдаумен оны іске асыру механизмдерін
жасау керек. Бұл механизмдерге мәселе алдында тұрған кез – келген
аспектілерді барлық ұйымдастыру деңгейінде жүретін процедураларды таңдау
принциптерімен ережелерді белгілеу аталмыш механизм құрамына кіреді.
Басқару механизмдерді екі мәселені орындау үшін құрылады: кәсіпкерлік
төңірегінде ұстау және соңғы шешімдерді түзету екі мәселеде маңызды.
Практика жүзінде басқару механизмі бірінші мәселені шешумен айналысады,
осының салдарынан тұтынушы мен нарық мүмкіндігінен фирманың алыстау
нәтижесінде ауытқулар пайда болады. Осының нәтижесінде компания жаңа
мүмкіндіктерді қолдану орнына ескі курспен жүруге мүделі болады.

Кері байланыс

Процедуралық жоспарда мұндай жағдай іс жүзінде жие қолданатын ерекше
кері байланыс механизмдерінде бекітіледі. Ең жаманы басқару персоналдарды
тұтынушылардың өтініштерін жоққа шығарса және басқалары кері байланыстың
жағымсыз сигналдарын жоққа шығарып айтса, мұндай жағдайда фирманың жұмыс
жасау тиімділігін көтеруі тиіс. Бірақ кейбір жағдайда фирманың өмір сүруін
тоқтатуға да алып келуі мүмкін.
Берілген жағдайда басқару механизмдерді өзінің таңдамалы стратегиясын
бекітті. Мұндағы мәселе кері байланыс бұзылып, кәсіпкерлікті басқару
мақсаттан алыстайды.

Қорғаныс механизмдері

Практика көрсеткендей, шынайы жағдайды түсіну және стратегиялық
жоспар бойынша дұрыс шешім қабылдау тоқыраудан шығуға кепілдік бере
алмайды. Жаңа стратегиялық жоспар жүйелі түрде қарсылыққа ұшырайды немесе
бұзылады. Ескі стереотипті және жаңа стратегиялардың қақтығысуы қорғаныс
реакциясын тудырады.

11.2. КҰК – ның қайта құрудың мазмұны

КҰК мекемелердің бірігуі: олар жекеше заңды тұлға болуы мүмкін немесе
филиал түрінде қызмет жатауы мүмкін КҰК – ның қайта құру кезінде болып
жатқан процестерін мекемелердің бірігуі және жеке мекеменің ішінде іске
асатын деп қарастырған жөн.
Экономика теориясында қолданатын микро және микро экономика
терминдері аналогтарынан макро қайта құру – мекеменің қайта құру
деңгейінде, микро қайта құру – мекеме деңгейінде мәселені қарастырады.

