Басқарудың экономикадағы рөлі

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:

Мазмұны

Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
I. Басқарудың теориялық аспектілері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
0.1. Басқарудың экономикадағы рөлі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
0.2. Басқарудың әдістері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
0.3. Басқару мәдениетімен жұмыс істеудің тәсілдері ... ... ... ... ... ... .. ...10
ІІ . Басқару мәдениетінің шетелдік тәжірибесі ... ... ... ... ... ... 1 7
2.1. АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... ..17
2.2. Жапондық менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... .24
2.3. Басқару мәдениетінің дамуы ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .26
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ...28

КІРІСПЕ
Басқару- адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтік мән-мазмұнын айқындау үшін оның анықтамасын берейік. Басқару - бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде мақсатты түрде ықпал етуі.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен, ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігн көрсетеді.
Мақсаттылық анықтамасы басқару міндетін - ұжымның алдына қойған мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді.Оның үстіне мақсат қою да басқару міндеті.
Жүйелік анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі , үздіксіз жүзеге асыру мақсат қажеттігін көрсетеді.
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысына ұйымдықпроблемаларды бірінші орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы балдағанда, тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан ( ұзақ мерзімдңі капитал жұмсаудан ) гөрі , мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құралымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
1.1.Басқарудың экономикадағы рөлі
Басқарудың экономикадағы рөлі .Басқару нарықтық экономиканың бөлінбес атрибуты болыр табылатын басқару теориясы .Басқару теориясы ғылым ретірде XIX ғасырдың аяғымен XXғасырдың басында пайда болды.Американдық инженер Ф.Тейлор ғылыми түрде басқаруға болатындығын дәлелдеп жаңалық ашты.Ғалым Ғылыи басқару деген кітабында кәсіпорынды басқаруды өнер дер қарастырып нені өте жақсы тәсілмен істеуге болатынын нақты білу қажет дегенді тұжырымдады.Ал француз ғалымы А.Файоль Басқару - бұл ресустарын ұтымды пайдалана отырып кәсіпорынды мақсатына жеткізу дейді.XXғасырдың 80-жылдарында әлемдік қауымдастық басқару жүйесінің жаңа тәсіліне көше бастады.Басқару бұл - басқарудың озық үлгідегі нысандарымен құралдарының әдістерінің жиынтығы .,Бұл басқару еңбегінің мазмұны мен сипатын оқытатын ғылым .Жеке кәсіпорын үшін басқару бұл өнер -тапқыштық қызмет сапа өндіргіштік бәсекелестік өндіріс текнологиясы сияқты ұжымды басқару .Сырытқы ортаны басқару - жаңа тауарлармен нарық жағдайы тауар қозғалысының әдістері бәсекелестер тұтынушылар жеткізушілер кредиторлар туралы ақпараттарды зерттеп білуден тұрады. Басқару міндеттері кәсіпорын жұмысын жоспарлау және болжамдау жұмыстарды ұйымдастыру басшы мен қызметкерлердің қызметін үйлестіру қойылған мақсаттарға жету үшін жұмысты бақылау. Дәстүрлі емес ғылыми басқару жүйесінде келесі әдістер қолданады;
1.Ойын теориясының әдісі
2.еліктемелік 3.шешім әдісі
4.болжамдау әдісі
