ХАЛЫҚАРАЛЫҚ ФИРМАДАҒЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ



Пән: Бизнесті бағалау
Жұмыс түрі:  Материал
Тегін:  Антиплагиат
Көлемі: 11 бет
Таңдаулыға:   
ХАЛЫҚАРАЛЫҚ ФИРМАДАҒЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ

КІРІСПЕ

Егер бизнестің ұйымдастыру-құқықтық формалары түрлі елдердегі
фирмаларда қолданылатын заңнамалық нормалар мен ережелер ерекшеліктеріне
қарай біраз дәрежеде жан-жаққа толқытатын болса, стратегиялық
жоспарлаудың үлгілері мен әдістері, керісінше, орналасу еліне қатысты
инвариантты болады. Әрине, әрқашанда жоспарлаудың және жалпы менеджменттің
қандайда да бір, салалық ерекшеліктерімен, фирма мақсаттарымен, бәсекелес
ортамен және басқа факторлармен анықталатын ерекшеліктері бар, бірақ
туындаған мәселелерді шешудің методологиялық базасы ұлттық сипатта
болады; фирма өз елінің ішінде ғана әрекет ете ме , әлде шетелде
операцияларды жүргізуге көшті ме және халықаралық болды ма осы
жағдайлардың бәрі үлкен мәнге ие.
Берілген бөлімде, оның операциялар географиясын орналасу елінен
тысқары кеңейтумен келісілген халықаралық фирмадағы стратегиялық
жоспарлаудың ерекшеліктері қарастырылады. Мұнда бұл басқару қызметінің
технологиясын іске асыру туралы, осы процесті жүргізу туралы ғана емес,
жоспарлаудың алғышарттары туралы сөз болады - тек осылай халықаралық
қызметке өтумен байланысты туындаған ерекшеліктер табиғатын дәйекті және
тиімді түсіндіруге болады.
Стратегиялы жоспарлау ұғымының өзі біржақты емес, яғни, менеджмент
практикасы екі түрлі мағынада қолданылады. Сондықтан да, осы мәселені
қарастырмас бұрын фирмадағы менеджмент жүйесінің талдауы мен қалыптасуы
тұрғысынан неғұрлым жемісті болып табылатын түсіндіре ала отырып,
бастапқы терминін нақтылау қажет.
Әдебиеттерде келтірілген тұжырымдамалар ең алдымен, аталған
функцияға қандай мақсатты жорамалдау процедурасы жататынымен анықталады:
бұл процедураларды толығымен қосудан басқару циклін басқару жеке функция
ретінде толық алып тастау мен ерекшелеуге дейін. Олардың қайсысының ең
жақсы екендігін нақтылау заңсыздық: мұндай бағалау нақты міндеттерге
тәуелді. Егер біз, кейбір себептерге байланысты мақсаттарды құру ерекше
қызығушылықты туғызбайды деп есептесек (мысалы, мақсатттар сырттан
беріледі немесе олар тұрақты), онда стратегияны жасау мен оны іске асыру
міндеттерінің кешенімен шектелу жеткілікті. Бірақ кез келген фирманың,
соның ішінде- халықаралық, қызметін қарастыруда, жалпы жағдайда мұндай
алғышарт болмайды: мақсаттар сол фирамның шегінде құрылады және тек қысқа
уақыт аралығында тұрақты ретінде сипатталады.
Фирамның халықаралық нарыққа шығуы, оның қызметі мен дамуындағы,
едәуір белгісіздікке ие сыртқы факторлардың саны көбейеді; бұлардың
қатарына фирмамен іске асырылатын негізгі және көмекші процестерге
тартылатын ресурстарға да, нәтижесі сипаттамаларға да қатыстылар жатады
(өнім ассортименті, өндіріс көлемі, өткізу нарығы, дистрибьюция тәсілі).
Бұл көрсетілген тұрақсыздықты және мақсатты нұсқауға ревизияның
қажеттілігін күшейтеді, олар қалыптасқан жағдайға максималды барабар
анықталған болса да. Олай болса мақсатты құру мен стратегияны жасау
міндеттері арасындағы тығыз байланысты объективті түрде бөлектеуге және
оларды бір бірінен бөлек қарауға болмайды.
Аталған жағдайды ескере отырып, фирмадағы стратегиялық жоспарлау деп
оның мақсаттарын анықтау және стратегия мақсаттарын іске асыратын
зерттемелер процесін түсінеміз.
Бұл процесс бір бірімен өзара байланысқан процедуралар жиынтығын
береді, оларды іске асыру арнайы басқару құрылымын, олардың әрекет ету
ережелерін және олардың қызметін қамтамасыз ететін жұмыскерлердің болуын,
сонымен қатар тұрақты белсендірілетін ақпараттық базаны талап етеді.
Аталған элементтер өзара әрекеттесуде, әрекет ету нәтижесі стратегиялық
шешімдер болып табылатын фирманың стратегиялық жоспарлау жүйесін құрады.
Мұндай жүйені құру, халықаралық іс-әрекетке тартылған фирма
менеджментінің маңызды міндеті болып табылады; стратегиялық жоспарлаудың
жүйеден тыс қызметін іске асыруда мүмкін, және де кеңінен қолданылуда;
бұл менеджменттің әлсіздігін, оның қазіргі бизнесте болып жатқан
процестерге дайын еместігін көрсетеді.

