Turist tur ЖШС-і жалпы сипаттамасы және қызмет бағыттары
Мазмұны
Кіріспе 3
1 Туристік қызметтің бәсекеге қабілеттілігінің теориялық аспектілері7
1.1Бәсекеге қабілеттілік оның ұғымы, мәні және факторлары 7
1.2Туристік қызметтін бәсекеге қабілеттілігін бағалау бағыттары 11
1.3Туристік қызмет көрсету ерекшеліктері мен атқаратын міндеттері 22
2 Turist tur ЖШС-і қызметін және өнімдерінің бәсекеге 30
қабілеттілігін зерттеу
2.1Turist tur ЖШС-і жалпы сипаттамасы және қызмет бағыттары 30
2.2Turist tur ЖШС-і қызметінің тиімділігін талдау 36
3 Туристік қызметтін бәсекеге қаблеттілігің жоғарлату жолдары 49
3.1Turist tur ЖШС-і қызметінің бәсекеге қабілеттілігін маркетингтік49
зерттеу
3.2Turist tur ЖШС-і қызметің жетілдіру 65
Қорытынды 75
Қолданылған әдебиеттер тізімі 78
Кіріспе
Диплом жұмысының өзектілігі. Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың Нұрлы жол –
болашаққа бастар жол Қазақстан халқына Жолдауында қойылған міндеттерге
байланысты қазіргі уақытта туризмді дамытуға ерекше маңыз беріледі.
Индустриялық инфрақұрылымдарды дамыту. Инфрақұрылымдық жобаларды жүзеге
асыру құрылыс материалдарына, көліктік-коммуникациялық, энергетикалық және
тұрғын үй-коммуналдық салалар үшін өнімдер мен қызмет көрсетулерге үлкен
сұраныс тудырады. Осыған байланысты, біріншіден, жұмыс істеп тұрған арнайы
экономикалық аймақтарда инфрақұрылымдар қалыптастыру жұмыстарын аяқтау
керек. Үкіметке және әкімдерге оларды нақты жобалармен толықтыру бойынша
жедел шаралар алу қажет. Туризм үшін инфрақұрылым – жеке бағыт. Оның
басты басымдығы жұмыс орындары санын көптеп құру мүмкіндігі болып табылады.
Мұнда бір жұмыс орнын құру өнеркәсіпке қарағанда 10 есе арзанға
түседі. [1].
Туристік фирма қызметінің бәсекеге қабілеттілігі – бұл оның
жетілдіруінің экономикалық және коммерциялық жағдайы сияқты эстетикалық,
техникалық, сапалық мінездеме бойынша тұтынушылардың нақты талаптарына
қызмет көрсетудің нарықтық жағдайға сәйкес келетіндігін көрсететін
көпфункционалды сипаттағы экономикалық категория. Оны қызмет көрсетудің
кешенді тұтынушылық және құнық сипаттағы нарықтағы анықтаушы жетістік деп
көрсетуге болады. Кез келген қызметтің бәсекеге қабілеттілігі оның
аналогымен салыстыру нәтижесінде анықтауға болады. Нақты қоғамдық
қажеттілікті қанағаттандыу дәрежесі бойынша бәсекелес қызметтен берілген
қызметтің айымашылығын көрсете отырып, ол қатысты көрсеткіш болып табылады.
Сонымен қатар, дүние жүзілік экономикалық дағдарыстың салқынын азайту үшін
туризм бірқатар экономикалық және мәдени параметрлерге оң әсерін тигізеді.
Бұл шағын және орта кәсіпкерлік саласында көптеген жұмыс орнын құру, ұлттық
мәдени дәстүрлерді дамыту және елдің жағымды саяси имиджін құру және т.б.
Туризм – экономиканы тез арада жандандыратын құрал. Қазiргi кезде
Қазақстанның мемлекет басшылары туристiк нарықта көптеген миллиардтық
айналымы бар алып механизмдi көрiп отыр. Туризм әлемдiк экономикада басты
рөлдiң бiрiн атқарады. Дүниежүзiлiк Туристiк Ұйымның (ДТҰ) деректерi
бойынша ол әлемдегi жалпы ұлттық өнiмнiң оннан бiр бөлiгiн, халықаралық
инвестицияның 11 пайыздан астамын, әлемдiк өндiрiстiң әрбiр 9-шы жұмыс
орнын қамтамасыз етедi. Туризмнiң қазiргi индустриясы табысы жоғары және
серпiндi дамып келе жатқан қызмет көрсетулердiң халықаралық сауда
сегменттерiнiң бiрi болып табылады. 1999 жылы халықаралық туризмнiң үлесi
экспортқа шығарылатын дүние жүзiлiк табыстың 8 пайызын, қызмет көрсету
секторы экспорттың 37 пайызын құрады. Туризмнен түскен табыс мұнай, мұнай
өнiмдерi және автомобиль экспортының табысынан кейiн тұрақты үшiншi орында
келедi. Бұл жағдайда шикiзатты сату елiмiзiдiң ресурстық байлығын азайтады,
ал туристiк индустрия сол ресурстармен жұмыс iстей бередi. Осыған қарап,
туризмдi дамыту шикiзатты сатуға қарағанда пайдалы ма деген сұрақ
туындайды. Оның жауабы белгiлi: шикiзатты сату - экономикалық тығырыққа
алып келедi, ал туризмдi дамыту – ұзақмерзiмдi, экономикалық пайдалы
перспектива. Біріккен Ұлттардың Дүниежүзілік Туристік Ұйымының (БҰДТҰ)
болашаққа арналған болжамдарына сүйенсек әлемдегi саяхат жасайтын адамдар
саны 1999 жылы 613 млн.-нан 2020 жылы 1,6 млрд-қа дейiн өседi. Әлемдiк
туризмнен түсетiн пайда 1999 жылы 443 млрд.-тан 2020 жылы 2 трлн-ға дейiн
өспек.
Туризм, экономиканың басқа секторларына қарағанда, мультипликаторлық
әсермен жақсы қамтылған. Ол экономиканың 32 саласына тура немесе жанама
әсер етедi (бұл турфирмалар, көлiктiң барлық түрлерi, орналастыру орындары,
тамақтану жүйесi, демалыс орындары, санаторилер, ұлттық шеберлiк және т.б.)
Әлемдiк туристiк индустрияның дамуы жаңа туристiк-рекреациялық
ресурстардың пайда болуына алып келедi, ал бұл Қазақстанға дүниежүзiлiк
туристiк нарықта өз орнын табуға мүмкiндiк бередi. Осыған байланысты
Қазақстан Республикасы Үкiметiмен туризм индустриясын дамытудың
ұзақмерзiмдi жоспары жасалынған.
Туризм – экономиканың дамуының ұтылмайтын әдiсi: шикiзат сатуға
қарағанда туризмнен елiмiздiң жер қоймасы азаймады, елге валюта ағымы
көбейедi, жаңа жұмыс орындары пайда болады. ДТҰ мәлiметтерi бойынша туризм
саласындағы айналым қазiргi уақытта шамамен 440 млрд. АҚШ долларын құрайды,
ал Тайланд, Испания немесе Греция сияқты елдерде туризм экономиканың
негiзгi бөлігі болып табылады.
Туризмнің тиімді дамуы маркетинг жүйесін ендіру арқылы ғана мүмкін.
Соңғы жылдары Қазақстанда туристік қызметте маркетинг элементтерін қолдану
кең өріс алуда. Алайда, туристік маркетингті ендіру жүйелілік және
мақсаттылық сипатқа ие болмай, туристік фирма басшысының эпизодты
инициативасы ғана болып табылады.
Сондықтан туристік қызметтің экономикалық тиімділігі мен бәсекеге
қабілеттілігін жоғарлату үшін, туризмде маркетингтің бүтіндей концепциясын
қолдану қажеттілігі туындап тұр. Туристік фирмалар бәсекелестік
артықшылықтарға ғана жету мақсатын көздеп қоймай, сонымен қатар қызметінің
әрбір кезеңінде маркетингтік орта өзгерістеріне бейімделуге және нарықта
жетістіктерге жетуге мүмкіндік беретін тұрақты бәсекелестік артықшылықтарды
қамтамасыз ету мақсаттарын көздейді. Туризмде бәсекелестік артықшылыққа
жету оңай емес, бірақ бірнеше артықшылықтарды иемденіп, белгілі бір уақыт
мерзімінде нарықтың үлесін алу мүмкіндігі бар. Бәсекеге қабілеттігін
жоғарлату Қазақстанның туристік фирмаларының даму стратегиясына айналуы
керек, сонда ғана туристік фирмалар нарықта қызмет етіп қана қоймай, өз
қызметтерін кеңейтуге, нарықтағы үлесін арттыруға мүмкіндік алады.
Қазіргі таңда бұл сұрақ өте өзекті болып табылады, Сондықтан берілген
дипломдық жұмыстың тақырыбы ретінде таңдалынып алынған. Туристік
маркетингтің өзіндік ерекшеліктері бар. Бұл ерекшеліктер туристік сала
спецификасымен және бұл саланың аз зерттелгендігімен сипатталады.
Қазақстанда туризмнің әр түрінің дамуына қолайлы табиғи – рекреациондық
ресурстар мен қалыптасқан тарихи жағдайлар баршылық. Туристік маркетингті
қолдану туризмнің алдыңғы қатарлы салалардың біріне айналуына және
Қазақстан экономикасының катализаторы болуына өз септігін тигізеді.
Диплом жұмысының мақсаты - туристік қызмет көрсету саласында шағын
кәсіпкерліктің қызмет етуінің теориялық және әдістемелік негіздерін зерттеу
мен талдау нәтижесінде тәжірибелік бағыттарын анықтап, ғылыми негізделген
ұсыныстар жасау болып табылады.
Диплом жұмысының міндеттері:
– Қазақстан Республикасының туристік қызмет көрсету саласында шағын
кәсіпкерліктің қызмет етуінің теориялық аспектілерін жүйелеу және
әдістемелік тәсілдерін нақтылау;
– туризм саласының қазіргі жайы негізінде оның қалыптасу үдерісін
айқындау;
– туристік фирмалардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудың басыңқы
стратегиясын жасақтау және туристік қызмет саласындағы кәсіпкерліктің даму
бағыттарын негіздеу;
Дипломдық жұмыстың нысаны: Turist tur ЖШС-і мысалында стратегиялық
басқару құрылымы және негізгі қызметтеріне сипаттамалар келтірілген.
Диплом жұмысының зерттеу пәні Туристік қызмет көрсету саласында шағын
кәсіпкерліктің қызмет етуі барысында пайда болатын экономикалық
қатынастардың жиынтығы, Қазақстан Республикасы Статистика жөніндегі
агенттігі мен Өскемен қаласы Статистика жөніндегі басқармасының
материалдары, Turist tur ЖШС-інің жайлы материалдар мен мәліметтер
зерттеу жұмысының негізгі ақпараттық базасын құрады.
Диплом жұмысының зерттеу әдісі Дипломдық жұмысты зерттеу барысында
жүйелілік және логикалық, экономика-статистикалық, салыстырмалы талдау,
сараптама әдістері қолданылды.
Диплом жұмысының теориялық және методикалық мәні. Жалпы зерттеудің
теориялық және әдістемелік негізі ретінде заң актілері, ҚР Президентінің
Жарлықтары мен ҚР Үкіметінің Қаулылары, отандық және шетелдік ғалым-
экономистердің ғылыми жұмыстары алынды, соның ішінде: Алтынбаев Б.А.,
Смыкова М.Р., Айгистова О.В., Забаев Ю.В., Сеселкин А.И. ,Борисова Ю.Н.
,Браймер Р.А. ,Балабанов И.Т., Балабанов А.И.,
Гуляев В.Г., Гузакова Е.П., Честникова В.В., Чудновский А.Д., Дуйсен Г.М.,
Дурович А.П., Кабушкин Н.И., Дурович А.П. және т.б.
Диплом жұмысының ғылыми жаңалығы. Дипломдық жұмысты зерттеу
барысында ғылыми жаңалық ретінде мынадай нәтижелер алынды:
– шағын кәсіпкерліктің туризм саласындағы теориялық түсінігі мен мәні
нақтыланып негізгі қағидалары анықталды;
– ҚР-ның туристік саласының қазіргі жағдайы мен осы саладағы шағын
кәсіпкерлікті талдау нәтижесінде туристік бизнестің даму бағыттары
айқындалды;
– туризмнің тиімділігіне тәуекел жағдайында әсер етуші факторларларды
есепке алу нәтижесінде туристік қызмет саласында шағын кәсіпкерлікті дамыту
жолдары негізделді;
– Қазақстан Республикасындағы туристік кластердің даму үлгісі және
туристік фирмалардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудың стратегиялық
баламалары ұсынылды.
Диплом жұмысының практикалық мәні. Дипломдық жұмысының нәтижелері мен
ұсыныстары, әдістемелік нұсқаулары келесі бағыттарда қолданылуы мүмкін:
туризм саласында шағын кәсіпкерліктің қызмет етуінің қазіргі жай күйі мен
дамуын талдауда; туристік қызмет көрсету саласында шағын кәсіпкерліктің
қызмет ету мәселелері мен болжауды жасақтауда; зерттеу жүргізу нәтижесінде
алынған тұжырымдар мен нұсқаулар ШҚО-ның кәсіпкерлік және өнеркәсіп
басқармасында тәжірибелік есептеулер арқылы жасалған әдістеме тексерілді
және тәжірибе жүзінде қолданылды.
Диплом жұмысының құрылымы.
Зерттеу кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан, қолданылған әдебиеттер
тізімінен тұрады.
1 Туристік қызметтің бәсекеге қабілеттілігінің теориялық аспектілері
1.1 Бәсекеге қабілеттілік оның ұғымы, мәні және факторлары
Экономиканың негізгі бөлімінің деңгейінде бәсекелік артықшылыққа ие
болу мәселесі – осы уақытқа дейін түпкілікті ашмай келеді. Тауарлар мен
қызметтің отандық нарықта бәсекелік артықшылықты қамтамасыз ету
технологиясын оқып білуін қажет ететін өте күшті бәсеке қалыптасты.
Бәсеке артықшылығы бәсеке мен бәсекеге қабілеттілік ұғымымен тығыз
байланысты.Бәсеке - өндірістің шығынын төмендету мен тауарлар мен қызметтер
сапасын көтеруін қамтамасыз ететін бәсекелік нарықтық ортада негізгі
қозғаушы күш болып табылатын іргелі экономкалық категория.
А.Смит айтқан бәсеке - өте пайдалы сату мен сатып алу нарығында жеке
сатушы мен сатып алушы бәсекелесу кезінде мінез-құлықтық категория.
И.Шумпетер бәсекені экономикалық өсу көзқарасы бойынша, яғни ескі мен
жаңаның арасындағы бақталастықты – жаңа тауарлар, жаңа технологиялар, жаңа
ұйымдық түрлерін анықтайды.
Бәсеке артықшылығы және бәсекеге қабілеттілік ұғымы теорияда да,
тәжірибеде де ұқсас болып келеді. Олардың арасындағы негізгі айырмашылық
бәсеке - бұл бәсекелік артықшылықтың бар екенін шындайтын нәтиже.
Экономикалық әдебиетте фирмалардың бәсекелік артықшылыққа қол жеткізу
және талдауға қатысты көзқарас өте көп. Берілген мәселе бойынша аса маңызды
зерттеу бизнес пен құқықтық Гарвардық мектебінің профессоры М. Портердің
болып келеді. Мынадай факторларды, яғни жұмыс күшінің, ресурстардың,
үкіметтің протекционистік саясаты, фирмаларды басқару тәжірибесінің бар
болуын қарастыра отырып, ол мынадай қорытындыға келеді, яғни жеке алған
бірде –біреуі нарықта фирманың сәтсіздікке немесе жетістігін толығымен
нақты анықтауға мүмкіндік бермейді, және ол бәсекеге қабілеттіліктің өнімді
және тиімді қолдану табылады.
