Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамының қызметін қаржылық – экономикалық тұрғыдан талдау
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
І Бөлім. Басқару шешімдерін қабылдаудың теориялық негізі
1.1. Басқару шешімінің теориялық мәні, қасиеті және
ролі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.2 Басқару шешімдерінің мәні және оларды қабылдаудың рационалды
алгоритмі.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..13
1.3. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне
әсер
ету ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
ІІ Бөлім. Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамының қызметін
қаржылық – экономикалық тұрғыдан талдау
2.1 Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы туралы жалпы
мәлімет ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.2 Негізгі экономикалық көрсеткіштерді
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..3 0
2.3 Қаржылық
анализ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..39
ІІІ Бөлім . Басқару шешімдерінің кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін
арттыру жағдайындағы алатын орны
3.1. Менеджмент жүйесіндегі компаненттерінің сапасын арттырудағы
басқарушылық шешімдердің экономикалық
негізделуі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..46
3.2. Өнім бәсекелестігін басқару барысындағы ғылыми көзқарас
негіздері ... ..49
3.3. Бәсекеқабілеттілікті басқарудың басты
принциптері ... ... ... ... ... ... ... ... ...57
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..62
Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ..65
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..68
Кіріспе
Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Шешім қабылдау процесі -
альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде бірнеше сұраулардың жауабы.
Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың өмірінде көптеген
альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан, адамдар тобының
алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру
қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс бірнеше жалпы
маңызы бар шешімдермен байланысты.
Әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы
таңдау ұйымдық шешімнің негізін көрсетеді. ¥йымдық шешімнің мақсаты - ұйым
алдына қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан,
нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге
үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған
ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен
анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен
сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік
серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері
мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы
мүмкін.
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі.
Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп,
дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау -
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі.Басшының кезкелген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім кабылдаудан басталады.
Кабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге колайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема
дегеніміз, жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының
арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы
және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай
болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ыкпал ету
жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалык ақаулар, еңбек тәртібінің
нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны тузету үшін шешім қабылдауға тура
келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан караудың, пайда болған
проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа
шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін кабылдануы, сөйтіп бірынғай
өндірістік міндеттерді кезең-кезенімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Сондықтан да дипломдық жұмыс тақырыбының өзектілігі өте зор.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі. Экономикалық механизмдерді іс жүзіне
асыруда мемлекеттің экономикалық қызметі ерекше маңызға ие. Біз қарастырып
отырған проблема Рахымбаев Б. О, Сабатаев А. Қ, Белгібаев Тәмпішева Қ. Б,
Жакенова Б. Қ, Мақсатова Л. М. Дәуренбекова, Ә Н Мейірбеков А. Қ, Әлімбетов
Қ. Ә: Ахметов К. Ғ, Сағындықов Е. Н, Байжомартов Ү. С және басқа
ғалымдардың еңбектерінде көрініс тапқан.
Басқару шешімінін маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі өндірістік
жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлык факторларды ескеруге
көп уақыт кететін болса, онда шешім кабылдауды кешіктіріп, жұмыстың
орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек
жедел шешімге ғана емес, баска да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай
деп атап көрсетеді: шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негшелмеген
болсада, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімінін шала тұстарын кейіннен
жетілдіруге болады.
Зерттеудің мақсаты және міндеттері. Жұмыстың басты мақсаты
кәсіпорынның бәсекеге қабілетін арттыру жағдайындағы басқарушылық
шешімдердің орнын анықтау. Қойылған мақсатқа сәйкес келесі міндеттерді
көрсетуге болады:
- Басқару шешімінің теориялық мәні, қасиеті және ролін айқындау;
- Басқару шешімдерінің мәні және оларды қабылдаудың рационалды
алгоритмін жасау;
- Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы туралы жалпы
мәліметтерді талдау;
- Менеджмент жүйесіндегі компаненттерінің сапасын арттырудағы
басқарушылық шешімдердің экономикалық негізделуін анықтау.
Зерттеудің пәні және объектісі. Берілген дипломдық жұмыстың объектісі
- Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы. Зерттелу пәні - кәсіпорынның
және ондағы бөлімшелер кызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді
дұрыс қабылдау кабілетін зерттеу.
Зерттеудің теориялық және әдіснамалық негізі. Зерттеудің теориялық және
әдіснамалық негіздеріне әлемдік және қазақстандық ғалымдардың экономикалық
теория бойынша іргелі еңбектері, ғылыми идеялары мен тұжырымдары алынды.
Зерттеудің ақпарттық базасы – ҚР статистика бойынша Агенттігі,
министрліктер мен ведомстволардың, академиялық және салалық ҒЗИ
мәліметтері, тұжырымдамалар мен экономиканы дамыту бағдарламалар және, ең
алдымен агроөнеркәсіптік кешені мен оның кәсіпорындарының ұйымдарын дамыту
бағдарламалары, шетелдік және республикадағы мерзімді баспа материалдары.
Дипломдық жұмыста республиканың заңдық және нормативтік актілері,
әлемдік рынокта бәсекелестік қабілеті бар өнім өндіріп отырған елдерде
жинақталған тәжірибелер пайдаланылды.
Дипломдық жұмыс жұмыстың құрылымы мен көлемі: Дипломдық жұмыс
кіріспеден, 3 тараудан, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен
және қосымшалардан тұрады.
І Бөлім. Басқару шешімдерін қабылдаудың теориялық негізі.
1.1Басқару шешімінің теориялық мәні, қасиеті және ролі
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі.Басшының кезкелген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім кабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер кызметінің нәтижесі басшының дер
кезінде шешімді дұрыс қабылдау кабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал
оның жеделдігі мен дурыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты.
Егер ол өндірісті. технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс
тәжірибесі мол болса, онда оған шешім кабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі,
дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін
шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас
тартпауы тиіс.
Кабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге колайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Басқару шешімі термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол
белгіленген басқару актісін, қабылдағаи әрекет жопарын, қаулы-қарарларды
т.б. екінші жағдайда — проблемалармен міндеттер шешімін қабылдаудың және
жүзеге асырудын ең қолайлы вариантын білдіреді. (Қосымша А)
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема
дегеніміз, жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының
арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы
және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай
болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ыкпал ету
жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалык ақаулар, еңбек тәртібінің
нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны тузету үшін шешім қабылдауға тура
келеді. [1]
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан караудың, пайда болған
проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа
шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін кабылдануы, сөйтіп бірынғай
өндірістік міндеттерді кезең-кезенімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінін маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі өндірістік
жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлык факторларды ескеруге
көп уақыт кететін болса, онда шешім кабылдауды кешіктіріп, жұмыстың
орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек
жедел шешімге ғана емес, баска да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай
деп атап көрсетеді: шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негшелмеген
болсада, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімінін шала тұстарын кейіннен
жетілдіруге болады.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі — мақсаткерлік, Шешім
ұжымының мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей
орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылык шешімдері
бірнеше мақсатты айқындайды. [2]
Кез келген шаруашылык шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде
істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық
шешімі дәйекті болғаны жөн. Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне
сүйенсін, яғни кез келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделсін. Басқару
шешімі жан-жакты болуы яғни шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік
сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабыпданса да, дәл
нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл
көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, онын көлемі, мерзімі, жүзеге
асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Шешімдерді жіктеу
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор.
Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардын алуан түрлілігін
жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:
1. Әкімшілік шешімі.
2. Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және
қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін
қозғайды. Жекелей шешімінің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың
төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сырткы және ішкі леп бөледі.
Сыртқы шешім халық шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды, әрі сол
шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл
шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады.
[3]
Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі кызмет саласына
жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті (ағымдағы), және
жедел деп бөледі.
Болашақ шешімнің орындалуына ұзақ уакыт (3-5 жыл және одан астам)
керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу,кәсіпорынды дамытудың
әлеуметтік-мәдени жоспарлары т.б.перспективалық шешімге жатады. Мұндай
мәселелер күрделі каржы бөлуді, еңбек, материалдық және басқадай
ресурстарды камтиды. Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындыктан,
перспективалық жоспарларда көрсетіледі.
Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-екі
жыл аралығында жүзеге асырылады.
Жедел шешім, әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай) жүзеге
асырылады.
Баскару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей алқалы және ұжымдық
болып бөлінеді.
Жекелей шешім — бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген адамдармен
келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінін шығарған шешімі. Бұл
көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешім немесе өндірісті
дамытудын принципті проблемаларын қозғамайтын шешім. Төтенше жағдайда мұның
өзі ерекше манызды шешім болуы мүмкін. Жекелей шешімнің сипаты мен мазнұны
басқарудың орталықтану деңгейіне карай айқындалады. [4]
А.И.Пригожин Басқарудың әлеуметтік жағдайлары кітабында баскару
шешімдерін былайша жіктейді.
1. Мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшынын дербес
ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселелері
(жұмысқа қабылдау және шығару), .агрономиялык, инженерлік және
зоотехникалық-малдәрігерлік жұмыстарды ұйымдастыру және т.б. жатады. Мұндай
шешімдерді ойластырғанда алдынғы тәжірибелер міндетті түрде ескеріледі.
2. Ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшынын жекелей
үлесі басым болуы мумкін.
3. Творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық максатты және соған
жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі
мәселелерді қозғайды. Мұндай шешімнің мысалына кәсіпорындағы ғылыми-
техникалық прогресті, оның әлеуметтік жағдайын дамыту бағдарламалары жатуы
мүмкін. Атап көрсететін жайт, мұндай мәселелер бойынша шешім әзірлеуге
міндетті турде сол шаруашлықгың жұмыскерлері, оның қоғамдық ұйымдары
кеңінен қатыстырылуы тиіс. [5]
Шет ел авторлары ұйымдық шешімдерді бағдарланған (запрограммированный)
және бағдарланбаған (незапрограммированный) деп жіктейді.
Бағдарланған шешім - дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің
белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, былайша айтқанда, шешімнің
математикалық теңдеуі. Әдетте балама мү.мкіндіктерінің саны шектеулі,
сондықтан да таңдау ісі ұйым белгілеген бағыт шебінде болуы тиіс.
Бағдарланбаған шешім біршама жаңа, ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе
белгісіз факторлар жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар
жатады: ұйым максаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын
калай жақсарту керек. Осы жағдайлардың кез келгенінде проблеманын нағыз
себептері аталған факторлардын біреуі болуы мүмкін. Мұндайда басшының
таңдауында көптеген варианттар болады. (Қосымша Б)
Практикада таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарламаланбаған
шешімдер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында
болады.
Осы келтірілген жіктеулер баскару шешімдерінің барлық жағын
қамтымайды, алайда едәуір мәні бар. Оның өзі алуан түрлі шешімдерді
түсінуді оңайлатады, әрі барлық түрін қарасгыруға көмектеседі. Сонымен қоса
бұлайша жіктеудін практикалық пайдасы да бар. Сонын арқасында басқарудың әр
түрлі буынындағы кызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі
заңды шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ басқарудың әр түрлі денгейінде
шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнынын біртұтастығы проблема қалай
шешілуі керек деген сауалға жауап береді. Бұл — шешімнін маңызды бөлігі.
Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: Іс-әрекеттің
бірізділігі мен реттілігі, календарлық мерзімдер (ақырғы және аралық),
орындауға жауаптылар (ұйымның, кызмет адамынын аты және фамилиясы
көрсетілген), орындаушылар арасындағы, үйлестіру және өзара әрекеттесу
мәселелері есеп беру тәртібі. [6]
Шешім қабылдау процесіне ықпал ететін факторлар
Басқару шешімдері адамдар арқылы қабылданады және шешім қабылдау
процесіне әр түрлі факторлар ықпал етеді. Басты факторлар мыналар:
• жетекшінің жеке бағасы;
• тәуекелділік деңгейі;
• уақыт және өзгеріп отыратын орта;
• ақпараттың және іс-әрекеттік қатынастар;
• теріс салдар;
• шешімдердің өзара тәуелділігі.
Стратегиялық жоспарларды жасау мен жүзеге асырудың жапондық және
американдық үлгілері
Американдық үлгі:
- Оңтайлы жоспарды таңдау;
- Шешім қабылдаудағы жетекшілердің рөлін атқару;
- Жоспардың жүзеге асуы бойынша шаралардың кезектілігі.
Нәтижелер:
- Шешім қабылдаудың жылдамдығы;
- Жоспардың жүзеге асуына орындаушылар жағының қарсы лықтары;
- Жоспардың жүзеге асуын қамтамасыз ету;
Шешімнің жүзеге асу мерзімінің жоспарланғандармен салыстырғанда ұзаруы.
Жапон үлгісі:
- Орындаушыларға арналған жоспарды жасау;
- Жоспардың тәжірибеде жүзеге асуын қамтамасыз ету;
- Жоспардың жүзеге асуы бойынша қозғалыстарды оңтайлау;
- Жоспардың жүзеге асуы бойынша шаралардың параллельдігі. [7]
Нәтижелер:
Шешім қабылдаудың ұзақ мерзімі;
- Орындаушылардың жоспар жасауға қатысуы;
- Жоспардың жүзеге асуының қысқа мерзімі;
- Жоспардың жүзеге асуын орындаушылардың активті қолдауы.
Басқару ғылымының ерекшеліктері
Басқару мәселелеріне ғылыми әдістің жүйелік қосылуы ғылыми басқарудың
негізі болды. Басқару ғылымы Англияда екінші дүниежүзілік соғыста пайда
болды. Басқару ғылымының орталық тармағын ұйым жетекшілерінің мәселелерін
шешуге қолдана бастады.
"Басқару ғылымы", "Шешім қабылдау туралы ғылым", "Жүйелік талдау",
"Жүйелер туралы ғылым", "Операцияларды зерттеу" түсініктері өзара алмасатын
әдістер ретінде қолданады. Басқару ғылымының негізгі әдістері мынадай:
- ғылыми әдісті қолдану;
- жүйелік бейімдеу;
- үлгілерді қолдану.
Кез келген ғылыми зерттеудің негізгі процедурасы ғылыми әдіс болып
табылады.
Ғылыми әдіс 3 кезеңнен тұрады:
Бақылау - мәселені оқиғалар бойынша талдау және объективті жинау.
Гипотезаны құру - мәселелердің компоненттері арасындағы тәуекелділікті
бақылау бойынша бекіту. Мысалы, егер ұсыныс бір айда 10 пайызға өссе, қор
төмендейді, жетекші қор белгілі бір көлемге теңесуін ұқсас жағдайда
қысқаруын ескертетін гипотезаны қолдана алады.
Ғылыми әдісті қолдана отырып, басқару мәселелерін шешу үшін ұйымның
ашық жүйе екенін есте ұстау керек. Сондықтан ғылыми амалдың екінші
ерекшелігі жүйелік бейімделу болып табылады (элеметтері: адам, құрылым,
міндет, мақсат, технология).
Басқару ғылымының үшінші ерекшелігі - үлгілерді қолдану. [8]
1.2. Басқару шешімдерінің мәні және оларды қабылдаудың рационалды
алгоритмі.
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына
жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау
қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады.
Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және
жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселенің туу Мәселе қайда бар? Мәселе неде жоқ?
алғышарттары
Алғышарттардың табиғатынМәселе дегеніміз не? Өзімен нені
максималды спецификалық түсіндірмейді?
ашып беру
Алғышарттардың қашан Қашан көрінеді? Қашан көрінбеді?
көрінгендігін айқындау
Қай жерде көрінгендігін Қайда көрінді? Қайда көрінбеді?
анықтау
Неге әсер еткендігін Неге әсерін тигізді? Неге әсерін тигізбеді?
көрсету
Болған қандай да бір Алғышарттарға Басқа да өзгерістер
өзгерістерді көрсету байланысты өзгерістер
Бұл алғышарттар себебін Иә Егер жоқ болмаса, басқа
түсіндіре ме себептерін іздеу
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?)
байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?)
жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың
аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында
қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мумкін әдетте.
Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның
жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді
қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап
шығарды.[9]
¥йымдық шешімдер
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі.
Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп,
дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау -
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық
қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және шешім қабылдауында өзгеше орны
бар.
Шешім қабылдау түрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып көрсетті:
кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман, қорларды
таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты өзі
тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде
қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.[10]
Шешім қабылдау процесі - альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде
бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың
өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан,
адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға
жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс
бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес
міндеттерді орындауындағы таңдау. ¥йымдық шешімнің мақсаты - ұйым алдына
қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі
ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен
үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық
және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.[11]
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық
жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді
пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз - математикалық теңдеуді шешу
барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру
қорытындысы.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс
екендігіне сенімі болуы керек. Егер бағдарланған процедура керек емес және
дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал
менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған шешімі ықпалын тигізген
ұйымнан тыс адамдар арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-
тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде
айтқаны жөн. Шешім қабылдау процедурасына байланысты неге деп басталатын
сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс адамдар
арасында түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім
қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір жағдайда жаңа,
құралымдалған және белгісіз факторлармен негізделген жағдайларда талап
етіледі. Нақты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін
болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек.
Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға болады:
ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту керек,
басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардың
мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың барлығында
(бағдарланбаған шешімдермен жиі болатын) мәселенің түпкі себебі түрлі
факторларға байланысты болуы. Сондай-ак басқарушы таңдаудың түрлі
варианттарын қарастырады.
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған
бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың арасында
болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдау процесін зерттеу барысында
оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге
болмайтындығын білу керек.[12]
Менеджменттің барлық функциялары басқарушыдан шешім қабылдауды талап
етеді. Шешім қабылдаудың маңызды эле-менті мен негізі деп ымыраға келудің
жолын табуды айтуға болады. Барлық жағдайларда басқарушы шешім қабылдау
барысында әрбір шешімнің кері салдары болғандықтан күрделі күйде тұрады.
Басқарудағы мәселені зерттеудің маманы Р. Катцтың көрсетуі бойынша әрбір
шешім әр тұрғыдан қарағанда оңтайлыдан да жаман барынша құндылықтарды және
критерийлерді теңестіруі қажет. Кәсіпорынды тутастай қамтитын әрбір шешім
немесе таңдау оның кейбір бөлімдеріне кері салдарын тигізеді.