Басқарудың келесі түрлерін бөледі кәсіпорын басқаруы еңбек ресустары басқару қаржылық басқару шағын және орта бизнес басқару ірі бизнес басқару муниципалды басқару хапықаралық басқру аймақтық басқару бағдарламалық басқару мақсатты басқару.Басқару қиындығына қарай кәсіпорындағы басқару бірнеше деңгейге бөлінеді.Жоғарғы деңей жұмысының мақсатын стратегиясын жоспарын анықтайды; орташа деңгей кәсіпорынның функционалдық қызметтерін басқарады төменгі деңгей кәсіпорын жұмысын ұйымдастырып жоспардың орындалуын қамтамасыз ететін бастапқы түйін басшыларын қосады.Менежир - басқару еңбегі саласындағы ғылыми білімдерді игерген қатаң бәсекелестік жағдайында фирма алдында тұрған мәселелерді шешуге барлық қызметкерлерді жұмылдыра алатын адам .Нарық жағдайында менежир тәуекелге баруға және тәуекелдікті басқаруға тисті.Табысқажету үшін ол қармағындағылармен мақсатты жұмыс жасауы қажет.Ол формальды емес басшыларды тауып олардың әрекеттерін пайдалы жұмысқа бұруы керек . Оған батылдық тәуелсіздік қасиеттері тән түрлі жағдайларға тез ықпал етуге соңғы нәтижені бағалай алуға қабілетті болуы тиіс.Қазіргі таңдағы басқару ғылымының өзекті мәселелерімен бұған дейін тығыз байланыста болған басқа ғылымдар айналысып келген .Экономика ғылымы бір жағынан адам қажеттіліктерін қамтамасыз ететін тауарлармен қызмет көрсетулерді арттырса келесі бір жақтан дмдардың оған деген қажеттіліктерін де арта түсті Қажеттіліктер мен ресустар арасында тепе- теңдікті сақтау мүмкін болмады.Бұл тепе-теңдікті қамтамасыз етуді мақсат тұтқан экономика ғылымы мәселесінің аумағы кеңейіп маңызы арта түсті.Экономика ғылымы бұл мәселелерді жеке өзі зерттеп үлгере алмайтын жағдайға жеткен кезде жаңа бір ғылым саласы қалыптасып экономика мәселелерінің бір бөлімін өз зерттеу объектісіне алды және өзіне дейінгі заң ғылымының жалпы принциптері мен шектеу щеңберінде осыларды жүзеге асыру үшін қызмет етті.Бұл ғылым саласын басқару деп атаймыз .
Оның қарастыратын мәселелеріне адам қажеттіліктерін қамтамасыз ету мақсатында тауар және қызмет өндіру жатады.
Басқару адамдардың кәсіптік қызметі .Бұл қызметтің мән-мазмұнын айқындау үшін оның анықтамасын берейік .Басқару бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға олардың бірлескен еңбек жұмыс процесінде мақсатты түрд ықпал ету.
Басқару ең алдымен ықпал ету демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді.
Басқару міндеті ұжымның алдына қойған мақсатына жетудін қамтамасыз етуді көздейді.Оның үстіне мақсат қоюда басқару міндеті.

1.2.Басқарудың әдістері.
Экономикалық әдіс.
Басқарудағы экономикалық әдістер дегеніміз басқару процесінің маңызды элементтерінің бірі , яғни ұжым қызметінің тиімділігін жоғарылатып, олардың ынтымақты жұмыстарын қамтамасыз етеді. Экономикалық әдістер өндірістің экономикалық заңдарын дұрыс қолдануға негізделген . Бұл әдістің мазмұны еңбек және материал шығындарының мейлінше аз жұмсап жақсы өндірістік нәтижелерге жету мақсатында қызметкерлердің экономикалық мүддесіне ықпал ету болып табылады. Өндірістік ұйымдар мен жекелеген қызметкерлерге білгілі бір экономикалық тұтқаларды ( өзіндік құн , пайда , жалақы , даға , материалдық көмек) пайдалану жолымен ықпал ету экономикалық әдістердің деп түсінеді. Басқарудың экономикалық әдістерінің негізгі мақсаты кәсіпорынның ұжымның және тұлғалардың белсенділік көрсетуге ұмтылатындай экономикалық жағдайларды қамтамасыз ету . Экономикалық әдістердің бірнеше топтары болады. 1. Шаруашылық механизм. 2. Әлеуметтік дамытудағы аймақтық басқару .3. Экономиканы дамытуда индикативті жоспарлауды пайдалану . 4. Мемлекеттік реттеудің әдістері .
1.Шаруашылық механизм өндірістік қатынастар жүйесі өндіргіш күштер арасындағы өзара іс-қимылдарды көрсетеді. Яғни, бұл механизм ең алдымен өндірістің содан соң тұтынушыларды және жалпы қоғамның экономикалық мүдделерні ескере отырып , әртүрлі өндіріс процсетерін жүзеге саыруға мүмкіндік береді.