Бәсекеге қабілетті фирмалар өз қатарына ұлттық экономиканың бәсекеге
қабілеттілігін көтереді. Дамыған мемлекеттердің бәсекеге қабілетті
салаларын талдай отырып, мынаны ескеру қажет. Германияда – автомобильді
және көптеген құрал-жабдықтарды өндіру дамыған, Швейцарияда – сауда,
фармацевті өнеркәсіп, АҚШ-та – киномотография, бағдарламалық қамтамасыз
ету, персоналды компьютерлерді өндіру бойынша көсбасшы, Жапония – фото және
көшірмелі аппаратура роботтар, тұрмыстық электроника бойынша.
Қазақстан – 2050 стратегиясына мемлекеттің негізгі артықшылғы
ретінде табиғи және адамдық ресурстар белгіленеді. Қазақстанда ғылыми және
шығармашылық потенциалдық жоғары деңгеймен оқыған халық өмір сүреді.
Қазіргі уақытта ұлттық экономиканы бәсеке қабілеттілікке төменгі реттік
факторлар, яғни табиғи ресурстар мен арзан жұмысшы күшінің есебінен қол
жеткізіп отыр. Әлемдік тәжірибеде бұл факторлардың есебінен жасалған
бәсекелік артықшылық тез жоғалтатынын көрсетеді.
Жоғары реттіктің артықшылықтары жаңа технологияларға, қазіргі
уақыттық инфрақұрылымға, бірегей тауалар мен қызметтерге, фирманың
репутациясына, маркетингтік ноу-хау-ға негізделінеді және ұзақ уақыттық пен
тұрақты бәсекелік қалыпқа ие болуға мүмкіндік береді. Олардың қолдауы мен
дамытуы ресурсты үнемдейді және олардың әрдайым қаржыландыруы – отандық
кәсіпорындар үшін ауыр мәселе болып табылады.
Егер кәсіпорынның үлкен ресурстары бола отырып тәуекелге барғысы
келмесе, тауарды әзірлеу стратегиясын қолданады. Ал ресурстар жеткілікті
болмаса, нарықты дамыту стратегиясын таңдауға болады. Компания өзінің
қоржынында жоқ бизнесті дамытып, өсіруге болады деп есептесе, соған жетуге
ресурстары мен мүмкіндіктері жеткілікті болса, диверсификация стратегиясын
қолданудың мәні бар.
Диверсификация есебінен өсу мүмкіндіктерінің негізгі үш түрі белгілі.
Біріншіден, компания бар өндірістік желілердің технологиялық және
стратегиялық ресурстарына сәйкес келетін жаңа өнімді шығару туралы шешім
қабылдай алады. Бұл стратегия шоғырланған диверсификация деп аталады.
Мысалы, қолданатын технологиясы компьютерлік дискеттерді дайындауға
мүмкіндік беретін болғандықтан, компания дискеттер шығаруды ұйғарады.
Екіншіден, жаңа өнім өндіру компанияның өндірістік желісіне технологиялық
жағынан сәйкес келмейтін болса да, ол жаңа өнім өндіру туралы шешім
қабылдауы мүмкін. Бұл – көлденең диверсификация деп аталады. Мысалы,
компания шығарылуы басқа технологиялық үрдістерге негізделген компьютерлік
столдарды өндіре алады. Үшіншіден, компания өзінде бар технологияға да,
өндіретін өніміне де сәйкес келмейтін жаңа қызмет өрістеріне тоқтауы
мүмкін. Бұл – конгломератты диверсификация. Бәлкім, компания туристік
бизнеспен айналысар.
Интеграциялық өсу. Оның үш түрі бар:
1) Кері интеграция, компания өз жабдықтаушыларына ие болады, осының
негізінде зор табыс табады.
2) Прогрессивті интеграция, компания өзінің көтерме және бөлшек
саудагерлерін сатып алады.
3) Көлденең интеграция – өз бәсекелестерін жаулап алуы.
Басқа да бәсекелік артықшылықтар беретін соңғы уақытта қолданылып
жүрген стратегиялар:
1) Мәжбүрлі қысқарту. Кейде ірі компаниялар өз ресурстарының барлық
іс-әрекетін тиімді қорғауға жеткіліксіз екенін түсінеді. Мұндай жағдайдан
шығудың ең жақсы жолы – жоспарлы қысқарту (немесе стратегиялық шегіну):
әлсіз позициялардағы ресурстарды болашағы бар бағыттарға шоғырландыру.
2) Нарық үлесін кеңейту. Осы мақсатты нарықтағы үлесін көбейтуге
ұмтылатын көшбасшылар (нарықтағы үлесі 40%) қолданады. Олар пайдасын
жоғарылату мақсатында өздеріне тиесілі нарық үлесін кеңейтуге ұмтылып
отырады.
3) Басқа бәсекелік стратегиялар. Сала рейтингінде екінші, үшінші
орынды алатын компанияларды (Colgete, Ford, Avis, PepsiCo) бірқатары ірі
өндірушілер болса да көбінесе вице-чемпиондар деп айтады. Бұл топтың
өкілдері еі жолдың бірін таңдауы мүмкін: нарықтағы өз үлесін кеңейту үшін
көшбасшы мен басқа да бәсекелестерге шабуыл жасау (нарықта көшбасшылыққа
ұмтылушылар) немесе алға ұмтылмай көшке ілесу.
Көшбасшылыққа ұмтылушылар (нарықтағы үлесі 30%). Нарықта
көшбасшылыққа ұмтылушы компаниялардың көшбасшының тепе-теңдігін бұзып,
тіпті кейде олардан алға шыққандығына көптеген мысалдар бар. Toyota
компаниясы қазіргі уақытта General Motors компаниясына қарағанда көп
автомобиль шығарады.
Нарық көшбасшысына шабуыл жасау – тәуекелі жоғары, бірақ неғұрлым
тиімді стратегия, әсіресе қазіргі уақытта беделі жоғары компания өз
міндеттеріне немқұрайлы қарайтын болса. Осыған баламалы стратегия – мүлдем
жаңа тауар шығару арқылы көшбасшының нарық сегментін жаулап алу.
Мөлшері бойынша ұқсас бәсекелес компанияларға шабуыл жасау. Бұл
стратегия тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыра алмай отырған,
қаржылық жағдайы күрделі компанияларға қатысты қолданылады. [14]
Шабуыл жасаудың жалпы стратегиясын таңдау. Егер компанияның мақсаты
нақты және өз қарсыласын жақсы біліп тұрса, онда ол бес шабуыл жасау
стратегияларының бірін таңдай алады.
1) Фронталдық шабуыл. Бұл стратегия бір мезгілде бәсекелес
компанияның тауарына, оның жарнамасына, бағасына және өткізу жүйесіне
шабуыл жасауды білдіреді.
2) Флангілік шабуыл. Бәсекелестің әлсіз тұстары – шабуыл жасаудың ең
жақсы объектісі деген қағиданы ұстанатын стратегия. Бұл стратегия
географиялық және сегменттік екі бағыт бойынша жүргізілуі мүмкін.
Географиялық шабуыл бәсекелес компанияның белсенділігі төмен аймақтарды
жаулау болып табылады. Ал сегменттік шабуыл бәсекелестің нарық
сегментіндегі қанағаттанбаған қажеттіліктерді қанағаттандыруға ұмтылу.
3) Қоршау. Қоршау тактикасы – бәсекелестердің территориясын күрт
шабуыл жасау арқылы жаулап алу. Ол бірден бірнеше бағытта жаппай шабуыл
жүргізу дегенді білдіреді.
4) Айналып өту. Бұл шабуыл жасаудың аса қауіпті тәсілдерінің бірі.
Оның мақсаты қарсыласты айналып өтіп, неғұрлым қол жететін нарықтарға
шабуыл жасау, ол компанияның ресурстық базасын кеңейтуге мүмкіндік береді.
5) Партизандық соғыс. Бұл стратегияның мақсаты – аз-аздан жиі
шабуылдар жасау арқылы қарсыласты әлсіретіп, соңында оның басты бекінісін
жаулап алу болып табылады.
Көшке ілесуші компаниялардың (нарықтағы үлесі 20%) стратегиясы.
Осыдан ондаған жылдар бұрын Теодор Левитт Инновациялық имитация
мақаласында тауар имитация стратегиясы инновациялық тауар стратегиясынан да
тиімді болуы мүмкін деп тұжырым жасаған. Жаңашыл компания жаңа өнім жасап
шығаруға, оны таратуға және нарықты ақпараттандыруға көп шығын жұмсайды.
Сол арқылы ол нарықта көшбасшылыққа ие болады. Көптеген компаниялар
көшбасшымен жарысқаннан гөрі оның соңына ілесуді қалайды. Саналы түрде
қатар жүру моделі капитал сиымдылығы жоғары біртектес өнім өндіретін
салаларда кең тараған. Мұндай салаларда өнімді және оның беделін
дифференциациялау мүмкіндігі төмен. Ілесуші компаниялардың негізгі төрт
стратегиясы бар [15].
- Қарақшы. Көшбасшының тауарын және орамасын көшіріп алып, оны
көлеңкелі нарықта немесе күмәнді делдалдарға өткізеді.
- Ұқсастар. Орамасына аздаған өзгерістер енгізе отырып, көшбасшы
өнімін көшіреді.
- Еліктеуші. Көшбасшы өнімінің кейбір элементтерін көшіреді, бірақ
орамада, жарнамада, бағада өз ерекшеліктертерін сақтайды.
- Бейімделуші. Әдетте өнім түрін өзгертіп немесе көшбасшының өнімін
жақсартып шығарады. Көшбасшы компаниямен қақтығыспас үшін өнімін басқа
нарықтарға шығарады.
Нарықтың тауашасында өмір сүрушілер (нарықтағы үлесі 10%). Шағын
компаниялар ірі компаниялармен бәсекелесуден қашып, көшбасшылар үшін
қызығушылық туғызбайтын нарықта немесе оның тауашасында әрекет етеді.
Қазір бәсекелік артықшылықтың негізгі бастауы болып білім табылады.
Егер де ұлттық экономиканың бәсекеге қабілеттіліктің келешек потенциалын
білім мен ғылымның ролін мемлекетпен дұрыс емес бағалаумен үзілсе, онда
кәсіпорын деңгейінде өнімнің бәсекеге қабілеттілігін төмендетеді.
Қазақстан экономиксында бәсекелік мүмкіндіктерді жоғарылату
экспорттық салалардың салыстырмалы артықшылықтардың негізінде шешіледі.
Зерттеліп отырған тақырыпқа байланысты ғылыми ыңғайға берілген
мәселелер бойынша ғалымдардың талдауы мен қорытындылары ықпал етеді.
Сонымен қатар М. Портермен бірге бұл мәселеге үлес қосқан Ф.Котлер,
Ж.Ж.Ламбен, П.Диксон, тағы ресей ғалымдары- Р.Багиев, Р. Фатхутдинова, Г.
Азоев және т.б. еңбектері. Сонымен, М.Портер фирманың бәсекелік артықшылығы
бәсекелестер мен олардың дифференцациясының тауарларымен салыстырғанда өте
төмен бағамен бейнеленеді деп санайды. Соңғысы, яғни диффренцациясы
бәсекелестердің шығындарымен тең кезде болжалмалы жоғары бағаны бекітумен
ерекше тұтынушылық қасиетпен көп құнды жаңа тауарларды шығаруды бейнелейді.
Ф.Котлер бойынша бәсекелестік артықшылық аса төмен баға бойынша аса
жоғары сапалы тұтынушыларға қызмет көрсетумен немесе жоғары бағаны ақтайтын
көп пайда алып келу есебінен қол жеткізуге болады.
Берілген ақпараттар бойынша өз уақытында және дұрыс шешім қабылдай
алу бәсекелестер алдында сөзсіз артықшылыққа ие болу. Бұл жағдайда –
П.Диксон профессордың бәсекелестік ұтымдылық теориясының негізі, яғни бұл
да фирманың бәсекелік артықшылығын арттыруға бағытталған. Біздің ойымызша,
фирмалар ішінде бәсекелік артықшылыққа ие болу үшін отандық нарықтағы
өспелі бәсекелес жағдайында маркетинг қызметіндегі тораптық тапсырма болу
керек. Бірақ та, тәжірибе бұл мәселенің теориялық негізін оқып білуге
бағытталмайды. Өзінің мақсатына жету үшін бәсекелік артықшылықтың
бастамасын талдау мен табу керек.
Берілген тақырып бойынша материалды оқып білу мен жалпылау негізінде
бізбен бәсекелік артықшылықты құру бастамасы қазіргі уақыттағы жағдайды
жүйелеуді, олар біздің отандық фирмалардың тәжірибелік қызметінде талдау
мен өткізу үшін қолданылуы мүмкін.
Бұл мақсатта бәсекелестердің стратегиясы, яғни саясаты ауданында,
орналастыру каналдары, жарнамасын сонымен қатар қызмет көрсетуді жетілдіру
жағдайында оқып білу керек.
Бүгінгі таңдағы жағдайда, яғни нарықтағы қатаң бәсекелесте, негізгі
стратегиялық маркетингтің элементі болып бәсекелестердің қызметін оқып білу
табылады. Зерттеу, яғни отандық фирмалар әрдайым өздерінің бәсекелестерінің
қызметін талдамайтынын көрсетеді. Бәсекелес фирмалардың жеңіл және ауыр
жақтарын бағалай отырып олардың қызметтері туралы ақпараттар жинауға,
екіншілік ақпараттар пресса материалдары, өнімнің белгісі, тексерілмеген
ақпараттар, сонымен қатар тұтынушыларға сауалнама жүргізу арқылы мәліметтер
жинауға болады.
Бұлардың барлығы өзінің маркетингтік шешіміне бәсекелестердің мүмкін
әрекеттерін алдын ала көру және болжамды іс-әрекеттерді анықтауға болады.
Шетел фирмалардың тәжірибелері бойынша көптеген компаниялар күрес үшін
әлсіз бәсекелестерді таңдайды, ол бірақ жоғары нәтижелік күшті бәселесті
таңдаумен ие болуға болады.
Фирманың бәсеке қабілеттілігін жоғарылатуда маңызды ролді жоғары
гуманитарлы технологиялар ойнайды, яғни бұнда гуманитарлы ғылымдар
сферасындағы ноу-хауды білдіреді. Жоғары гуманитарлы технологиялар адамдық
қызметті ұйымдастыру дамыған нысаны болып табылады, олардың негізгі мақсаты
– материалды емес жағдайды құру.
Зерттеулі мәселенің шегінде маркетингтің технологиялары мен құрал-
жабдықтарын, маркетингтік зерттеу өзіндік әдісін, қоғаммен байланыс,
мемлекеттік органдар, қиын жүйелер мен адамдық ресурстарын басқаруын алуға
болады. Бұл қызметтің жетілдіруін ұйымдастыру өлшемі бойынша олар
бәсекелестік артықшылықтың аса маңызды бастамасына айналады. Қазіргі
уақыттағы маркетингті зерттеу әдістемені қолдана отырып батыс компаниялары
тұтынушылар, нарық, сұраныс және оның параметрлері бойынша білім түрінде
маңызды бәсекелік артықшылыққа ие.