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе
рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім - бұл дұрыстығын сезінуге
негізделіп жасалған таңдау. Бұл жерде шешім қабылдаушы тұлға қарсы мен
қарсы еместі саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды
түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау жасайды. Дарындылық немесе
алтыншы сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман
Б. Шодербектің айтуы бойынша, мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген
жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына кәдімгідей көмегін
тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге
сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге
көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән беруді де
талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін
профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес
болғаннан, кейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім - бұл
білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам болып жатқан
жағдайда таңдаудың альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін
бұрын болған ұқсас жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ұйымдастыру шешімінің негізі сияқты пайдалы, өйткені
мәселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
(Қосымша В)
Пікірді жағдайлармен салыстыруға болмайды, өйткені ол шындығында жаңа,
өйткені логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді.
Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде
істеліп жатқаннан өзгешелеу шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін
байқап көруге болады, Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені
адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей қамтып,
салғастыруға шамасы жетпейді.
Тиімді шешім. Пікірге негізделген және тиімді шешімдердің арасындағы
басты айырмашылық - тиімді шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді
шешім объективті аналитикалық процестің.2. көмегіне негізделеді.[13]
1.3 Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс
нәтижесіне әсер ету.
Басқару сияқты мәселені шешу - процесс, себебі сөз ұшықиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында
ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында
қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы
қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға
болады.
1. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам
анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі
әдісі бар. Біріне сәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация
мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле
бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін
анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық. Бірақ,
басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны
қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады.
Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін көтеру әдістерін белсенді
іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да, мекемеге ескерту болып саналады. Бұл
жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын
жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді
сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер - кәсіпкер ретінде іс
жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі
мүмкіндікті қолдану.[14]
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және
сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа соның ішінде - қаржылық есепке
талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы
кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау
мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны
жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін
шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры
жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер
- заңдар мәселе себебі болуы мүмкін, Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана
баламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты
түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті
мамандығы мен тәжірибесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген
технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық
пікірлер.[15]
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда ірі
мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша менеджер
таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау қажет. Бұл
үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің
бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып алу
туралы шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат емес,
үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі - 5 үлкен
адамдық әдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті
болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.
2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін
барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет.
Тәжірибеде басшы әр альтернативаны бағалап және
қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп
альтернативаны қарастыру реалисті болса да шатысуға әкеледі. Сондықтан
басшы қалаулы дейтін біркеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың
нұсқаларына шектеу қояды. Осыған байлансты ықтимал шешімдердің кең спектірі
ескерілгені жөн. Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын
мәселелерді терең сараптау қажет. Не болатынын басшылық болжай алмаған
жағдайда, ешқандай әрекет қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын кезде
талаптарға жауап бере алмайтын қаупі бар. Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау
мәселенің басты себебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін
жоғарлатады. [16]
3. Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда
алдын-ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың
генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да
өсетінін көрсетті.
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны
бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда әрқайсысының
жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива
жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық
басшылық шешімдер келісімділікті қажет етеді.
Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға
тырысады. Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске асыруға мүмкіндіктің
жоқтығы және сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске
асыруға кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал
шешімді іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары
қолайлы болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын
нұсқасы болуы да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін
ескере отырып мүмкіндікті бағалауға қосады. [17]
4. Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал
альтернативалық шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам
альтернативаны таңдайды. Бірақ егер мәселе қиын және көп мәселені ескеруге
тура келсе, егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір
альтернатива дұрыс талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тәжірибе
мен пікірге беріледі. [18]
Менеджер үшін тиімді шешімге жету әр түрлі альтернативтік нұсқауларды
қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т.Саймон: мәселені шеше
отырып басшы максимизациялық емес қанағаттанарлық мінез-құлыққа мойын
ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар
мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспейшілігінен
табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы
бағытын таңдайды. [19]
5. Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы
белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі
аяқталмайды. Іс-әрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін
құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе
мәселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда
менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер
мекемеге және оның әр мүшесіне оның таңдауы пайда әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура келеді.
Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын деген
көзқарас білімді адамдар әлемінде жүрмейді.
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
- шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
- шешім қабылдау ережесі;
- шешім қабылдаудағы жоспарлар;
- жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты
шешім қабылдау;
- бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей деңгейдей
топтың қарым-қатынасы);
-қарым-қатынастың матрицалық түрі. [20]
Кызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудің
ұсынылған варианттарын талқылайды, жақтаушылар мен қарсылық
білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады.
Артықшылығы: әр алуан ой-пікірлер проблемаларды неғұрлым терен. түсінуіне
ыкпал етеді.
Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей прпоблеманы жете
тусінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін
қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәеілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі.
Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың кызмет
бабына жататын жекелеген міңдеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана
алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы
субъективті.
Дельфа тәсілі (көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін
дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі
бағдарлама бойынша сұрайды. Бұдан бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін
бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс. [21]
Артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен эксперттерді, оның ішінде
басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы.
Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субъективтік сипатта болады.
Морфологиялық тәсіл (элементтер бойынша талдау). Проблемеалар көптеген
міндеттер мен мәселелерге (элементтерге) жіктеледі. Әрбір шешімдер
белгіленеді, осыдан кейін олар салыстырылады. Содан кейін шешім тандап
алынады да, тұтастай проблеманы шешу үшін жинақталады.
Артықшылығы: проблема мәнің терең түсінуге және ұсынуға мүмкіндік береді.
Кемшілігі: шешілетін проблема аясының тым тарлығы.
Шешім қабылдаудың кез келген тәсілінде ақырғы варианттағы тандау, соған
тікелей жауап беретін басшының билігінде.
Қабылданған шешім арнайы құжаттарда – бұйрықтарда, жарлықтарда,
қаулыларда, нұсқаларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінінде
шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде де, кез келген
нышанында айқын әрі белгілімақсаты, дәл мекен жайы, орындау мерзімі,
орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс. [22]
Отандық және шетелдік тәжірибелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел
ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты.
Сондықтан да іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды. ДД
компаниясынан Джеймс Бэрктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден-бір
қағидасы — Сіз сәтсіздікке әркашанда дайын болуға тиіссіз.
Тәуекел ету әр түрлі белгілері бойынша жіктеледі. Мәселен, тәуекел
пайда болу орнына қарай былайша бөлінеді: а) шаруашылықтың өзіндігі; б)
адамның жеке басына байланысты; в) табиғат факторларына байланысты.
Пайда болу себебіне қарай:. а) болашақтағы; б) әріптестер әрекетінің
белгісіздігі; в) мәліметтердің жеткіліксіздігі.
Шаруашылық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-
қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған
шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты
таразылайды. Мұндайда шешімнің әр түрлі варианты, параметрлері, соның
ішінде болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да содан кейін оның ең
қолайлысы таңдап алынады.
Талдау нәтюкесівде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіңдік беретін. қауіп-
қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруте болады.
Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда
ықтималдық пен зардаптың саңдық мәні, соңдай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер
айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін
мәліметтер аламыз. [23]
ІІ Бөлім. Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамының қызметін қаржылық
– экономикалық тұрғыдан талдау.
2.1 Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы туралы жалпы
мәлімет
Кәсіпкерліктің қызметімен таныстыру әдістемесі
1. Шаруашылық субъектілері туралы жалпы мағлұматтар:
Көкшетау мениралды сулары акционерлік қоғамы;
Қазақстан республикасы Көкшетау қаласы, Северная промышленная зона,
ая 926
Кәсіпорынның құрылу негізгі бағыты Көкшетау облысының гидро мениралды
ресурстарының қаралуы мен эксплуатациясы болды.
1993 жылы Крамдас-Кокшетау корпорациясының үлгісінде Көкшетау
мениралды сулары акционерлік қоғамы ұйымдастырылды.
Акционерлік қоғамның негізгі мақсаты- мениралды сулардың қолданылуы
және оқып-үйрену мәселесғне қатысты болған Көкшетау облысының барлық
ұйымдарын гидро мениралды ресурстарын рационалды қолданылуы бойынша бір
кәсіпорынға біріктіру және жағыз нарықтың құрылуы.
Басқарушы: Алиев Асқар Казнавиевич.
Қызметі: президент.
Жұмысшылардың жалпы саны – 720 адам.
Акционерлік қоғам заңдамаға сәйкес оперативті, бухгалтерлік және
статикалық есеп жүргізеді, сонымен қатар ҚР үкіметімен орнатылған
талаптарға сай мұрағаттық іс жүргізуді іске асырады.
e-mail: water@kokc.kz [21]
Интернеттегі мекен-жайы: water@kokc.kz
Кәсіпорынның құрылу және даму тарихы
Кәсіпорын 1991 жылы ҚР-ның геологиялық министрлігінің Көкшетаулық
гидрогеологиялық экспедициясымен құрамы 5 адамнан тұратын Водные ресурсы
кіші кәсіпорны ретінде негізделді.
1991-1993 жылдар аралығында кіші кәсіпорынмен Құлагер-Арасан
(Көкшетау қаласы), Азанбай-Арасан (п.г.т. Валиханово), Ақ-Бұлақ
(Сергеевка селосы); Кіші-Қараой (Бостандық селосы) темірлі сулары; Үлкен-
Қараой-Арасан (Талшық селосы) йодты- бромды суларын құю үшін минералды
сулардың 5 туған жері, сонымен қатар Зеленоборское (Щучинск қаласы,
Зеленый бор санаторийі), Майбалыкское (Майбалық санаторийі, Бурабай
селосы), Шалкарское (нефтяник санаторий, Шалқар көлі) санаторияларындағы
радонды сулардың 3 туған жері табылып, орнықтырылып, эксплуатацияға
жіберілді.