Микро қайта құру

Қайта құрудағы жолдамалар және ұйымдастыру

90 - жылдарда мекеменің қайта құру радиокалды консепциясы дамыды.
Мұндай жағдайда мекеме басшысының мақсаты фирма жағдайын жақсарту үшін
іскерлік процестегі жобаларды қайта жасау болды. Бұл жағдай ескірген
нормалармен құрылымдардан бас тартып шаруашылық догманың кері әсерін жоюға
жол ашты.
Аталмыш концепция мынандай: егер іскерлік ортаны өзгерту мүмкін
болмаса, өз бизнесіңді өзгерт. Ол төменгі 3 жағдайда қабылданады:
- фирма терең тоқырау үстінде, өнімдерден көпшілік тұтынушылардан
бастартуы;
- фирманың қазіргі жағдайы қанағаттандырарлық болсада, болашаққа
жоспарлар көңіл қуантарлық емес;
- фирма айтарлықтай сәтті, бизнес тез дамуда және агрециялы саясат
жүруде. Бұл жағдайда ерекше бәсекелестін артықшылыққа ие болу
қажет.
Фирманың революциялық қайта құру, фирма моделімен тығыз байланысты.
Себебі, мекеме айқын процестер нәтижесінде түзіледі және ол өзінің
мақсат мүделерін тура білуі қажет.
Түпкілікті қайта құру процестеріндей келесі кезеңдерді көрсетуге
болады.
1. Фирманың қалаған бейнесін қалыптастыру бұл кезең - фирма
стратегиясынн өңдеу , оның мақсатымен оған жету жолдарын қарастыру
әсересе, осының бәрін тұтынушыларға лайықты етіп жасау шетінде
жасалады.
2. Бизнес фирмасының шынайы модулі жасалады. Бұл жерде компанияның
негізгі операциялары сипатталады және құжатталады, олардың тиімділігі
бағаланылады. Мақсатқа жету үшін процестер жүйесі жасалады. Осы
мақсатқа кооперативті сараптаумен арнайы зерттеулер жүргізіледі.
3. Жаңа бизнес моделі жасалады. Бизнес планын қайта жоспарлау жүреді.
4. Жаңа бизнес моделін шаруашылық өніміне енгізу. Жаңа бизнес моделінің
барлық элементтері практикада көрінеді. Бұл жерде негізгі нәрсе ескі
процестерді жаңаға ауыстырғанда, ептілік таныта отырып, жұмыс
жағдайында қиындықтарды мейлінше болдырмау, торығу жағдайына түсіп
қалмау. Ауылдың жұмысының тиянақты жүргізуіне байланысты.
Фирманың түпкілікті қайта құру жоспарының қажетті бөлігі - ұйымдастыру
шаралары, себебі стратегияны іске асыру, адамдардың жұмыс жасау нәтижесінде
ғана болады. Дж. Хаммер және М. Чампи теорияларына сүйене отырып , қайта
құрудың фигуралары жоба жетекшісі, қайта құрудың фигуралары процестер
менеджері, жұмыс командасы.
Жоба жетекшілері бірден – бір жоғары дәрежелі фирма жетекшілері олар
қайта құрудың барлық істерін басқарады. Ұйымдастыру міндеттерінен басқа
оларға жобаны идеялогиялық тұрғыда дәлелдеуін жаңалықтың, жалпы қолдауға ие
болуын қамтамасыз ету.
Процестерді басқарушылар жобаларды қайта құру кезінде оперативті
басқару осылардың қолында және олар басшылардың орынбасшылары. Олардың
функциясы қайта құру құралдарымен әдістерін өндіру, процестер менеджерлерін
оқыту, жұмыс командаларына көмек көрсету болып табылады.
Процестер менеджері қайта құрудағы нақтысы шараларға жауапты
менеджерлер қайта құру команда жасақтайды, олардың жұмыс жасауына қолайлы
жағдай тудырады және олардың функциясына бақылаумен, барлау жатады.
Қайта құруда жұмыс командасы іске асырады. Олардың басында процестер
менеджері тұрады. Жұмыс командасы құрамына фирма қызметкерлері де сырттан
келетін қатысушыларда кіреді.

Қайта құру модульдері

Мекеменің қайта құру процестерінде барлық шаралар жасалады. Егер
қайта құру – мекеменің сыртқы ортасына қатынасты болса, (11.1), онда
өзгерулер мекеменің іскерлік белсенділігіне, ұйымдастыру – құқықтық
формаларына, халықаралық операцияларды қаражаттандыруларға нарықтық
саясатқа және т.б. факторларға тиісті болады. Технологиялық нарықтық
саясатқа – қайшылықтар жабдықтарды жаңартуға алып келеді, жаңа процестерді
енгізеді, соның ішінде басқару ортасына да қатысты. Әкімшіліктік ортадағы
келіспеушіліктер басқару әдістерін өзгертуге алып келеді.
Қайта құрудың орталығына не қойылғанына байланысты оның келесі
типтері бар, қайта бағдарлау, рестурузация, рейнжиниринг және регинация,
егер қайта құру нәтижесінде, фирманың құрылымы радикалды өзгерсе, онда бұл
реструктуризация приорететтерідің радикалды ауытқуында – қайта бағдарлау
болады, ал фирманы толығымен қайта құру регионизация; өзгеру ішкі
трансформацияға ұшырау нәтижесінде ренжиниринг болады (11.1 кестеде).
SAS – тың 1981 – 1983 жылдар аралығындағы өзгерістер

Облыс Іс шаралары
Корпорациялық 1.Жұмысына байланысты көп қыдыратын тұтынушыларға
стратегия түйінделу:
Қарапайым бағаларды сақтай отырып, трансконтеналды
бизнес және евро кластарды енгізу.
Пунктуальдылықты жоғарғы көрсеткіштерінің бірі
ретінде толтыру. SAS Европада ең пунктуальды
компания репутациясын алған.
Ұшу графиктерін, ұшу жиеліктерін арттыру үшін қайта
қарау.
Ұшу бағыттарын автомизациялау және орталық қону
түйінінде қызмет көрсету уақытын азайту.
Қосымша қызметтерді енгізу.
Іскер жолаушылар алмаған орындарды сату.
Персоналдық даму. “Есіктен есікке” жүк тасымалын ұйымдастыру.