1.2 Туристік қызметтін бәсекеге қабілеттілігін бағалау бағыттары
Туристік қызметтің маркетингілік зерттелінуінің маңызды бағыты болып
оның бәсекелесу қабілеттілігін анықтау табылады. Осы кезде алынған
нәтижелер келесі мәселелерді шешуде қолданыла алады:
- өнімдерді жетілдіру және жаңарту қажеттігін негіздеуде;
- бәсекелестік қабілеттің анық бір деңгейіндегі өнімдерді өткізудің
мүмкіндікті көлемін бағалау;
- туристік қызметті өткізу процестерін басқару;
- нақты нарықта баға стратегиясын таңдау;
- кәсіпорындарда және т.б. өнімдердің бәсекелестік қабілеттіліктерін
басқару жүйесін қалыптастыру және жетілдіру.
Туристік қызметтің бәсекелесу қабілеттілігін анықтау, тәжірибе
жүзінде, мәселенің ғылыми өңделуінің әлсіздігімен күрделенеді. Қызметтің
бәсекелесу қабілеттілігі қазіргі экономикалық әдебиеттерде барынша
жалпылама тұрғыдан қарастырылады және көбінесе бәсекелестік жағдайында осы
көрсетілетін қызметтердің өткізілу мүмкіндігі ретінде анықталады. Мұндай
анықтама қарастырылатын категорияның мәнін ашпайды, онсызда белгілі
қызметтің өтімділігінің оның бәсекелестік қабілетіне тәуелділігін
қайталайды. Бұл кезде, өзі мен басқа бәсекелес – қызметтер арасындағы
сұранымды бөлуді шарттайтын нақты туристік қызметтің бәсекелестік
қабілеттілігінің мазмұны жоғалады.
Стратегиялық бизнес бірліктер – компания шеңберінде тауардың
ассортиментті тобына және оны өндіру мен өткізу бойынша барлық қызметтерді
атқаруға толық жауап беретін дербес бөлімшелер. Стратегиялық бизнес
бірліктер – компанияның бөлімшесі, тауарлық топ, жеке тауар немесе сауда
маркасы бола алады.
Стратегиялық жоспарлау үрдісі төмендегі кезеңдерден тұрады:
1) Кәсіпорын миссиясын жасау.
2) Ішкі ортаны стратегиялық талдау.
3) Қоршаған ортаны стратегиялық талдау.
4) Мақсаттарды анықтау.
5) Стратегияны қалыптастыру.
6) Бағдарлама жасау.
7) Бағдарламаны жүзеге асыру.
8) Бақылау [17]
Әрбір бизнес-бірлік жалпы компанияның ерекше миссиясын анықтай алады.
Миссия іс-әрекеттің негізгі түрлерін анықтап, бизнестің дамуының басты
бағытын, мақсаттар мен құндылықтар жүйесін әзірлеуге көмектеседі.
Стратегиялық талдау – микро және макроортаны талдау. Бұл нарықты,
бәсекелік ортаны, саланың, әсіресе, оның шикізат базасының жағдайын,
негізгі қорларды бағалау, мақсатты сегменттерді анықтау, тұтынушылардың
мінез-құлқын талдау.
Қоршаған бизнестік ортаны зерттеудің негізгі мақсаты – жаңа
стратегиялық мүмкіндіктерді айқындау. Сатып алушылардың мұқтаждықтарын
қанағаттандыра білу – компания пайдасының көзі. Компанияның мүмкіндіктері
олардың тартымдылығына және табыстың ықтималдығына сәйкес жіктеледі.
Тұтынушы үшін өнімнің құндылығын жоғарылататын компания өте тиімді жұмыс
істейді. Мүмкіндіктерді айқындау үшін мүмкіндіктер матрицасы жасалады.
Матрицаның жоғары сол жақ шаршысында компанияның келешегі зор
нарықтық мүмкіндіктері, ал төменгі оң жақтағы шаршыда қарастырмаса да
болатын – төмен мүмкіндіктері орналасқан. Жоғары оң және төменгі сол
шаршыдағы мүмкіндіктер мұқият талдануы керек, өйткені белгілі бір уақытта
олардың тартымдылығы мен табысының ықтималдығы ұлғаюы мүмкін.
Қоршаған бизнестік ортадан болатын қауіп-қатер – бұл компанияның іс-
әрекетіне әсер ететін кейбір жағымсыз тенденциялар немесе жағдайлар. Олар
стратегиялық қорғаныс шаралары болмаған жағдайда компания табысы мен сату
көлемдерінің төмендеуіне алып келеді. Қауіптерді де пайда болу
ықтималдығына сәйкес жіктеп, матрица ретінде көрсетуге болады. Қауіптер
матрицасының жоғары сол жақ шаршысында компанияға зиян келтіретін негізгі
қауіптер, төменгі оң жақ шаршысында – онша көңіл бөлмесе де болатын
болымсыз қауіптер орналасады. Жоғары оң және төменгі сол жақтағы қауіптерді
үнемі бақылап отыру қажет. Қауіптерді болдырмау үшін фирма күтпеген
жағдайларға арналған іс-әрекеттер жоспарларын жасауы тиіс.
Мақсатты анықтау. Көптеген стратегиялық бизнес бірліктер бірнеше
мақсаттар қояды. Олар – рентабельділік, өткізу көлемі, тәуекелді азайту,
жаңартулар (инновации), имиджді қалыптастыру, т.б. Мақсаттарды тиімді
басқару үшін олар мынадай критерийлерге жауап беруі қажет.
Біріншіден, оларды сатылас құрылымда ұйымдастыру қажет, яғни аса
маңызды мақсаттардан екінші дәрежелі мақсаттарға көшу. Мысалы, бөлімшенің
белгілі бір мерзімдегі мақсаты – капитал айналымын күшейту, ол үшін
рентабельділікті көтеру немесе инвестицияны қысқарту керек.
Рентабельділікті табысты өсіру жәненемесе шығындарды азайту арқылы
көтеруге болады. Нарық сегментін ұлғайту жәненемесе бағаны өсіру арқылы
табыс табылады. Екіншіден, мақсаттар нақты болуы керек, мүмкіндігінше
цифрлар арқылы белгіленуі тиіс. Капитал айналымын күшейту деген мақсаттан
гөрі – капитал айналымын 15 пайызға тездету деп алғанымыз дұрысырақ.
Үшіншіден, мақсаттар жүзеге асатындай болуы тиіс және төтіншіден компания
мақсаттары дәйекті, қисынды және көзге көрінетіндей болуы тиіс.
Менеджер мақсаттар баламаларының ішінен ең бастысын таңдауы қажет.
Мақсаттар – пайданың қысқа немесе ұзақ мерзімді болашақта өсуі, ескі
нарыққа ену немесе жаңа нарықтарды дамыту, өсу қарқынын көтеру, не
тәуекелді төмендету болуы мүмкін. Осы баламалардың әрбіреуі ерекше
стратегияны талап етеді.
Стратегияларды қалыптастыру. Стратегия дегеніміз – стратегиялық
бизнес бірліктердің мақсаттарға жету жоспары. Стратегияның мақсаты –
компанияға жоғары тиімділікті қамтамасыз ететін ұзақ мерзімді бәсекелік
артықшылықтарға жету. Дамудың ұзақ мерзімдегі бағыттарын анықтау,
экономикалық өсудің түрін таңдау – стратегиялық жоспарлаудың негізі болып
табылады.
Маркетинг теориясында маркетингтің әр түрлі стратегиялары бар.
Стратегияларды таңдау үшін мынадай үлгілер (модельдер) пайдаланылады:
тауарнарық мүмкіндіктері матрицасы, БКГ матрицасы, Портердің
стратегиялық моделі және тағы басқалары.
Солардың көмегімен компания өз мүмкіндіктерін, шығаратын тауарларын,
айналысатын қызметін және оларға кететін шығындарды анықтайды. Гарвард
бизнес мектебінің профессоры М.Портердің бәсекелестік стратегиясы бойынша
компания өз бәсекелестерінен асып түсу үшін мынадай үш стратегияның бірін
қолдануы керек: шығындар бойынша басымдық, шоғырлану және дифференциация.
Шығындар бойынша басымдық стратегиясы фирманы тауарды көп көлемде
өндіріп, кең нарыққа шығуын бейімдейді. Бұл стратегияның артықшылығы –
жаппай өндіріс есебінен үлестік шығындарды төмендетіп, тауарларды арзан
бағамен ұсыну. Бұл стратегия шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендету
негізінде пайда көлемін жоғарылатып, арзан бағаға бейімделген тұтынушыларды
үйіруге мүмкіндік береді. [19]
Дифференциация стратегиясы. Фирма өнімі бәсекелестің өнімінен ерекше
болуы тиіс. Компания сыртқы түрі, сипаттамалары көпшілікке ұнайтын,
сенімділігі, дизайны бойынша бірегей деп саналатын, тұтынушылардың қолы
жететін тауарды өндіреді. Мұндай жағдайда тұтынушы үшін баға аса маңызды
рөл атқармайды, сондықтан, олар тауар маркісіне түзу ниет білдіріп, тауарды
сатып алады. Бұл стратегияда шығындар көбірек болады. Дифференциация
стратегиясын қолдану өнімнің өзіне, өткізу әдістеріне немесе маркетинг
жағдайларына байланысты болуы мүмкін.
Шоғырлану стратегиясы. Төменгі баға немесе бірегей ұсыныс арқылы
фирма нарықтың бір өзгеше сегментін бөліп алады. Шығындарын төмендетіп
немесе тұтынушылардың арнайы тобына арналған тауарларды ұсына отырып, фирма
бәсекелестермен салыстырғанда жоғары сапалы қызмет көрсету арқылы өзінің
айрықша бейнесін көрсетеді.
Өнімдердің бәсекелестік қабілеттілігі анықтамасына, оның барлық
тұтынушылық және айырбастық қасиеттері көрсетілетін, өнімнің әмбебап
сипаттамасы сияқты бағасы арқылы келу әрекеттері кездеседі. Жәнеде
бәсекелестік қызметтің мұндай қасиеттерінің дамуы бағалар айырымында
байқалуы керек, өйткені оны осы өнімдердің бір – біріне қатынасы бойынша
бәсекелестік қабілеттілігі деп есептеледі.
Кейбіреулер бәсекелестік қабілеттілігі категориясының мәнін
айқындау үшін, ол тұтынушылар көзқарасы арқылы қарастырылуы керек деген
болжамалар айтады.
Нарық, қызметтердің өзара бәсекелесе отырып, тұтынушылар талабына
сәйкестігіне салыстырулар мен тексерулерден өтетін және олардың осы
талаптардан ауытқулары айқындалатын қоғамдық қатынастың саласын көрсетеді.
Сатып алу кезінде әрбір дербес сатып алушы ұқсас өнімдер ішінен өзіне
қажетті қызметті таңдау процесін жүзеге асырады және оның қажетсінуін
мейлінше қанағаттандыратын өнімді ғана сатып алады.
Қоғам масштабында қоғамдық қажетсінуді қанағаттандыруға арналған
қызметтер арасында, бәсекелес қызметтермен салыстыру бойынша, ең толық
сәйкес келетін қызмет мойындау табады. Оны жалпы тауарлық массадан осы
сәйкестігі айрықшалайды, бәсекелестік күресте жеңісті қамтамасыздандырады,
басқаша айтқанда, ол бәсекелестік қабілетті деп айтуға мүмкіндік береді.
Фирманың нарықтағы үлесі кішігірім болса да, өз күшін нарықтың бір
тауашасына бағыттап, шоғырландырылған стратегияны әзірлеу арқылы пайда
алады. Компания жалпы шығындарының аздығына байланысты немесе
дифференциациялық стратегияны қолдану басымдылықтары арқылы нарықтың үлкен
үлесіне ие бола алады.
М. Портердің зерттеулері мынадай қорытындыға әкелді: көздеген
тиімділік деңгейіне, ең алдымен, нарық үлесі үлкен, ірі немесе маманданған
шағын кәсіпорындар жете алады. Егер фирманың ерекше өнімі немесе шығындар
бойынша басымды-лықтары болмаса, онда ол орта жолда қалып қоюы мүмкін.
Сондықтан фирманың орташа позицияда болуы өте қауіпті [4].
Бағдарламаны әзірлеу. Стратегия жасалған соң, оны қолдау бағдарламасы
әзірленеді. Әрбір стратегиялық шаралар олардың тиімділігін есептеумен
нақтыланады.
Маркетинг бағдарламасын жүзеге асыру. Стратегиялық мүмкіндіктер
шектеулі уақыт аралығында болады, сондықтан тактиканы өз уақытында
ауыстырып, стратегиялық бағдарламаны мерзімінде жасау қажет.
Бақылау. Компания аралық нәтижелерді қадағалап, микро, макроортадағы
өзгерістерді бақылап, өзгерістер көп болса, онда компания өз мақсаттарын,
әрекеттерін, бағдарламалары мен стратегияларын қайта қарастыруы керек.
Жалпы стратегиялық жоспарды қызметтің әрбір бағытына, тауарға және
тауар маркасына арнап жасау қажет. Тауарға стратегиялық жоспар жасау
кезеңдері компанияның жалпы стратегиялық жоспарының кезеңдері сияқты болып
келеді. Өнімнің маркетинг жоспары бір, үш, бес жылға жасалады. Өнімді
жоспарлау үрдісі бірнеше кезеңдерден тұрады:
1) Жағдайлық (ситуациялық) талдау. Мұнда нарық ерекшелігі мен әлуеті,
фирманың бәсекелестері, өткен кездегі сатулары, мәселелері мен
мүмкіндіктері, табысы, пайдасы, шығындары зерттеліп, болжаулар
жасалады. Зерттеулер өнім түрлері, географиялық аумақтар және
мақсатты нарықтар бойынша жүргізіледі. Сонымен қатар жағдайлық
талдау бәсекелестердің тәжірибесін, күшті және әлсіз жақтарын
зерттеу негізінде, олардың ықтимал болатын әрекеттерін болжайды.
Жағдайлық талдауды жүргізу үшін нарық, оның сипаттамасы мен әлуеті
анықталады (мысалы, жеке компьютерлер, тұрғын үйлер нарығы және т.б.).
Нарық сипаттамасы мынадай параметрлермен анықталады: нарық әлуеті, нарыққа
енудегі кедергілер, бәсекелестерден артықшылығы, сұраныстың тұрақтылығы,
инвестиция қайтарымдылығы, нарық үлесінің өсу келешегі.
Нарық әлуеті (потенциалы) – тауар ассортиментіне арналған барлық
сұраныс немесе ұсыныспен анықталатын нақты нарықтағы тауарды сатудың ең
шекті көлемі. Нарық әлуетін өлшеу әдістерін 6-тараудан қараңыз.
Нарықты алдын ала бағалау талдаудың келесі қадамы болып табылады.
Тауарлардың соңғы жылдардағы өткізу көлемдері зерттеліп, олардың төмендеу
себептері айқындалады. Мақсатты сегменттер, негізгі сатып алушылар
сипатталып, олардың мінез-құлықтарындағы тенденциялар зерттеледі. Нарықтың
бірнеше жыл ішінде өсу қарқыны мен көлемі заттай және құндық
көрсеткіштерімен бейнеленіп, өнімнің нарықтағы жағдайы, бәсекелестер, макро
және микроорта, сала жағдайы, оның шикізат базасы, өндірістік қуаттар,
инвестициялық райы (климат) талданады.
Фирманың ағымдық жағдайын талдау сату көлемі, нарық үлесі, пайда,
тиімділік және тағы басқа көрсеткіштер негізінде жүргізіледі.
2) Фирманың нарықтық мүмкіндіктері. Нарық мүмкіндіктерін айқындау
үшін нарықты зерттеу жүргізіледі. Жағдайлық талдау негізінде пайда болған
мәселелер мен мүмкіндіктер анықталады. Осындай мақсатпен SWOT талдау
өткізіледі.
3) Мақсаттарды қалыптастыру. Мақсаттар басты және аралық болуы
мүмкін. Олар сандық сипатталған, нақты, жасау мерзімі анықталған, қисынды
болуы тиіс. Маркетинг жоспарында сату, нарық үлесі, пайда, маркетинг кешені
бойынша мақсаттар көрсетілуі керек.
4) Маркетингтік стратегиялар. Маркетингтік стратегияларды жасау үшін
нарықты сегменттеу, мақсатты нарықты айқындау керек. Оның негізінде басты
сегменттердің, аймақтар, сала, тапсырыс көлемі принциптері бойынша
тұтынушылар бейіні (профильдері) анықталады. Бәсекелестер және фирма
тауарларының нарықтағы позициясы анықталып, нарықты қамту стратегиясы
таңдалады. Тауарды нарықта жайғастыру картасы жасалады. Сегменттеу
негізінде тауар, баға, өткізу және тауарды жылжыту стратегиялары
әзірленеді. Негізгі бәсекелестердің стратегиялары анықталады.
5) Маркетинг бағдарламасы. Стратегиялық жоспарлар жүзеге асырылуы
керек. Сондықтан ол маркетинг мақсатына жетуге мүмкіндік беретін, іс
жүзінде жүзеге асыру бағдарламасы болып өзгертіледі. Бағдарлама маркетинг-
микс элементтері бойынша құрылады. Оған тауар, баға, өткізу, жылжыту
аумақтарындағы стратегиялық шешімдер енгізіледі. Маркетинг-микс шаралары
бір-біріне сәйкес келіп, тиісінше бюджеті болуы керек. [21]
Маркетинг-микстің негізгі элементі – өнім. Сондықтан тауар саясаты
аумағында ассортиментке, ТӨЦ кезеңдеріне, сауда маркасына, тауар белгісіне,
буып-түю, орауға, сапаға және бәсеке қабілеттілікке, сату алдындағы және
одан кейінгі қызметке, патентті қорғауға қатысты шешімдер қабылдануы қажет.
Тауарды сипаттап, оның сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін бағалаған дұрыс.
Келесі элемент – баға. Баға белгілеу өнімнің өзіндік құнын,
бәсекелестер бағасын, сұранысты және шығынсыздық нүктесін талдау,
сұраныстың бағаға икемділігін бағалау негізінде жүзеге асырылады. Баға
белгілеудің әдістері мен стратегиялары таңдалып, төлем және несие шарттары
белгіленеді.
Өткізу. Делдалдардың қаржылық мүмкіндіктері, жұмыс істеу тәжірибесі,
өнім түрлері, аймақтар мен делдалдар бойынша заттай және құндық
көрсеткіштері, сату көлемдері талданады. Сату мақсаттары мен
стратегиялардың болжамдары жасалады. Сауда қызметкерлерінің міндеттері
бөлініп, оларды оқыту шығындары жоспарланады.
Коммуникациялық бағдарлама бойынша (жарнама, PR, өткізуді
ынталандыру, дербес сату, көрмелер) жарнама шараларының, PR, өткізуді
ынталандыру, дербес сатудың жоспарлары жасалып, оларды жүзеге асыру
шығындары анықталады. Бюджеті белгіленген жарнама, PR түрлерінің және
құралдарының, өткізуді ынталандырудың шарттары мен түрлерінің тиімділері
таңдалып, жүзеге асырылады.
Маркетинг бағдарламасы кесте ретінде әзірленеді, онда бағдарламаның
жасалу мерзімі (ай, тоқсан) көрсетіліп, бөлінген қаражаттары айқындалады.
6) Табыс және шығындар бағаналары. Табыстар бағанында – болжанған
сату көлемі және өнімнің орташа бағасы, шығындар бағанында – шығатын
шығындар белгіленеді, осылардың негізінде жоспарланған пайда анықталады.
Маркетинг бюджетін жасау. Маркетинг жоспарын жүзеге асыру үшін оның
бюджеті жасалады. Бюджет шығатын шығын мен табысты, түсетін пайданы
көрсететін кесте түрінде болады. Табыс бөлігінде – көзделген сату көлемі,
өнім бірлігінің орташа бағасы, кірістер, ал шығын бөлігінде өзіндік құны
және стратегиялық шығындар көрсетіледі. Табыстар мен шығындардың оң қалдығы
(сальдосы) жоспарланған пайданы сипаттайды.
Кесте 1
Кең таралған маркетинг жоспары
Бөлімдері мен атауы Беттер саны
1.Алғашқы бет. Фирма аты, құжат түрі, жасау мерзімі, жұмысқа1
жауаптылар
2.Кіріспе. Жоспар бөлімдерінің қысқаша сипаттамасы, негізгі 2-3
көрсеткіштер
3.Ұйым мақсаттары, өнім бойынша мақсаттар 1-22
4.Жағдайлық талдау нәтижелері: нарық ортасы, сатып алушылар,8-12
бәсекелестер, нарықты шолу, сату көлемі
5.SWOT- талдау 2-5
6.Стратегиялар: негізгі мақсатты нарықтар, ерекше 3-5
басымдылықтар, сауда маркасын нарықта жайғастыру
7.Болжауларкүтілетін нәтижелер 1-2
8.Маркетингтік бағдарламалар: маркетинг-микс 8-12
9.Қаржы бюджет 1-2
10 Қорытынды 1-2
11.Қосымшалар: SWOT талдау мәліметтері, бәсекелестер туралы 20 және одан
ақпарат, талдау мәліметтері, маркетингтік көп
зерттеулер нәтижелері, сілтемелер
Маркетинг бюджеті ережеге сәйкес, әрбір айға немесе тоқсанға арналып
жасалады, оны жоғары басшылық бекітеді.
7) Соңғы бөлімде маркетинг жоспарын орындау жөніндегі шаралар
көрсетіледі. Ай сайын қорытындылар жасалып, бақыланып отырады. Ауытқулардың
себептері айқындалып, олардың алдын алу шаралары тізіледі. Осыны ескере
отырып, маркетинг жоспарына түзетулер енгізіледі.
Жоғарыда аталған бөлімдер жазбаша маркетинг жоспарында көрсетіледі
Кең таралған маркетинг жоспарларының бірін келтірейік
SWOT-талдауын кеңірек қарастырайық. SWOT-талдауының (ағылшын
сөздерінің бастапқы әріптері: strengths – күшті жақтар, weaknesses – әлсіз
жақтар, opportunities – мүмкіндіктер, threads – қауіптер) немесе TOWS -
талдауының мақсаты – фирманың бәсекелестеріне қарағандағы күшті және әлсіз
жақтарын, сонымен қатар оның қызметіне әсер ететін сыртқы факторларды
анықтау. Бұл талдау компания жағдайын анықтап, мүмкіндіктерін арттыру үшін
төнген қауіптер мен әлсіздіктерді азайтып, қандай бағытта жұмыс істеу
керектігін анықтайды. SWOT- талдаудың қарапайым түрі сурет көрсетілген.
Күшті жақтар Әлсіз жақтар
Ішкі Ішкі элементтер сатып алушыларға байланысты
қарастырылады. Олар шектеліп, қысқартылуы
керек.
Мүмкіндіктер Қауіптер
СыртқыСыртқы элементтерге ортаның әр түрлі
салаларына байланысты факторлар жатады: олар
– заң, саясат, мемлекеттік реттеу, қоғам,
экономика, технология
Сурет 1 SWOT- талдаудың қарапайым түрі үлгісі
Жоспарлау тәжірибесінде талдауы толық жүргізілмеген жоспар немесе
негізделмеген менеджерлердің субъективті ойлары жиі кездеседі. Барлық
ұсыныстар стратегиялық зерттеулердің объективті мәліметтері және
фактілеріне негізделген болуы тиіс. Кей кезде компаниялар жалпы талдау
жүргізеді, ал ондай жалпылама сипаттама нарықтағы нақты жағдайларды ашып
көрсетпейді. Мұндай қателіктер болмау үшін мына ережелерді сақтау қажет:
1) SWOT- талдау фокусты түрде жүргізілуі керек, мысалы, жеке бір
аймақ, нақты сегмент немесе өнім бойынша.
2) Фирманың күшті және әлсіз жақтарын олардың жағдайы мен қызметтерін
бәсекелестермен салыстыру негізінде анықтау керек.
3) Ақпарат объективті, нақты және қысқаша болуы қажет. Екіұдай,
керексіз мәліметтер болмауы тиіс.
4) Фирманың күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіптерін
нақтылай анықтау қажет. Күшті және әлсіз жақтар – компанияның ішкі
сипаттамаларына, мүмкіндіктер мен қауіптер – нарық ортасының
сипаттамаларына байланысты, компания оны бақылай алмайды.
5) Фирманың күшті немесе әлсіз жақтарын тек тұтынушылар анықтайды,
олар маңыздылығына байланысты тізбектеледі.
6) Талдау фирма мамандарының пікір алмасуы арқылы жасалса, объективті
болады, сондықтан талдауды бір адамға жүктеуге болмайды.
Сатып алушының қабылдауына байланысты SWOT-талдаудың әрбір
элементінің күшті және әлсіз жақтары болуы мүмкін. Фирманың күшті және
әлсіз жақтарының тізімін құру кезінде қызметтің мынадай аумақтары
қарастырылады:
1) Маркетинг (4Р, стратегиялық ақпарат, персонал, қызмет ету, сатып
алушыларға қызмет көрсету);
2) Жаңа өнімдерді әзірлеу және инжиниринг;
3) Жедел қызмет (өндіріс, өткізу, маркетинг, мәмілелер);
4) Қызметкерлер (дистрибьюторлар, маркетинг мамандары, сатып
алушыларға қызмет көрсету);
5) Менеджмент (басқару философиясы және басқару құрылымдары);
6) Компания ресурстары (адамдар және қаржылық).
Мүмкіндіктер мен қауіптер заң, саясат, қоғамдық күштер, экономикалық
жағдай, технология, бәсекелестік сияқты макроорта элементтері бойынша
қарастырылады.
Әр сегменттің күшті және әлсіз жақтары, қауіптілігі, мүмкіндіктері
бойынша ең маңызды элементтері тізбектеліп, мәнділігі бойынша реттелуі
тиіс. Талдау компания қызметіне әсер ететін маңызды элементтермен шектеліп
сатып алушыға бағытталуы тиіс. Оның қорытындысын статистикамен, есеп
берулермен, үкімет анықтамаларымен, делдалдардың мәліметтерімен, сатып
алушының пікірімен нақтылау керек (54, 19-б).
Стратегиялық мүмкіндіктерді тұтынушының қанағаттанбаған
қажеттіліктері, бәсекелестердің әлсіз жақтары, жаңа технологиялар негізінде
айқындайды. Әрбір мүмкіндікте бәсекелестің қайтарар әрекеті, сұраныстың
төмендеуі секілді қауіптер бар.
GAP-талдау әдісінің мәні. Жоспарлау барысында белгілі бір мақсаттар
қойылады, бірақ оларға жету әдістері берілмейді. Мақсаттар мен оларға жету
жолдарын үйлестіру әдісі GAP-талдауы немесе стратегиялық бөліну (GAP –
ағылшын тілінен аударғанда, қуыс немесе бөліну) деп аталады. Қандай
стратегиялық бағыттар арқылы фирманың мақсатты өсуіне жетуді анықтау GAP-
талдауының мәні болып табылады. Маркетингті жоспарлауда GAP-талдауын
пайдаланудың мақсаты – белгілі бір нәтижеге жету жолдарын анықтау. Мысалы,
кәсіпорын жоспарлы кезеңде сату көлемі бойынша мақсатты көрсеткіштерді
көздейді. Қойылған мақсаттарға сәйкес шаралар құрамы белгіленеді (тауарды
жаңғырту, сапаны жетілдіру, шегерімдер қолдану, бағаларды өзгерту,
тұтынушыларды ынталандыру және тағы басқалар). Ең алдымен бұл шаралардың
фирма қызметінің түпкілікті нәтижесіне қосатын үлесін бағалау қажет.
Кәсіпорын өзінің мүмкіндіктерін ескере отырып, стратегиялық балама деп
аталатын бірнеше әрекет түрлерін жоспарлауы мүмкін. Бұл баламаларды И.
Ансоффтың тауарнарық матрицасы немесе өндірісті сақтау, дамыту, қолдау
немесе тарату стратегиялары ретінде қарастыруға болады.
А.Мески ұсынған 5х5 әдісі сыртқы ортаның неғұрлым маңызды
элементтерін анықтауды талап етеді. Ол сыртқы ортаның 5 факторына қатысты 5
сұрақты қамтиды:
- Егер Сізде сыртқы орта факторлары жайлы ақпарат болса, онда аз
дегенде солардың бесеуін атаңыз.
- Сыртқы ортаның қандай бес факторы Сіз үшін аса қауіпті?
- Бәсекелестеріңіздің жоспарларынан қандай бес фактор Сізге белгілі?
- Сіз анықтаған стратегиялық бағыттар бойынша мақсат-тарға жету үшін
қандай бес фактор аса маңызды болар еді?
- Компанияңыз үшін жағымды болуы мүмкін өзгерістерді қамтитын бес
сыртқы кеңістікті атаңыз.
STEP (PEST)-талдауы макроортаның негізгі элементтерін талдау
әдістемесі болып табылады. Мұндай талдау, әсіресе, корпоративтік деңгейде
жоспарлауда аса маңызды. Дамыған сыртқы ортада STEP-талдау, дамушы сыртқы
ортада PEST-талдау қолданылады. Бұл талдауда саяси, экономикалық,
әлеуметтік және техникалық макроорта факторлары қарастырылады. Осы
факторларға байланысты тенденциялар, олардың ықпал ету сипаты талданып, сол
фактор бойынша іс- әрекет бағдарламасы дайындалады.
Кәсіпорын мақсаттарына жету үшін оның стратегиялық қызметі бақылануы
керек. Стратегиялық бақылаудың үш негізгі типі бар:
1) Жылдық жоспардың орындалуын бақылау. Мұндай бақылауда нақты
нәтижелер жылдық жоспармен салыстырылады, ауытқулар кездессе, түзетулер
енгізіледі. Жылдық жоспардың орындалуын бақылау маркетинг шығындарын
сатумен салыстыруды қажет етеді. Бұл бақылаудың мақсаты – сату мақсатына
жету үшін жоспарланған деңгейден артық қаражат жұмсалды ма, жоқ па, соны
анықтау. Сонымен бірге тұтынушы мінез-құлқын бақылау арқылы сапалы
мәліметтер алуға болады. Осындай мақсаттарға орай, тұтынушылардың,
делдалдардың мінез-құлқын бақылау жүйесі жасалып, керекті кезде шаралар
қолданылады.
2) Пайдалылықты бақылау. Кәсіпорындар әр түрлі өнімдердің, сату
аймақтарының, нарық сегменттері және тарату арналарының пайдалылығын
анықтайтын зерттеулер жүргізеді.
3) Стратегиялық бақылау. Фирмалар белгілі бір уақыт аралығында жалпы
стратегиялық шаралардың тиімділігін зерттеп тұруы қажет. Мұндай зерттеу
жылдық жоспардың орындалуын және пайдалылықты бақылауға қарағанда кеңірек
болып келеді.
Микро және макроортадағы өзгерістер фирманың стратегиялық мақсаттары,
стратегиялары және жүзеге асыру бағдарламаларына түзету енгізуді талап
етеді. Бұл бақылау түрі стратегиялық бақылау деп аталады. Ол аудит
әдістерін пайдалану негізінде жүзеге асырылады. Маркетинг аудиті сыртқы
ортаны, маркетинг мақсаттары мен стратегияларын, ұйымның және оның
бөлімшелерінің маркетинг қызметі ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 3
1 Туристік қызметтің бәсекеге қабілеттілігінің теориялық аспектілері7
1.1Бәсекеге қабілеттілік оның ұғымы, мәні және факторлары 7
1.2Туристік қызметтін бәсекеге қабілеттілігін бағалау бағыттары 11
1.3Туристік қызмет көрсету ерекшеліктері мен атқаратын міндеттері 22
2 Turist tur ЖШС-і қызметін және өнімдерінің бәсекеге 30
қабілеттілігін зерттеу
2.1Turist tur ЖШС-і жалпы сипаттамасы және қызмет бағыттары 30
2.2Turist tur ЖШС-і қызметінің тиімділігін талдау 36
3 Туристік қызметтін бәсекеге қаблеттілігің жоғарлату жолдары 49
3.1Turist tur ЖШС-і қызметінің бәсекеге қабілеттілігін маркетингтік49
зерттеу
3.2Turist tur ЖШС-і қызметің жетілдіру 65
Қорытынды 75
Қолданылған әдебиеттер тізімі 78
Кіріспе
Диплом жұмысының өзектілігі. Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың Нұрлы жол –
болашаққа бастар жол Қазақстан халқына Жолдауында қойылған міндеттерге
байланысты қазіргі уақытта туризмді дамытуға ерекше маңыз беріледі.
Индустриялық инфрақұрылымдарды дамыту. Инфрақұрылымдық жобаларды жүзеге
асыру құрылыс материалдарына, көліктік-коммуникациялық, энергетикалық және
тұрғын үй-коммуналдық салалар үшін өнімдер мен қызмет көрсетулерге үлкен
сұраныс тудырады. Осыған байланысты, біріншіден, жұмыс істеп тұрған арнайы
экономикалық аймақтарда инфрақұрылымдар қалыптастыру жұмыстарын аяқтау
керек. Үкіметке және әкімдерге оларды нақты жобалармен толықтыру бойынша
жедел шаралар алу қажет. Туризм үшін инфрақұрылым – жеке бағыт. Оның
басты басымдығы жұмыс орындары санын көптеп құру мүмкіндігі болып табылады.
Мұнда бір жұмыс орнын құру өнеркәсіпке қарағанда 10 есе арзанға
түседі. [1].
Туристік фирма қызметінің бәсекеге қабілеттілігі – бұл оның
жетілдіруінің экономикалық және коммерциялық жағдайы сияқты эстетикалық,
техникалық, сапалық мінездеме бойынша тұтынушылардың нақты талаптарына
қызмет көрсетудің нарықтық жағдайға сәйкес келетіндігін көрсететін
көпфункционалды сипаттағы экономикалық категория. Оны қызмет көрсетудің
кешенді тұтынушылық және құнық сипаттағы нарықтағы анықтаушы жетістік деп
көрсетуге болады. Кез келген қызметтің бәсекеге қабілеттілігі оның
аналогымен салыстыру нәтижесінде анықтауға болады. Нақты қоғамдық
қажеттілікті қанағаттандыу дәрежесі бойынша бәсекелес қызметтен берілген
қызметтің айымашылығын көрсете отырып, ол қатысты көрсеткіш болып табылады.
Сонымен қатар, дүние жүзілік экономикалық дағдарыстың салқынын азайту үшін
туризм бірқатар экономикалық және мәдени параметрлерге оң әсерін тигізеді.
Бұл шағын және орта кәсіпкерлік саласында көптеген жұмыс орнын құру, ұлттық
мәдени дәстүрлерді дамыту және елдің жағымды саяси имиджін құру және т.б.
Туризм – экономиканы тез арада жандандыратын құрал. Қазiргi кезде
Қазақстанның мемлекет басшылары туристiк нарықта көптеген миллиардтық
айналымы бар алып механизмдi көрiп отыр. Туризм әлемдiк экономикада басты
рөлдiң бiрiн атқарады. Дүниежүзiлiк Туристiк Ұйымның (ДТҰ) деректерi
бойынша ол әлемдегi жалпы ұлттық өнiмнiң оннан бiр бөлiгiн, халықаралық
инвестицияның 11 пайыздан астамын, әлемдiк өндiрiстiң әрбiр 9-шы жұмыс
орнын қамтамасыз етедi. Туризмнiң қазiргi индустриясы табысы жоғары және
серпiндi дамып келе жатқан қызмет көрсетулердiң халықаралық сауда
сегменттерiнiң бiрi болып табылады. 1999 жылы халықаралық туризмнiң үлесi
экспортқа шығарылатын дүние жүзiлiк табыстың 8 пайызын, қызмет көрсету
секторы экспорттың 37 пайызын құрады. Туризмнен түскен табыс мұнай, мұнай
өнiмдерi және автомобиль экспортының табысынан кейiн тұрақты үшiншi орында
келедi. Бұл жағдайда шикiзатты сату елiмiзiдiң ресурстық байлығын азайтады,
ал туристiк индустрия сол ресурстармен жұмыс iстей бередi. Осыған қарап,
туризмдi дамыту шикiзатты сатуға қарағанда пайдалы ма деген сұрақ
туындайды. Оның жауабы белгiлi: шикiзатты сату - экономикалық тығырыққа
алып келедi, ал туризмдi дамыту – ұзақмерзiмдi, экономикалық пайдалы
перспектива. Біріккен Ұлттардың Дүниежүзілік Туристік Ұйымының (БҰДТҰ)
болашаққа арналған болжамдарына сүйенсек әлемдегi саяхат жасайтын адамдар
саны 1999 жылы 613 млн.-нан 2020 жылы 1,6 млрд-қа дейiн өседi. Әлемдiк
туризмнен түсетiн пайда 1999 жылы 443 млрд.-тан 2020 жылы 2 трлн-ға дейiн
өспек.
Туризм, экономиканың басқа секторларына қарағанда, мультипликаторлық
әсермен жақсы қамтылған. Ол экономиканың 32 саласына тура немесе жанама
әсер етедi (бұл турфирмалар, көлiктiң барлық түрлерi, орналастыру орындары,
тамақтану жүйесi, демалыс орындары, санаторилер, ұлттық шеберлiк және т.б.)
Әлемдiк туристiк индустрияның дамуы жаңа туристiк-рекреациялық
ресурстардың пайда болуына алып келедi, ал бұл Қазақстанға дүниежүзiлiк
туристiк нарықта өз орнын табуға мүмкiндiк бередi. Осыған байланысты
Қазақстан Республикасы Үкiметiмен туризм индустриясын дамытудың
ұзақмерзiмдi жоспары жасалынған.
Туризм – экономиканың дамуының ұтылмайтын әдiсi: шикiзат сатуға
қарағанда туризмнен елiмiздiң жер қоймасы азаймады, елге валюта ағымы
көбейедi, жаңа жұмыс орындары пайда болады. ДТҰ мәлiметтерi бойынша туризм
саласындағы айналым қазiргi уақытта шамамен 440 млрд. АҚШ долларын құрайды,
ал Тайланд, Испания немесе Греция сияқты елдерде туризм экономиканың
негiзгi бөлігі болып табылады.
Туризмнің тиімді дамуы маркетинг жүйесін ендіру арқылы ғана мүмкін.
Соңғы жылдары Қазақстанда туристік қызметте маркетинг элементтерін қолдану
кең өріс алуда. Алайда, туристік маркетингті ендіру жүйелілік және
мақсаттылық сипатқа ие болмай, туристік фирма басшысының эпизодты
инициативасы ғана болып табылады.
Сондықтан туристік қызметтің экономикалық тиімділігі мен бәсекеге
қабілеттілігін жоғарлату үшін, туризмде маркетингтің бүтіндей концепциясын
қолдану қажеттілігі туындап тұр. Туристік фирмалар бәсекелестік
артықшылықтарға ғана жету мақсатын көздеп қоймай, сонымен қатар қызметінің
әрбір кезеңінде маркетингтік орта өзгерістеріне бейімделуге және нарықта
жетістіктерге жетуге мүмкіндік беретін тұрақты бәсекелестік артықшылықтарды
қамтамасыз ету мақсаттарын көздейді. Туризмде бәсекелестік артықшылыққа
жету оңай емес, бірақ бірнеше артықшылықтарды иемденіп, белгілі бір уақыт
мерзімінде нарықтың үлесін алу мүмкіндігі бар. Бәсекеге қабілеттігін
жоғарлату Қазақстанның туристік фирмаларының даму стратегиясына айналуы
керек, сонда ғана туристік фирмалар нарықта қызмет етіп қана қоймай, өз
қызметтерін кеңейтуге, нарықтағы үлесін арттыруға мүмкіндік алады.
Қазіргі таңда бұл сұрақ өте өзекті болып табылады, Сондықтан берілген
дипломдық жұмыстың тақырыбы ретінде таңдалынып алынған. Туристік
маркетингтің өзіндік ерекшеліктері бар. Бұл ерекшеліктер туристік сала
спецификасымен және бұл саланың аз зерттелгендігімен сипатталады.
Қазақстанда туризмнің әр түрінің дамуына қолайлы табиғи – рекреациондық
ресурстар мен қалыптасқан тарихи жағдайлар баршылық. Туристік маркетингті
қолдану туризмнің алдыңғы қатарлы салалардың біріне айналуына және
Қазақстан экономикасының катализаторы болуына өз септігін тигізеді.
Диплом жұмысының мақсаты - туристік қызмет көрсету саласында шағын
кәсіпкерліктің қызмет етуінің теориялық және әдістемелік негіздерін зерттеу
мен талдау нәтижесінде тәжірибелік бағыттарын анықтап, ғылыми негізделген
ұсыныстар жасау болып табылады.
Диплом жұмысының міндеттері:
– Қазақстан Республикасының туристік қызмет көрсету саласында шағын
кәсіпкерліктің қызмет етуінің теориялық аспектілерін жүйелеу және
әдістемелік тәсілдерін нақтылау;
– туризм саласының қазіргі жайы негізінде оның қалыптасу үдерісін
айқындау;
– туристік фирмалардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудың басыңқы
стратегиясын жасақтау және туристік қызмет саласындағы кәсіпкерліктің даму
бағыттарын негіздеу;
Дипломдық жұмыстың нысаны: Turist tur ЖШС-і мысалында стратегиялық
басқару құрылымы және негізгі қызметтеріне сипаттамалар келтірілген.
Диплом жұмысының зерттеу пәні Туристік қызмет көрсету саласында шағын
кәсіпкерліктің қызмет етуі барысында пайда болатын экономикалық
қатынастардың жиынтығы, Қазақстан Республикасы Статистика жөніндегі
агенттігі мен Өскемен қаласы Статистика жөніндегі басқармасының
материалдары, Turist tur ЖШС-інің жайлы материалдар мен мәліметтер
зерттеу жұмысының негізгі ақпараттық базасын құрады.
Диплом жұмысының зерттеу әдісі Дипломдық жұмысты зерттеу барысында
жүйелілік және логикалық, экономика-статистикалық, салыстырмалы талдау,
сараптама әдістері қолданылды.
Диплом жұмысының теориялық және методикалық мәні. Жалпы зерттеудің
теориялық және әдістемелік негізі ретінде заң актілері, ҚР Президентінің
Жарлықтары мен ҚР Үкіметінің Қаулылары, отандық және шетелдік ғалым-
экономистердің ғылыми жұмыстары алынды, соның ішінде: Алтынбаев Б.А.,
Смыкова М.Р., Айгистова О.В., Забаев Ю.В., Сеселкин А.И. ,Борисова Ю.Н.
,Браймер Р.А. ,Балабанов И.Т., Балабанов А.И.,
Гуляев В.Г., Гузакова Е.П., Честникова В.В., Чудновский А.Д., Дуйсен Г.М.,
Дурович А.П., Кабушкин Н.И., Дурович А.П. және т.б.
Диплом жұмысының ғылыми жаңалығы. Дипломдық жұмысты зерттеу
барысында ғылыми жаңалық ретінде мынадай нәтижелер алынды:
– шағын кәсіпкерліктің туризм саласындағы теориялық түсінігі мен мәні
нақтыланып негізгі қағидалары анықталды;
– ҚР-ның туристік саласының қазіргі жағдайы мен осы саладағы шағын
кәсіпкерлікті талдау нәтижесінде туристік бизнестің даму бағыттары
айқындалды;
– туризмнің тиімділігіне тәуекел жағдайында әсер етуші факторларларды
есепке алу нәтижесінде туристік қызмет саласында шағын кәсіпкерлікті дамыту
жолдары негізделді;
– Қазақстан Республикасындағы туристік кластердің даму үлгісі және
туристік фирмалардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудың стратегиялық
баламалары ұсынылды.
Диплом жұмысының практикалық мәні. Дипломдық жұмысының нәтижелері мен
ұсыныстары, әдістемелік нұсқаулары келесі бағыттарда қолданылуы мүмкін:
туризм саласында шағын кәсіпкерліктің қызмет етуінің қазіргі жай күйі мен
дамуын талдауда; туристік қызмет көрсету саласында шағын кәсіпкерліктің
қызмет ету мәселелері мен болжауды жасақтауда; зерттеу жүргізу нәтижесінде
алынған тұжырымдар мен нұсқаулар ШҚО-ның кәсіпкерлік және өнеркәсіп
басқармасында тәжірибелік есептеулер арқылы жасалған әдістеме тексерілді
және тәжірибе жүзінде қолданылды.
Диплом жұмысының құрылымы.
Зерттеу кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан, қолданылған әдебиеттер
тізімінен тұрады.
1 Туристік қызметтің бәсекеге қабілеттілігінің теориялық аспектілері
1.1 Бәсекеге қабілеттілік оның ұғымы, мәні және факторлары
Экономиканың негізгі бөлімінің деңгейінде бәсекелік артықшылыққа ие
болу мәселесі – осы уақытқа дейін түпкілікті ашмай келеді. Тауарлар мен
қызметтің отандық нарықта бәсекелік артықшылықты қамтамасыз ету
технологиясын оқып білуін қажет ететін өте күшті бәсеке қалыптасты.
Бәсеке артықшылығы бәсеке мен бәсекеге қабілеттілік ұғымымен тығыз
байланысты.Бәсеке - өндірістің шығынын төмендету мен тауарлар мен қызметтер
сапасын көтеруін қамтамасыз ететін бәсекелік нарықтық ортада негізгі
қозғаушы күш болып табылатын іргелі экономкалық категория.
А.Смит айтқан бәсеке - өте пайдалы сату мен сатып алу нарығында жеке
сатушы мен сатып алушы бәсекелесу кезінде мінез-құлықтық категория.
И.Шумпетер бәсекені экономикалық өсу көзқарасы бойынша, яғни ескі мен
жаңаның арасындағы бақталастықты – жаңа тауарлар, жаңа технологиялар, жаңа
ұйымдық түрлерін анықтайды.
Бәсеке артықшылығы және бәсекеге қабілеттілік ұғымы теорияда да,
тәжірибеде де ұқсас болып келеді. Олардың арасындағы негізгі айырмашылық
бәсеке - бұл бәсекелік артықшылықтың бар екенін шындайтын нәтиже.
Экономикалық әдебиетте фирмалардың бәсекелік артықшылыққа қол жеткізу
және талдауға қатысты көзқарас өте көп. Берілген мәселе бойынша аса маңызды
зерттеу бизнес пен құқықтық Гарвардық мектебінің профессоры М. Портердің
болып келеді. Мынадай факторларды, яғни жұмыс күшінің, ресурстардың,
үкіметтің протекционистік саясаты, фирмаларды басқару тәжірибесінің бар
болуын қарастыра отырып, ол мынадай қорытындыға келеді, яғни жеке алған
бірде –біреуі нарықта фирманың сәтсіздікке немесе жетістігін толығымен
нақты анықтауға мүмкіндік бермейді, және ол бәсекеге қабілеттіліктің өнімді
және тиімді қолдану табылады.
