ӘЛЕМНІҢ ДАМЫҒАН ЕЛДЕРІНДЕ МЕНЕДЖМЕНТКЕ ҚАЗІРГІ КӨЗҚАРАС

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 11 бет
Таңдаулыға:

ӘЛЕМНІҢ ДАМЫҒАН ЕЛДЕРІНДЕ МЕНЕДЖМЕНТКЕ ҚАЗІРГІ КӨЗҚАРАС

1. АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері

Өндіріс пен капиталдың шоғырлануынын күшеюі, монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми-техникалық прогрестің жоғары карқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші орынға койды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда, тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан (ұзақ мерзімді капитал жұмсаудан) гөрі, мамандықты арттыру мен ұйымдық-басқару құрылымдарын жетіддіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатыңцығын көрсетті.

Сол себепті АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік-монополистік капигализмнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым кеп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.

Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың правосы мен жауапкершілігін ұлғайту -АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды. Осының нәтижесінде компанияларда жана бөлімшелер құрылды, белімше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы баскарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізідді.

Дракер «федералдық принцип» деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудын жаңа принципі болып саналады, әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де «жоғары басшының қызметін орындай алады».

Дракердің ойынша «федералдық принципті» бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімдерді тандайды, даярлайды және сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады. Оның меңгерушісі автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің болімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады.

Друкердің пікірінше, ұйымдастырудың федералдық принципі: 1) жоғарғы басшының өзінің тікелей кызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді; 2) жергілікті жердегі «жоғарғы басшының қызметін және оның проблемаларын» түсінуге, әрі сонын нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін «жергілікті деңгейде» ойдағыдай орындауға ықпал етеді; 3) еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды; 4) сабақтас проблемаларды шешіп, «кең профильді» басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі.

Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады. Әрбір бөлімше өз қызметін толық каржыландырады, коммерциялық негізде кез келген ұйыммен -серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым маселелерінің күрделі іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау тіптен мүмкін емес. Сондықтанда, эмпирикалық мектептің кейбір өкілдерінің пікірінше, өндірістің сипатына, сол өндірістегі қызметтің ерекшелігіне, тиісті әкімшілік кызметшілердің аз-көптігіне карай кез келген ұйымдық шешімдерді өзіндегі жағдайға қарай бейімдеу қажет.

Кейбір компанияларда ұйымдық өзгеріс цикілді сипат алады, яғни жаңа бөлімнің пайда болу кезені оның шоғырлану және басқарудың жалпы орталықтану кезеңімен алмасады.

Бірінші өндірістік-шаруашылық буындарды ірілендіру, корпорациялардағы децентрализациялау шекарасын белгілеу көп жағдайда өндіріс шығындары мен қосымша шығыңдарды қысқарту керектігімен түсіндіріледі. Қазіргі кезде бұл проблемамен американың өндірісті басқару жөніндегі мамандары белсене шұғылдануда. Басқаруды тиімді ету, басқару және қызмет көрсету буындарын арзандату. Солтүстік Америкадағы Форд компаниясыңца автомобильдерді өндіру жөніндегі барлық операцияларды шоғырландыруға себепші болды.

Компанияның табыстылығын арттырудың жаңа жолдарын қарастыруда ғылыми зерттеулер мен ізденістерді тиімді етуге ерекше көңіл бөлінеді. Жаңа нәтижелердің енгізілуіне байланысты іскер компанияның бәсекелесу қабілеттілігін де, олардың «өміршендігін» және «болашақтағы бәймәлімді» игеруін де байланыстырады.

Міне, сондықтан да басқару ғылыми, өз қожайындарының - монополистерінің мұқтажына көңіл бөле отырып, ғылыми зерттеулер мен ізденістер проблемаларын алдыңғы орындардын біріне қойып, бұл саладағы қызметке жана тәсілдер мен құралдарды - жүйелік талдаудың, математикалық және машиналық модельдеудің, ғалымдар мен инженерлрдің еңбегін мотивациялаудын және интенсивтендірудің толып жатқан психологиялық амалдарын қолданады. Басқару ғылымы арнайы әдебиеттердегі тақырыптардың біріне айналды, осы мақсатта конференциялар, семинарлар, симпозиумдар өткізілді.

Американдық көптеген мамандардың пікірінше, ең қиын және көмескі проблемалардың бірі компанияларға ұзақ мерзімді саясат белгілеу, яғни ғылыми зерттеулер мен ізденістерді жүргізу. «Болашақта қандай өнімдерге бейімделу, зерттеулерге бөлінетін күрделі қаржы қандай мөлшерде болады, мұның қауіп-қатері кандай дәрежеде?». Осындай және басқа да толып жатқан мәселелер талқьшау мен жасалатын методикалық ұсыныстардың тақырыбына айналды.

Соңғы жылдары ақпаратты машиналық жүйемен жинаудың және өңдеудің кең етек алу жылдарында адамдар ақпаратты және творчестволық идеяны таратушы ретінде көптеген эксперименттер мен зерттеулердің объектісіне айналды.