1992-1993 жылдары Көкшетау қаласының медициналық мекемелер базасында
КазНИИ кардиология курортология бөлімімен бірге Құлагер-Арасан минералды
суының және Үлкен-Қараой-Арасан йодты-бромды минералды суларының
клиникалық зерттеулері жүргізілді. Минералды сулардың сыртқы және ішкі
қолданылуының әдістемелік нұсқаулары жүзеге асырылды.
Кәсіпорын жұмысындағы негізгі бағыт Көкшетау облысының гидроминералды
ресурстарының қаралуы мен эксплуатациясы болды.
1993 жылы Крамдс-Кокшетау корпорациясының үлгісінде Көкшетау
минералды сулары акционерлік қоғамы ұйымдастырылды. Акционерлік қоғамның
құрылу мақсаты – минералды сулардың қолданылуы және оқып-үйрену мәселесіне
қатысты болған Көкшетау облысының барлық ұйымдарын гидроминералды
ресурстардың рационалды қолданылуы бойынша бір кәсіпорынға біріктіру және
жалғыз нарықтың құрылуы. [24]
1993 жылы Көкшетау минералды сулары АҚ құю цехі болмағанымен Тоник
АҚ-ның (бұрыңғы Көкшетау сыра зауыты) линиясында Құлагер-Арасан суын
Қазақстан нарығында одан әрі іске асырылуымен құюды бастады. Бұнымен қатар
құю линиялары, қоймалар, автокөлік, теміржол қиылысы (тупик) жалға алынды.
Қаржылық іскерліктің нәтижелері 1993 жылға минералды судың өндірілуінің
жоғарғы өнімділігін көрсетті.
1994 жылдың басында Көкшетау минералды сулары АҚ жеке меншік ЖШС
түріндегі Көкшетау минералды сулары болып қайта ұйымдастырылды.
1994 жылы кәсіпорын Павлодардың сыра зауытынан алынған ескі құю
линиясын орнатты. Линия жалға алынған Жемис-Көкшетау АҚ мекемесінде
(Көкшетау көкөніс базасында) жөнделді. Шығарылатын минералды сулар
республика облыстарында сатылымды тапты, негізгі тұтынушылары Екібастұз
көмір, Каруголь, Кармет, Балхашмыс, Жезказганмыс, Атырау мұнай
өңдеу зауыты, Эмбамұнайгаз, Целинный темір жолдары сияқты жұмысшыларды
қамтамасыз ету бөлімдері болды.
1994 жылы сонымен қатар табиғи концентраттар негізінде алкогольсіз
сусындардың үлкен асортименті ұйымдастырылды. [25]
1995 жылы кәсіпорын квасты-тұздалатын цехтің және коммуникациялары бар
бірқатар қосымша мекемелерді сатып алды, құрылысқа жер боліп қойды. Сол
жылы Джин-Тоник аз алкогольді сусынын өндіру де игерілді.
1995 жылы кәсіпорын EANҚазақстан Еуропалық жүйе мүшелігіне енді.
1996 жылы бірқатар экологиялық таза тұщы жерасты сулары қаралып, газдалған
Тұран ауыз суының шығуы өңделді. Осы жылы алкогольсіз сусындарды құю үшін
Ленпродмаш өндірісінің жаңа линиясы алынып, жөнделді.
1997 жылы кәсіпорын ликерлік-шараптық бұйымдар өндірісін ұйымдастырды.
1998 жылдан бастап кәсіпорын биологиялық белсенді (биогенді) тұщы ауыз
суларын өңдеуде Әл-Фараби атындағы ҚазМу-дың биофизика кафедрасымен бірігіп
жұмыс істейді.
1999 жылдың мамыр айында газдалған Құлагер-Арасан минералды суының
1,5 литрлік ПЭТ (полиэтиленді тара) шыныларға және Тұран биогенді тұщы
ауыз суының 5 литрлік ПЭТ шыныларға құйылуы ұйымдастырылды.
2000 жылы Қазақстанның солтүстік аймақтарына экологиялық мәселелермен,
минералды сулардың, ауыз суларының көздерін іздеу мәселелерін шешуімен
байланысты гидрогеологиялық жұмыстарды енгізу үшін Көкшетаугидрогеология
ААҚ-ның экспедициясы сатып алынды.
Осы жылдың күзінде шараптың екі түрі Австралияға экспортқа шығарылды.
2001 жылдың мамыр айында газдалған Құлагер-Арасан, Свежесть минералды
суларының, алкогольсіз сусындардың 2 құю линиялары іске қосылды.
2002 жылдың шілде айында газдалмаған биогенделген Тұран суының 0,5
литрлік ПЭТ шынысына құйылуы басталды.
2003 жылы Тұран табиғи ауыз суының 19 литрлік шыныларға құйылуы
ұйымдастырылды.
2006 жылдың қараша айында Көкшетау минералды сулары ЖШС-сы Көкшетау
минералды сулары АҚ болып қайта өзгерді.
Локальді мониторингтің жүргізілуімен минералды жер асты суларының 2 туған
жері эксплуатацияланады.
Көкшетау минералды сулары АҚ-ның Астана, Қостанай, Петропавл,
Теміртау, Жезқазған, Алматы және тағы басқа қалаларында филиалдары бар.
Кәсіпорынның ең негізгі бағыты минералды су және алкогольсіз өнімдерді
шығару болып табылады. Өнімдердің сапасы халықаралық дигустациялық
конкурстарда өте жоғары бағаланды.
Кәсіпорынның шаруашылық қызметінің түрі.
Көкшетау минералды сулары АҚ-ы қызметінің мақсаты – нарықтың жоғары
сапалы тауар және қызмет көрсету түрлерімен толықтыру және пайда табу.
Серіктестік қызметінің мәні болып:
өндіріс, құю, сақтау, алкогольді және алкогольсіз өнімдердің көтерме және
бөлшек саудасы;
бальзамдар және дәрі-дәрмелік тұнбалар өндірісі;
гидрогеологиялық жұмыстар;
сату-сатып алу және делдалдық іскерлік;
ауылшаруашылық өнімдерінің өңделуі:
халық тұтынатын тауарлар, азық-түлік, ауылшаруашылық өнімдерінің өндірісі;
көтерме, ұсақ-көтерме және бөлшек сауда;
көкөніс өнімдерінің сақталуы мен өңделуі;
құнды қағаздармен және мемлекеттік қазына міндеттемелерімен жүргізілетін
операциялар;
жүк тасымалдау мен өндірістік аймақты күзетуге арналған күзет қызметі;
сыртқы экономикалық қызмет.
Серіктестік сонымен қатар ҚР-ның заңдамасымен тыйым салынбаған басқа
да қызметтерді іске асыруға құқылы. Лицензияланған қызмет түрлерін
Көкшетау минералды сулары АҚ лицензия алған уақыттан бастап іске асыруға
құқылы.
4. Көкшетау минералды сулары АҚ-ның құқықтық жағдайы
Көкшетау минералды сулары АҚ ҚР-ның заңдамасы бойынша заңды тұлға
болып табылады. Қойылған мақсаттарға жету үшін ол өз атынан ..., мүліктік
және жеке мүліктік құқықтарды иелену және міндеттерді мойнына алу, сотта,
арбитражда жауап беруге құқылы.
Серіктестік мүліктің берілуіне және қызмет ету мақсаттарына сәйкес өз
мүлкін өзінше қолдануды, иеленуді іске асырады, өзіндік балансқа ие және
толық шаруашылық есеп, өздігінен қаржылану және құн қайтарымы негізінде
қызмет етеді.
Көкшетау минералды сулары АҚ нақты заңдамамен орнықтырылған жүйеде
өздігінен экспорттық және импорттық операцияларды іске асыруға, сонымен
қатар филиалдар, қосымша (дочерние) кәсіпорын және шетелде ҚР-ның
басшылығын ашуға құқылы. Заңды тұлға болып саналатын жаңадан құрылатын
қосымша кәсіпорындар серіктестіктің міндеттері бойынша, ал серіктестік
ондай кәсіпорындардың міндеттеріне жауап бермейді.
Серіктестік мөрге, штамптарға және өз атауымен бланктарға, тауар
белгісіне, эмблемасына және т.б. ие.
5. Кәсіпорынның өндірістік және материалды-техникалық базасы
Көкшетау минералды сулары АҚ-ның жеке меншігінде өндірістік
мекемелер, қоймалық мекемелер, гараждар, теміржол қиылысы (тупик) бар.
Негізгі өндіріс 7 цехтан тұрады:
алкогольдік цех;
алкогольсіз цех 0,5;
алкогольсіз цех ПЭТ 0,5 және 5,2;
алкогольсіз цех ПЭТ 1,5;
сувенирлік цех;
алкогольсіз цех ПЭТ 19;
купажный.