Бәсекеге қабілетті фирмалар өз қатарына ұлттық экономиканың бәсекеге
қабілеттілігін көтереді. Дамыған мемлекеттердің бәсекеге қабілетті
салаларын талдай отырып, мынаны ескеру қажет. Германияда – автомобильді
және көптеген құрал-жабдықтарды өндіру дамыған, Швейцарияда – сауда,
фармацевті өнеркәсіп, АҚШ-та – киномотография, бағдарламалық қамтамасыз
ету, персоналды компьютерлерді өндіру бойынша көсбасшы, Жапония – фото және
көшірмелі аппаратура роботтар, тұрмыстық электроника бойынша.
Қазақстан – 2050 стратегиясына мемлекеттің негізгі артықшылғы
ретінде табиғи және адамдық ресурстар белгіленеді. Қазақстанда ғылыми және
шығармашылық потенциалдық жоғары деңгеймен оқыған халық өмір сүреді.
Қазіргі уақытта ұлттық экономиканы бәсеке қабілеттілікке төменгі реттік
факторлар, яғни табиғи ресурстар мен арзан жұмысшы күшінің есебінен қол
жеткізіп отыр. Әлемдік тәжірибеде бұл факторлардың есебінен жасалған
бәсекелік артықшылық тез жоғалтатынын көрсетеді.
Жоғары реттіктің артықшылықтары жаңа технологияларға, қазіргі
уақыттық инфрақұрылымға, бірегей тауалар мен қызметтерге, фирманың
репутациясына, маркетингтік ноу-хау-ға негізделінеді және ұзақ уақыттық пен
тұрақты бәсекелік қалыпқа ие болуға мүмкіндік береді. Олардың қолдауы мен
дамытуы ресурсты үнемдейді және олардың әрдайым қаржыландыруы – отандық
кәсіпорындар үшін ауыр мәселе болып табылады.
Егер кәсіпорынның үлкен ресурстары бола отырып тәуекелге барғысы
келмесе, тауарды әзірлеу стратегиясын қолданады. Ал ресурстар жеткілікті
болмаса, нарықты дамыту стратегиясын таңдауға болады. Компания өзінің
қоржынында жоқ бизнесті дамытып, өсіруге болады деп есептесе, соған жетуге
ресурстары мен мүмкіндіктері жеткілікті болса, диверсификация стратегиясын
қолданудың мәні бар.
Диверсификация есебінен өсу мүмкіндіктерінің негізгі үш түрі белгілі.
Біріншіден, компания бар өндірістік желілердің технологиялық және
стратегиялық ресурстарына сәйкес келетін жаңа өнімді шығару туралы шешім
қабылдай алады. Бұл стратегия шоғырланған диверсификация деп аталады.
Мысалы, қолданатын технологиясы компьютерлік дискеттерді дайындауға
мүмкіндік беретін болғандықтан, компания дискеттер шығаруды ұйғарады.
Екіншіден, жаңа өнім өндіру компанияның өндірістік желісіне технологиялық
жағынан сәйкес келмейтін болса да, ол жаңа өнім өндіру туралы шешім
қабылдауы мүмкін. Бұл – көлденең диверсификация деп аталады. Мысалы,
компания шығарылуы басқа технологиялық үрдістерге негізделген компьютерлік
столдарды өндіре алады. Үшіншіден, компания өзінде бар технологияға да,
өндіретін өніміне де сәйкес келмейтін жаңа қызмет өрістеріне тоқтауы
мүмкін. Бұл – конгломератты диверсификация. Бәлкім, компания туристік
бизнеспен айналысар.
Интеграциялық өсу. Оның үш түрі бар:
1) Кері интеграция, компания өз жабдықтаушыларына ие болады, осының
негізінде зор табыс табады.
2) Прогрессивті интеграция, компания өзінің көтерме және бөлшек
саудагерлерін сатып алады.
3) Көлденең интеграция – өз бәсекелестерін жаулап алуы.
Басқа да бәсекелік артықшылықтар беретін соңғы уақытта қолданылып
жүрген стратегиялар:
1) Мәжбүрлі қысқарту. Кейде ірі компаниялар өз ресурстарының барлық
іс-әрекетін тиімді қорғауға жеткіліксіз екенін түсінеді. Мұндай жағдайдан
шығудың ең жақсы жолы – жоспарлы қысқарту (немесе стратегиялық шегіну):
әлсіз позициялардағы ресурстарды болашағы бар бағыттарға шоғырландыру.
2) Нарық үлесін кеңейту. Осы мақсатты нарықтағы үлесін көбейтуге
ұмтылатын көшбасшылар (нарықтағы үлесі 40%) қолданады. Олар пайдасын
жоғарылату мақсатында өздеріне тиесілі нарық үлесін кеңейтуге ұмтылып
отырады.
3) Басқа бәсекелік стратегиялар. Сала рейтингінде екінші, үшінші
орынды алатын компанияларды (Colgete, Ford, Avis, PepsiCo) бірқатары ірі
өндірушілер болса да көбінесе вице-чемпиондар деп айтады. Бұл топтың
өкілдері еі жолдың бірін таңдауы мүмкін: нарықтағы өз үлесін кеңейту үшін
көшбасшы мен басқа да бәсекелестерге шабуыл жасау (нарықта көшбасшылыққа
ұмтылушылар) немесе алға ұмтылмай көшке ілесу.
Көшбасшылыққа ұмтылушылар (нарықтағы үлесі 30%). Нарықта
көшбасшылыққа ұмтылушы компаниялардың көшбасшының тепе-теңдігін бұзып,
тіпті кейде олардан алға шыққандығына көптеген мысалдар бар. Toyota
компаниясы қазіргі уақытта General Motors компаниясына қарағанда көп
автомобиль шығарады.
Нарық көшбасшысына шабуыл жасау – тәуекелі жоғары, бірақ неғұрлым
тиімді стратегия, әсіресе қазіргі уақытта беделі жоғары компания өз
міндеттеріне немқұрайлы қарайтын болса. Осыған баламалы стратегия – мүлдем
жаңа тауар шығару арқылы көшбасшының нарық сегментін жаулап алу.
Мөлшері бойынша ұқсас бәсекелес компанияларға шабуыл жасау. Бұл
стратегия тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыра алмай отырған,
қаржылық жағдайы күрделі компанияларға қатысты қолданылады. [14]
Шабуыл жасаудың жалпы стратегиясын таңдау. Егер компанияның мақсаты
нақты және өз қарсыласын жақсы біліп тұрса, онда ол бес шабуыл жасау
стратегияларының бірін таңдай алады.
1) Фронталдық шабуыл. Бұл стратегия бір мезгілде бәсекелес
компанияның тауарына, оның жарнамасына, бағасына және өткізу жүйесіне
шабуыл жасауды білдіреді.
2) Флангілік шабуыл. Бәсекелестің әлсіз тұстары – шабуыл жасаудың ең
жақсы объектісі деген қағиданы ұстанатын стратегия. Бұл стратегия
географиялық және сегменттік екі бағыт бойынша жүргізілуі мүмкін.
Географиялық шабуыл бәсекелес компанияның белсенділігі төмен аймақтарды
жаулау болып табылады. Ал сегменттік шабуыл бәсекелестің нарық
сегментіндегі қанағаттанбаған қажеттіліктерді қанағаттандыруға ұмтылу.
3) Қоршау. Қоршау тактикасы – бәсекелестердің территориясын күрт
шабуыл жасау арқылы жаулап алу. Ол бірден бірнеше бағытта жаппай шабуыл
жүргізу дегенді білдіреді.
4) Айналып өту. Бұл шабуыл жасаудың аса қауіпті тәсілдерінің бірі.
Оның мақсаты қарсыласты айналып өтіп, неғұрлым қол жететін нарықтарға
шабуыл жасау, ол компанияның ресурстық базасын кеңейтуге мүмкіндік береді.
5) Партизандық соғыс. Бұл стратегияның мақсаты – аз-аздан жиі
шабуылдар жасау арқылы қарсыласты әлсіретіп, соңында оның басты бекінісін
жаулап алу болып табылады.
Көшке ілесуші компаниялардың (нарықтағы үлесі 20%) стратегиясы.
Осыдан ондаған жылдар бұрын Теодор Левитт Инновациялық имитация
мақаласында тауар имитация стратегиясы инновациялық тауар стратегиясынан да
тиімді болуы мүмкін деп тұжырым жасаған. Жаңашыл компания жаңа өнім жасап
шығаруға, оны таратуға және нарықты ақпараттандыруға көп шығын жұмсайды.
Сол арқылы ол нарықта көшбасшылыққа ие болады. Көптеген компаниялар
көшбасшымен жарысқаннан гөрі оның соңына ілесуді қалайды. Саналы түрде
қатар жүру моделі капитал сиымдылығы жоғары біртектес өнім өндіретін
салаларда кең тараған. Мұндай салаларда өнімді және оның беделін
дифференциациялау мүмкіндігі төмен. Ілесуші компаниялардың негізгі төрт
стратегиясы бар [15].
- Қарақшы. Көшбасшының тауарын және орамасын көшіріп алып, оны
көлеңкелі нарықта немесе күмәнді делдалдарға өткізеді.
- Ұқсастар. Орамасына аздаған өзгерістер енгізе отырып, көшбасшы
өнімін көшіреді.
- Еліктеуші. Көшбасшы өнімінің кейбір элементтерін көшіреді, бірақ
орамада, жарнамада, бағада өз ерекшеліктертерін сақтайды.
- Бейімделуші. Әдетте өнім түрін өзгертіп немесе көшбасшының өнімін
жақсартып шығарады. Көшбасшы компаниямен қақтығыспас үшін өнімін басқа
нарықтарға шығарады.
Нарықтың тауашасында өмір сүрушілер (нарықтағы үлесі 10%). Шағын
компаниялар ірі компаниялармен бәсекелесуден қашып, көшбасшылар үшін
қызығушылық туғызбайтын нарықта немесе оның тауашасында әрекет етеді.
Қазір бәсекелік артықшылықтың негізгі бастауы болып білім табылады.
Егер де ұлттық экономиканың бәсекеге қабілеттіліктің келешек потенциалын
білім мен ғылымның ролін мемлекетпен дұрыс емес бағалаумен үзілсе, онда
кәсіпорын деңгейінде өнімнің бәсекеге қабілеттілігін төмендетеді.
Қазақстан экономиксында бәсекелік мүмкіндіктерді жоғарылату
экспорттық салалардың салыстырмалы артықшылықтардың негізінде шешіледі.
Зерттеліп отырған тақырыпқа байланысты ғылыми ыңғайға берілген
мәселелер бойынша ғалымдардың талдауы мен қорытындылары ықпал етеді.
Сонымен қатар М. Портермен бірге бұл мәселеге үлес қосқан Ф.Котлер,
Ж.Ж.Ламбен, П.Диксон, тағы ресей ғалымдары- Р.Багиев, Р. Фатхутдинова, Г.
Азоев және т.б. еңбектері. Сонымен, М.Портер фирманың бәсекелік артықшылығы
бәсекелестер мен олардың дифференцациясының тауарларымен салыстырғанда өте
төмен бағамен бейнеленеді деп санайды. Соңғысы, яғни диффренцациясы
бәсекелестердің шығындарымен тең кезде болжалмалы жоғары бағаны бекітумен
ерекше тұтынушылық қасиетпен көп құнды жаңа тауарларды шығаруды бейнелейді.
Ф.Котлер бойынша бәсекелестік артықшылық аса төмен баға бойынша аса
жоғары сапалы тұтынушыларға қызмет көрсетумен немесе жоғары бағаны ақтайтын
көп пайда алып келу есебінен қол жеткізуге болады.
Берілген ақпараттар бойынша өз уақытында және дұрыс шешім қабылдай
алу бәсекелестер алдында сөзсіз артықшылыққа ие болу. Бұл жағдайда –
П.Диксон профессордың бәсекелестік ұтымдылық теориясының негізі, яғни бұл
да фирманың бәсекелік артықшылығын арттыруға бағытталған. Біздің ойымызша,
фирмалар ішінде бәсекелік артықшылыққа ие болу үшін отандық нарықтағы
өспелі бәсекелес жағдайында маркетинг қызметіндегі тораптық тапсырма болу
керек. Бірақ та, тәжірибе бұл мәселенің теориялық негізін оқып білуге
бағытталмайды. Өзінің мақсатына жету үшін бәсекелік артықшылықтың
бастамасын талдау мен табу керек.
Берілген тақырып бойынша материалды оқып білу мен жалпылау негізінде
бізбен бәсекелік артықшылықты құру бастамасы қазіргі уақыттағы жағдайды
жүйелеуді, олар біздің отандық фирмалардың тәжірибелік қызметінде талдау
мен өткізу үшін қолданылуы мүмкін.
Бұл мақсатта бәсекелестердің стратегиясы, яғни саясаты ауданында,
орналастыру каналдары, жарнамасын сонымен қатар қызмет көрсетуді жетілдіру
жағдайында оқып білу керек.
Бүгінгі таңдағы жағдайда, яғни нарықтағы қатаң бәсекелесте, негізгі
стратегиялық маркетингтің элементі болып бәсекелестердің қызметін оқып білу
табылады. Зерттеу, яғни отандық фирмалар әрдайым өздерінің бәсекелестерінің
қызметін талдамайтынын көрсетеді. Бәсекелес фирмалардың жеңіл және ауыр
жақтарын бағалай отырып олардың қызметтері туралы ақпараттар жинауға,
екіншілік ақпараттар пресса материалдары, өнімнің белгісі, тексерілмеген
ақпараттар, сонымен қатар тұтынушыларға сауалнама жүргізу арқылы мәліметтер
жинауға болады.
Бұлардың барлығы өзінің маркетингтік шешіміне бәсекелестердің мүмкін
әрекеттерін алдын ала көру және болжамды іс-әрекеттерді анықтауға болады.
Шетел фирмалардың тәжірибелері бойынша көптеген компаниялар күрес үшін
әлсіз бәсекелестерді таңдайды, ол бірақ жоғары нәтижелік күшті бәселесті
таңдаумен ие болуға болады.
Фирманың бәсеке қабілеттілігін жоғарылатуда маңызды ролді жоғары
гуманитарлы технологиялар ойнайды, яғни бұнда гуманитарлы ғылымдар
сферасындағы ноу-хауды білдіреді. Жоғары гуманитарлы технологиялар адамдық
қызметті ұйымдастыру дамыған нысаны болып табылады, олардың негізгі мақсаты
– материалды емес жағдайды құру.
Зерттеулі мәселенің шегінде маркетингтің технологиялары мен құрал-
жабдықтарын, маркетингтік зерттеу өзіндік әдісін, қоғаммен байланыс,
мемлекеттік органдар, қиын жүйелер мен адамдық ресурстарын басқаруын алуға
болады. Бұл қызметтің жетілдіруін ұйымдастыру өлшемі бойынша олар
бәсекелестік артықшылықтың аса маңызды бастамасына айналады. Қазіргі
уақыттағы маркетингті зерттеу әдістемені қолдана отырып батыс компаниялары
тұтынушылар, нарық, сұраныс және оның параметрлері бойынша білім түрінде
маңызды бәсекелік артықшылыққа ие.