Ақпараттың ұдайы келуі үшін іргелі зерттеулерді қолданбалы зерттеулермен - өндірісте өтетін нақты процестер туралы таптырмайтын мәлімет кездерімен ұштастырудың зор маңызы бар.

Америкадағы университеттер мен ғылыми орталықтарда кибернетикалық сессиялар деп аталатынды көп айтады. Бұл - ғылыми салада идеяны тез тарату және жинаудың жана тәсілі. Жұртқа мәлім анкеттік зерттеулерге, сұрау салуға, эксперттердің кездесулеріне т. б. қарағанда бұл едәуір тиімді тәсіл ретінде жарияланды.

Бұл тәсілдің авторларының (Д. Холл және Р, Диксон), сондай-ақ оны қолданушылардың түсіндіруінше мұның мәнісі мынада:

- кез келген ғылыми проблемалар бойынша, оны жан-жақты талқылайтын мамандардың бірнеше тобы құрылады;

- әрбір топ үшін бұрын сұрақтар белгіленіп, сол бойынша пікір алысып, жана идеялар айқындалады;

- жол көрсеткіші жасалып, онда әрбір маманның әр түрлі топқа қатысу тәртібі көрсетіледі;

- жазбаны жүргізетін, әрі әрбір топтағы жаңадан катысушыларға, олар келгенге дейін не айтылғаны туралы түсінік беретін арнайы адам бөлінеді. Жол көрсеткішінің көмегі мен сессияға қатысушылардың әр қайсысы барлық топқа жұмыс істейді, сонымен қоса құрамында мамандары бар топ құрамы бірнеше рет өзгереді.

Аталған тәсіл әр түрлі орталықтар мен компанияларға пайдаланылады. Американдық мамандардың пікірінше, көп жағдайда қысқа уақыттың ішінде өте мол ақпарат жинауға, нақты қолдануға болатын концепциялар немесе идеялар алуға мүмкіндік туды. Сонымен қоса, кәдімгі талқылауға қарағанда, «кибернетикалық сессияларда» басшылар мен оларға бағыныштылар өздерін едәуір еркін сезінеді; проблемаларды шешу қажеттілігі ортақ міндетке айналды. Бұл тәсіл ақпарат жинау әрекет ету мен процедура бағыттарын белгілеу үшін ғана емес, басқарушыларды оқыту үшін де кеңінен қолданылады.

«Ми шабылы» әдісі кенінен қолданылып, мұнда қысқа мерзімде ғалымдардан құрылған арнайы команда нендей бір проблемаға «шабуылдап», қажетті шешімді табады.

Мұндай уақытша ұйымдық формаға АҚШ-та кеңінен колданылып отырған «ғылыми антрепренерлікті» жатқызуға болады. Мұндай белгілі бір проблеманы зерттеу үшін әр түрлі институттардан, компаниялар мен университеттерден көптеген мамандар тобы құрылады. Топ жетекшісі ғалым кейде әкім - антрепренер болады. Көп жағдайда топтарды алынған нәтижелерді тарату үшін (нақты жағдайдың ерекшеліктерін ескере отырып) құрады.

Соңғы жылдары басқарудың бағдарламалық - мақсаттық құрылымына ауысуы кең етек алды. Мұндайда компанияларда, ғылыми орталықтарда әр түрлі қызмет түрлерін үйлестіріп, біріктіреді де оларды белгілі бір мақсатқа бағындырады. Осындай жолмен американдық мамандар басқарудың «тікелей» және «көлбеу» байланыстарын, орталықтандыру мен орталықтан тыс жүргізуді тиімді үлестіру проблемасын шешуге тырысты.

Істің мәні сонда, американдық өнеркәсіп компанияларының басқару құрылымында жаңа фигуралар - «бағдарламалық басшылар немесе жоба басшылары» пайда болады. Олардың міндеті - көлбеу басшылық жасап, барлық бөлімшелердің зерттеуден өнім тапсыруға дейінгі барлық қызметті бағындыру, нақты жобалар мен бағдарламаларды орындау. Бағдарламалық басшылық билігі барлық бөлімшедегі басшылардың правосымен және жауапкершілігімен түйіседі. Қарапайым орындаушылар әкімшілік саладағы бірден екі мекеме басшысының - өз бөлімшесінің құн жөніндегі менеджердің және нақты бағдарламаның орындалу графигін қадағалайтын жоба басшысының бақылауына алынады. Оның үстіне, егер бұрын «басқарудың жобалық нышаны» аса маңызды бір-екі жобада немесе бұйымда құрылатын болса, енді американдық көпшілік компанияларда жаңадан шығарылатын бұйымдардың барлығы басқарудың және бақылаудың осы жүйелерін камтиды. Жоба басшылары - шағын бас директорлар, ол лимиттік және кызметтік басшылық етеді.

Зерттеудің көрсеткеніндей, «жобалық басқаруды» ұйымдастырудағы жаңалық - мақсаттық бағдарламанын пайда болуынан жүзеге асуына дейінгі циклдін өтуін белгілейді. Өнеркәсіптік компаниядағы мақсатты басқару жүйесінің орыны мен рөлі, праволары, жауапкершілігі мен олардың арасындағы байланыстар айқын белгіленген.