2. Өйкені бұның негізгі элементтерді зиян шектеу , өнімді пайдаланы тілегі және өсу болады. Экономиканы нарықтық қатынастарға бет алуы ең алдымен жаңа шаруашылық механизмінің енгізілуіне байланысты. Олар
1.кәсіпорындардың залалсыз жұмыс істеуі.
2.Пайдасы жоқ дотацияның тоқтатылуы.
3. Ғ.Т.П- і енгізуді ынталандыру.
4. Мемлекет арқылықоғамның экономикалық айқындамаларын күшейту
5.Кәсіпорынның актуалдық жолдарын көтеру.
6. Тұтынушы өндіруші және қоғам арасындағы өзара іс-қимылдарды жүзеге асырудың механизмі басқару құрылымынан тыс өмір сүре алмайды .
1. Ал басқару құрылымының элементтері келесідей түсіндіріледі.
1. Басқару қызметкерлері (адамдар).
2. Басқару техникасы (еңбек құралдары) .
3. Басқару органдары (қызметкерлер тобы ).
2.Аймақтық басқару айна-қ деңгейі шаруашылық атқарады және өкілетті органдарға берілетін орталық басқаруды айтамыз.
3. Экономиканы дамытудағы индикативтік жоспарлау басқарудың обьектісі мен субъектісінің және өндіріс жамуының перспективалық (келешегін ) олардың алдағы уақыттағы жай күшін көрсетеді.
4. Мемлекеттік реттеу басқарудың экономикалық әдісіне жатады. Нарықтық қатынастарды дамытатын бірден-бір фактор мемлекет болып табылады. Мысалы: несие беру арқылы күрделі құрылысты жүргізу кәсіпорынның тімділігін арттыруға септігін тигізеді.
Ұйымдық әкімшілік әдіс.
Ұйымдық әкімшілік әдістер- билікке , тәртіпке ескетулерге негізделеді. Ұйымдық әкімшілік - қызметкерлер арасында қалыптасатын ұйымдық қатынастарды тікелей басқарушылық ықпал жасау тәсілдері мен жолдары құралдарының жиынтығы болып табылады.
Ұйымдық әкімшілік ықпал үш бағытта жүреді:
1. Бағдарланбаған жүйе элементтері ( технелогия, өндіріс, еңбекті ұйымдастыру , ресурстар, қызметкерлер ).
2. Байланысшылармен қатынасты бөлу.
3. Басқаратын және басқармайтын жүйелер арадағы өз үлесін жү.ргізу. Ұйымдық-әкімшілік әдістерді ықпал ету сипатынан бөлек екіге бөлуге болады.Ұйымдық ықпал етудің әдістері мен тәсілдері :
Әкімдік ықпал етудің құралдары нормативтер, нұсқаулар , актілер .
Өз нормативтері бар өз тәртібі өндірістік мәселелерді шешу мерзімді есептерр дайындау мерзімі, еңбек ақы төлеу. Әлеуметтік психологиялық басқару әдістерінің негізгі элементі адам болып табылады .
Әлеуметтік психологиялық әдіс.
Әлеуметтік психологиялық әдістер - мотивациялауға және адамдарға моральды ыпал етуге негізгі басшының қарамағындағы қызметкерлердің белсенділігін арттыру үшін әлеуметтік даму жоспарын жасау керек . Ол 4 бөлімшеден тұрады.
1. Әлеуметтік құрылымды өзгерту , персоналдық біліктілігін көтеру.
2. Қызметкерлердің еңбек жағдайларын жақсарту және денсаулығын сақтау және сақтандыру .
3. Персоналдың әлеуметтік жағдайларын жақсарту, мәдени тұрмыс-тіршіліктерін және тұрғын - үй мәселелерін мейлінше шешу .
4. Қызметкерлердің тәрбиесі белсенділігі .
Жеке адамның рөлі мен мінез-құлқын зерттеу үшін оның мінезін темпераментін және қабілетін білу қажет . Жеке адамның бүкіл психологиялық көріністеріне көріп береді. ( Темперамент-сезу, ойлау ) Қабілет - табысқа жету мүмкіндіктерінің қасиеттерін көрсетеді.
Павловтың сипаттамасы бойынша адамдардың типтері былайша бөлінеді:
1. Сангвиник. ( еті тірі . ширақ , белсенді ).
2. Флегматик. ( сабырлы, салмақты ) .
3. Холерик . ( қызуқанды, адамдарды ерте алатын ) .
4. Белахорик. ( әлжуаз, сезімтал, тыныш жағдайды қалайды )
Басқару дың әлеуметтік аспектілері :
1. Әр қызметкерлерге өз міндеті мен жауапкершілігін беру.
2. Әр қызметкер кімге бағынышты кімнен бұйрық алу керек екендігін анықтау қажет.
Нарықтық қатынастарды қалыптастыру кезінде әлеуметтік - психологияның маңызы зор :
1. Жұмыс кезінде мотивация қызметтің тұрақтылығын сақтайды.
2. Жұмысшыларды өз кәсіпорындарының жақсы қасиеттерін ұстануға тәрбиелейді.
3. Әкімшілік тарапынан жұмысшыларды босату ( жұмыстан ) азаяды.
Қызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыру олардың тікелей басшысы үшін аса маңызды . Өйткені:
:: қызметкерлердің мүмкіндіктері мен энергиясының тиімді пайдалану - басқарушысынңы басты міндеттерінің бірі;
:: ұйым басшылары әрбір басқарушысының жұмысын оның қарамағындағылардың еңбек өнімділігі бойынша бағалайды;
:: егер басқарушы өзінің жұмыс істеу қабілетін дәлелдәй білсе, оған қызмет баспалдағының әрі қарай өсуге мүмкіндік туады;
:: қызметкерлер өз еңбектерінің сапасын жоғарылатуға ұмтылса басқарушының еңбегі жеңілдейді

1.3.Басқару мәдениетімен жұмыс істеудің тәсілдері

Кейінгі уақыттарда шетелдік басқару тәжірибесіне қызығушылық өсе бастады. Публикациялардың көбеюі қалыптасқан әдістер мен жүйелерді жете меңгеруге мүмкіндік туғызады. Фирма басшыларының барлық кешенді мә-селелеріде, қызметкерлер, басқарушы қызметкерлер біліктілігіне аса көңіл аударуы батыс менеджментіне тән ортақ белгі.
Кәсіпорындағы кадрлар бөлімінің жұмысын әртүрлі консультациялық фирмалардың қызметін кеңінен қолдана отырып жүргізу тиімді болып табылады. Кадр мәселесінін басымдылығы көптеген фирмалардың әкімшіліктерінде Вице-президент екінші адам болып табылатындықтан, пайда байқалады. Сондықтан қызметкерлерді оқытуға және тәжірибееін арттыруға шығындар өсіп отырады.
Магистр атағын алған менеджерлердің жылына 70 мыңы жұмысқа жіберіледі, ал өнеркәсіпте осы уақытта 600 мың менеджер жұмыс істейді. Ал 90-шы жылдардың бірінші жартысында олардың саны миллионнан асады деп күтілуде.
Yenйымдық, профессионалдық-квалификациялық, сондай-ақ, әлеуметтік-демографиялық аспектілерінде аппараттық құрылымды үнемі жетілдіруге тырысуды атап өту қажет. Мысалы, кейінгі екі онжылдықта менеджерлер арасында әйелдер саны артты. Басқарушылар құрамында да өзгерістер күтілуде: егер 1980 жылы басқарушылардың үлесінде қызметкерлер төменгі, орта, жоғарғы деңгейде сәйкесінше 50 %, 40 % және 10 % болса, ол 2000 жылы пропорция -- 30,55 және 15 %. Біз бұдан жоғарғы деңгейдегі қызметкерлердің үлесі өскендігін көреміз.