1.2 Туристік қызметтін бәсекеге қабілеттілігін бағалау бағыттары
Туристік қызметтің маркетингілік зерттелінуінің маңызды бағыты болып
оның бәсекелесу қабілеттілігін анықтау табылады. Осы кезде алынған
нәтижелер келесі мәселелерді шешуде қолданыла алады:
- өнімдерді жетілдіру және жаңарту қажеттігін негіздеуде;
- бәсекелестік қабілеттің анық бір деңгейіндегі өнімдерді өткізудің
мүмкіндікті көлемін бағалау;
- туристік қызметті өткізу процестерін басқару;
- нақты нарықта баға стратегиясын таңдау;
- кәсіпорындарда және т.б. өнімдердің бәсекелестік қабілеттіліктерін
басқару жүйесін қалыптастыру және жетілдіру.
Туристік қызметтің бәсекелесу қабілеттілігін анықтау, тәжірибе
жүзінде, мәселенің ғылыми өңделуінің әлсіздігімен күрделенеді. Қызметтің
бәсекелесу қабілеттілігі қазіргі экономикалық әдебиеттерде барынша
жалпылама тұрғыдан қарастырылады және көбінесе бәсекелестік жағдайында осы
көрсетілетін қызметтердің өткізілу мүмкіндігі ретінде анықталады. Мұндай
анықтама қарастырылатын категорияның мәнін ашпайды, онсызда белгілі
қызметтің өтімділігінің оның бәсекелестік қабілетіне тәуелділігін
қайталайды. Бұл кезде, өзі мен басқа бәсекелес – қызметтер арасындағы
сұранымды бөлуді шарттайтын нақты туристік қызметтің бәсекелестік
қабілеттілігінің мазмұны жоғалады.
Стратегиялық бизнес бірліктер – компания шеңберінде тауардың
ассортиментті тобына және оны өндіру мен өткізу бойынша барлық қызметтерді
атқаруға толық жауап беретін дербес бөлімшелер. Стратегиялық бизнес
бірліктер – компанияның бөлімшесі, тауарлық топ, жеке тауар немесе сауда
маркасы бола алады.
Стратегиялық жоспарлау үрдісі төмендегі кезеңдерден тұрады:
1) Кәсіпорын миссиясын жасау.
2) Ішкі ортаны стратегиялық талдау.
3) Қоршаған ортаны стратегиялық талдау.
4) Мақсаттарды анықтау.
5) Стратегияны қалыптастыру.
6) Бағдарлама жасау.
7) Бағдарламаны жүзеге асыру.
8) Бақылау [17]
Әрбір бизнес-бірлік жалпы компанияның ерекше миссиясын анықтай алады.
Миссия іс-әрекеттің негізгі түрлерін анықтап, бизнестің дамуының басты
бағытын, мақсаттар мен құндылықтар жүйесін әзірлеуге көмектеседі.
Стратегиялық талдау – микро және макроортаны талдау. Бұл нарықты,
бәсекелік ортаны, саланың, әсіресе, оның шикізат базасының жағдайын,
негізгі қорларды бағалау, мақсатты сегменттерді анықтау, тұтынушылардың
мінез-құлқын талдау.
Қоршаған бизнестік ортаны зерттеудің негізгі мақсаты – жаңа
стратегиялық мүмкіндіктерді айқындау. Сатып алушылардың мұқтаждықтарын
қанағаттандыра білу – компания пайдасының көзі. Компанияның мүмкіндіктері
олардың тартымдылығына және табыстың ықтималдығына сәйкес жіктеледі.
Тұтынушы үшін өнімнің құндылығын жоғарылататын компания өте тиімді жұмыс
істейді. Мүмкіндіктерді айқындау үшін мүмкіндіктер матрицасы жасалады.
Матрицаның жоғары сол жақ шаршысында компанияның келешегі зор
нарықтық мүмкіндіктері, ал төменгі оң жақтағы шаршыда қарастырмаса да
болатын – төмен мүмкіндіктері орналасқан. Жоғары оң және төменгі сол
шаршыдағы мүмкіндіктер мұқият талдануы керек, өйткені белгілі бір уақытта
олардың тартымдылығы мен табысының ықтималдығы ұлғаюы мүмкін.
Қоршаған бизнестік ортадан болатын қауіп-қатер – бұл компанияның іс-
әрекетіне әсер ететін кейбір жағымсыз тенденциялар немесе жағдайлар. Олар
стратегиялық қорғаныс шаралары болмаған жағдайда компания табысы мен сату
көлемдерінің төмендеуіне алып келеді. Қауіптерді де пайда болу
ықтималдығына сәйкес жіктеп, матрица ретінде көрсетуге болады. Қауіптер
матрицасының жоғары сол жақ шаршысында компанияға зиян келтіретін негізгі
қауіптер, төменгі оң жақ шаршысында – онша көңіл бөлмесе де болатын
болымсыз қауіптер орналасады. Жоғары оң және төменгі сол жақтағы қауіптерді
үнемі бақылап отыру қажет. Қауіптерді болдырмау үшін фирма күтпеген
жағдайларға арналған іс-әрекеттер жоспарларын жасауы тиіс.
Мақсатты анықтау. Көптеген стратегиялық бизнес бірліктер бірнеше
мақсаттар қояды. Олар – рентабельділік, өткізу көлемі, тәуекелді азайту,
жаңартулар (инновации), имиджді қалыптастыру, т.б. Мақсаттарды тиімді
басқару үшін олар мынадай критерийлерге жауап беруі қажет.
Біріншіден, оларды сатылас құрылымда ұйымдастыру қажет, яғни аса
маңызды мақсаттардан екінші дәрежелі мақсаттарға көшу. Мысалы, бөлімшенің
белгілі бір мерзімдегі мақсаты – капитал айналымын күшейту, ол үшін
рентабельділікті көтеру немесе инвестицияны қысқарту керек.
Рентабельділікті табысты өсіру жәненемесе шығындарды азайту арқылы
көтеруге болады. Нарық сегментін ұлғайту жәненемесе бағаны өсіру арқылы
табыс табылады. Екіншіден, мақсаттар нақты болуы керек, мүмкіндігінше
цифрлар арқылы белгіленуі тиіс. Капитал айналымын күшейту деген мақсаттан
гөрі – капитал айналымын 15 пайызға тездету деп алғанымыз дұрысырақ.
Үшіншіден, мақсаттар жүзеге асатындай болуы тиіс және төтіншіден компания
мақсаттары дәйекті, қисынды және көзге көрінетіндей болуы тиіс.
Менеджер мақсаттар баламаларының ішінен ең бастысын таңдауы қажет.
Мақсаттар – пайданың қысқа немесе ұзақ мерзімді болашақта өсуі, ескі
нарыққа ену немесе жаңа нарықтарды дамыту, өсу қарқынын көтеру, не
тәуекелді төмендету болуы мүмкін. Осы баламалардың әрбіреуі ерекше
стратегияны талап етеді.
Стратегияларды қалыптастыру. Стратегия дегеніміз – стратегиялық
бизнес бірліктердің мақсаттарға жету жоспары. Стратегияның мақсаты –
компанияға жоғары тиімділікті қамтамасыз ететін ұзақ мерзімді бәсекелік
артықшылықтарға жету. Дамудың ұзақ мерзімдегі бағыттарын анықтау,
экономикалық өсудің түрін таңдау – стратегиялық жоспарлаудың негізі болып
табылады.
Маркетинг теориясында маркетингтің әр түрлі стратегиялары бар.
Стратегияларды таңдау үшін мынадай үлгілер (модельдер) пайдаланылады:
тауарнарық мүмкіндіктері матрицасы, БКГ матрицасы, Портердің
стратегиялық моделі және тағы басқалары.
Солардың көмегімен компания өз мүмкіндіктерін, шығаратын тауарларын,
айналысатын қызметін және оларға кететін шығындарды анықтайды. Гарвард
бизнес мектебінің профессоры М.Портердің бәсекелестік стратегиясы бойынша
компания өз бәсекелестерінен асып түсу үшін мынадай үш стратегияның бірін
қолдануы керек: шығындар бойынша басымдық, шоғырлану және дифференциация.
Шығындар бойынша басымдық стратегиясы фирманы тауарды көп көлемде
өндіріп, кең нарыққа шығуын бейімдейді. Бұл стратегияның артықшылығы –
жаппай өндіріс есебінен үлестік шығындарды төмендетіп, тауарларды арзан
бағамен ұсыну. Бұл стратегия шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендету
негізінде пайда көлемін жоғарылатып, арзан бағаға бейімделген тұтынушыларды
үйіруге мүмкіндік береді. [19]
Дифференциация стратегиясы. Фирма өнімі бәсекелестің өнімінен ерекше
болуы тиіс. Компания сыртқы түрі, сипаттамалары көпшілікке ұнайтын,
сенімділігі, дизайны бойынша бірегей деп саналатын, тұтынушылардың қолы
жететін тауарды өндіреді. Мұндай жағдайда тұтынушы үшін баға аса маңызды
рөл атқармайды, сондықтан, олар тауар маркісіне түзу ниет білдіріп, тауарды
сатып алады. Бұл стратегияда шығындар көбірек болады. Дифференциация
стратегиясын қолдану өнімнің өзіне, өткізу әдістеріне немесе маркетинг
жағдайларына байланысты болуы мүмкін.
Шоғырлану стратегиясы. Төменгі баға немесе бірегей ұсыныс арқылы
фирма нарықтың бір өзгеше сегментін бөліп алады. Шығындарын төмендетіп
немесе тұтынушылардың арнайы тобына арналған тауарларды ұсына отырып, фирма
бәсекелестермен салыстырғанда жоғары сапалы қызмет көрсету арқылы өзінің
айрықша бейнесін көрсетеді.
Өнімдердің бәсекелестік қабілеттілігі анықтамасына, оның барлық
тұтынушылық және айырбастық қасиеттері көрсетілетін, өнімнің әмбебап
сипаттамасы сияқты бағасы арқылы келу әрекеттері кездеседі. Жәнеде
бәсекелестік қызметтің мұндай қасиеттерінің дамуы бағалар айырымында
байқалуы керек, өйткені оны осы өнімдердің бір – біріне қатынасы бойынша
бәсекелестік қабілеттілігі деп есептеледі.
Кейбіреулер бәсекелестік қабілеттілігі категориясының мәнін
айқындау үшін, ол тұтынушылар көзқарасы арқылы қарастырылуы керек деген
болжамалар айтады.
Нарық, қызметтердің өзара бәсекелесе отырып, тұтынушылар талабына
сәйкестігіне салыстырулар мен тексерулерден өтетін және олардың осы
талаптардан ауытқулары айқындалатын қоғамдық қатынастың саласын көрсетеді.
Сатып алу кезінде әрбір дербес сатып алушы ұқсас өнімдер ішінен өзіне
қажетті қызметті таңдау процесін жүзеге асырады және оның қажетсінуін
мейлінше қанағаттандыратын өнімді ғана сатып алады.
Қоғам масштабында қоғамдық қажетсінуді қанағаттандыруға арналған
қызметтер арасында, бәсекелес қызметтермен салыстыру бойынша, ең толық
сәйкес келетін қызмет мойындау табады. Оны жалпы тауарлық массадан осы
сәйкестігі айрықшалайды, бәсекелестік күресте жеңісті қамтамасыздандырады,
басқаша айтқанда, ол бәсекелестік қабілетті деп айтуға мүмкіндік береді.
Фирманың нарықтағы үлесі кішігірім болса да, өз күшін нарықтың бір
тауашасына бағыттап, шоғырландырылған стратегияны әзірлеу арқылы пайда
алады. Компания жалпы шығындарының аздығына байланысты немесе
дифференциациялық стратегияны қолдану басымдылықтары арқылы нарықтың үлкен
үлесіне ие бола алады.
М. Портердің зерттеулері мынадай қорытындыға әкелді: көздеген
тиімділік деңгейіне, ең алдымен, нарық үлесі үлкен, ірі немесе маманданған
шағын кәсіпорындар жете алады. Егер фирманың ерекше өнімі немесе шығындар
бойынша басымды-лықтары болмаса, онда ол орта жолда қалып қоюы мүмкін.
Сондықтан фирманың орташа позицияда болуы өте қауіпті [4].
Бағдарламаны әзірлеу. Стратегия жасалған соң, оны қолдау бағдарламасы
әзірленеді. Әрбір стратегиялық шаралар олардың тиімділігін есептеумен
нақтыланады.
Маркетинг бағдарламасын жүзеге асыру. Стратегиялық мүмкіндіктер
шектеулі уақыт аралығында болады, сондықтан тактиканы өз уақытында
ауыстырып, стратегиялық бағдарламаны мерзімінде жасау қажет.
Бақылау. Компания аралық нәтижелерді қадағалап, микро, макроортадағы
өзгерістерді бақылап, өзгерістер көп болса, онда компания өз мақсаттарын,
әрекеттерін, бағдарламалары мен стратегияларын қайта қарастыруы керек.
Жалпы стратегиялық жоспарды қызметтің әрбір бағытына, тауарға және
тауар маркасына арнап жасау қажет. Тауарға стратегиялық жоспар жасау
кезеңдері компанияның жалпы стратегиялық жоспарының кезеңдері сияқты болып
келеді. Өнімнің маркетинг жоспары бір, үш, бес жылға жасалады. Өнімді
жоспарлау үрдісі бірнеше кезеңдерден тұрады:
1) Жағдайлық (ситуациялық) талдау. Мұнда нарық ерекшелігі мен әлуеті,
фирманың бәсекелестері, өткен кездегі сатулары, мәселелері мен
мүмкіндіктері, табысы, пайдасы, шығындары зерттеліп, болжаулар
жасалады. Зерттеулер өнім түрлері, географиялық аумақтар және
мақсатты нарықтар бойынша жүргізіледі. Сонымен қатар жағдайлық
талдау бәсекелестердің тәжірибесін, күшті және әлсіз жақтарын
зерттеу негізінде, олардың ықтимал болатын әрекеттерін болжайды.
Жағдайлық талдауды жүргізу үшін нарық, оның сипаттамасы мен әлуеті
анықталады (мысалы, жеке компьютерлер, тұрғын үйлер нарығы және т.б.).
Нарық сипаттамасы мынадай параметрлермен анықталады: нарық әлуеті, нарыққа
енудегі кедергілер, бәсекелестерден артықшылығы, сұраныстың тұрақтылығы,
инвестиция қайтарымдылығы, нарық үлесінің өсу келешегі.
Нарық әлуеті (потенциалы) – тауар ассортиментіне арналған барлық
сұраныс немесе ұсыныспен анықталатын нақты нарықтағы тауарды сатудың ең
шекті көлемі. Нарық әлуетін өлшеу әдістерін 6-тараудан қараңыз.
Нарықты алдын ала бағалау талдаудың келесі қадамы болып табылады.
Тауарлардың соңғы жылдардағы өткізу көлемдері зерттеліп, олардың төмендеу
себептері айқындалады. Мақсатты сегменттер, негізгі сатып алушылар
сипатталып, олардың мінез-құлықтарындағы тенденциялар зерттеледі. Нарықтың
бірнеше жыл ішінде өсу қарқыны мен көлемі заттай және құндық
көрсеткіштерімен бейнеленіп, өнімнің нарықтағы жағдайы, бәсекелестер, макро
және микроорта, сала жағдайы, оның шикізат базасы, өндірістік қуаттар,
инвестициялық райы (климат) талданады.
Фирманың ағымдық жағдайын талдау сату көлемі, нарық үлесі, пайда,
тиімділік және тағы басқа көрсеткіштер негізінде жүргізіледі.
2) Фирманың нарықтық мүмкіндіктері. Нарық мүмкіндіктерін айқындау
үшін нарықты зерттеу жүргізіледі. Жағдайлық талдау негізінде пайда болған
мәселелер мен мүмкіндіктер анықталады. Осындай мақсатпен SWOT талдау
өткізіледі.
3) Мақсаттарды қалыптастыру. Мақсаттар басты және аралық болуы
мүмкін. Олар сандық сипатталған, нақты, жасау мерзімі анықталған, қисынды
болуы тиіс. Маркетинг жоспарында сату, нарық үлесі, пайда, маркетинг кешені
бойынша мақсаттар көрсетілуі керек.
4) Маркетингтік стратегиялар. Маркетингтік стратегияларды жасау үшін
нарықты сегменттеу, мақсатты нарықты айқындау керек. Оның негізінде басты
сегменттердің, аймақтар, сала, тапсырыс көлемі принциптері бойынша
тұтынушылар бейіні (профильдері) анықталады. Бәсекелестер және фирма
тауарларының нарықтағы позициясы анықталып, нарықты қамту стратегиясы
таңдалады. Тауарды нарықта жайғастыру картасы жасалады. Сегменттеу
негізінде тауар, баға, өткізу және тауарды жылжыту стратегиялары
әзірленеді. Негізгі бәсекелестердің стратегиялары анықталады.
5) Маркетинг бағдарламасы. Стратегиялық жоспарлар жүзеге асырылуы
керек. Сондықтан ол маркетинг мақсатына жетуге мүмкіндік беретін, іс
жүзінде жүзеге асыру бағдарламасы болып өзгертіледі. Бағдарлама маркетинг-
микс элементтері бойынша құрылады. Оған тауар, баға, өткізу, жылжыту
аумақтарындағы стратегиялық шешімдер енгізіледі. Маркетинг-микс шаралары
бір-біріне сәйкес келіп, тиісінше бюджеті болуы керек. [21]
Маркетинг-микстің негізгі элементі – өнім. Сондықтан тауар саясаты
аумағында ассортиментке, ТӨЦ кезеңдеріне, сауда маркасына, тауар белгісіне,
буып-түю, орауға, сапаға және бәсеке қабілеттілікке, сату алдындағы және
одан кейінгі қызметке, патентті қорғауға қатысты шешімдер қабылдануы қажет.
Тауарды сипаттап, оның сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін бағалаған дұрыс.
Келесі элемент – баға. Баға белгілеу өнімнің өзіндік құнын,
бәсекелестер бағасын, сұранысты және шығынсыздық нүктесін талдау,
сұраныстың бағаға икемділігін бағалау негізінде жүзеге асырылады. Баға
белгілеудің әдістері мен стратегиялары таңдалып, төлем және несие шарттары
белгіленеді.
Өткізу. Делдалдардың қаржылық мүмкіндіктері, жұмыс істеу тәжірибесі,
өнім түрлері, аймақтар мен делдалдар бойынша заттай және құндық
көрсеткіштері, сату көлемдері талданады. Сату мақсаттары мен
стратегиялардың болжамдары жасалады. Сауда қызметкерлерінің міндеттері
бөлініп, оларды оқыту шығындары жоспарланады.
Коммуникациялық бағдарлама бойынша (жарнама, PR, өткізуді
ынталандыру, дербес сату, көрмелер) жарнама шараларының, PR, өткізуді
ынталандыру, дербес сатудың жоспарлары жасалып, оларды жүзеге асыру
шығындары анықталады. Бюджеті белгіленген жарнама, PR түрлерінің және
құралдарының, өткізуді ынталандырудың шарттары мен түрлерінің тиімділері
таңдалып, жүзеге асырылады.
Маркетинг бағдарламасы кесте ретінде әзірленеді, онда бағдарламаның
жасалу мерзімі (ай, тоқсан) көрсетіліп, бөлінген қаражаттары айқындалады.
6) Табыс және шығындар бағаналары. Табыстар бағанында – болжанған
сату көлемі және өнімнің орташа бағасы, шығындар бағанында – шығатын
шығындар белгіленеді, осылардың негізінде жоспарланған пайда анықталады.
Маркетинг бюджетін жасау. Маркетинг жоспарын жүзеге асыру үшін оның
бюджеті жасалады. Бюджет шығатын шығын мен табысты, түсетін пайданы
көрсететін кесте түрінде болады. Табыс бөлігінде – көзделген сату көлемі,
өнім бірлігінің орташа бағасы, кірістер, ал шығын бөлігінде өзіндік құны
және стратегиялық шығындар көрсетіледі. Табыстар мен шығындардың оң қалдығы
(сальдосы) жоспарланған пайданы сипаттайды.
Кесте 1
Кең таралған маркетинг жоспары
Бөлімдері мен атауы Беттер саны
1.Алғашқы бет. Фирма аты, құжат түрі, жасау мерзімі, жұмысқа1
жауаптылар
2.Кіріспе. Жоспар бөлімдерінің қысқаша сипаттамасы, негізгі 2-3
көрсеткіштер
3.Ұйым мақсаттары, өнім бойынша мақсаттар 1-22
4.Жағдайлық талдау нәтижелері: нарық ортасы, сатып алушылар,8-12
бәсекелестер, нарықты шолу, сату көлемі
5.SWOT- талдау 2-5
6.Стратегиялар: негізгі мақсатты нарықтар, ерекше 3-5
басымдылықтар, сауда маркасын нарықта жайғастыру
7.Болжауларкүтілетін нәтижелер 1-2
8.Маркетингтік бағдарламалар: маркетинг-микс 8-12
9.Қаржы бюджет 1-2
10 Қорытынды 1-2
11.Қосымшалар: SWOT талдау мәліметтері, бәсекелестер туралы 20 және одан
ақпарат, талдау мәліметтері, маркетингтік көп
зерттеулер нәтижелері, сілтемелер
Маркетинг бюджеті ережеге сәйкес, әрбір айға немесе тоқсанға арналып
жасалады, оны жоғары басшылық бекітеді.
7) Соңғы бөлімде маркетинг жоспарын орындау жөніндегі шаралар
көрсетіледі. Ай сайын қорытындылар жасалып, бақыланып отырады. Ауытқулардың
себептері айқындалып, олардың алдын алу шаралары тізіледі. Осыны ескере
отырып, маркетинг жоспарына түзетулер енгізіледі.
Жоғарыда аталған бөлімдер жазбаша маркетинг жоспарында көрсетіледі
Кең таралған маркетинг жоспарларының бірін келтірейік
SWOT-талдауын кеңірек қарастырайық. SWOT-талдауының (ағылшын
сөздерінің бастапқы әріптері: strengths – күшті жақтар, weaknesses – әлсіз
жақтар, opportunities – мүмкіндіктер, threads – қауіптер) немесе TOWS -
талдауының мақсаты – фирманың бәсекелестеріне қарағандағы күшті және әлсіз
жақтарын, сонымен қатар оның қызметіне әсер ететін сыртқы факторларды
анықтау. Бұл талдау компания жағдайын анықтап, мүмкіндіктерін арттыру үшін
төнген қауіптер мен әлсіздіктерді азайтып, қандай бағытта жұмыс істеу
керектігін анықтайды. SWOT- талдаудың қарапайым түрі сурет көрсетілген.
Күшті жақтар Әлсіз жақтар
Ішкі Ішкі элементтер сатып алушыларға байланысты
қарастырылады. Олар шектеліп, қысқартылуы
керек.
Мүмкіндіктер Қауіптер
СыртқыСыртқы элементтерге ортаның әр түрлі
салаларына байланысты факторлар жатады: олар
– заң, саясат, мемлекеттік реттеу, қоғам,
экономика, технология
Сурет 1 SWOT- талдаудың қарапайым түрі үлгісі
Жоспарлау тәжірибесінде талдауы толық жүргізілмеген жоспар немесе
негізделмеген менеджерлердің субъективті ойлары жиі кездеседі. Барлық
ұсыныстар стратегиялық зерттеулердің объективті мәліметтері және
фактілеріне негізделген болуы тиіс. Кей кезде компаниялар жалпы талдау
жүргізеді, ал ондай жалпылама сипаттама нарықтағы нақты жағдайларды ашып
көрсетпейді. Мұндай қателіктер болмау үшін мына ережелерді сақтау қажет:
1) SWOT- талдау фокусты түрде жүргізілуі керек, мысалы, жеке бір
аймақ, нақты сегмент немесе өнім бойынша.
2) Фирманың күшті және әлсіз жақтарын олардың жағдайы мен қызметтерін
бәсекелестермен салыстыру негізінде анықтау керек.
3) Ақпарат объективті, нақты және қысқаша болуы қажет. Екіұдай,
керексіз мәліметтер болмауы тиіс.
4) Фирманың күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіптерін
нақтылай анықтау қажет. Күшті және әлсіз жақтар – компанияның ішкі
сипаттамаларына, мүмкіндіктер мен қауіптер – нарық ортасының
сипаттамаларына байланысты, компания оны бақылай алмайды.
5) Фирманың күшті немесе әлсіз жақтарын тек тұтынушылар анықтайды,
олар маңыздылығына байланысты тізбектеледі.
6) Талдау фирма мамандарының пікір алмасуы арқылы жасалса, объективті
болады, сондықтан талдауды бір адамға жүктеуге болмайды.
Сатып алушының қабылдауына байланысты SWOT-талдаудың әрбір
элементінің күшті және әлсіз жақтары болуы мүмкін. Фирманың күшті және
әлсіз жақтарының тізімін құру кезінде қызметтің мынадай аумақтары
қарастырылады:
1) Маркетинг (4Р, стратегиялық ақпарат, персонал, қызмет ету, сатып
алушыларға қызмет көрсету);
2) Жаңа өнімдерді әзірлеу және инжиниринг;
3) Жедел қызмет (өндіріс, өткізу, маркетинг, мәмілелер);
4) Қызметкерлер (дистрибьюторлар, маркетинг мамандары, сатып
алушыларға қызмет көрсету);
5) Менеджмент (басқару философиясы және басқару құрылымдары);
6) Компания ресурстары (адамдар және қаржылық).
Мүмкіндіктер мен қауіптер заң, саясат, қоғамдық күштер, экономикалық
жағдай, технология, бәсекелестік сияқты макроорта элементтері бойынша
қарастырылады.
Әр сегменттің күшті және әлсіз жақтары, қауіптілігі, мүмкіндіктері
бойынша ең маңызды элементтері тізбектеліп, мәнділігі бойынша реттелуі
тиіс. Талдау компания қызметіне әсер ететін маңызды элементтермен шектеліп
сатып алушыға бағытталуы тиіс. Оның қорытындысын статистикамен, есеп
берулермен, үкімет анықтамаларымен, делдалдардың мәліметтерімен, сатып
алушының пікірімен нақтылау керек (54, 19-б).
Стратегиялық мүмкіндіктерді тұтынушының қанағаттанбаған
қажеттіліктері, бәсекелестердің әлсіз жақтары, жаңа технологиялар негізінде
айқындайды. Әрбір мүмкіндікте бәсекелестің қайтарар әрекеті, сұраныстың
төмендеуі секілді қауіптер бар.
GAP-талдау әдісінің мәні. Жоспарлау барысында белгілі бір мақсаттар
қойылады, бірақ оларға жету әдістері берілмейді. Мақсаттар мен оларға жету
жолдарын үйлестіру әдісі GAP-талдауы немесе стратегиялық бөліну (GAP –
ағылшын тілінен аударғанда, қуыс немесе бөліну) деп аталады. Қандай
стратегиялық бағыттар арқылы фирманың мақсатты өсуіне жетуді анықтау GAP-
талдауының мәні болып табылады. Маркетингті жоспарлауда GAP-талдауын
пайдаланудың мақсаты – белгілі бір нәтижеге жету жолдарын анықтау. Мысалы,
кәсіпорын жоспарлы кезеңде сату көлемі бойынша мақсатты көрсеткіштерді
көздейді. Қойылған мақсаттарға сәйкес шаралар құрамы белгіленеді (тауарды
жаңғырту, сапаны жетілдіру, шегерімдер қолдану, бағаларды өзгерту,
тұтынушыларды ынталандыру және тағы басқалар). Ең алдымен бұл шаралардың
фирма қызметінің түпкілікті нәтижесіне қосатын үлесін бағалау қажет.
Кәсіпорын өзінің мүмкіндіктерін ескере отырып, стратегиялық балама деп
аталатын бірнеше әрекет түрлерін жоспарлауы мүмкін. Бұл баламаларды И.
Ансоффтың тауарнарық матрицасы немесе өндірісті сақтау, дамыту, қолдау
немесе тарату стратегиялары ретінде қарастыруға болады.
А.Мески ұсынған 5х5 әдісі сыртқы ортаның неғұрлым маңызды
элементтерін анықтауды талап етеді. Ол сыртқы ортаның 5 факторына қатысты 5
сұрақты қамтиды:
- Егер Сізде сыртқы орта факторлары жайлы ақпарат болса, онда аз
дегенде солардың бесеуін атаңыз.
- Сыртқы ортаның қандай бес факторы Сіз үшін аса қауіпті?
- Бәсекелестеріңіздің жоспарларынан қандай бес фактор Сізге белгілі?
- Сіз анықтаған стратегиялық бағыттар бойынша мақсат-тарға жету үшін
қандай бес фактор аса маңызды болар еді?
- Компанияңыз үшін жағымды болуы мүмкін өзгерістерді қамтитын бес
сыртқы кеңістікті атаңыз.
STEP (PEST)-талдауы макроортаның негізгі элементтерін талдау
әдістемесі болып табылады. Мұндай талдау, әсіресе, корпоративтік деңгейде
жоспарлауда аса маңызды. Дамыған сыртқы ортада STEP-талдау, дамушы сыртқы
ортада PEST-талдау қолданылады. Бұл талдауда саяси, экономикалық,
әлеуметтік және техникалық макроорта факторлары қарастырылады. Осы
факторларға байланысты тенденциялар, олардың ықпал ету сипаты талданып, сол
фактор бойынша іс- әрекет бағдарламасы дайындалады.
Кәсіпорын мақсаттарына жету үшін оның стратегиялық қызметі бақылануы
керек. Стратегиялық бақылаудың үш негізгі типі бар:
1) Жылдық жоспардың орындалуын бақылау. Мұндай бақылауда нақты
нәтижелер жылдық жоспармен салыстырылады, ауытқулар кездессе, түзетулер
енгізіледі. Жылдық жоспардың орындалуын бақылау маркетинг шығындарын
сатумен салыстыруды қажет етеді. Бұл бақылаудың мақсаты – сату мақсатына
жету үшін жоспарланған деңгейден артық қаражат жұмсалды ма, жоқ па, соны
анықтау. Сонымен бірге тұтынушы мінез-құлқын бақылау арқылы сапалы
мәліметтер алуға болады. Осындай мақсаттарға орай, тұтынушылардың,
делдалдардың мінез-құлқын бақылау жүйесі жасалып, керекті кезде шаралар
қолданылады.
2) Пайдалылықты бақылау. Кәсіпорындар әр түрлі өнімдердің, сату
аймақтарының, нарық сегменттері және тарату арналарының пайдалылығын
анықтайтын зерттеулер жүргізеді.
3) Стратегиялық бақылау. Фирмалар белгілі бір уақыт аралығында жалпы
стратегиялық шаралардың тиімділігін зерттеп тұруы қажет. Мұндай зерттеу
жылдық жоспардың орындалуын және пайдалылықты бақылауға қарағанда кеңірек
болып келеді.
Микро және макроортадағы өзгерістер фирманың стратегиялық мақсаттары,
стратегиялары және жүзеге асыру бағдарламаларына түзету енгізуді талап
етеді. Бұл бақылау түрі стратегиялық бақылау деп аталады. Ол аудит
әдістерін пайдалану негізінде жүзеге асырылады. Маркетинг аудиті сыртқы
ортаны, маркетинг мақсаттары мен стратегияларын, ұйымның және оның
бөлімшелерінің маркетинг қызметі ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz