Ұйымды басқарудағы өкілеттілік ұғымы

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 30 бет
Таңдаулыға:

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
I. ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... .. .4
1.1 Ұйымды басқару функциясы ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...4
1.2 Ұйымдастыру менеджменттің функциясы ретінде ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
1.3 Менеджмент жүйесінде жауапкершілікті бөлу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .10
II. ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ӨКІЛЕТТІЛІК ҰҒЫМЫ ... ... ... ... ... ... 11
2.1 Басқару саласындағы өкілеттілік түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..11
2.2 Өкілеттілік тағайындау себебі, түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .13
2.3 Өкілетті бөліп беруді қарастыру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...14
2.4 Өкілеттілікті делегирлеудің тиімділігін арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .15
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ..22

КІРІСПЕ

Қазіргі жағдайда менеджер өз міндеттерінің ауқымына тікелей кіретін барлық әкімшілік мәселелерді шеше алмайды, себебі олар әртүрлі мазмұнды және басқа да салаларды қамтуы мүмкін. Ал оның білімі, тәжірибесі, әсіресе қол жетімді уақыты көбіне шектеулі болады.
Сондықтан стратегияны қалыптастыру, бақылау және жалпы басқару құқығын сақтай отырып, ол өзінің осы маңызды мәелелерінің шешімін қажетті білімі бар, тәжірибеге ие және басқаруға қатысуға қызығушылық танытатын бағынышты тұлғаларға береді. Нәтижесінде, әкімшілік құрылым шеңберінде оның субъектілері арасында құқықтардың, міндеттер мен жауапкершіліктің ұтымды бөлінуі орын алады.
Менің курстық жұмысымның тақырыбы Ұйымды басқарудағы өкілеттілік ұғымы деп аталады. Жалпы өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер дегеніміз - ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болып табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып, жаңаларын қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін емес болғандықтан, әдетте өкілеттіктерді адамға байланысты айтады. Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау өте маңызды.
Қағидалары 1920-шы жылы Ресейлік ғалым Платон Михайлович Керженцев жасаған бұл үдеріс, қазіргі таңда Ұйымдық билік пен жауапкершіліктің делегирленуі деген атпен кеңінен қолданыла бастады.
Курстық жұмыстың мақсаты - өкілеттілікті берудің мәселелерін зерттеу.