5.1. Халықаралық қызмет бойынша стратегиялық шешімдер.

Фирманың халықаралық қызметінің негізіне, берілген салада бар сәйкес
менеджерлер өкілеттігін қабылдайтын, анықталған стратегиялық шешімдер
жиынтығы жатады. Фирманы тиімді басқару бұл жиынтық оңтайлы
құрылғандығын болжайды, яғни:
1) фирманың сыртқы өзара әрекеттесітігімен байланысты, ондағы
қабылданған басқарудың ұйымдастырушылық құрылымына тәуелсіз
барлық бастапқы сәттерді қамтиды;
2) ағымдағы қызмет жоспарлары мен оперативті шешімдер деңгейінде
фирманың басты мақсатын іске асыру мүмкіндігін қамтамасыз етеді;
3) іштей қайшылықты емес;
4) сырттай қайшылықты емес;
5) жағдайдың даму беталысын бағалауға бағытталған.
Алдыңғы төрт шарттың орындалуы берілген жиынтықты, ұйымды басқарудың
маңызды бөлігі болып табылатын тұтас жүйе ретінде бағалауға мүмкіндік
береді; басқаша айтқанда, олардың кез келген біреуінің орындалмауы
фирмада тиімді стартегиялық жоспарлаудың барлығына күдік туғызады. Сонымен
бірге, тек соңғы бесінші шарттың орындалуы, басқарудың қазіргі заманғы
қажеттіліктеріне сәйкес келетін жүйені шынайы тиімді етеді. Олардың
әрқайсысын мәнін толығырақ қарастырайық.

Сыртқы өзара әрекеттестіктер бойынша барлық шешімдерді қамту.

Фирмалардың сыртқы өзара әрекеттестіктері бойынша шешім қабылдау,
негізінен, бір арнайы қызметке шоғырланады да (халықаралық бөлімнің
көптеген мысалдарын құру, кейде шетелдегі опреацияларды басқаратын заңды
тұлға құқында, қайта құру жылдарындағы біздің еліміздің сыртқы
экономикалық қызметтің ырықтандырылуының бастапқы кезеңін береді; сонымен
бірге, ұқсас құрылымды ірі американдық Campbell Soup корпорациясы
ұстанады), және де кез келген басқа ұйымдастыру құрылымы (сызықты,
функционалды) шегінде іске асырылады. Екінші жағдайда, фирманың қалыпты
өмір қызметіне шетелдік клиенттердің өзара әрекеттестігіның шектеулі
ықпалдастығымен байланысты, халықаралық қызметтің шұғыл мәселелері түрлі
бөлімшелерде бір біріне тәуелсіз қарастырылады және басқарудың ерекше
жүйесін құруды қажет етпейді.
Бірақта, шетелдік операциялар стратегиясы фирманың жалпы
стратегиясының құрамында өндірілуі керек және сол себепті, оның,
өнімділік, функционалдық немесе басқа ұстанымымен белгіленген қызметінің
барлық бағыттарын біріктіруі тиіс. Фирманың тиімді менеджменті,
стратегияны жасаудың барлық аспектілерін басқаратын маңызды біртұтас
құрылымды құру алғышартына ие болғандықтан, (мысалы, акционерлік қоғамда
ол директорлар кеңесі базасында құрыла алады), осы құрылым сыртқы
байланыстар саласында стратегиялық шешімдерді қабылдау бойынша ерекше
өкілеттілігіне ие болуы керек, және олардың бірде бірі одан тысқары
қабылдана алмайды.
Соңғы талаптарға байланысты қандайда да бір шешімді стратегиялылық
қатарына жатқызу өлшемдері туралы мәселе туындайды. Басқару саласындағы
белгілі американдық мамандар У.Кинг мен Д.Клиланд стратегиялық деп,
келесі мәселелерді есептеуді ұсынады: а) ұйымның ауқымды мақсаттарымен
тікелей байланысты; б) болашаққа бағытталған; в) көптеген бақыланбайтын
сыртық факторлардың әсерін басынан өткізеді.
Бірінші белгі бойынша қарастыру үшін бастапқы ұғым болып тиімділік
алынаады. Ұстаным бойынша, кез келген шешімдер тиімділікті арттыруға
бағытталған, бірақ бұл терминнің екі мағынасы бар: біріншіден, оны алу
үшін нәтиже мен шығын қатынасы, және екіншіден, алынған нәтижелердің
қойылған мақсаттарға сәйкестігі; ағылшын тіліндегі әдебиеттерде оған
effіcіency және effectіveness сәйкес келеді. Тек екінші мағынасы (оны
үнемділікке қарсы қоя отырып нәтижелілік деп атауға болатын) ауқымды
мақсаттарға бағыттылығын анықтау үшін тартылады: мұндай шешімді іске асыру
нәтижесінде сәйкес мақсатқа жету ықтималдылығы өзгереді - егер шешім
қабылданбаған жағдаймен салыстырғанда. Әрине, бұл ықтималдылық кез келген
жаққа өзгеруі мүмкін, яғни, тиімділік оң да, теріс те бола алады, мұндай
жағдайда фирма қызметінің аталған сипаттамасына әсер ету фактісі маңызды.