Басқарушылардың құрамында жастар көп орын ала бастады. Ол тек демографиялық жағдайға ғана емес, сонымен қатар басқару тәсілдерінің өзгеруіне байланысты. Профессор Уотсонның айтуы бойынша, басқару жүйесіне жастардың келуі, біріншіден басқару философиясының өзгеруіне, жас пен практикалық тәжірибеге қарағанда, қабілеттілік пен жетік біліктілікке көңіл аударыла бастады, екіншіден, жастар технология мен техникадағы өзгерістерді тез меңгеріп кетеді. Жаңа кезеңнің басқарушылары өздерінің профессионалды дайындықтарымен, сондай-ақ ізденгіштіктерімен, жаңашылдыққа жақын тұруымен, біліктілігімен ерекшеленеді.
Басқарушы қызметкерлерге көп уақыт және сапалы еңбек етуте тура келеді.
"Прайорит менеджмент систем" фирмасы АКШ, Ирландия, Австралия, Ұлыбритания, Жаңа Зеландияның іскер адамдары арасында анкеталық сөздік жүргізгенде мынадай шешімге келді: жетістікке жету үшін басқа саладағы қызметкерлерге қарағанда, оларға көп жұмыс істеуге тура келеді.
Анкета алғандардың 65% сенбі күні жұмыс істейді, ал кейбіреулері жексенбі күні, ал 90 %-ке жуығы жұмысты үйінде жалғастырады. Олардың 62 %-і жылына 2 жұмаға ғана демалысқа шығады, ал жартысынан көбі жанұясымен екі сағат қана бірге уақыт өткізеді.
Мұндай жұмысқа деген қатты ынта адам денсаулығына әсер етеді. Олардың қызметтері өте жоғары тәуекелді мамандыққа жатады. Анкеталық сұраққа жауап берген бес адамның %төртеуі жұма сайын жұйкелеріне өте жоғары күш түскенін байқаса, ал кейбіреулері күнде осындай денсаулыққа күш түскенін байқайды. Статистикалық көрсеткіштерге қарағанда менеджерлер арасында айырылысу көп. Осыдан олар жұмыс техникасын, уақытты ұтымды, орынды пайдалануга және денсаулыққа әсер ететін факторларға қарсы тұруға тырысады. Ол үшін оларға психологтар мен басқа да мамандар көмектеседі. Өте ірі және орташа корпорациялардың кадр қызметкерлері құрамында көптеген мамандықтардың өкілдері бар.
Олардың құрамында социолог, экономист, психолог, юристер әртүрлі сұрақтармен айналысады. Жапониядан алынған тәжірибе бойынша, бұл мамандардың қажеттілігі олардың жұмысқа деген икемдігі, ынтасына байланысты анықталады. Ал жұмысқа олар кезінде осыдан барып ол қызметкердің білім деңгейіне және физикалық мүмкіншілігіне есеп талдау жа-сауға әкеледі. Мұндай тәсіл қызметкерлер құрамының дұрыс қалыптасуына өз ықпалын тигізеді. Кадрлар қызметкерлері жақсы қалыптасқан ірі фирмалардың біріне ағылшынның "Маркс энд Спенсер" сауда компаниясын жатқызуға болады. Бұл компанияда қызметкерлермен жұмыс жасау өте жоғары дәрежеде дамыған. Бұл жұйенің ерекшелігі, қызметкерлермен негізгі жұмысты басқарушы қызметкерлер атқарады.
Бұл компанияларда келесі ережелер бар:
әр басқарушы -- Бұл қызметкерлерді басқарушы
әр директор -- бұл кадр директоры, оның қай іске жауап беретініне байланысты емес.
Кадр қызметкерлерінің білімділігі барлық бөлімдердің топ жетекшілерінін қызметінде жеітістікке жетудегі маңызды элемент болып табылады.