Кәсіпорынның өндірістік қуаттары:
шыны бутылкаларға минералды суды құю линиясы
(өнімділігі 600 бутсағ);
Сусын құю линиясы
(өнімділігі 600 бутсағ);
алкогольді өнімді өндіру және құю линиясы
(өнімділігі 1500 бутсағ);
1,5 литрлік ПЭТ бутылкаларға минералды суды құю линиясы
(өнімділігі 900 бутсағ);
5 литрлік және 19 литрлік ПЭТ бутылкаларға минералды суды құю линиясы
(өнімділігі 600 бутсағ);
0,5 литрлік ПЭТ бутылкаларға минералды ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
І Бөлім. Басқару шешімдерін қабылдаудың теориялық негізі
1.1. Басқару шешімінің теориялық мәні, қасиеті және
ролі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.2 Басқару шешімдерінің мәні және оларды қабылдаудың рационалды
алгоритмі.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..13
1.3. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне
әсер
ету ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
ІІ Бөлім. Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамының қызметін
қаржылық – экономикалық тұрғыдан талдау
2.1 Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы туралы жалпы
мәлімет ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.2 Негізгі экономикалық көрсеткіштерді
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..3 0
2.3 Қаржылық
анализ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..39
ІІІ Бөлім . Басқару шешімдерінің кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін
арттыру жағдайындағы алатын орны
3.1. Менеджмент жүйесіндегі компаненттерінің сапасын арттырудағы
басқарушылық шешімдердің экономикалық
негізделуі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..46
3.2. Өнім бәсекелестігін басқару барысындағы ғылыми көзқарас
негіздері ... ..49
3.3. Бәсекеқабілеттілікті басқарудың басты
принциптері ... ... ... ... ... ... ... ... ...57
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..62
Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ..65
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..68
Кіріспе
Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Шешім қабылдау процесі -
альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде бірнеше сұраулардың жауабы.
Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың өмірінде көптеген
альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан, адамдар тобының
алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру
қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс бірнеше жалпы
маңызы бар шешімдермен байланысты.
Әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы
таңдау ұйымдық шешімнің негізін көрсетеді. ¥йымдық шешімнің мақсаты - ұйым
алдына қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан,
нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге
үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған
ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен
анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен
сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік
серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері
мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы
мүмкін.
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі.
Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп,
дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау -
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі.Басшының кезкелген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім кабылдаудан басталады.
Кабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге колайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема
дегеніміз, жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының
арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы
және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай
болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ыкпал ету
жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалык ақаулар, еңбек тәртібінің
нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны тузету үшін шешім қабылдауға тура
келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан караудың, пайда болған
проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа
шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін кабылдануы, сөйтіп бірынғай
өндірістік міндеттерді кезең-кезенімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Сондықтан да дипломдық жұмыс тақырыбының өзектілігі өте зор.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі. Экономикалық механизмдерді іс жүзіне
асыруда мемлекеттің экономикалық қызметі ерекше маңызға ие. Біз қарастырып
отырған проблема Рахымбаев Б. О, Сабатаев А. Қ, Белгібаев Тәмпішева Қ. Б,
Жакенова Б. Қ, Мақсатова Л. М. Дәуренбекова, Ә Н Мейірбеков А. Қ, Әлімбетов
Қ. Ә: Ахметов К. Ғ, Сағындықов Е. Н, Байжомартов Ү. С және басқа
ғалымдардың еңбектерінде көрініс тапқан.
Басқару шешімінін маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі өндірістік
жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлык факторларды ескеруге
көп уақыт кететін болса, онда шешім кабылдауды кешіктіріп, жұмыстың
орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек
жедел шешімге ғана емес, баска да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай
деп атап көрсетеді: шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негшелмеген
болсада, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімінін шала тұстарын кейіннен
жетілдіруге болады.
Зерттеудің мақсаты және міндеттері. Жұмыстың басты мақсаты
кәсіпорынның бәсекеге қабілетін арттыру жағдайындағы басқарушылық
шешімдердің орнын анықтау. Қойылған мақсатқа сәйкес келесі міндеттерді
көрсетуге болады:
- Басқару шешімінің теориялық мәні, қасиеті және ролін айқындау;
- Басқару шешімдерінің мәні және оларды қабылдаудың рационалды
алгоритмін жасау;
- Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы туралы жалпы
мәліметтерді талдау;
- Менеджмент жүйесіндегі компаненттерінің сапасын арттырудағы
басқарушылық шешімдердің экономикалық негізделуін анықтау.
Зерттеудің пәні және объектісі. Берілген дипломдық жұмыстың объектісі
- Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы. Зерттелу пәні - кәсіпорынның
және ондағы бөлімшелер кызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді
дұрыс қабылдау кабілетін зерттеу.
Зерттеудің теориялық және әдіснамалық негізі. Зерттеудің теориялық және
әдіснамалық негіздеріне әлемдік және қазақстандық ғалымдардың экономикалық
теория бойынша іргелі еңбектері, ғылыми идеялары мен тұжырымдары алынды.
Зерттеудің ақпарттық базасы – ҚР статистика бойынша Агенттігі,
министрліктер мен ведомстволардың, академиялық және салалық ҒЗИ
мәліметтері, тұжырымдамалар мен экономиканы дамыту бағдарламалар және, ең
алдымен агроөнеркәсіптік кешені мен оның кәсіпорындарының ұйымдарын дамыту
бағдарламалары, шетелдік және республикадағы мерзімді баспа материалдары.
Дипломдық жұмыста республиканың заңдық және нормативтік актілері,
әлемдік рынокта бәсекелестік қабілеті бар өнім өндіріп отырған елдерде
жинақталған тәжірибелер пайдаланылды.
Дипломдық жұмыс жұмыстың құрылымы мен көлемі: Дипломдық жұмыс
кіріспеден, 3 тараудан, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен
және қосымшалардан тұрады.
І Бөлім. Басқару шешімдерін қабылдаудың теориялық негізі.
1.1Басқару шешімінің теориялық мәні, қасиеті және ролі
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі.Басшының кезкелген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім кабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер кызметінің нәтижесі басшының дер
кезінде шешімді дұрыс қабылдау кабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал
оның жеделдігі мен дурыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты.
Егер ол өндірісті. технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс
тәжірибесі мол болса, онда оған шешім кабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі,
дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін
шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас
тартпауы тиіс.
Кабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге колайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Басқару шешімі термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол
белгіленген басқару актісін, қабылдағаи әрекет жопарын, қаулы-қарарларды
т.б. екінші жағдайда — проблемалармен міндеттер шешімін қабылдаудың және
жүзеге асырудын ең қолайлы вариантын білдіреді. (Қосымша А)
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема
дегеніміз, жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының
арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы
және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай
болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ыкпал ету
жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалык ақаулар, еңбек тәртібінің
нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны тузету үшін шешім қабылдауға тура
келеді. [1]
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан караудың, пайда болған
проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа
шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін кабылдануы, сөйтіп бірынғай
өндірістік міндеттерді кезең-кезенімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінін маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі өндірістік
жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлык факторларды ескеруге
көп уақыт кететін болса, онда шешім кабылдауды кешіктіріп, жұмыстың
орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек
жедел шешімге ғана емес, баска да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай
деп атап көрсетеді: шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негшелмеген
болсада, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімінін шала тұстарын кейіннен
жетілдіруге болады.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі — мақсаткерлік, Шешім
ұжымының мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей
орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылык шешімдері
бірнеше мақсатты айқындайды. [2]
Кез келген шаруашылык шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде
істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық
шешімі дәйекті болғаны жөн. Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне
сүйенсін, яғни кез келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделсін. Басқару
шешімі жан-жакты болуы яғни шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік
сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабыпданса да, дәл
нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл
көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, онын көлемі, мерзімі, жүзеге
асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Шешімдерді жіктеу
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор.
Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардын алуан түрлілігін
жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:
1. Әкімшілік шешімі.
2. Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және
қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін
қозғайды. Жекелей шешімінің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың
төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сырткы және ішкі леп бөледі.
Сыртқы шешім халық шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды, әрі сол
шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл
шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады.
[3]
Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі кызмет саласына
жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті (ағымдағы), және
жедел деп бөледі.
Болашақ шешімнің орындалуына ұзақ уакыт (3-5 жыл және одан астам)
керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу,кәсіпорынды дамытудың
әлеуметтік-мәдени жоспарлары т.б.перспективалық шешімге жатады. Мұндай
мәселелер күрделі каржы бөлуді, еңбек, материалдық және басқадай
ресурстарды камтиды. Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындыктан,
перспективалық жоспарларда көрсетіледі.
Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-екі
жыл аралығында жүзеге асырылады.
Жедел шешім, әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай) жүзеге
асырылады.
Баскару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей алқалы және ұжымдық
болып бөлінеді.
Жекелей шешім — бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген адамдармен
келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінін шығарған шешімі. Бұл
көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешім немесе өндірісті
дамытудын принципті проблемаларын қозғамайтын шешім. Төтенше жағдайда мұның
өзі ерекше манызды шешім болуы мүмкін. Жекелей шешімнің сипаты мен мазнұны
басқарудың орталықтану деңгейіне карай айқындалады. [4]
А.И.Пригожин Басқарудың әлеуметтік жағдайлары кітабында баскару
шешімдерін былайша жіктейді.
1. Мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшынын дербес
ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселелері
(жұмысқа қабылдау және шығару), .агрономиялык, инженерлік және
зоотехникалық-малдәрігерлік жұмыстарды ұйымдастыру және т.б. жатады. Мұндай
шешімдерді ойластырғанда алдынғы тәжірибелер міндетті түрде ескеріледі.
2. Ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшынын жекелей
үлесі басым болуы мумкін.
3. Творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық максатты және соған
жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі
мәселелерді қозғайды. Мұндай шешімнің мысалына кәсіпорындағы ғылыми-
техникалық прогресті, оның әлеуметтік жағдайын дамыту бағдарламалары жатуы
мүмкін. Атап көрсететін жайт, мұндай мәселелер бойынша шешім әзірлеуге
міндетті турде сол шаруашлықгың жұмыскерлері, оның қоғамдық ұйымдары
кеңінен қатыстырылуы тиіс. [5]
Шет ел авторлары ұйымдық шешімдерді бағдарланған (запрограммированный)
және бағдарланбаған (незапрограммированный) деп жіктейді.
Бағдарланған шешім - дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің
белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, былайша айтқанда, шешімнің
математикалық теңдеуі. Әдетте балама мү.мкіндіктерінің саны шектеулі,
сондықтан да таңдау ісі ұйым белгілеген бағыт шебінде болуы тиіс.
Бағдарланбаған шешім біршама жаңа, ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе
белгісіз факторлар жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар
жатады: ұйым максаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын
калай жақсарту керек. Осы жағдайлардың кез келгенінде проблеманын нағыз
себептері аталған факторлардын біреуі болуы мүмкін. Мұндайда басшының
таңдауында көптеген варианттар болады. (Қосымша Б)
Практикада таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарламаланбаған
шешімдер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында
болады.
Осы келтірілген жіктеулер баскару шешімдерінің барлық жағын
қамтымайды, алайда едәуір мәні бар. Оның өзі алуан түрлі шешімдерді
түсінуді оңайлатады, әрі барлық түрін қарасгыруға көмектеседі. Сонымен қоса
бұлайша жіктеудін практикалық пайдасы да бар. Сонын арқасында басқарудың әр
түрлі буынындағы кызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі
заңды шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ басқарудың әр түрлі денгейінде
шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнынын біртұтастығы проблема қалай
шешілуі керек деген сауалға жауап береді. Бұл — шешімнін маңызды бөлігі.
Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: Іс-әрекеттің
бірізділігі мен реттілігі, календарлық мерзімдер (ақырғы және аралық),
орындауға жауаптылар (ұйымның, кызмет адамынын аты және фамилиясы
көрсетілген), орындаушылар арасындағы, үйлестіру және өзара әрекеттесу
мәселелері есеп беру тәртібі. [6]
Шешім қабылдау процесіне ықпал ететін факторлар
Басқару шешімдері адамдар арқылы қабылданады және шешім қабылдау
процесіне әр түрлі факторлар ықпал етеді. Басты факторлар мыналар:
• жетекшінің жеке бағасы;
• тәуекелділік деңгейі;
• уақыт және өзгеріп отыратын орта;
• ақпараттың және іс-әрекеттік қатынастар;
• теріс салдар;
• шешімдердің өзара тәуелділігі.
Стратегиялық жоспарларды жасау мен жүзеге асырудың жапондық және
американдық үлгілері
Американдық үлгі:
- Оңтайлы жоспарды таңдау;
- Шешім қабылдаудағы жетекшілердің рөлін атқару;
- Жоспардың жүзеге асуы бойынша шаралардың кезектілігі.
Нәтижелер:
- Шешім қабылдаудың жылдамдығы;
- Жоспардың жүзеге асуына орындаушылар жағының қарсы лықтары;
- Жоспардың жүзеге асуын қамтамасыз ету;
Шешімнің жүзеге асу мерзімінің жоспарланғандармен салыстырғанда ұзаруы.
Жапон үлгісі:
- Орындаушыларға арналған жоспарды жасау;
- Жоспардың тәжірибеде жүзеге асуын қамтамасыз ету;
- Жоспардың жүзеге асуы бойынша қозғалыстарды оңтайлау;
- Жоспардың жүзеге асуы бойынша шаралардың параллельдігі. [7]
Нәтижелер:
Шешім қабылдаудың ұзақ мерзімі;
- Орындаушылардың жоспар жасауға қатысуы;
- Жоспардың жүзеге асуының қысқа мерзімі;
- Жоспардың жүзеге асуын орындаушылардың активті қолдауы.
Басқару ғылымының ерекшеліктері
Басқару мәселелеріне ғылыми әдістің жүйелік қосылуы ғылыми басқарудың
негізі болды. Басқару ғылымы Англияда екінші дүниежүзілік соғыста пайда
болды. Басқару ғылымының орталық тармағын ұйым жетекшілерінің мәселелерін
шешуге қолдана бастады.
"Басқару ғылымы", "Шешім қабылдау туралы ғылым", "Жүйелік талдау",
"Жүйелер туралы ғылым", "Операцияларды зерттеу" түсініктері өзара алмасатын
әдістер ретінде қолданады. Басқару ғылымының негізгі әдістері мынадай:
- ғылыми әдісті қолдану;
- жүйелік бейімдеу;
- үлгілерді қолдану.
Кез келген ғылыми зерттеудің негізгі процедурасы ғылыми әдіс болып
табылады.
Ғылыми әдіс 3 кезеңнен тұрады:
Бақылау - мәселені оқиғалар бойынша талдау және объективті жинау.
Гипотезаны құру - мәселелердің компоненттері арасындағы тәуекелділікті
бақылау бойынша бекіту. Мысалы, егер ұсыныс бір айда 10 пайызға өссе, қор
төмендейді, жетекші қор белгілі бір көлемге теңесуін ұқсас жағдайда
қысқаруын ескертетін гипотезаны қолдана алады.
Ғылыми әдісті қолдана отырып, басқару мәселелерін шешу үшін ұйымның
ашық жүйе екенін есте ұстау керек. Сондықтан ғылыми амалдың екінші
ерекшелігі жүйелік бейімделу болып табылады (элеметтері: адам, құрылым,
міндет, мақсат, технология).
Басқару ғылымының үшінші ерекшелігі - үлгілерді қолдану. [8]
1.2. Басқару шешімдерінің мәні және оларды қабылдаудың рационалды
алгоритмі.
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына
жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау
қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады.
Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және
жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселенің туу Мәселе қайда бар? Мәселе неде жоқ?
алғышарттары
Алғышарттардың табиғатынМәселе дегеніміз не? Өзімен нені
максималды спецификалық түсіндірмейді?
ашып беру
Алғышарттардың қашан Қашан көрінеді? Қашан көрінбеді?
көрінгендігін айқындау
Қай жерде көрінгендігін Қайда көрінді? Қайда көрінбеді?
анықтау
Неге әсер еткендігін Неге әсерін тигізді? Неге әсерін тигізбеді?
көрсету
Болған қандай да бір Алғышарттарға Басқа да өзгерістер
өзгерістерді көрсету байланысты өзгерістер
Бұл алғышарттар себебін Иә Егер жоқ болмаса, басқа
түсіндіре ме себептерін іздеу
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?)
байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?)
жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың
аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында
қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мумкін әдетте.
Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның
жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді
қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап
шығарды.[9]
¥йымдық шешімдер
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі.
Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп,
дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау -
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық
қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және шешім қабылдауында өзгеше орны
бар.
Шешім қабылдау түрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып көрсетті:
кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман, қорларды
таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты өзі
тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде
қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.[10]
Шешім қабылдау процесі - альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде
бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың
өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан,
адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға
жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс
бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес
міндеттерді орындауындағы таңдау. ¥йымдық шешімнің мақсаты - ұйым алдына
қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі
ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен
үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық
және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.[11]
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық
жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді
пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз - математикалық теңдеуді шешу
барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру
қорытындысы.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс
екендігіне сенімі болуы керек. Егер бағдарланған процедура керек емес және
дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал
менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған шешімі ықпалын тигізген
ұйымнан тыс адамдар арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-
тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде
айтқаны жөн. Шешім қабылдау процедурасына байланысты неге деп басталатын
сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс адамдар
арасында түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім
қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір жағдайда жаңа,
құралымдалған және белгісіз факторлармен негізделген жағдайларда талап
етіледі. Нақты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін
болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек.
Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға болады:
ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту керек,
басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардың
мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың барлығында
(бағдарланбаған шешімдермен жиі болатын) мәселенің түпкі себебі түрлі
факторларға байланысты болуы. Сондай-ак басқарушы таңдаудың түрлі
варианттарын қарастырады.
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған
бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың арасында
болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдау процесін зерттеу барысында
оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге
болмайтындығын білу керек.[12]
Менеджменттің барлық функциялары басқарушыдан шешім қабылдауды талап
етеді. Шешім қабылдаудың маңызды эле-менті мен негізі деп ымыраға келудің
жолын табуды айтуға болады. Барлық жағдайларда басқарушы шешім қабылдау
барысында әрбір шешімнің кері салдары болғандықтан күрделі күйде тұрады.
Басқарудағы мәселені зерттеудің маманы Р. Катцтың көрсетуі бойынша әрбір
шешім әр тұрғыдан қарағанда оңтайлыдан да жаман барынша құндылықтарды және
критерийлерді теңестіруі қажет. Кәсіпорынды тутастай қамтитын әрбір шешім
немесе таңдау оның кейбір бөлімдеріне кері салдарын тигізеді.