Болашаққа бағытталған деп фирма элементтеріне жататын шешімдер
танылады, шешімді қабылдау сәтіне толық емес көлемде әрекет етуші.
Осындай элементтер қатыран жатқызылуы мүмкін, мысалы, жасауға немесе
өндіруге белгіленген өнімнің жаңа түрлері, фирма үшін жаңа өткізу нарығы,
басқа фирмамен қандай да бір түрде ынтымақтастықты қалыптастыру; сонымен
қатар, жабдықтаушыны ауыстыру мәселесі мұндай деп есептелінбейді, себебі,
фирма қалайда өзін берілген шикізат түрімен немесе жабдықтаушы
бұйымдармен бұрын да қамтамасыз еткен.
Бақыланбайтын сыртқы факторлар әсері қаралатын шешімнің кеңістікті
және уақыттық жағдайлармен іске асырылуымен анықталады. Бұл факторларды жоқ
деп есептеу тек, егер шешім , фирма кәсіпорнының аумағында толығымен
іске асырылатын процесті реттеуге бағытталған болса, бірақ бұл жағдайдың
өзінде ол, қызметтің жаңа факторларының (мысалы, жаңа материалдар,
технологиялар, элементі база) пайда болу ықтималдылығы сезіле бастаған
кезеңге таралмауы керек.
Аталған анықтамалардан шыға отырып, халықаралық қызметпен айналысатын
фирмадағы стратегиялық шешім шеңбері ұстанымды түрде де кез келген басқа
фирма үшін ұқсас тізілімнен ерекшеленбейді, бірақ та бірінші жағдайда ол
біраз кең, және мұндай кеңейту барлық үш өлшем бойынша жүргізіледі.
Қызметті интернационализациялау, ең алдымен, жаңа нарықтарды игерумен
байланысты, ,және олардың стратегияға, бағдарламалар мен жоспарларға
жетуге бағытталған жаңа мақсаттардың пайда болуына әкеледі. Содан
кейін, қабылданатын шешімдерді орындау нәтижесінде құрылатын объектілер
саны өседі: бұл фирмалар үшін жаңа шетелдік нарыққа да, шетелдік
серіктестермен түрлі альянстарға да жатады, және осындай ынтымақтастық
нәтижесінде құрылған өнімге де байланысты. Халықаралық операцияларды іске
асыруға өту, қызметтің бақыланбайтын сыртқы факторларының санының өсуімен
байланысты, оларға жататындар, мысалы, кедендік ережелере, басқа елдегі
әлеуметтік- экономикалық жағдайлар, шетелдік бәсекелестердің әрекеті.

Бас мақсатты жүйелі іске асыру
Халықаралық фирма миссиясы

Екінші деңгей, стратегия, бағдарлама, қызмет жоспары мақсаттары және
шұғыл шешімдер фирманың басқы мақсатын іске асыруға бағытталуы керек.
Бұл олардың бәрі алдын ала құрылған миссияның құрамында болады, және
тиімді менеджмент міндеті осы үндеуді қатесіз оқумен қорытындыланады –
жоспарлаудың толық детерминистік философиясы стартегиялық және
жоспарлы шешімдердің кешенін, берілген басқа мақсат әділетті деп
танылатын, алдын ала бар кезеңге толық жасауға әкелуі мүмкін.
Шындығында, тиімді менеджмент аталған тұжырымдаманың шығармашылықты
дамуы, тек бақыланбайтын ғана емес, нашар болжанатын да фирма
қызметінің көптеген сыртқы және ішкі факторларымен анықталатын бағыттағы
оқшау жоспарлары арқылы қамтамасыз етілуі тиіс. Сол себепті, мұнда
қызметтің ауқымды бағытын нақты орындаушыларға жеткізу бойынша тұрақты
іске асырылатын басқару жұмысы туралы сөз болады. Оның негізіне әрбір
берілген сәттегі фирманың қоршаған ортасы мен оның ішкі жағдайына
жиналатын қабылданған бас мақсаттың жайылған ұзақ уақыттық аралықтағы
бейімделуі жатады.
Халықаралық фирма миссиясы оның тұтыну нарығындағы орнын анықтау
негізінде қалыптасуы тиіс; басқаша айтқанда, оның басқы мақсаты – бұл
нақты бір тұтынушылар қатарына бағытталған нақты бір өнім түрлерін
шығару жәненемесе нақты бір қызмет түрін көрсету. Осыдан шыға отырып,
сыртқы нарыққа шығу, шығарылатын өнімнің тұтынушылар шеңберін өзгерту
немесе кеңейтумен байланысты миссияны кейбір өзгертуді болжайды; сонымен
қатар фирма алатын өнімдік орын қайта қарастырылады. Бұл өзгеріс
қандай жолмен болғанына тәуелсіз: саналы түрде, берілген қадам салдарын
талдаумен, немесе анық емес түрде, мақсаттар мен стратегиялар түрлендіруіне
анық емес айтылған ұмтылыссыз – мұндай түрлену сөзсіз болады, егер фирма
басшылығы тиміді жоспарлауды алғысы келсе.

Мақсаттар мен міндеттері бөлу

Егер фирма миссиясымен ерекше теоретикалық мәселелер туындамаса,
стратегиялық шешімнің келесі деңгейі – мақсаттармен - мұндай нақтылық
байқалмайды; көбірек, менеджмент бойынша жетекші мамандар
көзқарастарында толық айырмашылық әсерін қалдырады. М.Мескон, М.Альберт
және Ф.Хедоури мақсаттардың нақтылық және өлшемі талаптарын, сонымен
қатар, олардың міндеттері сапасында уақытқа бағытын алға қояды: “Басшылық,
өзінің нақты өлшенетін түрдегі мақсаттарын айта отырып, келесі
шешімдер мен жұмыс барысын бағалау үшін есептеудің нақты базасын құрады...
Ұйым нені іске асырғысы келетінін ғана емес, сонымен бірге, жалпы
нәтижеге қашан қол жеткізілетіндігін анықтау керек.” Екінші жағынан,
У.Кинг және Д.Клиланд мақсаттар сандық та, сапалық та формада берілуі
мүмкін деп есептейді, бірақ кез келген жағдайда “ кең және уатыттан тыс
сипатта болуы тиіс”.
Шындығында мұнда ешқандай қайшылық жоқ: авторлардың бәрі іс жүзінде
бір нәрсе туралы айтып отыр, тек әртүрлі терминдермен, бұл кейбір шатаққа
әкеліп соғады. Мақсаттарды “нақты, бар сандық шамаларға, міндеттерге”
қарама-қарсы қою (Кинг және Клиланд), негізінен, сандық шама мен уақыттық
белгіліліктің, ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Фирмадағы стратегиялық жоспарлау
Туристік фирмадағы дағдарыс және оны шешу жолдары
Маркетингтегі коммуникация
Өнім сапасын басқару жөніндегі Американың тәжірибесі
Кәсіпорынның тауар өндірудегі мүмкіншілігі
Фирманың маркетинг жүйесін құрайтын элементтер
Стратегиялық жоспарлау негіздері
Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау жүргізу
Өнім сапасын басқару жөніндегі американдық тәжірибесі туралы
Пәндер