Персоналға ең қажетті нәрсе тұтынушыға қызмет
көрсету информация беру болып табылады.
Техникалық персоналдардың қызығушылығын бағалау,
ұшу қауіпсіздігін қамтамасыз етеді.
Компанияны реструктизациялау және табыс көзінің
орталығы болып табылатын орталық буынға үлкен
өкілеттілік беру.
Кадр құрамын өзгерту – қысқарту және араластыру
бағдарламасы жаңа жұмыс орындарын табу.
Оқыту жүйесі: жоғарғы басшыларға және профсоюз
жекешелеріне 3 апталық курс басшыларға бір апталық
Ұсталымдарды курс жүргізу. Барлық қызметкерлер (тұтынушыларға
төмендету. қызмет көрсететін) 2 апталық курстан өткен.

Үлкен ұшақтарды жалға беру ( А – 300) немесе сату
және ұсақ ұшақтарды сатып алу.
Ұсталымдарды төмендету және сараптау әдістерін
енгізу, келесі бағытта жүреді:
мекеме стратегиясының мақсатқа сайкестігін ,
мәселелерді анықтауды зерттеу;
тұтынушылар ұсыныстарын ескеріп, қажетті
ресурстарды сараптау;
Жаңа коорпаративтік жұмысшылар бастауы мен ұсынымды төмендету
имидж мақсатында шаруашылық процестерін
реоортанизациялау.

Компания беретін өнім ғана емес, оның бейнесінде
маңызды, қызмет көрсетуі де ерекше маңызды.

11.2. – кесте. Мекемені қайта құруға кеткен күш көлемі
Фирмаларды іс шаралар сферасындағыПерсоналдық
процесс күш салу көлемі мотивациясына күш
салу көлемі
Реструктуризация Жоғарғы Төменгі
Переориентанция Төмен Жоғарғы
Реиннмнидинт Орта Орта
Ретеренация жоғарғы Жоғарғы

11.3. – кесте. Қайта құру нәтижелерін бағалау

Фирмаларды іс шаралар сферасындағыПерсоналдық
процесс күш салу көлемі мотивациясына күш
салу көлемі
Реструктуризация орта орта
Переориентанция жоғары жоғары
Реиннмнидинт төмен төменгі
Ретеренация жоғары жоғарғы

11.2. - 11.3. кестелері абсалютті жақсы және нашар қайта құру
әдістерін салыстырмалы қараған олардың әрқайсысын күшті және әлсіз жақтарға
ие. Оларды Д таңдауда берілген жағдайды ескеру қажет. Жалпы айтқанда, қайта
құруға көз қарай оның бәсекелістіктің күресуіне байланысты қалыптасады.
Егер қайта құру процесінде тұтынушылар бағалайтын зат жақпаса, онда
ол артық. Егер қайта құрудың мақсаты тұтынушыларды қамтамасыз ету үшін
болса, онда қосымша болады. Фирманың құндылықтар тізбегін анықтайтын
процестерді келесідей:
- негізгі қызмет оның ішінде жаңа өнімдермен технологияларды өндіру,
сатудан кейінгі қызмет.
- қосымша қызмет. Оларға қаржылық материалды техникалық қамтамасыз
ету; персоналдармен жұмыс жасау, ақпараттармен қамтамасыз ету;
- жеткізушілерді құндылықтарының тізбегі;
- өткізу каналдары, құндылықтарының тізбегі;

11.4 – кесте реинжинирингтің сәтті болу жағдайымен оны түзетін
факторлар.

Бұл процестерге қайта құрудың әсері бәсекелестік артықшылығын енгізу
қөзқарастан бағаланады. Оның критериі тұтынушылар құндылығын қамтмасыз ету
және ұсталылаларды өзгеру процестерін басқару.

Өзгеру процестерін басқару

Негізгі принциптері:
Қайта құру процестерін ұйымдастыру келесі принциптерді сақтауды қажет
етеді:
1. Қайта құру процесі іске асыруға дайындықтан бөлек жоғарғы
басшылықтың көңіл бөлуін талап етеді. Ірі мекемелерде басшылық барлық
шараларды іске асыруды басқара алмайды. Сондықтан, ол қатысу деңгейі мен
формасын анықтап алу қажет.
2. Мекеменің жай қызметін қайта құру процесін қадағалау қажет. Жай мәселе
– шектелген ресурстарды оптималды тарату болып табылады. Стратегияялық
мәселелерді шешу жоғарғы білікті мамандармен басқарушыларды талап
етеді. Олар мекеменің өмір сүруін қамтамасыз етеді.
3. Өзгертулер мекеме қызметінің әр түрлі аспектісіне қатысты:
технологиялық , құрылымдық, психологиялық, әлеуметтік, қаржылық т.б.
Қызметкерлердің мотивация айырмашылығы - айнымалы периодтағы тұрақсыз
ортада байқалады.
4. Ауысуларды басқару қайта құруда жүйелеу және қарсылықтарды жеңу
шектерін қолданудан тұрады.

Қадрлы аспект

Мекемедегі өзгерістердегі кадр аспектісі шешуші рөл атқарады, себебі
ондағы адамдардың іс – қимылы көп мәселелерді шешеді. Мысалы, әлеуметтік -
экономикалық жүйе болып табылатын КҰК тек адамдар қатысында жүреді.
Мекемедегі жақтаулар персоналдардың жаңа білім алып, жаңаша басқару
шешімдерін басқаруға және мекемеге қатысты көзқарастарын өзгертеді.
Өлшеу процесін төмендегі деңгейлерде анықталады:
1. Білімнің ұлғаюуы;
2. Қатынастарды қайта даярлау;
3. Жеке жүріс - тұрысты модификациялау;
4. Топтың немесе ұжымдық жүріс - тұрысты түрлендіру.
Бірінші деңгейде - өзгерістер туралы информацияларды, олардың
мүмкін себептермен нәтижелерін сипаттайды.
Екінші деңгейде - өзгерістерді рационалды және эмоционалды қабылдау
дұрыс қалыптасады.
Үшінші деңгейде - өмірдегі жоспар - өзгертулерін тиімді түрлендіруін
қалыптастырады.
Төртінші деңгейде - ауысу процесінде топтардың жүріс - тұрысының
динамикасы сипатталады.

Өзгерістерге қарсылық

Өзгеріс қарсылығын түсіндіретен келеседей факторлар қалыптасады:
- Өзгерудің қажетсіздігін көрсете білудің жоқтығы;
- Жоғардан жасалған өзгертулерге риза болмау.
- Күтпетен жағдай алдындағы қорқыныш, таныс емес шешімдерді емес
салғырттық таныту. Қойылған міндеттерді жасамаған жағдайда
сәтсіздікке ұшырайтын деп қорқу.
- Белгілі тәртіптерді өзара қатынастарды әдеттерді бұзу.
Аталмыш факторлардың кейбірулерінің күшеюуіне ұлттық - мәдени салттар
себеп болады.
Мысалы, Латын Америкасында анықталмаған заттан қашуға тырысады,
сәйкесінше бұл біздің жағдайымызда жоғары рөл ойнайды.
Басшыларға көп жағдайда әлеуметтік қысымен қоғамдық пікір шешуші
болады.
3. – сурет. Өзгеру процестерінің деңгейлері қарастырылып отырған факторлар
әлеуметтік - психологиялық табиғатқа ие және дұрыс шешім қабылданғанда
жойылуы мүмкін.

Өзгерістер түрлері

Өзгерістер эвалюциялы шынайы сипатта болуы мүмкін . Ал мына мүлік
революция жағдайында болады. Екі жағдайда да мекеменің жүріс – тұрыс
түрінің бейімделу жайлы туралы әңгіме болады. Егер мекемеде осы түрде
саясат жүретін болса, онда ол нашар басшылықтың белгісі.

Жоспарланған қайта құру

Ауылдарды жоспарламас бұрын, келесі сұрақтарға жауап тапқан жөн.
- сыртқы ортаның өзгерісі фирмаға қалай әсер етеді;
- фирманың негізгі көздеген мақсаттарына көз жеткізу үшін қандай
шешімдер қабылдау керек.
- қажетті жағдай оларға жасалынбай қалса, не болады. Біз қандай
өзгерістер енгізе аламыз.
- мекеме дұрыс қабылдау үшін, уақыт бойынша өзгерістерді қалайша
жоспарлауымыз керек.
Көп жағдайда басқару қажетіліктері соңғы сұрақты дұрыс түсінбеуде
немесе оны дұрыс жауап бермегендіктен болады.
Ауысу процестерінде қызметтердің қатысу дәрежесіне байланысты ,
байланыспаған өзгерістер және келісімдерді қолдану көмегімен болатын
өзгерістер.
Өзгерістердің көп бөлігі басшылардың келіспей – ақ шешім
қабылдау арқылы жүреді. Мұның өзі қызметкерлердің ренішін тудырады.

Наваторлардың ролі

Қайта құру тәжірибелелі көрсетккендей ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.