Компанияда басшыларға кеңес, көмек беріп отыратын, іріктеліп алынған, білімді, жоғары жалақы алатын мамандар жұмыс істейді. Осындай көрсеткіштермен салыстырғанда бұл 3 компания сол мемлекетте алдыңғы орындарға ие болады, онда 1 бір "кадр қызметкеріне" 50 -- 60 сауда қызметкері келеді. Әр басқарушы -- ол қызметкерлер басқарушысы. Бұл шынайылық па әлде риторика ма? Шынайылыққа салсақ, әр басқарушы тәрбиеші қызмеітін атқарады деген сұрақ туады? Ал ондай болса, профессионалды кадр қызметкерлері немен айналысады? Кадр қызметкерлерінің бір жетіспеушілігі, олар айламен есеп бөлімінен әр түрлі карталарды, кестелерді алады. Бұл қағаздар шынайы қызметкерлерге көмектесуден алыс тұрады.
Кеңес берушілік қызмет XX ғасырдың басынан бастап қолданылуда. Ең алғашқы кеңес беруші инженерлік фирмалар болды. Олар клиенттерге құрылыс объектілерін жобалауға, жабдықтауға, оларды дайындауға көмектесті. Консультациялық іскерлік кең етек алып, олардан экономика, материалды ресурстар, өндірісті ұйымдастыру, баскару туралы мағлұматтар ала бастады.
Кеңес берушілердің негізгі қызмет саласы өндірісті ұйымдастыру және басқару болып табылады. Бірақ кейінгі уақыттарда халықаралық компанияларды қалыптастыру, ұйымдарды қалыптастыру мәселелері қаралуда. АҚШ, Жапонияда кеңес берушілердің ауыр істеріне осы мәселелер араласады.
Кейінгі жылдарда АҚШ-тың ірі компаниялары кеңес беруші фирмалардың орнына өздерінде кеңес беруші штат ашты. Ашылған штат кеңесшілері де кеңес беруші фирмалардың қызметін атқарады: басқарушыларға көмек, жасалған зерттеулерді талдау, жаңадан енгізілген программалармен жобалардың нәтижелерін талдау. Штаттық немесе штаттан тыс кеңесшілердің қызметін пайдалану туындаған мәселеге байланысты компанияда әр түрлі шешіледі.
Бірақ компанияда сыртқы кеңесшілерді көбірек пайдаланатын мәселелер туындайды: компания кеңесші қызметін бірқалыпты пайдаланбайтындықтан олардың штаттағы кеңесшісі күні бойы жұмыста болмайды, не болмаса олар кейбір мәселелерді шеше алмауы мүмкін.
Кеңесшілер мен кеңесші фирмалар сала бойынша емес, көлем бойынша маманданады, яғни кейбір кеңесшілер шағын фирмалар мәселесін шешуге маманданады.
Кеңесшілердің айтуы бойынша, фирмалардың көлемі аса маңызды мәселелерді шешудегі негізгі фактор болып табылады. Америкадағы көптеген кеңесшілердің істері көп жақты әрі қиын. Мысалы кеңесші фирмаға приборлар шығаратын зауыт шағымданады:
"Түсінбейміз, -- дейді олар, -- біз, біліқті инженерлер, ен мықты техника қолданамыз, өзіндік құны төмен, бәсекелестерден бағамыз төмен, ал пайда аз". Жылдап немесе айлап зауытта кеңесшілер отырады. Өндіріліп жатқан приборлар мен бөлшектер оны алаңдатпайды. Ол жұмыстың қалай жүріп жатқанын қадағалайды, жұмысшылардың жұмысқа қалай келіп, қалай кететінін бақылайды, жұмыс уақытында қайда баратындарын ескереді. Бухгалтерлік: есепті қадағалайды. Осындай жұмыстардың нәтижесінде кеңесші басқарушыға есеппен ұсыныс жасайды. Директор бір ерекше жаңалық естимін деп ойлағанымен, кенесші ақпарат пен корреспонденттік бөлімді қайта құру туралы қарапайым кеңес береді. Оларға ақпараттың дұрыс келмеуін хабарлайды. Диреқтор осы жобаларды өндіріске енгізеді де жоғары пайда алады. Кеңесшілердің көптеген ұсыныстары басқарушы қызметкерлерді ауыстыру болып табылады. Егер кеңесші ұсынысымен президент ауысса, онда жаңа президент техникалық директорларды ауыстырады, жаңа техникалық директор жаңа технология енгізеді, соның нәтижесінде пайда өседі.