І.ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Ұйымды басқару функциясы

Басқару жүйесі аса күрделі, әрі жауаптылықты қажет етеді. Сондықтан да бұл мәселені талдауда ең алдымен оның зерттеу тәсілдеріне ерекше мән беріледі. Отандық және шетел баспаларында көптеген ғалымдардың пікірі бойынша негізінен басқару жүйесінде үш тәсіл қолданылады: процестік, жүйелі және ситуациялық тәсілдер.
Процестік тәсіл - бұл концепция басқару жүйесіндегі елеулі өзгеріс, жаңалық, бүгінде іс жүзінде кең қолданып жүр. Мұнда басқару процесс ретінде қаралады. Басқару үшін үздіксіз өзара байланысты болатын сан қилы әрекет қажет болады. Бұл іс-әрекеттің әрқайсысы ұйым табысы үшін аса қажет. Мұның бәрі басқару функциясы деп аталады. Бұл концепцияның алғашқы негізін қалаған Анри Файоль бес функцияны айрықша бөледі. Оның айтуынша басқару дегеніміз - жоспарлау, ұйымдастыру, билік жүргізу, координациялау және бақылау жасау. Ал қазіргі заманғы баспада жарияланған туындыларды қорытып жинақтасақ, басқарудың мына функцияларын атауға болады: жоспарлау, ұйымдастыру, үкім жүргізу, мотивация (ынталандыру), басшылық жасау, координациялау, бақылау, коммуникация, зерттеу, бағалау, шешім қабылдау, кадр іріктеу, өкілдік, келіссөз жүргізу не келісім жасау.
Әр автор өзінше басқару функциясының тізімін жасайды. Аталған функциялардың ішіндегі барлық ұйымға ортақ болатыны мыналар: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация, бақылау.
Осы функцияларға қысқаша сипаттама бере кетелік:
Жоспарлау - ұйымның алдына қандай міндет-мақсат қоюға болатыны жайлы шешім белгілейді және ұйым мүшелері не істеуге тиіс, қандай мақсатқа жетуі тиіс екені жобаланады.
Жоспарлау функциясы мына негізгі үш сұраққа жауап бере алады:
* Қазір біз қандай деңгейде тұрмыз?
* Біз қайда бара аламыз?
* Мұны қалай орындауға болады?
Жоспарлау тәсілі арқылы басшылар ұйымның барлық мүшелерін белгіленген мақсатты орындауға жұмылдыруды қамтамасыз етеді.
Ұйымдастыру - белгілі бір құрылымды құру. Басшы нақты жұмыс істейтін адамдарды тандап, оларға тапсырма беріп, ұйымның ресурсын пайдалануға рұқсат етеді, не соны атқаруға делегат жібереді. Делегат субъектісі сол міндетті орындауды өз жауапкершілігіне алады, бірақ ол сол басшыға бағынады.
Мотивация - функциясының міндеті ұйым мүшелері жұмысты делегат қойған талабына сай белгіленген жоспармен орындалуы керек екені дәлелденуі керек.
Бақылау жасау - басшылардың алғашқы белгіленген міндетінен күтпеген ішкі және сыртқы жағдайлардың әсерінен ұйым негізгі бағыттан ауытқуы мүмкін. Сондықтан белгіленген тапсырманы орындау барысына бақылау жасау қажет болады. Бақылау деп - ұйымның өз мақсатына шын мәнінде жетуін қамтамасыз ету процесі.
Басқару тарапынан жүргізілетін бақылаудың 3 түрі болады:
Стандартты белгілеу - бұл нақты мақсатты белгілі бір мерзімде орын-дауды анықтау. Бұл тек белгіленген жоспарға ғана сүйенеді.
Белгілі бір мерзім ішінде нақты орындалған істі өлшеу және қол жеткен нәтижені, алдағы орындалатын нәтижемен салыстыру. Алғашқы белгіленген жоспардың орындалу барысында көп алшақтық болса, онда нақты шара қолданылады.
Жоғарыда аталған басқарудың 3 функциясы - жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау жасауға ортақ болатын екі сипаттама бар: оның барлығы да шешім қабылдауды қажет етеді және бәріне де коммуникация қажет болады. Шешім қабылдау ұйым жақсы жұмыс істеу үшін басшы әртүрлі альтернативті мнмкіндіктердің ішінен ең дұрыс дегенін таңдауы қажет. Альтернативтердің біреуін таңдау бұл шешім қабылдау деген сөз. Демек шешім қабылдау деп таңдау, іріктеу, былай айтқанда, қалай және нені жоспарлау керек, қалай және нені ұйымдастыру, мотивация жасау бақылау керек. Міне, жалпы алғанда басшы адамның қызметінің негізгі мәніне осылар жатады.
Коммуникация - бұл ақпаратты айырбастау процесі, оның мағынасы бұл екі не одан да көп адамдар арасындағы процесс. Басқару тиімділігі коммуникацияның сапасына байланысты. Мысалы, егер жоспарды басқа орындай алатын адамға бермесе, онда оны орындауға болмайды не егер қызметкерлер өзінің алатын көтерме сыйлығына толық хабардар болмаса, онда жұмысты жақсы орындауға ынтызар болмайды. Сондай-ақ, коммуникация байқау жүргізу функциясы үшін де аса қажет.
Жүйелі тәсіл - бұл қандай да болмасын басқару жүйесіндегі жинақталған тәсіл не ол меңгерушілер орындайтын міндеттер емес, бұл ұйым жөнінде және басқару жөніндегі ойлау тәсілі.
Жүйе - деп бұл өзара тәуелді бөлшектерден құралған біртұтастылық. Оның әр бөлігі тұтас жүйеге өз үлесін қоса алады. Барлық ұйым жиынтығы бір системаны құрайды.
Жүйенің негізгі екі түрі бар: жабық және ашық жүйе. Жабық жүйенің қатаң сақталатын шекарасы болады, ол өзін қоршаған ортаға және жүйеге тәуелсіз әрекет жасай алады. Ал, ашық жүйе сыртқы ортамен өзара тығыз байланыста болады. Мұндай жүйе өзін-өзі қамтамасыз етпейді, ол сырттан келетін энергияға, информацияға және материалға тәуелді болады. Алдымен, ұйым өзін қоршаған ортадан: информация, капитал, адам ресурстарын және материалдар алады. Бұл компоненттердің бәрі - алыну деп аталады.
Ұйым бұл алынғандарды өндеу және қайта өндеу процесі нәтижесінде өнімге айналдырады не қызмет көрсетіледі, мұны ұйым еңбегінің түпкі нәтижесі не оның сыртқы ортаға шығарылуы деп аталады.
Егер ұйым тиімді басқарылатын болса, онда қайта өндеу процесінде алынғандарға қосымша күн қосылады. Мұның нәтижесінде көптеген қосымша шығарылатын мүмкіндіктер болады: пайда, нарық үлесінің өсуі, сату көлемінің артуы, әлеуметтік жауапкершілікті жүзеге асыру, қызметкерлерді қамтамасыз ету тағы басқа.
Ситуациялық тәсіл. Мұнда ұйымға белгілі уақытта әсер ететін нақты жағдайлар жиынтығы алынады. Ситуациялық тәсілде ұйым өз мақсатына тиімді жетуі үшін нақты ситуацияда дұрыс жол тауып, әртүрлі концепцияны іріктей, талдай білу талап етіледі.
Ситуациялық тәсілдің методологиясы мына ережелерді қамтиді:
* Басшы профессионалды басқарудың жолдарын, құралдарын жақсы білу қажет. Әрбір басқару концепциясы мен методикасының жақсы және осал жақтары болады, нақты ситуацияда қолданғанда оның нәтижесін басшы адам алдын-ала болжай білу қажет, оның тигізетін зиянында және пайдасында;
* Сонымен қатар, басқарушы нақты ситуацияда кемшіліктерді неғұрлым азайта түсетін жол тауып, ұйымның алға қойған мақсатын орындауды қамтамасыз етуі шарт.
Жиырмасыншы ғасырдың бірінші жартысында басқарудың төрт мектебі қалыптасып дами бастады. Олар мыналар: ғылыми жолмен басқару мектебі, әкімшілік жолмен басқару немесе басқарудың классикалық мектебі, психологиялық әдіспен және адамгершілік қатынастар арқылы басқару мектебі, басқару ғылыми мектебі немесе сандық тәсіл.
Зерттеушілердің әрқайсысы өзінің талдау жүргізген кезеніңде ұйымның тиімді жұмыс істей алатын кілтін таптық деп санайды. Әйтсе де кейінгі зерттеу қорытындыларын алатын болсақ, олардың әрқайсысы басқарудың барлық мәселесін шеше алмағанын және кейбір мәселелерді ғана дұрыс айтқанын байқаймыз. Әйтсе де аталған мектептердің әрқайсысы басқару ғылымына елеулі үлес қосты. Сондықтан олардың әрқайсысына жеке қарап талдаған жөн.
Ғылыми жолмен басқару мектебі У.Тейлер, Френка, И.Лили, Гилберт және Генри Гангтың еңбектерімен тығыз байланыста болды. Американ инженері Ф.Тейлор 1885 жылы еңбек процесін жүйелі түрде талдауға кірісті. Ол ғылыми менеджменттің алғашқы авторларының бірі болды. Басқарудың ғылыми мектебін құрушылар байқау, өлшеу, ойлау және талдау арқылы көптеген қол еңбегін жеңілдетіп,ь оны жетілдіруге, еңбек процесін неғұрлым тиімді орындауға болатынын дәлелдеді. Гилберт еңбек процесін өлшейтін аспап (микрохронометр) ойлап тапты. Бұған қоса кинокамераны да пайдаланды. Соның көмегімен еңбек қозғалысын әр жұмыскердің қимылын бақылап, оны өлшеп отырды.

1.2 Ұйымдастыру менеджменттің функциясы ретінде

Ұйымдастыру - басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект -- жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект -- ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді. Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы ықтимал. Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары деңгейдегі басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары жүйемен тек сол арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну және жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық принципі ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ мақсатты операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық бірлігі де сақталады -- орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір бастықтан алады.
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз қызмет бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына ие болады. Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр өндіріс звеносына әр түрлі басшылардан көптеген бұйрық түседі.
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған қызмет участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.
Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және сол сияқты басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми ұйымдастырушылық факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер туралы ереже жиынтығында, функциялар және операцияларды орындау бойынша арнайы инструктивті материалдарда мақсаттарды, міндеттерді, жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте маңызды. Ірі ұйымдарда информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.
Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы басшылардан төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер құру арқылы жүргізіледі, өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен байланысты.
Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға бағынатын адамдар саны туралы шешім -- басқару құрылымын қалыптастырудағы басты сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде асығыс қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір жоғарғы басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды өлшеуден әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының қол тимеу себебін ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару жұмысын шынында да жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған тапсырылған құрылымдардары коммуникация және информация жүйелері қаншалықты тиімді екенін талдау арқылы анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз бетінше шешім қабылдай алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір бөлімшелерді жоғарғы басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін бағындырады, ал шынында олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз мәселелерін коймайды.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына көмекшілік сипат тән -- ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп жинақтайды және тағы басқа. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды, сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған территориалды бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы команданың ұзын тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және өзгермелі болғанында өзін-өзі ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық үйлестірудің жаңа формалары дамиды, мысалы, коллегиялар, комитет, кеңестердің топтық шешім қабылдау тағы басқа.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда, жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда, жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау тағы сол сяқты жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.

1.3 Менеджмент жүйесіндегі жауапкершілікті бөлу

Өкілеттіліктер дегеніміз - бұл тапсырма, билік, жауапкершілік беру. Біреудің алдына мақсат қою және сонымен бірге оған бір уақытта нәтиженің сапасына жауапкершілік, мақсатқа жету құралдарын ұсыну.
Өкілеттіліктерді тарату ережелері:
- Атқару мен талап етілетін іс-әрекет деңгейін анық айқындау;
- Нәтижелер туралы есеп уақытын анықтау;
- Табысталатын билікке қатысты ұжымға хабар беру;
- Бағыныштыны қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету;
- Бағыныштыға жүктелетін міндеттерді таңдауға мүмкіндік беру.
Жауапкершілік - тапсырмаларды орындау міндетін атқару және олардың қанағаттанған шешіміне жауапты болу. Өкілеттіліктер жоспар, ережелер, басшылардың ауызша нұсқаулары, сыртқы орта факторларымен шектеледі.
Өкілеттіліктер -- ұйым ресурстарын пайдалануға және қызметкерлердің күш-жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге бағыттауда берілетін шектеулі мүмкіндік немесе құқық.
Делегирлеу -- мақсаттардың орындалуына толық жауап беретін адамға өкілдік пен шешімдерді жүзеге асыруды жүктеу.
Жауапкершілік - алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме және олардың қанағаттанарлық шешіміне жауап беру.
Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер қабылданған кезде ғана жүзеге асады. Сондықтан жауапкершіліктің өзі делегирленуі мүмкін емес. өкілеттіліктерді беру процессі екі тұжырымдамаға жүгінеді.классикалық тұжырымдама бойынша, ұйым арасында өкілеттіліктер жоғарыдан төменгі буынға беріледі және бұл басқару деңгейін анықтайды. Қарама-қарсы немесе өкілеттілікті қабылдау тұжырымдамасы кейбір жағдайда орындаушы ұйымдағы өз міндеттерін толық ұсынған кезде басшысының берген өкілеттілігін қабылдамай тастайды деген ұғымға негізделеді. Дегенмен, кез-келген жағдайда өкілеттіліктер шектеулі болып келеді.
Өкілеттіліктер және жауапкершілік. Өкілеттілік берудің, яғни басшының өз өкілеттігін нақты мәселелерді шешкен кезде бағынышты дамдарға артуының зор маңызы бар. өкілеттілік беру дегеніміз- басқару қызметін бөлісу процесін етене дамыту.
Жаупкершілік аз, ал өкілеттілік көп болса, әкімшілік озбырлық, субъективзм, ойластырылмаған шешімдер жасалуы үшін жағдай туады. өкілеттілік аз болған жағдайда жауапкершіліктің зор болуына да жол беруге болмайды, ол оралымды қимылдап, қажетті шешімдер қабылдау мүмкіндігін жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің өзі көбінесе дәрменсіз болып шығады.

II. Ұйымды басқарудағы өкілеттілік ұғымы
2.1 Басқару саласындағы өкілеттілік түсінігі

Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін алға қойлған міндеттерді шешуге және оларды мейлінше жақсы атқаруға қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады. Өкілеттік бұл - ұйымның ресурстарын пайдаланудың шектеулі құқығын білдіреді және белгілі бір тапсырмаларды орындау үшін кейбір қызметкерлердің күш-жігерін бағыттау, адамдарды басқару десе де болады.
Өкілеттілік екі түрге бөлінеді:
1. Сызықтық өкілеттіктер - жоғарыдағылардан бағынатын адамға тікелей жіберілетін өкілеттіктер. Сызықтық өкілеттілік бойыншы басшы өзіне бағынышты адамдарға ықпал етудің заңдастырылған күшін береді. Сызықтық өкілеттілікті дилегирлеу ұйымды басқару деңгейлерінің иерархиясын қалыптастырады.
2. Штабты немесе қызметкерлердің өкілеттіктері - бұл нақты функцияны орындауға негізделген өкілеттіктер болып табылады. Қызметкерлер аппараты бөлінеді:
:: Консультациялық (желілік менеджерге кеңес беру);
:: Қызмет көрсетуші (маркетинг, адам ресурстары, жеткізу және маркетинг және тағы басқа.)
:: Желілік менеджердің жеке құрамы (хатшы, жеке көмекші).
Өкілеттілік мен билікті бір-бірімен жиі шатастырылады. Өкілеттілік осы ұйымның ресурстарын пайдалануға берілген, шектеулі, айрықша құқық ретінде анықталады. Билік керісінше, нақты әрекет қабілеті немесе жағдайға әсер ету мүмкіндігі. Сіз өкілеттіліксіз де билікке ие бола аласыз.
Басқарушылардың өкілеттікті беруден бас тартуға бес себебі бар:
1. Қате түсініктің қалыптасуы, яғни Мен жақсырақ жасаймын. Бұл жағдайда басшы бұл істі тапсырушыға қарағанда жақсы атқаратындығы және өз функцияларын, жұмысын нақты орындамай, бағыныштылардың орнында жүретіндігі туралы қорытынды жасауға болады.
2. Жетекшілік қабілетінің болмауы. Мұндай менеджерлер әдетте, тек дереу, ағымдағы мәселелерді шешеді және шешімі менеджердің жұмысының тиімділігіне байланысты болатын іс жүзіндегі перспективті мәселелермен айналыспайды.
3. Өзіне бағынушы адамдарға сенімсіздік. Бағынышты адамдарға сенімсіздік өз тараптарында барабар қарым-қатынасты қалыптастырады, бұл бастамашылық пен кәсіпорынның даму жолының жоғалуына әкеледі, қызметкерлер өз жұмысында үнемі өз басшысының әрекеттерін күтіп, негізге алады. Бұл жұмыс стилінің әлеуметтік-экономикалық салдарын болжау қиын емес.
4. Тәуекелден қорқу. Менеджердің тапсырмаларын орындайтын бағыныштылары өздерінің қызметінде туындайтын проблемалар үшін жауапкершілікті сезінбейді, себебі олар бұл үшін жауап берудің қажеті жоқ екенін біледі.
5. Мүмкін болатын қауіптің басын ескерту үшін іріктеуші, таңдалып алушы бақылаудың жоқтығы. Өкілеттілік беру үшін менеджер бағынышты қызметкерлердің жұмыс нәтижелері туралы ақпарат алу үшін өзіндік басқару жүйесін әзірлеуі керек. Бұл ақпаратты алу нақты мақсатты орындауға бағытталған әрекеттерді жасауға мүмкіндік береді.
Қандай да бір басқару деңгейіне шоғырланған өкілеттіліктің көлемі, байланыс жүйелерін, басшыларының жеке сипаттамалары және ұйымдағы моральдық-психологиялық климатты дамыту, шешілетін проблемалардың күрделілігі, маңыздылығын және әртүрлілігін анықтайды. Өкілеттілік ұйымның құжаттарында, сондай-ақ қоршаған орта факторларында, мысалы, заңдарда белгіленген ережелермен шектеледі. Өкілеттіктер мен міндеттерді, сонымен қатар тапсырмаларды бағыныштыға беру делегирлеу арқылы жүзеге асады. Алайда, егер басшы жауапкершіліктің көлеміне сәйкес өкілеттілік көлемінін беру принципін ұстанбаса, бұл делегирлеу тиімді болмайды.
2.2 Өкілеттілікті тағайындау себебі мен түрлері

Жеке жауапкершілік және билік өкілеттілігін делегирлеу туралы идеялар, әрине жаңалық емес. Басқаруға қатысу мен өзін-өзі басқару тұжырымдамасы 30 жылдан астам уақыт бұрын пайда болды, Өкілеттілікті делегирлеудің бұрынғы ұғымдардан қандай айырмашылығы бар? Неліктен көптеген ұйымдар бүгінгі таңда бұл тәсілді іске асыруға тырысады?
Айырмашылық тұжырымдамалардың өзінде емес, олардың негізінде. Бүгінгі таңда өкілеттілікті делегегирлеудің мақсаты қызметкерлердің жұмыс өнімділігін арттыру үшін оларды қанағаттандыру болып табылмайды. Ол 1960 жылдары сұранысқа ие болған, себебі танымал болған Y теориясы мен өзін-өзі басқару идеялары негізге алынып отырды. (Дуглас Макгрегор әзірлеген және сипаттаған X және Y теориясы; менеджменттегі X теориясы - жалпы бақылау және жазалау арқылы қызметкерлерді ынталандыру; менеджменттегі Y теориясы - қызметкерлерді қатысу және салым арқылы көтермелеу).
Бүгінгі таңда компаниялардың қажеттілігі өкілеттілікті делегирлеуге әкеледі. Табысымыздың кілті: тұтынушы талаптарына тез жауап, компанияларда сенімді деңгей аралық және функционалдық байланыстар, сондай-ақ шешім қабылдау процестерінің орталықсыздандыруын талап ететін жергілікті, бірден пайда болатын және жоғалмалы мүмкіндікті пайдалану қажеттілігі.
Басқарудың орталықсыздандыру дәрежесі басқару бөлімдерінің тәуелсіз шешім қабылдау өкілеттігі немесе құқықтары шамасында анықталады.
Делегирлеудің мәні мынада - басшы арнайы тапсырмаларды орындауда бағыныштыларына өз бетінше әрекет ету бостандығын, яғни оларға өзінің өкілеттілігінің бір бөлігін береді. Соған қармастан әдетте барлық жауапкершілік осы басшыға жүктеледі.

Делегирлеудің мақсаты
№1 кесте
Стратегиялық және ұзақ мерзімді басқару мәселелерін шешу үшін ең жақсы жағдайларды жасау мақсатында жоғары деңгейлі менеджерлердің жұмыс қысымын азайту, оларды ағымдық істерден босату;
Төменгі құрылымның жұмыс қабілетін арттыру;
Адами факторды белсендіру, қызметкерлердің қызығушылығын арттыру;

Әдетте мамандандырылған іс-шаралар, күнделікті жұмыс, жағдайлық жеке мәселелер, дайындық жұмыстары (жобалар) бөліп, тапсырылады. Корпоративтік саясатты дамыту бойынша шешімдерді қабылдау, нәтижелерді басқару және басқа да айрықша маңызды міндеттерді, жоғары қауіпті тапсырмаларды, ерекше жағдайларды, түсініктеме беру және тексеру үшін уақыт қысымды жедел, шұғыл жағдайлар делегирленуге жатпайды.
Өкілеттілікті делегирлеудің артықшылығы - ол ұжымда шығармашылық жұмыс атмосферасын қалыптастыруға ықпал етеді. Белгілі бір өкілеттілік берілген қызметкер өзі жауап беретін бөлім алады және басшысының алдында есеп береді (яғни оған белгілі бір жауапкершілік жүктеледі), осының өзі жұмылдыру факторы болып табылады.
Делегирлеу - бұл қызметкерлерге ұйымның мақсаттарына қол жеткізу үшін орындалуы керек сансыз міндеттерді бөлетін құралы. Егер маңызды тапсырма басқа адамға берілмесе, басшы оны өзі орындауға мәжбүр болады. Бұл, әрине, көп жағдайда мүмкін емес, өйткені басшының уақыты мен мүмкіндігі шектеулі. Басқарудың басты мәні жұмыстың басқа адамдармен орындалуына қол жеткізу қабілетінде жатыр. Сондықтан сөздің нақты мағынасында делегирлеу - адамды басшыға айналдыратын әрекет.
Өкілеттілікті делегирлеу бірқатар оң аспектілерге ие:
1) Директоры жоспарлы жұмыстан босатылып, шығармашылық мәселелерді шешу үшін уақыт табады;
2) Өкілеттіктерді делегирлеу қызметкерлердің даму ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.