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе
рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім - бұл дұрыстығын сезінуге
негізделіп жасалған таңдау. Бұл жерде шешім қабылдаушы тұлға қарсы мен
қарсы еместі саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды
түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау жасайды. Дарындылық немесе
алтыншы сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман
Б. Шодербектің айтуы бойынша, мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген
жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына кәдімгідей көмегін
тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге
сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге
көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән беруді де
талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін
профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес
болғаннан, кейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім - бұл
білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам болып жатқан
жағдайда таңдаудың альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін
бұрын болған ұқсас жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ұйымдастыру шешімінің негізі сияқты пайдалы, өйткені
мәселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
(Қосымша В)
Пікірді жағдайлармен салыстыруға болмайды, өйткені ол шындығында жаңа,
өйткені логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді.
Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде
істеліп жатқаннан өзгешелеу шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін
байқап көруге болады, Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені
адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей қамтып,
салғастыруға шамасы жетпейді.
Тиімді шешім. Пікірге негізделген және тиімді шешімдердің арасындағы
басты айырмашылық - тиімді шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді
шешім объективті аналитикалық процестің.2. көмегіне негізделеді.[13]
1.3 Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс
нәтижесіне әсер ету.
Басқару сияқты мәселені шешу - процесс, себебі сөз ұшықиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында
ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында
қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы
қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға
болады.
1. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам
анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі
әдісі бар. Біріне сәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация
мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле
бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін
анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық. Бірақ,
басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны
қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады.
Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін көтеру әдістерін белсенді
іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да, мекемеге ескерту болып саналады. Бұл
жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын
жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді
сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер - кәсіпкер ретінде іс
жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі
мүмкіндікті қолдану.[14]
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және
сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа соның ішінде - қаржылық есепке
талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы
кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау
мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны
жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін
шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры
жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер
- заңдар мәселе себебі болуы мүмкін, Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана
баламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты
түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті
мамандығы мен тәжірибесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген
технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық
пікірлер.[15]
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда ірі
мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша менеджер
таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау қажет. Бұл
үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің
бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып алу
туралы шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат емес,
үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі - 5 үлкен
адамдық әдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті
болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.
2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін
барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет.
Тәжірибеде басшы әр альтернативаны бағалап және
қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп
альтернативаны қарастыру реалисті болса да шатысуға әкеледі. Сондықтан
басшы қалаулы дейтін біркеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың
нұсқаларына шектеу қояды. Осыған байлансты ықтимал шешімдердің кең спектірі
ескерілгені жөн. Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын
мәселелерді терең сараптау қажет. Не болатынын басшылық болжай алмаған
жағдайда, ешқандай әрекет қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын кезде
талаптарға жауап бере алмайтын қаупі бар. Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау
мәселенің басты себебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін
жоғарлатады. [16]
3. Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда
алдын-ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың
генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да
өсетінін көрсетті.
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны
бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда әрқайсысының
жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива
жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық
басшылық шешімдер келісімділікті қажет етеді.
Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға
тырысады. Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске асыруға мүмкіндіктің
жоқтығы және сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске
асыруға кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал
шешімді іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары
қолайлы болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын
нұсқасы болуы да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін
ескере отырып мүмкіндікті бағалауға қосады. [17]
4. Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал
альтернативалық шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам
альтернативаны таңдайды. Бірақ егер мәселе қиын және көп мәселені ескеруге
тура келсе, егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір
альтернатива дұрыс талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тәжірибе
мен пікірге беріледі. [18]
Менеджер үшін тиімді шешімге жету әр түрлі альтернативтік нұсқауларды
қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т.Саймон: мәселені шеше
отырып басшы максимизациялық емес қанағаттанарлық мінез-құлыққа мойын
ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар
мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспейшілігінен
табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы
бағытын таңдайды. [19]
5. Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы
белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі
аяқталмайды. Іс-әрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін
құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе
мәселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда
менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер
мекемеге және оның әр мүшесіне оның таңдауы пайда әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура келеді.
Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын деген
көзқарас білімді адамдар әлемінде жүрмейді.
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
- шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
- шешім қабылдау ережесі;
- шешім қабылдаудағы жоспарлар;
- жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты
шешім қабылдау;
- бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей деңгейдей
топтың қарым-қатынасы);
-қарым-қатынастың матрицалық түрі. [20]
Кызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудің
ұсынылған варианттарын талқылайды, жақтаушылар мен қарсылық
білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады.
Артықшылығы: әр алуан ой-пікірлер проблемаларды неғұрлым терен. түсінуіне
ыкпал етеді.
Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей прпоблеманы жете
тусінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін
қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәеілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі.
Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың кызмет
бабына жататын жекелеген міңдеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана
алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы
субъективті.
Дельфа тәсілі (көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін
дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі
бағдарлама бойынша сұрайды. Бұдан бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін
бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс. [21]
Артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен эксперттерді, оның ішінде
басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы.
Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субъективтік сипатта болады.
Морфологиялық тәсіл (элементтер бойынша талдау). Проблемеалар көптеген
міндеттер мен мәселелерге (элементтерге) жіктеледі. Әрбір шешімдер
белгіленеді, осыдан кейін олар салыстырылады. Содан кейін шешім тандап
алынады да, тұтастай проблеманы шешу үшін жинақталады.
Артықшылығы: проблема мәнің терең түсінуге және ұсынуға мүмкіндік береді.
Кемшілігі: шешілетін проблема аясының тым тарлығы.
Шешім қабылдаудың кез келген тәсілінде ақырғы варианттағы тандау, соған
тікелей жауап беретін басшының билігінде.
Қабылданған шешім арнайы құжаттарда – бұйрықтарда, жарлықтарда,
қаулыларда, нұсқаларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінінде
шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде де, кез келген
нышанында айқын әрі белгілімақсаты, дәл мекен жайы, орындау мерзімі,
орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс. [22]
Отандық және шетелдік тәжірибелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел
ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты.
Сондықтан да іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды. ДД
компаниясынан Джеймс Бэрктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден-бір
қағидасы — Сіз сәтсіздікке әркашанда дайын болуға тиіссіз.
Тәуекел ету әр түрлі белгілері бойынша жіктеледі. Мәселен, тәуекел
пайда болу орнына қарай былайша бөлінеді: а) шаруашылықтың өзіндігі; б)
адамның жеке басына байланысты; в) табиғат факторларына байланысты.
Пайда болу себебіне қарай:. а) болашақтағы; б) әріптестер әрекетінің
белгісіздігі; в) мәліметтердің жеткіліксіздігі.
Шаруашылық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-
қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған
шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты
таразылайды. Мұндайда шешімнің әр түрлі варианты, параметрлері, соның
ішінде болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да содан кейін оның ең
қолайлысы таңдап алынады.
Талдау нәтюкесівде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіңдік беретін. қауіп-
қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруте болады.
Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда
ықтималдық пен зардаптың саңдық мәні, соңдай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер
айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін
мәліметтер аламыз. [23]
ІІ Бөлім. Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамының қызметін қаржылық
– экономикалық тұрғыдан талдау.
2.1 Көкшетау Минералды су акционерлік қоғамы туралы жалпы
мәлімет
Кәсіпкерліктің қызметімен таныстыру әдістемесі
1. Шаруашылық субъектілері туралы жалпы мағлұматтар:
Көкшетау мениралды сулары акционерлік қоғамы;
Қазақстан республикасы Көкшетау қаласы, Северная промышленная зона,
ая 926
Кәсіпорынның құрылу негізгі бағыты Көкшетау облысының гидро мениралды
ресурстарының қаралуы мен эксплуатациясы болды.
1993 жылы Крамдас-Кокшетау корпорациясының үлгісінде Көкшетау
мениралды сулары акционерлік қоғамы ұйымдастырылды.
Акционерлік қоғамның негізгі мақсаты- мениралды сулардың қолданылуы
және оқып-үйрену мәселесғне қатысты болған Көкшетау облысының барлық
ұйымдарын гидро мениралды ресурстарын рационалды қолданылуы бойынша бір
кәсіпорынға біріктіру және жағыз нарықтың құрылуы.
Басқарушы: Алиев Асқар Казнавиевич.
Қызметі: президент.
Жұмысшылардың жалпы саны – 720 адам.
Акционерлік қоғам заңдамаға сәйкес оперативті, бухгалтерлік және
статикалық есеп жүргізеді, сонымен қатар ҚР үкіметімен орнатылған
талаптарға сай мұрағаттық іс жүргізуді іске асырады.
e-mail: water@kokc.kz [21]
Интернеттегі мекен-жайы: water@kokc.kz
Кәсіпорынның құрылу және даму тарихы
Кәсіпорын 1991 жылы ҚР-ның геологиялық министрлігінің Көкшетаулық
гидрогеологиялық экспедициясымен құрамы 5 адамнан тұратын Водные ресурсы
кіші кәсіпорны ретінде негізделді.
1991-1993 жылдар аралығында кіші кәсіпорынмен Құлагер-Арасан
(Көкшетау қаласы), Азанбай-Арасан (п.г.т. Валиханово), Ақ-Бұлақ
(Сергеевка селосы); Кіші-Қараой (Бостандық селосы) темірлі сулары; Үлкен-
Қараой-Арасан (Талшық селосы) йодты- бромды суларын құю үшін минералды
сулардың 5 туған жері, сонымен қатар Зеленоборское (Щучинск қаласы,
Зеленый бор санаторийі), Майбалыкское (Майбалық санаторийі, Бурабай
селосы), Шалкарское (нефтяник санаторий, Шалқар көлі) санаторияларындағы
радонды сулардың 3 туған жері табылып, орнықтырылып, эксплуатацияға
жіберілді.