Мақсаттық бағдарламаларды басқару жөніндегі бүкіл жұмысқа жетекшілік ететін арнайы комитеттер жоспарларды, нақты жобаларды бекітеді, оларды орталықтан баскаруды жүзеге асырады. Олардың міндетіне жобаның иесіне белгілеу, әр түрлі бөлімшелерден жобалардың өтуіне байланысты компания қызметінін ауқымын үйлестіру, жобаларды шолып шығу, нәтижесін бағалау және орындалу дәрежесін айқындау, жұмысшы топтары мен басқа да бөлімшелерде пайда болған дау-жанжалды жою жатады.

Жобалық басқару салалық-қызметтік басқарумен үйлестіру симметриялық құрылым құрайды, онда «тікелей» және «көлбеу» басқарулар байланысады.

Матрицалық ұйымдастыру ауқымында басқарудың «жаңалық енгізу» нышаны енгізілді. Бұл нышанның пайда болу себебінін мәні мынада: қызметтік және салалық кызмет пен басқару, негізінен алғанда күнделікті жұмыспен шұғылданатындықтан өнімдерге, техникаларға, технологияларға үнемі жаңалық енгізуге, мүлде жаңа түрлері ойластыруға мүмкіндігі бола бермейді. Қызметтің бұл түрі функционалдық құрылым аясында бірте-бірте оқшауланды.

Бұл салалағы соңғы қадам, тиісті өкілеттілігі бар автономдық ірі анлар («жаңалық енгізу басқармасы») құру болды. Мұндайда -қала өндіріс пен өнімді игеру күнделікті шығарылатын бұйымдар арқылы жүзеге асырылады. Өкілеттілік пен ресурстарды шоғырландыру жаңа кен орындарын өнеркәсіптік жолмен игеру мерзімің қысқартуға әрі оларға кажетті тұтынушыларды айқындауға мүмкіндік береді.

Өнімнің жана түрлеріне жаңалық енгізу тобы жобалық негізде жоспарланың жүзеге асырылады. Топтың жоба жөніндегі жауапкершілігі, оның коммерциялық жүзеге асушылығы анықталғанша, рынокта сынақтан өткенге дейін сақталады. Бұл кезеңде жоба жұмыс істеп тұрған іскер топтарға беріледі де, онда жұмыс істеп тұрған бөлімшенің бір бөлігіне айналады немесе жаңа бөлімшенің ядросын құрайды.

«Басқарудың жаңалық енгізу» нышаны ұйымның ерекше икемділігін қамтамасыз етеді, алайда сонымен қоса топтар мен сырткы орта аралығындағы айқын қарым-қатынас проблемасын барынша өткір кояды.

Американдықтардың іскерлік белсенділікке ықпал ететін ұлттық ерекшелігі, олардын өз артықшылықтары мен өмірге төзімділігін дәлелдеп, сол үшін күресе білетіндігінде. Американдықтар жайлы қалыптасқан түсінік - бұлар зор күш-қуаты бар, қажымайтын, өз ерекшеліктерімен көзге түсетін табанды, жігерлі адамдар.

Сонғы жылдары американдық бизнес психологиясында өзінің жетекшілігі үшін күресу, позитивтік өзгеріске әзір тұру жағы байқалады. Мұндайда, негізгі проблемалар - жаңа рыноктар іздестіру, басқару құрылымын бюрократтықтан (кеңесшілдіктен) арылту, өндірісте басқару стилін жаңарту. АҚШ-та шамамен 20 жыл бұрын дара басшылық стилі үстемдік етті. Американдық фирмалардың ұйымдық қызметінде қазіргі кезде де қатаң тәртіп, сөзсіз бағыну орын алған.

Американдық кәсіпкерлер мен менеджерлер арасында өз ісіне ерекше қабілетті, дербес шешім қабылдайтын көптеген адамдар бар. Америка бұрыннан қиындықты тайсалмай жеңе білетін, ержүрек адамдарды қадір тұтқан. Алайда, соңғы жылдары менеджмент кеңесшілері мен теоретиктері басқарудың өктелшік стилін іскерлікпен, «жайдары мінез-құлықпен» амастыруды, дара басшылықтан бас тартуды жақтайды.

Дэвид Мерсер «Корпорация әлеміндегі басқару» кітабында фирмадағы басқару жүйесін «ұйымдасқан анархияның жоғарғы формасы» деп атады. Алайда, ол іскерлік өмірдегі өктешік, тікелей қатаң стиль күн өткен сайын демократиялық үйлестіруші, көлбеу басшылықпен алмасатындығын атап керсетеді. Мұнда, атап айтқанда, басшылар мен оларға бағыныштылардың арасында шынайы сенімге негізделген принциптер тұжырымдалған, мұның өзі бүкіл Америкадағы іскер топтарға тән қасиет. Соның бастылары мынадай:

1. Әрбір адам құрметтеуте лайық.

2. Әрбір сатып алушы ең тәуір қызмет етуді талап етуге хақысы бар: кез келген талап 24 сағаттың ішінде, ал техникалық қызмет көрсету сұранымы - бір сағаттың ішінде қанағаттандырылады.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.