Кеңес берушілердің тағы бір көмек түрі бар, ол "директорларды жалға беру". Егер маркетинг бөлімінің директоры ауырып қалса, оның орнына кеңес беруші фирма қызметкер тапқанша жұмыс істейді. Не болмаса кеңесші фирма қызметкері жұмыс істеп жүргенде, фирма мынадай шешім қабылдайды: адам өзі істей беруге болады, ауыстырудың керегі жоқ, бәрі жақсы. Бұндай жағдайды кеңес беруші фирма ол ұйымның өздеріне сенгендігі деп түсінеді. Кеңес беруші фирманың адамын басқа қызметкерлерімен ауыстыру қосымша шығынды талап етеді. Практикада кеңес берушілер қызметкерлерді ауыстырушы емес, ауысуына себепші сияқты болып көрінеді. Кеңес берушілердің жұмысы көбінесе юристер мен дәрігерлер қызметіне ұқсас пайда болған сұрақты про-фессионалды шешу және клиенттерге дұрыс бағыт беру. Кеңес берушілердің қызметін бағалаудың қиындығы мынада жатыр: олардың қызмет нәтижесі тез көрінбейді, әсіресе ол компанияның құрылымын ұйымдастыруда өте қиын. Мысалы, өте ірі мұнай компаниясы "Шелл" ұйымдық өзгеріс нәтижесін 5 жылдан кейін бірақ білген. Ал кей кезде кеңесшілер жасаған жобалар уақытша қиындықтарга, шығынға әкелуі мұмкін. Кеңесшілер, қызметкер саны мен тұрақты жалақыны көбейтуы ұсынуы мүмкін, бірақ ол уақыт өткен соң жетістіктерге әкеледі.
Кеңес берушілердің кейбір қызметтері олардың нәтижесін толық жобалауы болады: қойма мәселесі, стандарттау және т.б.
Өкінішке орай, мұндай жұмыстар үлес салмағы бойынша жалпы жұмыс көлеміне әсер етпей, кеңес беру қызметі жұмысына орай ақы төлеуді талап етеді. Кеңесшінің фирмада 1 жұма болуы 300 -- 500 доллар, басқарушы қызметкерлер мен жобалар ұсынымы қатысқан жиналыстары бірнеше сағатқа -- 500 -- 700 доллар. Кеңесшілерден алынған кеңеске кеңес беруші фирманың қызметкерлер санына байланысты ақы төленеді, неғұрлын онда көп мамандар жұмыс істесе, соғұрлын олардың қызмеіті қымбат. Өйткені көп мамандары бар фирмадан сапалы, пайдалы көмек алуға болады деп түсінеді.
Сондай-ақ төлем істелген жұмыстың маңызына, көлеміне де байланысты болады. Кеңес беруші фирмалар ақысыз жұмыс істемейді. АҚШ-та ақысыз жұмысты сапасыз деп түсінеді. Төлем ақылар нәтижеге кадрлар алынбайды, кімнің көп салым салғанын анықтау қиын. Американың инженерлер ас-социациясының кодексінде: "Біз өз жобаларымыздың нәтижесінде сіздердің шығындарыңыз азайып пайда көбейетініне кепіл бере алмаймыз, сондықтан егер төлем акы шығынның төмендеуіне байланысты болса, біз өз қызметімізді жасамаймыз" делінген.
Басқарушы кадрларды алғаны үшін сол адамның жылдық жалақысының 25 -- 30 % алынады. Ал кейде оларды таңдауға 1,5 -- 2 ай уақыт кетеді. Бұл уақыт ішіде 200-ге дейін кандидаттар тест тексеру сияқты емтихандардан өтеді.
Кеңес беруші фирмаларға жұмысқа алуды байқап көрейік. Бір орынға 100 адам бақ сынайды. Жұмысқа алу шарты: жасы 30 -- 40 аралығында, ғылыми дәрежесі магистр немесе фирмаларда басқарушы болған іс-тәжірибесі болу керек. Осы конкурстан өткен адам бір жыл тәжірибеден өтеді, жалақы алмайды. Оған өзін үйретуші адам жалақысының бір бөлігін беруі мүмкін. Кәсіпорында басқаруда кеңес беруші қалай, қандай қызмет жасайтынын білу үшін, оның қызметінің этаптарын бақынап көрейік.
Мәселелерді шешу. Кеңесшіге ондай қызметтердің керегі не деген сұрақ туады? Фирма басшылары шақырған соң олар қандай қиындық екенін біледі деп ойлауға болмайды.Фирма басшылары күнделікті мәселелерден шаршайды, олар әр мәселеден өз бөлімдерінің адамдарын көреді. Мысалы: кәсіпорын дайындау цехының ескірген жабдықтарынан шаршайды. Егер бұл цехтың басшысы өте қатал адам болса, ол адамдарды кез келген жағдайда жұмыска жұмылдырса, онда ол цех басшыларына дұрыс жұмыс жасап тұрған болып көрінеді. Ал кеңес беруші болса жұмысты барлық тұрғыдан қарап, талдау жасап, қиындықтарды табу керек. Бұған уақытты АЯПКЕРЕК емес, ең құрығанда жартылай осы мәселені шешу қажет.Кеңес беруші өз еңбекақысы үшін емес, кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін еңбектенеді. Ол қандай тиімділік? Ол кейде басшылардың өзіне де түсініксіз. Осы түсініксіздікті кеңесші шешуге көмектеседі.
Мәселелерді шешуге керекті акпараттарды анықтау. Кіші және орта кәсіпорын басшыларына, онсыз да көп мәселелерді шеше алмай жұргеңде, қосымша ақпарат жинау қисынсыз болып көрінеді. Олар шешім таба алмай, жылдык есеппен жүгіреді. Кеңесші жұмысы бұл кезеңде ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін талдау болып табылады.
Қайта кодтау жобаларын талдау және дайындау. Бұл кезеңде кеңесші жаңа жобалар жасай бастайды. Өндірісті қайта құрудың көптеген тиімді жобаларын талдайды. Кеңесші осы кезеңде өте берік болу қажет. Ол басшыларға мәселелердің шешімдерін тез табуға көмектеседі. Осындай кезде фирма басшылары кенесшінің жасаған жұмысына өз қатыстарын түсіне бастайды, сонымен қоса олар барлық мұмкіндіктерді қарап, талдағанын түсінеді.
Қайта құру жобаларының соңғы шешімін тандау. Дұрыс ұйымдастырынған жұмыс соңғы шешімді тез таңдауға жеңілдік жасайды: кеңесші тұтынушы фирманы жаңа жобамен таныстыруға уақыт жібермейді. Олар бұл жобаны бірге дайындағандықтан, оны қабылдауға дайын болады. Егер кәсіпорын басшылары соңғы шешімді қабылдауға дайын болмаған жағдайда, кеңесші оны ұйымдасқан лайықты түрде шешуге көмектеседі.

II. БАСҚАРУ МӘДЕНИЕТІНІҢ ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕСІ
2.1. АҚШ - тағы менеджмент ерекшеліктері
Ежелгі тәжірибе - жаңа ғылым . Басқару - өте ежелгі тәжірибе болып табылады. Адамдар топтар мен ұйымдарға бірігіп өмір сүре бастаған кезден бастап басқару қажеттілігі пайда болды.Ерте Вавилонды , Египет пирамидаларын , Македонияны , Римді еске алатын болсақ , соның барлығы да үлкен үйлестіру , ұйымдастыру қызметтері арқылы жүзеге асырылып келеді. Дегенмен басқару - қызмет пен тәжірибе ретніде өте ежелгі сипатқа ие болғанмен , ғылым және зертеу саласы түрінде салыстырмалы түрде алғанда жаңа болып табылады. Өйткені көп басқару қызметі орындайтын орта буын басшыларының болмауы, басқару қызметтерінің нақты және деректі түрде бөлінбеуі, басшылықтың мұрагерлік және тартып алу арқылы берілу әдісі осыған түрткі болды. Қорыта айтқанда , XX ғасырға дейінгі кезең де жүйелі , жан-жақты ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.