1992-1993 жылдары Көкшетау қаласының медициналық мекемелер базасында
КазНИИ кардиология курортология бөлімімен бірге Құлагер-Арасан минералды
суының және Үлкен-Қараой-Арасан йодты-бромды минералды суларының
клиникалық зерттеулері жүргізілді. Минералды сулардың сыртқы және ішкі
қолданылуының әдістемелік нұсқаулары жүзеге асырылды.
Кәсіпорын жұмысындағы негізгі бағыт Көкшетау облысының гидроминералды
ресурстарының қаралуы мен эксплуатациясы болды.
1993 жылы Крамдс-Кокшетау корпорациясының үлгісінде Көкшетау
минералды сулары акционерлік қоғамы ұйымдастырылды. Акционерлік қоғамның
құрылу мақсаты – минералды сулардың қолданылуы және оқып-үйрену мәселесіне
қатысты болған Көкшетау облысының барлық ұйымдарын гидроминералды
ресурстардың рационалды қолданылуы бойынша бір кәсіпорынға біріктіру және
жалғыз нарықтың құрылуы. [24]
1993 жылы Көкшетау минералды сулары АҚ құю цехі болмағанымен Тоник
АҚ-ның (бұрыңғы Көкшетау сыра зауыты) линиясында Құлагер-Арасан суын
Қазақстан нарығында одан әрі іске асырылуымен құюды бастады. Бұнымен қатар
құю линиялары, қоймалар, автокөлік, теміржол қиылысы (тупик) жалға алынды.
Қаржылық іскерліктің нәтижелері 1993 жылға минералды судың өндірілуінің
жоғарғы өнімділігін көрсетті.
1994 жылдың басында Көкшетау минералды сулары АҚ жеке меншік ЖШС
түріндегі Көкшетау минералды сулары болып қайта ұйымдастырылды.
1994 жылы кәсіпорын Павлодардың сыра зауытынан алынған ескі құю
линиясын орнатты. Линия жалға алынған Жемис-Көкшетау АҚ мекемесінде
(Көкшетау көкөніс базасында) жөнделді. Шығарылатын минералды сулар
республика облыстарында сатылымды тапты, негізгі тұтынушылары Екібастұз
көмір, Каруголь, Кармет, Балхашмыс, Жезказганмыс, Атырау мұнай
өңдеу зауыты, Эмбамұнайгаз, Целинный темір жолдары сияқты жұмысшыларды
қамтамасыз ету бөлімдері болды.
1994 жылы сонымен қатар табиғи концентраттар негізінде алкогольсіз
сусындардың үлкен асортименті ұйымдастырылды. [25]
1995 жылы кәсіпорын квасты-тұздалатын цехтің және коммуникациялары бар
бірқатар қосымша мекемелерді сатып алды, құрылысқа жер боліп қойды. Сол
жылы Джин-Тоник аз алкогольді сусынын өндіру де игерілді.
1995 жылы кәсіпорын EANҚазақстан Еуропалық жүйе мүшелігіне енді.
1996 жылы бірқатар экологиялық таза тұщы жерасты сулары қаралып, газдалған
Тұран ауыз суының шығуы өңделді. Осы жылы алкогольсіз сусындарды құю үшін
Ленпродмаш өндірісінің жаңа линиясы алынып, жөнделді.
1997 жылы кәсіпорын ликерлік-шараптық бұйымдар өндірісін ұйымдастырды.
1998 жылдан бастап кәсіпорын биологиялық белсенді (биогенді) тұщы ауыз
суларын өңдеуде Әл-Фараби атындағы ҚазМу-дың биофизика кафедрасымен бірігіп
жұмыс істейді.
1999 жылдың мамыр айында газдалған Құлагер-Арасан минералды суының
1,5 литрлік ПЭТ (полиэтиленді тара) шыныларға және Тұран биогенді тұщы
ауыз суының 5 литрлік ПЭТ шыныларға құйылуы ұйымдастырылды.
2000 жылы Қазақстанның солтүстік аймақтарына экологиялық мәселелермен,
минералды сулардың, ауыз суларының көздерін іздеу мәселелерін шешуімен
байланысты гидрогеологиялық жұмыстарды енгізу үшін Көкшетаугидрогеология
ААҚ-ның экспедициясы сатып алынды.
Осы жылдың күзінде шараптың екі түрі Австралияға экспортқа шығарылды.
2001 жылдың мамыр айында газдалған Құлагер-Арасан, Свежесть минералды
суларының, алкогольсіз сусындардың 2 құю линиялары іске қосылды.
2002 жылдың шілде айында газдалмаған биогенделген Тұран суының 0,5
литрлік ПЭТ шынысына құйылуы басталды.
2003 жылы Тұран табиғи ауыз суының 19 литрлік шыныларға құйылуы
ұйымдастырылды.
2006 жылдың қараша айында Көкшетау минералды сулары ЖШС-сы Көкшетау
минералды сулары АҚ болып қайта өзгерді.
Локальді мониторингтің жүргізілуімен минералды жер асты суларының 2 туған
жері эксплуатацияланады.
Көкшетау минералды сулары АҚ-ның Астана, Қостанай, Петропавл,
Теміртау, Жезқазған, Алматы және тағы басқа қалаларында филиалдары бар.
Кәсіпорынның ең негізгі бағыты минералды су және алкогольсіз өнімдерді
шығару болып табылады. Өнімдердің сапасы халықаралық дигустациялық
конкурстарда өте жоғары бағаланды.
Кәсіпорынның шаруашылық қызметінің түрі.
Көкшетау минералды сулары АҚ-ы қызметінің мақсаты – нарықтың жоғары
сапалы тауар және қызмет көрсету түрлерімен толықтыру және пайда табу.
Серіктестік қызметінің мәні болып:
өндіріс, құю, сақтау, алкогольді және алкогольсіз өнімдердің көтерме және
бөлшек саудасы;
бальзамдар және дәрі-дәрмелік тұнбалар өндірісі;
гидрогеологиялық жұмыстар;
сату-сатып алу және делдалдық іскерлік;
ауылшаруашылық өнімдерінің өңделуі:
халық тұтынатын тауарлар, азық-түлік, ауылшаруашылық өнімдерінің өндірісі;
көтерме, ұсақ-көтерме және бөлшек сауда;
көкөніс өнімдерінің сақталуы мен өңделуі;
құнды қағаздармен және мемлекеттік қазына міндеттемелерімен жүргізілетін
операциялар;
жүк тасымалдау мен өндірістік аймақты күзетуге арналған күзет қызметі;
сыртқы экономикалық қызмет.
Серіктестік сонымен қатар ҚР-ның заңдамасымен тыйым салынбаған басқа
да қызметтерді іске асыруға құқылы. Лицензияланған қызмет түрлерін
Көкшетау минералды сулары АҚ лицензия алған уақыттан бастап іске асыруға
құқылы.
4. Көкшетау минералды сулары АҚ-ның құқықтық жағдайы
Көкшетау минералды сулары АҚ ҚР-ның заңдамасы бойынша заңды тұлға
болып табылады. Қойылған мақсаттарға жету үшін ол өз атынан ..., мүліктік
және жеке мүліктік құқықтарды иелену және міндеттерді мойнына алу, сотта,
арбитражда жауап беруге құқылы.
Серіктестік мүліктің берілуіне және қызмет ету мақсаттарына сәйкес өз
мүлкін өзінше қолдануды, иеленуді іске асырады, өзіндік балансқа ие және
толық шаруашылық есеп, өздігінен қаржылану және құн қайтарымы негізінде
қызмет етеді.
Көкшетау минералды сулары АҚ нақты заңдамамен орнықтырылған жүйеде
өздігінен экспорттық және импорттық операцияларды іске асыруға, сонымен
қатар филиалдар, қосымша (дочерние) кәсіпорын және шетелде ҚР-ның
басшылығын ашуға құқылы. Заңды тұлға болып саналатын жаңадан құрылатын
қосымша кәсіпорындар серіктестіктің міндеттері бойынша, ал серіктестік
ондай кәсіпорындардың міндеттеріне жауап бермейді.
Серіктестік мөрге, штамптарға және өз атауымен бланктарға, тауар
белгісіне, эмблемасына және т.б. ие.
5. Кәсіпорынның өндірістік және материалды-техникалық базасы
Көкшетау минералды сулары АҚ-ның жеке меншігінде өндірістік
мекемелер, қоймалық мекемелер, гараждар, теміржол қиылысы (тупик) бар.
Негізгі өндіріс 7 цехтан тұрады:
алкогольдік цех;
алкогольсіз цех 0,5;
алкогольсіз цех ПЭТ 0,5 және 5,2;
алкогольсіз цех ПЭТ 1,5;
сувенирлік цех;
алкогольсіз цех ПЭТ 19;
купажный.
Кәсіпорынның өндірістік қуаттары:
шыны бутылкаларға минералды суды құю линиясы
(өнімділігі 600 бутсағ);
Сусын құю линиясы
(өнімділігі 600 бутсағ);
алкогольді өнімді өндіру және құю линиясы
(өнімділігі 1500 бутсағ);
1,5 литрлік ПЭТ бутылкаларға минералды суды құю линиясы
(өнімділігі 900 бутсағ);
5 литрлік және 19 литрлік ПЭТ бутылкаларға минералды суды құю линиясы
(өнімділігі 600 бутсағ);
0,5 литрлік ПЭТ бутылкаларға минералды ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz