Кітапханадағы кадрлық менеджменттің негіздері
ЖОСПАР
Кіріспе 3
І. Лидерлік және басқарушылықтың теориялық негіздері
1.1 Басқару қызметінің маңызды компоненті – лидерлік 6
1.2 Лидерлік және басқару стильдері
13
1.3 Кітапханашының іскерлік этикеті
28
ІІ. Кітапханадағы кадрлық менеджменттің негіздері
2.1 Жеке тұлға, кітапханашылардың беделі және билігі
(жетекшілік және лидерлік)
35
2.2 Еңбек ресурстарын жоспарлау және дамыту 40
2.3 Кітапханадағы өмірінің сапасын жоғарылату
50
ІІІ. Кітапханадағы ұжымының құрылуы және басқару
3.1 Ұжымының маңызы және олардың тиімділігін
жоғарылату жолдары
55
3.2 Кітапхана жұмысының басқару стратегиясына көңіл бөлу
59
Қорытынды
65
Пайдаланған әдебиеттер тізімі
68
Кіріспе
Елеміздегі болып жатқан жаңалықтар мен өзгерістер, білім мен
мәдениеттегі болып жатқан жаңа мемлекеттік тапсырмалары іске асырудағы
шешуші қадамдар ең алдымен кітапханашыға келіп тіреледі. Жаңа ақпараттық
технологияға көшу, басқарудың экономикалық амалдарын қолдану, оған еңбек
ұжымының қатыстырылуы кітапхана жұмысшыларының жаңа жоғары кәсіби деңгейін
және жалпы мәдениет пен қарым-қатынас мәдениетін игерген жаңа түрін
қалыптастыруда талап етеді. Нарықтық экономика кітапхана мамандарына
бәсекелестікке бейімділу талабын қояды, соған байланысты әркім өз білімін
ұдайы жаңартып, іскерлік пен шығармашылығын жүзеге асырады.
Кадр саясаты кітапхана қызметкерлерінің шығармашылық қабілетін көтеруге
бағытталуы тиіс.
Кадр саясатының ұсынатын жетекші бағыты:
- жаңа кәсіби талаптар, кітапхана-ақпараттық технологиясын дамытуға
тиімді жағдай жасап игеруге бейімделу;
- демократияландыру үрдісін қалыптастыру және кітапхана коллекторының
қызметін жаңарту, ол үшін қызметкерлердің іскерлік және жеке қасиетіне
қарай конкурстық негізде аттестация өткізу кеңінен қолданылып, келісім-шарт
жүйесі енгізіледі, кітапханалық білімді үздіксіз жетілдіру жүйесі құрылып,
оқытудың деңгейін көтеру көзделеді;
- кітапханашы еңбегін материалдық тұрғыдан ынталандыру және жаңаша
бағалау жүйесін енгізу арқылы қызметкерлердің жауапкершілігін қарастыру;
- кітапхана мамандарының әлеуметтік мәртебесі мен құқықтық қорғалу
жағын, еңбек, тұрмыс жағдайын көтеру;
Қызмет көрсету ісінің ұлғаюы, еңбек бөлісінің күрделенуі ең алдымен ірі
кітапхана-ақпарат орталығындағы мамандардың білімін жетілдіруді қажет
етеді. Бұл үшін ең алдымен кітапхана-библиографиялық қызметтің өзгеруіне
сәйкес жылдам бейімделу қажеттігіне қарай кәсіби, интеллектуалдық қабілеті
жоғары салалық білімді мамандарды көптеп даярлауымыз қажет.
Екіншіден, кітапханалық білімді мамандарды элктронды және қолмен
атқаратын кітапханадағы ұйымдастыру технологиялық жұмыстарға: тауып әкелу,
есептеу, кітапхана қорын сақтау, карточкалық және электрндық каталогты
қолдана білу, оқырмандарды тіркеу, құжаттарды сақтау, оқырман талабын
орындау және т.б. жұмыстарға баулу.
Кітапхана мамандарының кәсіби білімін жетілдіруде кітапхана жүйесінің
ақпараттық инфрақұрылымдарының рөлін секеру принципі ұсталынады, яғни
ақпараттық өнім шығарушылар және кітапхана өнімін тұтынушылар болып
бөлінеді.
Кітапхана типтерінің еңбектің түрлене түсуі, өңдірістің
автоматтандырылуы, ғылыми деңгейінің көтерілуі біліктілігі жоғары мамандар
даярлауда мынадай міндеттер жүктейді: құжаттар тасқынын өңдеу және
айналымға түсіру; оқырмандарға кітапханалық-ақпараттық көмек көрсету, оқу
мәдениетіне және ақпараттық мәдениетке тәрбиелеу, өндірістік бөлікті,
кітапхананың әдістемелік және ғылыми жұмысын басқару; технологиялық режимді
қамтамасыз ету, соның ішінде автоматтандыру және механикаландыру негізінде
кітапхана жұмысын ақпараттық талапқа сай орындай отырып шағын кітапханалар
мен кітапхана мекемелеріне кәсіби көмек беру.
Диплом жұмысының мақсатты – кітапханадағы басқарушылықтың және
лидерлікті – басқару қызметінің негізгі компоненті ретінде көрсетуге.
Сонымен бірге міндеттер:
- лидерлік және басқару стильдерін зерттеу;
- кітапхана ұжымының құрылуы және басқару негіздерін анықтау;
- кітапхана өмірінің сапасы мен тиімділігін жоғарылату жолдарын
көрсетуге.
Үздіксіз кітапханалық білім берудің алға қойған негізгі қағидасы
кітапхана мамандарының кәсіби білім деңгейін жетілдіру, міндетті базалық
білім алудың көп жақты үлгісін бірегей жүйеге түсіру болып табылады.
Жалпы кітапхана – адамдардың басын қосу, білім беру мүмкіндігі бар
бірден-бір парасатты мәдени орын болғандықтан, ұлттық мәдениеттің мәйегін
насихаттау мен дамыту баршамыздың парызымыз бен міндетіміз.
Кітапхана ісі мәдениет саласы ретінде ақпараттық, білім беру және
мәдени-ағарту қызметінің негізгі болып табылады. Жаңа мыңжылдықта
кітапханалар қоғамның қайта жанданып, өзгеруінде басқа мәдени мекемелер
арасында үлкен мүмкіндіктерге ие. Бүгінгі таңда рухани дүниетанымы кең,
көзі ашық, көкірегі ояу ұрпақ өсіру, оны өнерге, халықтық мұраға
бейімдеуде, мәдени құндылықтарды жаңғыртып, таратуда сипат беретін мәдени
орынның бірі – кітапхана.
Қазіргі кезде адамдардың өскелең талабын қанағаттандыру, рухани байлығы
мен жалпы қабілетін дамыту және жоғарғы эстетикалық талғамын қалыптастыру
міндеттерін іске асыруда кітапханалардың алар орны ерекше. Сондықтан
кітапхана мәдени-ағарту және ақпарат мекемесі облыстағы баспа шығармларын
сақтайтын, оны тарату мен насихаттау жөнінде қызмет атқаратын мәдениет
ошағы. Кітапханада тәлім-тәрбие жүйесінің толымдылығын қамтамасыз ету үшін
тәрбиенің де, ағартушылықтың да әдістемелік жүйелерін жасап, оларды жұмыс
практикасы мен қоғамдық өмірге кеңінен енгізу міндеті тұр.
Қазіргі таңда кітапханаларда алға талпыну өзгерістері болып жатыр.
Заман ағымына қарай, білім талабына сай оқырмандардың да сұранысы өзгеруде.
Республика кітапханашыларына көмек ретінде ҚР ҰК "Кітапханашының
кітапханасына" атты сериясымен іс-тәжірибелік құралдарды шығарады. Ұсынылып
отырған әдістемелік құрал кітапханалық маркетингті қамтитын екі күрделі
тақырыптардан тұрады: фандрейзинг және жарнама. Әсіресе, ағымдағы
ақпараттар мен соңғы шығарылып жатқан анықтама басылымдар оқырмандарды көп
қызықтырады. Әрине, оқушының ордасы ретінде мұндай сұраныстарға кітапхана
қызмет көрсете алады, бірақ қалай?
Кітапханаға әрдайым қосымша қаржылық толықтырылу жұмысы іске асырылып
отыру керек. Бұл қосымша қаржылық көздерін екі топқа бөлуге болады:
- ішкі (өз мүмкіндіктеріп барынша қолдану)
- сыртқы (өзгенің кемегін өз игілігіне жарату).
Өзге өздігінен көмек бермейді, ол қорларды да кітапхана
жоспарларымен, алға қойған келелі мақсаттарымен таныстырып, баулу керек.
Кітапхананың басында екі жақты күрделі мәселе тұрады - дәстүрлі сарқылмас
қорды қолдау мен сақтап қалу және жаңа технологияларды басқару қызметіне
мекемені енгізу. Электронды технология дәуірі жаңа қаржылық көздерді
кітапхананың даму игілігіне қарай өзіне тартуын талап етеді.
Көмек сұрайтын мекемелерден, қайырымдылық қорлардан ақша иемдену үшін
кітапханашыларға батыл және дамып келе жатқан күрделі мәселелерді жақсы
меңгеріп, тек ағымдағы жұмыстармен ғана шектеліп қоймай, болашағы бар
маңызды мақсаттарды қарастырып кітапхананың алға дамуы нәтижесінде,
кітапханашылар фандрейзинг жұмысына кірісуі керек.
Біз - кітапханашылар сол қорлардың кітапханаға қаржыны уақытша бір
мақсатқа жету үшін емес, керісінше көп мезгілді жобалардың ауқымды болып
дамуы үшін беретінін түсінуіміз тиіс[1].
Қазіргі нарықтық қатынастар жағдайына және өмір құбылыстарының тез
өзгеруіне байланысты, өзіне жүктелген қызметті атқарып, басқамен бәсекелесе
алатын, кәсіби білім негіздерін игерген, әр алуан типтегі кітапханалық-
ақпараттық мекемелердің сұранысына сай келетін мамандар әзірлеу үшін
оқытудың мазмұны мен мақсатын, технологиясын қайта жаңарту қажеттігі
туындайды. Оқыту кітапханалардың даму бағытымен, жаңа сипаттағы
компьютерленген кітапхана қызметімен байланысты болуы қажет.
І. Лидерлік және басқарушылықтың теориялық негіздері
1.1 Басқару қызметінің маңызды компоненті – лидерлік
Басқару қызметінің маңызды компоненті - лидерлік, яғни адамдарға әсер
ету қабілеттілігі. Көптеген менеджерлердің лидерлікке қабілеттілігі көп
емес, сонымен қатар, кейбір лидерлер басқару лауазымына сәйкес келе
қоймайды. Лидерлік және әйгілік бірдей сапалар емес. Кейбір жағдайларда
басшылар дөрекілік пен агрессивті қылықтарды тиімді лидерлікпен
шатыстырады. Лидерлік - бұл жалпы басқару есмес, оның бір бөлігі. Егер адам
мықты лидер, бірақ нашар басқарушы болса, оған бағынатын адамдардың
қойылған мақсаттарына жетуі қиынға түсуі мүмкін.
Менеджердің қызметі оған кәсіби талаптарды қояды. Оларға сәйкес
менеджердің мынадай қасиеттері болуы тиіс:
1. концептуалдық, яғни жалпы фирманың қызметін көрсету және оны сыртқы
ортаның құбылыстарына бейімдеу, басқаша айтқанда, ол стратегиялық
жоспарлаудың дағдыларын білуі қажет;
2. оперативтік, яғни қабылданатын шешімнін деңгейінде квалификациясының
жеткілікті болуы;
аналитикалық, яғни ол анализдің ғылыми әдістерін тиімді пайдалануды білуі
қажет, алдымен сандық анализдің құралдарын білуі қажет; ол проблеманы
анықтап, альтернативтік шешім белгілеуді білуі тиіс;
әкімшілік шешімдерді қабылдау қабылеттілігі, яғни ұйымдастыру және түрлі
процедураларды жүргізу дағдылары болуы тиіс;
коммуникативтік, яғни ауызша және жазбаша нысанда өзінің ойларын және
тұжырымдарын жеткізуді білу;
коммуникабельдік, яғни өзінің фирмасында, сондай-ақ оның сыртында
әріптестерімен қарым-қатынастарын орнатуды білу;
белгілі деңгейде техникалық білімдерінің, сондай-ақ басқарушылық
мәселелерді шешу үшін қажет спецификалық білімдерінің болуы.
Жоғарыда айтылғанға сәйкес, кітапхана менеджерсіз болуы мүмкін емес,
себебі олар: кітапхананың бөлек операцияларын байланыстырады; кітапхананың
негізгі қызметін орындауды қамтамасыз етеді; кітапхана қызметінің
стратегиясын өңдейді, кітапхана қызметінің нәтижелері үшін жауап береді;
кітапхананың сыртқы ортамен байланысын қамтамасыз етеді; кітапхана атынан
түрлі қатынастарға қатысады.
Менеджменттің әрбір деңгейіне түрлі кәсіби талаптар қойып
бұл талаптарды мынадай үш деңгейге бөлуге болады: жоғары Ж,
орташа (О) және төмен (Т). (табл.1. қараңыз)
Кесте 1
Менеджердің квалификациясына қойылатын талаптар
МенеджменКонцептуаОператиАналит икӘкімшілКоммуникатКоммуникабТе хника
ттің лдық втік алық ік ивтік ельдік лық
деңгейлер қабілет білімні
і тілігі ң
деңгейі
Жоғары Ж Ж Ж О О О Т
Орташа О О О О О О Ж
Төмен Т Т Т О О Ж Ж
Менеджердің қызметін зерттей отырып, оның негізгі үш функциясын
белгілеуге болады.
Біріншіден, менеджер кітапхананың негізгі мәселелерін анықтап,
ресурстарды бөлу мәселесін шешеді және ағымдағы түзетулерді жүзеге асырады,
бұл жағдайда ол қабылдаған шешімі үшін жауап береді. Сондықтан, менеджер ең
дұрыс шешімді таңдауды ғана емес, басқаратын ұжымды белгілі бағытпен
батылды жүргізуді білуі қажет.
Екіншіден, менеджер кітапхананың ішкі және сыртқы ортасы туралы
мәліметті жинап, оны таратады және кітапхананың мақсаттарын түсіндіреді.
Менеджердін мәліметті білгендігі оның жұмысының нәтижелеріне әсер етеді.
Үшіншіден, менеджер басшы ретінде кітапхананың ішкі жәнс сыртқы
қатынастарын реттеп, кітапхананың мүшелерін мақсаттарға жетуге бaғыттайды,
олардың күш-жігерлерін үйлестіреді және кітапхана атынан өкіл ретінде
шығады.
Басқарудың иерархиялық деңгейі көтерілген сайын менеджер стратегиялық
және перспективтік мәселелерді шешуге уақытты көбірек жұмсайды. Төменгі
деңгейде, керісінше, менеджер уақытының негізгі бөлігін ағымдағы
мәселелерді шешуге жұмсайды.
Кесте 2
Менеджер уақытының мынадай мәселелерге шешуге жұмсайды
Басқару Стратегиялық Практикалық Ағымдағы
деңгейлері мәселелерге мәселелерге мәселелерге
жұмсайтын уақыты жұмсайтын уақыты жұмсайтын уақыты
Жоғарғы 60% 25% 15%
Ортаңғы 25% 50% 25%
Төменгі 10% 257,, 65%
Тәжірибе жүзінде менеджерлер компанияларда жиірек кездеседі. Олардың
атқаратын рөлінін ерекшелігі менеджерлердің арнайы дайындығы туралы
мәселесін қозғады. Менеджердің профессионализм оның арнаулы білімдері және
өндірісті коммерцияны әрі басқаруды ұйымдастыру саласында дағдыларының
болуында, ол түрлі салаларда адамдармен жұмыс істеуді білуі қажет. Егер
бұрын кітапхананы басқару үшін технология мен басқару техникасын біліп,
адамдармен жұмыс істей білуді талап ететін болса, қазіргі таңда қоғамдық
өндірістін дамуына байланысты менеджерлерге қойылатын талаптар кеңейтіледі.
Зерттеулерге сәйкес қазіргі басшы өзінің саласында 15-20% ғана маман
болғандығы жеткілікіті, алдымен ол ұйымдастырушы, психолог, социолог болуы
тиіс. Қазіргі таңдағы кітапханалар социотехникалық жүйелерді білетін
мамандарды талап етеді, ондай жүйелердін ортасында тұратын - адам.
Сонымен, нарық экономикасының заманында табысты басқару үшін жоғары
деңгейде кәсіби басшы - менеджер көптеген қасиеттерге ие болуы тиіс.
Менеджердің қызметі табысты болу үшін мынадай потенциалды кемшіліктерге
назар аударған дұрыс:
1. Өзін-өзі басқара алмау (егер, басшы жанжалдар және
стресстермен күресуді билмесе, өзінің уақытың, күш-қуатын және
дағдыларын тиімді пайдалануды білмесе);
2. Менеджер жеке басының қасиеттерін көрсете алмауы (күн сайын
ол көптеген шешімдер қабылдау процесінде жеке басының
құндылықтарына және принциптеріне негізделеді, егер оның жеке
қасиеттері және қасындағы адамдарға белгісіз болса, оның
әрекеттерін дұрыс түсінбеулері мүмкін, түбінде шешім қабыллау мен
оны жүзеге асырудын тиімділігі төмендейді;
Егер менеджер өзінің мақсатын анықтай алмаса, басқару қызметінде ол
табысты жете алмайды;
Менеджердің жеке басының өсіп-өркендеуінің тегеуіштігі (тұрақты түрде
білім алу және осы білімін тәжірибеге енгізу -маңызды мәселе):
Проблемаларды шеше алмауы (бұл кемшілік менеджердін дұрыс шешім қабылдай
алмауына ықпал етеді; шешілмеген проблемалардың жинала беруі басшының өз
қызметін атқара алмағандығын көрсетеді);
Жұмыста творчестволықтын болмауы (творчествалы адам белгісіздік жағдайында
жұмыс жалғастыра беруге қабілеті бар. Өз қызметінде ситуациялық тәсілі
қолданатын менеджер өзінің әрекеттерін қалыптасқан жағдайға байланысты
түзете алады);
7. Адамдарға әсер ете алмау (көптеген адамдарға өмірлік, өзін-өзі ұстау
қимылдар, адамның сыртқы әлпеті және т.б. әсер етеді);
8. Басқару қызметінің спецификасын түсінбеу (менеджер басқару саласында
табысқа жету үшін жеке еңбегін ғана емес, басқа адамдардың еңбегін дұрыс
пайдалануы тиіс);
9. Ұйымдастырушулық қабілетінің нашарлығы (ұжым мүшелерінің
энергиясын қуаттауды және еңбек процесін оптималды
ұйымдастырүды білуі қажет);
Үйретуді білмеу (жақсы басшы оқытушы ретінде бола алады, сондықтан
квалификацияның деңгейін көтеру - басқару тиімділігінің негізгі элементі );
Адамдардың басын қосып ұжым ұйымдастыра алмау (ұжымды қалыптастыру -
күрделі процесс, бұл жағдайда ұжым мүшелерінің мақсаттарын ұйымның
мақсаттарымен үйлестіру қажет).
Осы айтылған кемшіліктерді ескере отырып, қазіргі таңдағы стратегиялық
басқаруды жүзеге асыратын менеджерлер мынадай қабілеттерге назар аударуы
тиіс:
1. Ситуацияны модельдеуді білу қабілеттігі;
2. Өзгерістердің стратегиясын өңдеу қабілеттілігі;
3. Өзгерістердің қажеттігін анықтау қабілеттігі;
4. Өзгерістерді жүзегс асыру барысында сенімді әдістерді қолдану
қабилеттігі;
5. Стратегияны жүзеге асыру қабілеттігі.
Менеджерге қойылатын талаптардың маңыздылары: ұйымдастыру қабілеті,
психологиялық жетіктілігі және саяси мәдениеті.
Ұйымдастыру қабілеті деп адамның жеке психологиялық ерекшеліктерін
айтады, олар адамға ұйымдастыру қызметінің әдістерін меңгеріп, оларды
жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Ұйымдастыру қабілетіне жататындар:
1. Адаптациялық қабілет, яғни қызметтің творчестволық нысандарына
талпыну, білімін тереңдету, бастамашылық, консерватизмге жол бермеу,
дәлелді тәуекелге дайын болу, жаңа енгізулерге талпыну, өзін-өзі ұстай
білу, іскерлік және т.б.;
Контакттық (ұласушылық), яғни тіл табыса білу, адамдарды өзіне қарата білу,
тыңдай білу, адамдарды түсіну және түсіндіре білу, сондай-ақ жанжалдық
жағдайға әңгімелесушінің көзімен қарай білу (өзін соның орнына қойып,
мәселені шешуге тырысу);
Стресстермен күресе білу, яғни күрделі жағдайларда интеллектуалдық және
эмоционалдық қорғаушылық шешімдерді қабылдаудағы пікір парасаттылығы;
4. Доминанттық, яғни өмірлік, атақ құмарлық жеке тәуелсіздікке талпыну,
лидерлік, өзін-өзі сыйлау, жігерлік.
Басқару қызметінің тиімділігін белгілейтін адамнын жеке қабілеттерінің
даму денгейі. Басшының ұйымдастыру потенциалы қарым-қатынастар жүйесінде
анықталады. Басшының лидер, ұйымдастырушы, маман және тәрбиеші ретіндегі
әлеуметтік функииялары сан түрлі, бұл басқару қызметінің күрделілігіне
әкеліп соқтырады. Басқаша айтқанда, басшының жеке қасиеттері - оның
функцияларын жүзеге асыруға мүмкіндік беретін оның барлық ерекшеліктерінің
жиынтығы.
Еңбек ұжымының құлықтылық - психологиялық қиындықтарының қайнар көздері
бағынушылардың ойлары мен сезімдері. Олардың жүріс-тұрысына әсер ету жолы -
бұл басшының осы ұжымның ішкі проблемаларын білуге тырысуы. Бағынатын
адамдардың әлеуметтік жүріс-тұрысына әсер ету тиімділігі ұжым басшысының
психодиагностикалық қабілеті және дағдыларымен анықталады. Менеджердің
психологиялық жетіктілігін белгілейтін мына жағдайлар:
• өзін-өзі бағалай білу және жеке басын жетілдіру, сонымен қатар өзіне
- өзі сенушілік білдіруде шек қою;
• адамдармен араласудағы дағдылар;
психологиялық-педагогикалық дайындық, басшының тәрбиелік функцияны атқаруы;
ұжымның өркендеуінің психологиялық заңдылықтарын білу, себебі басшы
кітапханадағы қатынастарды бағалап, оларды түйістіре білуі тиіс.
Басшы өзіне бағынатын адамдарға психологиялық әсер етудің механизмін
менгеруі тиіс, бұл үшін ұжымдағы адамдардың қызметін жандандыру әдістерін
білуі қажет. Басшы бағынатын адамдардың өздерін танытуға талпынатынын
ескертуі тиіс. Психологиялық әсер ету процесінде мына үш негізгі
механизмнің бірлігі болуы тиіс: сендіру, үйрету (иландыру) және еріксіз
көндіру. Басшының әсер ету әрекеттерін екіге бөлуге болады: шабыттандыру
және үстемдік (басым болу) әрекеттер. Әрбір басшы өзіне бағынатын
адамдармен белгілі әлеуметтік — психологиялық дистанцияны ұстауға
бағытталған қарым-қатынастарда болады. Басшы қызметінін негізі - бұл
адамдармен жұмыс істеу. Менеджердің кәсіби жарамдылығының басты белгілері:
іскерлік қатынастарды ұйымдастыру қабілеті, ұжымдағы психологиялық климатты
реттеу. Басшының қызметін жүзеге асыру процесінде табысқа жетуінің басты
көрсеткіші оның жеке басының моральдық-этикалық құндыдықтары, оларға
жататындар: адалдық, басқаларды сыйлау, жеке жауапкершілік, ұяттылық,
дәйектілік, еңбекте табандылық, ішімдікке және әдепсіз қылықтарға жол
бермеу, өзінің қателерін мойындай білу және т.б. Бұл адамдарға тән сапалар
тәрбиелеу және қоғамдық ортаның әсер етуі нәтижелерінде қалыптасады.
Қазіргі экономикалық жағдайда басшылар тек іскерлік шаруа жүргізушілер
емес, сонымен қатар, саяси қайраткерлер болуы тиіс, бұл үшін олар адамның
мұқтаждарын қанағаттандыруға бағытталған сәяси мәдениетке ие болулары
қажет. Әлеуметтік зерттеулерге сәйкес, басшылардың үштен екісі өздерін
саяси лидерлер деп есептейді. Қоғамдағы әлеуметтік жауаптылық басшылардың
28% ғана толғандырады. Ал олардың 18% мемлекеттің әлеуметтік саясатын
шындап білгісі келеді. Сонымен, басшылардың саяси мәдениетінің деңгейі
белгілі болып, буның белгілі масштабтағы мәселе екені анықталады.
"Саяси мәдениет" ұғымын саяси бағыттылық, саяси білімдер мен әрекеттер
деп түсінуге болады. Саяси мәдениеті бар басшы лидерлікке талпынады, бірақ
бұл жағдайда өмірлікті формалдық емес қатынастармен қатар жүзеге асырады.
Олардың қызметі үш сатыдан құралады; біріншіден, түрлі ситуацияларға
уақтылы, әділдік және авторитеттік баға беруді талап етеді; екіншіден, олар
мәселені шешуге бағытталған әрекеттерді анықтайды; үшінішіден, олар
мобилизациялау функциясын атқарады. Сонымен, басшылар ситуацияларды
бағалап, саясатты қалыптастырып, оны жүзеге асырады.
Қазіргі білім беру менеджері оның қызмет аясы мәртебесінің шапшаң өсуі
жағдайында жұмыс істейді. 164 елдің ішінде Қазақстан Республикасының
өкілдері 2000 жылғы білім беру жөніндегі Дүниежүзілік форумда қабылдаған
"Дакарлық іс-әрекет шеңберлері. Білім барша үшін" деген құжатта білім
адамның негізгі құқықтарының бірі ретінде де, ел ішіндегі тұрақты дамудың,
татулық пен тұрақтылықтың және олардың арасындағы қарым-қатынастардың кілті
ретінде де, қоғамның өміріне және XXI ғасырдың экономикасына тиімді қатысу
құрамы ретінде де қарастырылады. 21-ғасырдың басында, ПРООН әкімшісі Марк
Маллок Браунның айтуынша, білім беру "енді бәсекелестік күресте ел өз
табысын жасайтын іргетас болып табылмайды, ол табысқа айналады. Осындай
неғұрлым ескі шаралардың бәсекелестікке қабілеті бар, өйткені еңбекке
жұмсалған шығындарды, ресурстардың немесе инфрақұрылымның болуын адам
капиталы ығыстырады. Ендігі жерде экономикалық табыс үшін ең басты мәселе:
сіздің адамдарымыздың қаниғалықты білгір екендігінде?"[2]
Осыған байланысты білім беру менеджерінің қызметі анағұрлым күрделене
түседі, бұл өз кезегінде оның кәсіптік даярлығына және оның біліктілігін
арттыру жүйесін деген талаптардың өсуіне алып келеді. Оның кәсіптік білім
беру бағдарламасына, бір жағынан, орасан зар құбылыстарды ұғынуға мүмкіндік
беретін жаңа теориялық білімдер және екінші жағынан, нақты оқу орнының және
тіпті оның бөлімшесінің саясатын өз бетінше бағалауға және өзгертуге
мүмкіндік беретін барынша нақты практикалық-бағдарлау құзыреті кіреді. Осы
баяндамада білім беру менеджерлерін екінші тұр, білім мен дағдыға оқыту
элеметі берілген. Ұсынылған жүйе жалпы орта білім беру мекемелері
менеджерлерінің бойнша оқушыларды болашақта табысты кәсіптік мақсатқа
даярлау жүйесін құруға нақты бағыштаудағы тәрбие жұмысының жүйесін
жетілдіру жөніндегі жұмыс контексінде зерттей білуді дамытуға бағышталған.
Ұсынылып отырған жүйе білім беру менеджерлерін базалық даярлау кезіңде
магистратура шеңберінде де, сондай-ақ әртүрлі деңгейдегі білім беру
басқармасы мекемелерінің жұмыс істеп жүрген директорлары мен директорлары
орынбасарларының, әдіскерлерінің біліктілігін арттыру курстарында да
пайдаланылуы мүмкін.
Жастардың бойынша өзінің кәсіптік мақсатын жасауды қалыптастыру
жөніндегі кітапхана жұмысы — белсенді мемлекеттік жұмыспен қамту
саясатының, халықтың еңбек рыногындағы мінез-құлқын мемлекеттің нысаналы
түрде реттеп отыруының аса маңызды элементі. Соңғы кезде әртүрлі елдердің
және қызмет салаларының А.Н.Азрилян, С.Барлей, М.Вебер, Ю.Л.Деражне,
Ю.В.Тихомиров, А.И.Турчинов және тағы басқалар сияқты көптеген
зерттеушілердің маңызды проблематакасына жолдануы "мақсат" ұғымының
көптеген анықтамаларын туғызды.
Мақсаттары адамның жасына, соңдай-ақ оның өзгеруіне,
біліктіліктілігінің өсуіне және т.б. әрі қарай өзгеріп отырады.
Мақсаттарының қалыптасуы - бұл іс жүзінде тұрақты процесс және ол мектеп
қабырғасынан басталады. Кәсіптік мақсат жасаудың табысты болуын едәуір
дәрежесіне базалық білім мен тәрбие беру, отбасы мен мектепте
коммуникациялық тәжірибенің болуы сияқты бастапқы шарттарға байланысты
болады. Жетекшіліктердің бойында 14 жасқа қарай уәждемені қамтамасыз ету -
(себептер ұғыналады) болашақтағы мақсаттық бағдар қалыптасады. Тап осы
жаста жеке игіліктерді ұлғайтатын немесе жеке және қоғамдық әлеуметтік
мүмкіндіктерді іске асыруға мүмкіндік беретін сатылар ретіндегі лауазымдық
өсуіне тұрақты көзқарас қалыптасқан. Кітапханалар басқаруда, шешім қабылдай
білуде және олар үшін жауапкершілікте болуда, бірге ойлап бірге жұмыс істей
білуде тәжірибе жинақтау үшін оқушыларға мүмкіндік беруге тиіс. Кітапхана
қызметінің осы саласы көп жағдайда кітапханалық ұжымдар және жеке алынған
бастықтар мен кітапханашылар түсініп, кейде түсінбей басшылыққа алатын
тәрбиелік парадигмаға байланысты болады.
1.2 Лидерлік және басқару стильдері
Басқару стилі - бұл басшының мәселелерді шешуге пайдаланатын турақты
әдістерінің жиынтығы және бағынатын адамдармен жұмыс істегенде өзін-өзі
ұстаудың үлгісі. Басқару стилі ұжым және жалпы кітапхана қызметінің
тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді. Басқарудың нақты стилі белгілі
жағдайларда объективтік және субъективтік факторлармен анықталады, олар:
ұжымның мақсаттары мен функциялары, оның жұмысының жағдайлары, ұжымның
мөлшері және құрылымы, басшының жеке қасиеттері мен тәжірибесі және т.б.
Басқару стильдерінің диапазоны толық демократиядан абсолюттіке дейін
созылады. Басшылардың түрлі типтерін зерттеу барысында психологтар мен
социологтар жиі кездесетін басқарудың үш стилін анықтады, олар:
авторитарлық (немеее автократтық), демократиялық және либералдық. Әрине,
практика жүзінде осы айтылған стильдердің нақты біреуін қолданатын басшылар
сирек кездеседі, көбінесе түрлі стильдердің элементтері байқалады.
Басқарудың әрбір стилінің негізгі белгілерін ғалым О.С.Виханский
таблица арқылы көрсеткен (таблица 2 қараңыз).
Басшы автократ қарсылықпен келіспейді. Ол өзіне бағынатын адамдарға
мәліметтін неғұрлым аз көлемін жеткенді қалайды. Ол ешкімге сенбейді және
өзінің ойларын басқаға айтпайдық сондай-ақ өзінің әрекеттерінің бағытын тез
өзгертуі мүмкін. Осындай қасиеттері бар басшы шешімдерді асығыс қабылдайды.
Әдетте оның сауатты және ақылды адамдармен қарым-қатынастары келіспейді.
Бұндай жағдайда жақсы қызметкер болып автократ - басшының ойларын шешіп
тапқан адам саналады.
Бұл жағдайда шешімді өзгертудің дұрыстығын дәлелдеуге тырысады.
Бақылауды жүзеге асыру барысында жұмыстың түпкі нәтижесіне ерекше назар
бөледі. Басқаруды осындай нысанда жүзеге асырудын тәрбиелік маңызы бар,
себебі қойылған мақсатқа аз шығынмен жетудің мүмкіндігі айқын. Басқару
өрескел басымдықты көрсетпей, адамдардың қабілетін ескере отырып жүзеге
асырылады.
Кітапхана - кез келген қоғамның базалық құрылымы. Ал қоғамымызда
орын алып жатқан өзгерістер ұлттық мәдениетті ұлықтап, ағарту, білім
беру саласын жетілдіруде елеулі рол атқарады. Ақпарат дәуірінде
кітапхана жұмысының жаңаша сипат алуы заңды.
Қaзipгi кезеңдегі идеология гуманисттік (тұтынушыға бағыт беру,
қанағаттандыру, оқырман құқылы - принцип) және технократтық деп екіге
бөлінеді. Технократтық идеологияны басшылыққа алған техникалық кітапханалар
ақпараттық орталық ретінде заңды және жеке тұлғаларға ақылы қызмет
көрсетеді.
Қазipгi таңда кітапханаларды компьютерлендіру, ғаламторға қосылу,
ақпараттандыру ici жаппай белен алды, кітапханашылар жаңа технологияларды
меңгеруші маманға айналды, жаңа міндеттер пайда болды. Сөйтіп дәстурлі және
жаңа технология негізіндеп жұмыстар қарқынды жүре бастады.
Әр кездегі оқырман - кітап - кітапхана тізбeгi пайдаланушы - құжат –
кітапханашы кестесіне айналды, жағдай жаңарды. Бұл - бүгінгі ақпарат
жеткізгіштерді пайдалану, заманауи озық технологиямен жұмыс, жұмыстын жаңа
ережесі.
Ақпарат пен білімді ұштастыру нәтижесінде пайдаланушыларға ақпарат
іздестіру бойынша жұмыс көлемі кеңейді. Осылайша кітапханашы мамандығына
позитивті көзқарас қалыптасты.
Кітапхана қорын цифрлау - жай ғана тенденция емес. Ол өте жылдам дами
бастады. Кітапханашылардың бyгінгi жұмысын жас мамандар, ақпараттық
менеджерлер атқара алмайды. Сондықтан білікті мамандар дайындауға көп уақыт
қажет.
Болашақта библиограф-кітапханашылар басқа құрылымдар мен жүйелерге де
қажет болады. Бұл қажеттілік кітапханашы миссиясына келіп тіреледі.
Кітапхананың ғылыми жұмысын жетілдіруден маңызды функцияны жоспарлаудың
жаңа формасы - Сапа саласындағы саясат, Сапа басқару жүйесі құжаттары. Бұл
- кітапхананы пайдалану ережесі, ақпараттық ресурстарды басқару, лауазымдың
нұсқаулықтар, алдын алу, түзету шаралары жұмысты тиiмдi ұйымдастыруға,
кітапхананың нeгiзгi қызмет түрлеріне мониторинг, талдау, бағалау, ұдайы
жақсарту процесін енгізуге мүмкіндік береді. Дәстүрлі статистикалық
көрсеткіштер - кітап оқылымы, келім саны, кітаппен қамтамасыз ету
бойынша кітапханалық-ақпараттың қызметтің саласын бағалау мүмкін емес. Ал
сапа басқару жүйесін енгізудегі ерекше маңызды өлшемдер - жылдамдық,
ақпараттық толықтығы, пайдаланушылармен кepi байланыс. Мұнымен қатар
кітапханалық-ақпараттық қызмет көрсетудің сапасын бағалауда келесі
критерийлердің маңызы зор: кітапхана ресурстарын қалыптастыру; кітап қорын
жаңарту; кітап қорын толықтырудың oпepaтивтілігі; пайдаланушылардың
қажеттілігіне кітап қорын релеванттілігі; жаңа құжаттарды кітапханалық
өңдеудің жылдамдығы; ақпаратты өңдеу және жеткізу; пайдаланушы сұранысын
қанағаттандыру; тапсырыстын орындалу сапасы; кітапхана қорынан құжаттарды
жеткізу жылдамдығы; аңықтама қызметі; пайдаланушылар талабына жауаптардың
релеванттілігі; пайдаланушылардың ақпараттық мәдениеттін қалыптастыру;
оқырмандардың ақпарат iздey дағдысын қалыптастыру; кітапхана ресурстарына
қашықтан қол жеткізу мүмкүндіктері; қашықтан қызмет көрсетуге
пайдаланушының қанағаттануы; кітапхана өз қызметтін жоғары денгейге
тұрақтандырып, білім беру орнын айқындау үшін қызмет көрсету сапасын үнемі
жетілдіріп отыруы тиіс. Сапа басқару жүйесі - осы аталған міндеттерді
шешудегі негізгі құрал.
Қaзipгi кітапхана ісіндегі мәселе: тендер бойынша кітап қорын
толықтыру. Бұл тәсіл кітапхана үшін тиімді дей алмаймыз, себебі тендер
жылына бip рет өткізіледі. Техникалық мамандықтар бойынша мемлекеттік,
ағылшын тілдеріндегі жаңа кітаптар, мерзімді басылымдар қатары жеткіліксіз,
оған қоса Ресейден жеткізілген оқулықтардың аудармасы аз. Шет
тілдеріндегі әдебиеттердің, электронды ресурстардың бағасы қымбат.
Сол үшін сұранысы жоғары деген кітаптарды сканерлеп, пайдаланушыларға
электронды түрде жеткізумен қамту; Республикалық ғылыми-техникалық
кітапхананың электронды реферативті журналына қол жеткізу; ҚР Білім және
ғылым министрлігіне қарасты Ұлттық Ғылым Академиясына қарасты орталық
ғылыми кітапхананың халықаралық байланыс және ақпараттық ресурстар
бөлімімен қарым-қатынас орнату арқылы дүниежүзіндегі жетекші баспаларынын
ғылыми еңбектерін келісімшарт бойынша алу қажет.
Қазіргі кезде қоғамда ақпараттық, біліми және мәдени қызметтер
атқаратын кітапханалардың аса қажетті әлеметтік институт екніне ешкімнің
дауы бола қоймас. Барлық шетелдерде, сонымен қатар біздің республикамызда
да кітапхана ісіне, кітапханаларды техникалық жабдықтауға және оларда
қызмет істейтін мамандар әзірлеуге көп көңіл бөлінуде. Осыдан он жылдай
бұрын басталған еліміздің экономикалық жағдайының өзгеруіне байланысты
шаруашылықтың барлық салалрында болған қысқарту кезінде екі мың астам
кітапханалар жабылған еді. Дегенмен, жалпы көрсеткіштерге қарайтын болсақ,
кітапханалардың жалпы қысқартылу саны басқа облыстарға қарағанда шамалы
екенін аңғаруға болады. Яғни, қызмет істеп тұрған кітапханалар білікті,
кәсіби мамандығы бар кадрларды толассыз қажет етеді деген сөз.
Қазіргі кезде кітапхана мамандығын әзірлеуге талап жоғары. Себебі
қазіргі замаңғы қоғамның талаптарына лайықты құжаттық-ақпараттық мәліметіне
оқырман арасында жалғастырушы-дәнекер бола алатын жаңа кітапханашының
моделі қажет.
Басқарудың осындай стилін көптеген мамандар оптималды деп есептелді.
Сонымен қатар, зерттеулерге сәйкес кейбір жағдайларда бағынатын адамдар
демократиялық стильден бас тартады, себебі тиімділігі жетекшіксіз деп
есептейді. Бұндай пікірдің пайда болу себебін мына жағдаймен байланыстыруға
болады: осы айтылған стильдердін әрбір өсуінің әрі жақсы, әрі тиімсіз
жақтары бар. Сонымен қатар, ұжымдардың қызмет ету жағдайлары әртүрлі. Осы
кезге дейін басқару ғылымында басқарудың стилі мен тиімділігінін арасындағы
тікелей қатынас анықталмаған.
Кесте 3
Басқару стильдерінін мазмұны
Стильдің Авторитарлық стиль Демократиялық стиль Либералдық стиль
табиғаты
Барлық билікті және Негізгі позицияларды Лидердің өзінен
жауапкершілікті лидердін қолында жауапкершілікті алып
лидердің қолында сақтай отырып тастап ұйым тобыны
ұстау өкілдікті басқаларға ппайдасына билікті
беру көшіру
Мақсатты тағайындау Шешемдерді қатысу Топтын таңдауы бойынша
және құралдарды негізінде басқаруды өзін-өзі басқаруды
таңдауда басымдылық әрбір деңгейінде жүзеге асыру
қабылдау мүмкіндігі
Коммуникациялық Коммуникация екі Коммуникация негізінен
басқарудың жоғарғы бағытта жүзеге "көлденен" принцип
деңгейінен асырылады бойынша жүзеге
түсіріледі асырылады
Мықты Ерекше назарды Жұмыстарды орындау Істі лидердін
жақтары мерзімдер мен бойынша жеке қаты-суысы бастау
тәртіпке біледі, жауапкершіліктін мүмкіндігі
нәтижелердің күшейуі (басқаруі
алдын-ала болжамдау қатынасу арқылы)
мүмкіндігі
Әлсәз Жеке инициативаның Мәселелерді шешуге көпЛидер қатыспаған
жақтары деңгейі төмендеу уақыт жұмсалады жағдайда жылжу бағыты
тенденциясына әкеліп кетуі мүмкін
жылжуда
Билік және менеджердін беделі. Басқаруды жүзеге асыру саласында
лидердің статусын, әсер етушілікті және билікті тиімді пайдалану қажет.
Билік - бұл басқа адамдардың жүріс - тұғырысына әсер ету мүмкіндігі. Билік
- бұл адамға кітапхана құрылымдағы қызмет жағдайына байланысты берілетін
құқық. Қазіргі таңдағы ұйымдастыру процесінде бір адамның, егер ол бастық
болса, бұйрықтарына ешқандай адам толық бағынбайды, себебі бұл жағдайда
бағынушы басшыдан тәуелді болғанымен қатар, басшы бағынушыдан да тәуелді.
Сондықтан, ұжымның оптималды қызмет атқаруы үшін билікті дұрыс пайдалану
қажет. Билікті жүзеге асыру барысында жеке адамға тікелей әсер ету
нәтижесін бедел деп атайды. Кейбір жағдайларда жеткілікті билігі бар
менеджерлер беделінің аздығына немесе басқаларға әсер ету мүмкіндік беретін
арнайы білімдерінің жетістіндігіне атқарушы сенелі. Егер менеджер өзіне
берілген билікті толық пайдаланып, бағынушылардың билігін біржақты түрде
кемітсе, бағынушылар өздері меншіктеген билікті көрсетуі мүмкін, бұл
жағдайда екі жақтың арасында келіспеушілік пайда болуы мүмкін. Сондықтан
басшылықты жүзеге асыру барысында биліктің тиісті балансын ескеру қажет,
бастысы, жүзеге асырылатын билік бағынатын адамдарға ынғайсыз әсер етіп,
олардын теріс реакциясына жол бермеуі.
Билікті менеджердің бағынушыларға әсер ету дәрежесі деп айтуға болады.
Әсер ету - бұл бір адамның қылықтарының басқа адамның қылықтарына
өзгерістер енгізуі. Сендіру - бұл өзінің көзқарасын тиімді түрде басқаға
жеткізу. Ол үлгі көрсету күшіне және эксперттік билікке негізделеді. Бұл
жағдайда басшы атқарушыға не істеу керетін айтпайды, бірақ өзінің
қылықтарымен үлгі көрсетеді. Сонымен басшы атқарушының құзырлығын мойындап,
оған өзінің билігінін үлесін бергенің білдіреді. Осындай әсер ету әдісі өте
тиімді, әсіресе, егер басшының формалды билігі жеткіліксіз болса немесе
ынталандыратын құралдар болмаса. Бірақ бұл жағдайда бірнеше қосымша
факторларды ескеру қажет: біріншіден, басшыға сенім білдіру; екіншіден,
атқарушы адамның тапсырылған жұмысты тиісті түрде орындай алуы; үшіншіден,
осы атқарушының істеген әрекеттері өзінің жеке мұқтаждарын қанағаттандыруға
себеп болатынына сенуі.
Егер атқарұлы басшының мәжбүрлі түрде әсер етуге мүмкіндіктері бар
екенің білсе, бірақ оларға жол бермеуге тырысса, бұл жағдайда сендірудің
күші маңызды бола түседі.
Әсер етуді қатысу арқылы жүзеге асыру барысында басшы атқарушыларға
өзінің еркін немесе өзінің пікірін басым түрде ұсынбайды. Бұл жағдайда
басшы олардың күш-жігерлерін белгілі мақсатқа жетуге бағыттап, еркін түрде
коммуникацияларды орнатуға мүмкіндік жасайды. Осындай әсер ету табысты
болуы мүмкін, себебі адамдар өздерінің қатысуымен қойылған мақсатқа жұмыс
істеп тезірек жетеді. Бұл тәсілді билік, табыс сияқты мұқтаждар бар
жағдайларда және атқарушы өзі таңдаған мақсаттарға жұүмыс істейтін
жағдайларда пайдалануға болады. Зерттеулерге сәйкес, егер қызметкер
енгізілетін өзгерістерді талқылауға қатысса, ал осы өзгерістерге қарсылық
білдірмейді. Бұл қызметкердің атқаратын жұмысына қанағаттануының себебі
болып, оның еңбегінің тиімділігін жоғарылатады.
Қабілетсіздігіне байланысты атқарушылық қызметті толық жүзеге асыра
алмайды.
Басшының билігі түрлі нысандарда болуы мүмкін. Демек, Френч және
Рейвеннің классификациясына сәйкес билігінің мынадай бес негізгі нысаны
болады: (М.Мескон)
Мәжбүрлікке негізделген билік: бұл жағдайда атқарушы әсер етушінің оған
белгілі бір мұқтаждарын қанағаттандыруға кедергі болатынына сенеді;
Ынталандыруға негізделген билік: бұл жағдайда атқарушы оның белгілі
мұқтаждарын қанағаттандыруға әсер етушінің мүмкіндігі жететіндігіне сенеді;
3. Эксперттік билік: әсер етушінің мұқтаждарды қанағаттандыруға.
4. Эталондық билік: бұл жағдайда атқарушы өзіне әсер ететін билік
иесіне ұқсатысы келеді. себебі әсер етушінің қасиеттері оған ұнайды
(харизма билігі);
5. Заңды билік: әсер етушінің бұйрықтар беруге құқығы бар және осы
бұйрықтарды орындау - міндет екендігіне атқарушы сенеді; менеджер биліктін
осы негізін пайдаланып, өзіне бағынатың адамдарға жұмысты тиісті деңгейде
істетуі мүмкін. Сонымен қатар, бұл жағдайды беделі бар формалды емес лидер
пайдаланып, кітапхананың алдына қойған мақсаттарына жетуіне кедергі жасауы
мүмкін.
Бірақ бұл жағдайда кейбір бағынушылардың қатал бақыланатын авторитарлық
ситуацияларды талап ететінін ұмытпаған жөн.
Сонымен, үрей, ынталандыру, әдет, харизма, сендіру және басқаруға
қатысу биліктін нысандары болып табылады. Оларды басшы атқарушыға әсер ету
үшін пайдаланады, себебі биліктің күші кітапхананың мақсаттарына жету үшін
жұмысты орындатуға жеткілкіті болуы қажет.
Жеке әсер етудін негізгі факторы - бедел, ол бағынушылардың басшыға
білдірген сенімі. Ол адамның жеке қасиеттерін мойындау және ұжымның
менеджердің объективтігі қасиеттерінің объективті талаптарға сәйкестігін
бағалауы. Басылатын лауазымдағы негізгі функцияларды атқаруға байланысты
басшының беделі жеке үлгімен және моральдық қасиеттермен бекітілуі тиіс.
Бұл мағыналы беделдің екі статусы белгілеуге болады:
Лауазымдық статус — белгілі басылатын лауазыммен анықталатын ресми бедел;
Субъективтік статус - шын мәнісінде әсер ететін, сенім жоқ құрмет
білдіретін реалды бедел.
Беделі бар басшы адамдарды өзіне қаратып оларға жақсы өседі. Бедел
басшылықты жүзеге асыруды жеңілдетіп, оның тиімділігінің жоғарылатады.
Сонымен қатар, менеджер беделін нығайта отырып өзіне бағынатын адамдардың
инициативасын басып тастамауы қажет. Беделді түрлі жалған әдістермен орнату
табысқа жеткізбейді, оның нәтижесінде жалған бедел ("псевдоавторитет")
пайда болуы мүмкін. Макаренко А.С. "псевдоавторитеттің" мынадай түрлерінен
белгілеген:
Алшақтық бедел - егер бағынушылардан алысырақ болып олармен өзін қатал
ұстаса, басшы беделі жоғарылайды екен деп ойлайды;
Мейірімділік бедел - егер басшының мейірбандығы мол болса, ол өзін
жақсымын деп санайды, бірақ мейірбандық міңез талап етушілікті кемітеді;
Педантизм беделі - бұл жағдайда басшы менменділікті білдіріп, қандай да
болсын жағдайларда өзінің бұрынғы немесе жалған қазіргі жетістіктерін айта
береді, басшы осымен беделін көтермекші болады.
Басым болу беделі - менеджер өзіне бағынушыларды қорқытып, бедел
орнатпақшы.
Менеджердің беделін дұрыс қалыптастырып және оны нығатай басқару
саласында пайда болатын стресс және жан-жалдардың басқаруға мүмкіндік
береді.
Қазіргі уақытта парадигманы бастапқы тұжырымдамалық сызбанұсқа
проблемаларды алға қою және оларды шешу үлгілері, белгілі бір тарихи
кезеңнің ішінде ғылыми қоғамдастықта басым болып отырған зерттеу әдістері
ретінде түсіну қалыптасты. Тұжырымдамалық сызбанұсқа, үлгі оны ғылыми
қоғамдастық және кәсіптік практика таныған кезде ғана парадигма ретінде
қолданылады, яғни, нейролингвистикалық бағдарлау терминологиясы бойынша,
кеңінен бөлісетін шындыққа айналады.
Кітапханалық ұжымның тәрбиелік парадигмасы оның барлық қызмет
аспектілерінен көрінеді. Жұмыс бағалауға болатын индикаторлардың ішінде
әсіресе Е.Туниктін сауалдамасының көмегімен оңай анықталатын әкімшілік
басқару стилі маңызды.
Әкімшіліктің қалай басқарманы мен бақылайтынына, жазбаша басшылықтарға,
жоспарлау ережелері мен мәселелеріне қалай қарайтынына, дағдарыс жағдайына
қалай көңіл бөлетініне қатысты сұрақтарға жауаптардың негізінде, бұл
әдістеме әрбір нақты білім беру менеджері үшін мүмкін болатын жеті стильдін
қайсысы әкімшілік басқаруда басым болатынын анықтауға мүмкіндік береді.
Демократиялық әкімшілік басқару стилінің жоғары деңгейі ол үшін
әкімшілік пен басқару тобының және ұжым мүшелерінің арасындағы тұрақты
өзара түсіністік, ұйымшылдық тән болатын өзара қарым-қатынас жүйесін
көрсетеді. Кітапханашылар мен әкімшілік топ мақсаттармен, жоспарлармен,
әдістемелермен, проблемалармен бірлесіп жұмыс істейді. Шешімдерді
кітапхананың барлық мүшелері қабылдайды және топтың барлық мүшелері
жауапкершілікті өз мойнына алады. Басшылар мен қызметкерлердің арасынан
құрылған бюджеттік өзгерістерді ұсынуға және енгізуге құқық берілген жұмыс
тобы демократиялық стиль көрінісі болып табылады.
Кооперациялық. Басқару жөніндегі өкілеттіктің бір бөлігі ұжымға
берілген. Әкімші басқару процесіне қатысушыларды, оның пікірінше, өздері
мүдделі болып отырған мәселелер бойынша кеңес береді. Комитет — бұл
басшылықтың кооперациялық стилі кезінде неғұрлым жиі пайдаланылатын орган.
Қызметкерлер бір мезгілде басқару органдарының мүшелері де болып табылады.
Мысалы, жалақыны бөлу мәселелерін шешуді алқалық орган шеше алады.
Кітапхана қатысу. Басқару қызметінің аз ғана бөлігі қызметкерлерге
беріледі. Бұл арада кітапханашылар тарапынан ұсынылатын қандай да бір
ұсыныстарды немесе идеяларды пайдалану ұйымдастырылады. Арнайы жұмыс
топтарына жоспарлау мәселелерін шешу және ұсынымдар беру ұсынылады. Бұл
мүмкін болатын ұсыныстардың бәрін басшылық пайдаланады дегенді
білдірмейді. Кітапханадағы тіршілік ету принциптерін қарапайын жаңарту
мақсатымен зерттеу топтарын құру осы стильді көрсету нұсқасы болып
табылады. Алайда қандай да бір проблеманы қарастыруға қатысқан комитетке
шешім қабылдау ешқашан тапсырылады.
Төрешілдік. Басқарудың осы стилі кезінде әкімшілік пен ұжымның қызмет
атқаруына немесе кооперациясына орын жоқ деуге болады. Әдетте басқарудын
негізгі көзі ресми құжаттар, мектеп анықтамалары мекеменің немесе басқа да
іс-әрекетті басқару ережелері болып табылады. Сатылық құрылымдағы орын -
бұл негізгісі, және де билік атқарып отырған орынмен тікелей байлансты. Бұл
арада дәстүр мен тұрақтылық басып болып, өзгерістер сирек кездеседі, және
де, әрине, олар ешқашан төменнен белгіленбейді. Бұл әкімшілік стильдің
басты өзгешелігі — сол кездегі ережелер мен заңдарына сәйкес ұжым
мүшелерінің өзінің дәрежесі мен өсуі үшін абыржуы.
Араласпау. Бұл стиль кез келген басқа әкімшілік стильден алсақ болады.
Әкімшілік, түйеқұс секілді, қиын-қыстау кезенде басып құмға жасырады. Ол
дұрыс жасамағандардан теріс айналып кетеді, объективтік бағалауда немесе
зардаптарда шаруасы болмай, ұжымның әрбір мүшесіне қалай ыңғайлы болса,
солай істеуіне мүмкіндік береді. Басшы ұжымдық шешімдер әзірлеуге ықпал
етпейді және төтенше жағдайда өзіне жауапкерішілік қандай алмайды. Мұндай
стильдің ерекшеліктерінің бірі: кітапханашылар көптеген проблемаларға
байланысты болатын тәртіпке бақылау жасау тәсілдері туралы ештеңе білмейді.
Әр мұғалім өз проблемасын өзі шешеді, бұл жағдайда көбінесе сәтсіздікке
ұшырайды.
Мейірбанды-өктемшілдік. Бұл әкімші сөзді тындаған кезде әдетте
күлімсіреп, тығыңызға қолын салады (немесе тыңдаған сыңай танытады), ал
одан кейін өзі қалай істегісі келсе, солай жасайды. Ол басшы өзімен істес
болған адамдар жөнінде шынында да қамқорлық жасай алады. Алайда шешім
қабылдау әрдайым басышыны қолында болады. Мейірбандық-өктемшілге тән сөздер
мыналар болып табылады: "Сізді тыңдап тұрмыс", ''Мен түсінемін, бірақ...",
"Біз, бөлкін, таяуда сіздің ұсынысыңызды қабылдармыз", "Бұл жайында тағы
біраз ойлануға рұқсат беріңіз. Мұның жай ғана шығарып салма сөз екеніне көз
жеткізіп, одан кейін: "Менің бағытыммен барынша шапшаңдықпен алға қарай"
дегенді есту үшін көп уақыттың керегі жоқ.
Әміршілдік. Осы адамның қол астындағылардың барлық, жағдайдың шешіміІ
жайында айтпағанның өзінде, оның талдауға ешқашан қатыспайды. Сырттай іскер
боп көрінесін басшы бәріне жоғарыдан нұсқау жасайды және өз жоспарларынан
ешбір ауытқуға жол бермейді. Бұл стиль үшін өкілеттік бергені тән нәрсе,
бірақ бұл көрер көзге ғана, тапсырмалар кесімді нысанда беріледі және
басшының өзі ойлаған мақсатына жетуге бағдарланған. Билік көбінесе өз
мақсатына тікелей жетіп, шешімдерді іске асыру және осы арқылы танышыл болу
үшін пайдаланылады.
Әкімшілік стильдерді зерттеу 2007-2008 жылдары Тараз және Алматы
қалаласында кітапхана директорлары мен олардың орынбасарларының арасында
жүргізілді. Зерттеу 37 адамды қамтиды. Олардың 35-і - әйлдер, 2-сі - ер
адамдар. Ол теориялық өзін-өзі анықтау деңгейінде білім беру менеджерлері
демократиялық стильді дамытқысы келетінің бірақ практикалық кәсіптік
міндеттерді шешкен кезде олардың көпшілігі мейірбанды-өктемшілдік (27%),
төрешілдік (13%) және әміршілдік стильдердің (13%) құрсауында қалатынын
көрсетті. Мұндай жағдайдың себебін диагностикалық семинарға қатысушылардың
көптеген осы заманғы жұмыс істеп жүрген білім беру менеджерлерінің
әкімшілік-әміршілдік тәрбиелік парадигмаларын ұстанушылар болып
табылатыңдығынан көреді. Тұтас алғанда қоғамдық сана-сезім және жеке
алғанда әрбір білім беру менеджерінің сана-сезімі, әсіресе мінез-құлық
таптаурыны бір дегеннен және жаңа кұзыреттің нысаналы тренингісіз өзгере
алмайды. Сондықтан жалпы құндылықты кәсіптік бағдарлар мен нақты іскерлік
құзыреттің арасында едәуір алшақтық пайда болады. Анықталған қарама-
қайшылықтарды жеңу үшін білім беру менеджерлерін әкімшілік стиль
диагностикасының технологиясына оқытып, оқушылардың табысты кәсіптік
мақсаты мен толыққанды өмір сүруі үшін қажетті сапаларды олардың
бойында тәрбиелеуге көмектесетін стильдердің пішімін деп қызметтің
негіздерін оқыту жобаларын әзірлеу қажет [14; 21].
Директорлар мен олардың орынбасарлары жалпы көрініс, жеке адам, таңдау,
команда — осы сөздердің бәрі демократиялық қоғамдық процестерге және
басқару сипатына байланысты екендігін түсінеді, қатаң сатылар, ведомстволық
кедергілер, командалардың күрделі тізбесі - осының барлығы шығармашылық
жұмысқа кедергі келтіреді. Олар бизнестің белгілі теоретигі Питер Друкердің
"қазіргі ұйым бастықтар мен бағынушылардың тура алмайды, оның команда
құрылымы болуға тиіс" деген қағидасын қабылдайды.
Басқару стильдері
Лидерліктің тұлғаның теориясы - ұлы адамдардың теориясы. Іс-әрекеттік
амалдың маңызды салымы басқару стилъдерінің жіктемесін құруға және талдау
жасауға көмектескендігімен сипатталады.
Басқару стилі және оның кітапхананың тиімділігіне ықпалы.
Жетекші басқару әдістері жүйесін таңдау туралы сұранысты шешкенде,
мынадай басқару стилі аталады: форма, іс-әрекет, ереже, амалдар. Басқару
стилі - әдістер жүйесін таңдау. Жетекші әдістерінің жүйеге сәйкестелуі оның
басқару стилін анықтайды. Әдістер және стиль мазмұн мен форма ретінде өзара
байланысқан. Мазмұн (әдіс) формаға (стиль) ықпал етеді, ал форма әдіс
нәтижелерін өзгертеді. Басқарудың жаман стилімен ең тамаша әдісті жойып
алуға болады.
Басқару стилі - басқарудың негізгі факторы. Ішкі кітапхананың жұмысын
басқаруда тиімділіктің 40 пайызы басқару стиліне байланысты.
Басқару стилі - бағынушыларға ықпал етіп, оларды кітапхананың
мақсаттарына жетуге ықыластандыратын жетекішнің бағынушылармен іс-әрекет
мәнері. Басқарудың типтік стильдері - стильдің белгілі бір қасиеттері
жиналған үлгі. Басқарудың 3 типтік жеке стильдері ажыратылады:
авторитарлық, демократиялық, пассивті. Бұл стильдер теоретикалық
конструкциялар болып табылады, қандай да бір стильге толық сәйкес келетін
жетекші жоқ. Басқару ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 3
І. Лидерлік және басқарушылықтың теориялық негіздері
1.1 Басқару қызметінің маңызды компоненті – лидерлік 6
1.2 Лидерлік және басқару стильдері
13
1.3 Кітапханашының іскерлік этикеті
28
ІІ. Кітапханадағы кадрлық менеджменттің негіздері
2.1 Жеке тұлға, кітапханашылардың беделі және билігі
(жетекшілік және лидерлік)
35
2.2 Еңбек ресурстарын жоспарлау және дамыту 40
2.3 Кітапханадағы өмірінің сапасын жоғарылату
50
ІІІ. Кітапханадағы ұжымының құрылуы және басқару
3.1 Ұжымының маңызы және олардың тиімділігін
жоғарылату жолдары
55
3.2 Кітапхана жұмысының басқару стратегиясына көңіл бөлу
59
Қорытынды
65
Пайдаланған әдебиеттер тізімі
68
Кіріспе
Елеміздегі болып жатқан жаңалықтар мен өзгерістер, білім мен
мәдениеттегі болып жатқан жаңа мемлекеттік тапсырмалары іске асырудағы
шешуші қадамдар ең алдымен кітапханашыға келіп тіреледі. Жаңа ақпараттық
технологияға көшу, басқарудың экономикалық амалдарын қолдану, оған еңбек
ұжымының қатыстырылуы кітапхана жұмысшыларының жаңа жоғары кәсіби деңгейін
және жалпы мәдениет пен қарым-қатынас мәдениетін игерген жаңа түрін
қалыптастыруда талап етеді. Нарықтық экономика кітапхана мамандарына
бәсекелестікке бейімділу талабын қояды, соған байланысты әркім өз білімін
ұдайы жаңартып, іскерлік пен шығармашылығын жүзеге асырады.
Кадр саясаты кітапхана қызметкерлерінің шығармашылық қабілетін көтеруге
бағытталуы тиіс.
Кадр саясатының ұсынатын жетекші бағыты:
- жаңа кәсіби талаптар, кітапхана-ақпараттық технологиясын дамытуға
тиімді жағдай жасап игеруге бейімделу;
- демократияландыру үрдісін қалыптастыру және кітапхана коллекторының
қызметін жаңарту, ол үшін қызметкерлердің іскерлік және жеке қасиетіне
қарай конкурстық негізде аттестация өткізу кеңінен қолданылып, келісім-шарт
жүйесі енгізіледі, кітапханалық білімді үздіксіз жетілдіру жүйесі құрылып,
оқытудың деңгейін көтеру көзделеді;
- кітапханашы еңбегін материалдық тұрғыдан ынталандыру және жаңаша
бағалау жүйесін енгізу арқылы қызметкерлердің жауапкершілігін қарастыру;
- кітапхана мамандарының әлеуметтік мәртебесі мен құқықтық қорғалу
жағын, еңбек, тұрмыс жағдайын көтеру;
Қызмет көрсету ісінің ұлғаюы, еңбек бөлісінің күрделенуі ең алдымен ірі
кітапхана-ақпарат орталығындағы мамандардың білімін жетілдіруді қажет
етеді. Бұл үшін ең алдымен кітапхана-библиографиялық қызметтің өзгеруіне
сәйкес жылдам бейімделу қажеттігіне қарай кәсіби, интеллектуалдық қабілеті
жоғары салалық білімді мамандарды көптеп даярлауымыз қажет.
Екіншіден, кітапханалық білімді мамандарды элктронды және қолмен
атқаратын кітапханадағы ұйымдастыру технологиялық жұмыстарға: тауып әкелу,
есептеу, кітапхана қорын сақтау, карточкалық және электрндық каталогты
қолдана білу, оқырмандарды тіркеу, құжаттарды сақтау, оқырман талабын
орындау және т.б. жұмыстарға баулу.
Кітапхана мамандарының кәсіби білімін жетілдіруде кітапхана жүйесінің
ақпараттық инфрақұрылымдарының рөлін секеру принципі ұсталынады, яғни
ақпараттық өнім шығарушылар және кітапхана өнімін тұтынушылар болып
бөлінеді.
Кітапхана типтерінің еңбектің түрлене түсуі, өңдірістің
автоматтандырылуы, ғылыми деңгейінің көтерілуі біліктілігі жоғары мамандар
даярлауда мынадай міндеттер жүктейді: құжаттар тасқынын өңдеу және
айналымға түсіру; оқырмандарға кітапханалық-ақпараттық көмек көрсету, оқу
мәдениетіне және ақпараттық мәдениетке тәрбиелеу, өндірістік бөлікті,
кітапхананың әдістемелік және ғылыми жұмысын басқару; технологиялық режимді
қамтамасыз ету, соның ішінде автоматтандыру және механикаландыру негізінде
кітапхана жұмысын ақпараттық талапқа сай орындай отырып шағын кітапханалар
мен кітапхана мекемелеріне кәсіби көмек беру.
Диплом жұмысының мақсатты – кітапханадағы басқарушылықтың және
лидерлікті – басқару қызметінің негізгі компоненті ретінде көрсетуге.
Сонымен бірге міндеттер:
- лидерлік және басқару стильдерін зерттеу;
- кітапхана ұжымының құрылуы және басқару негіздерін анықтау;
- кітапхана өмірінің сапасы мен тиімділігін жоғарылату жолдарын
көрсетуге.
Үздіксіз кітапханалық білім берудің алға қойған негізгі қағидасы
кітапхана мамандарының кәсіби білім деңгейін жетілдіру, міндетті базалық
білім алудың көп жақты үлгісін бірегей жүйеге түсіру болып табылады.
Жалпы кітапхана – адамдардың басын қосу, білім беру мүмкіндігі бар
бірден-бір парасатты мәдени орын болғандықтан, ұлттық мәдениеттің мәйегін
насихаттау мен дамыту баршамыздың парызымыз бен міндетіміз.
Кітапхана ісі мәдениет саласы ретінде ақпараттық, білім беру және
мәдени-ағарту қызметінің негізгі болып табылады. Жаңа мыңжылдықта
кітапханалар қоғамның қайта жанданып, өзгеруінде басқа мәдени мекемелер
арасында үлкен мүмкіндіктерге ие. Бүгінгі таңда рухани дүниетанымы кең,
көзі ашық, көкірегі ояу ұрпақ өсіру, оны өнерге, халықтық мұраға
бейімдеуде, мәдени құндылықтарды жаңғыртып, таратуда сипат беретін мәдени
орынның бірі – кітапхана.
Қазіргі кезде адамдардың өскелең талабын қанағаттандыру, рухани байлығы
мен жалпы қабілетін дамыту және жоғарғы эстетикалық талғамын қалыптастыру
міндеттерін іске асыруда кітапханалардың алар орны ерекше. Сондықтан
кітапхана мәдени-ағарту және ақпарат мекемесі облыстағы баспа шығармларын
сақтайтын, оны тарату мен насихаттау жөнінде қызмет атқаратын мәдениет
ошағы. Кітапханада тәлім-тәрбие жүйесінің толымдылығын қамтамасыз ету үшін
тәрбиенің де, ағартушылықтың да әдістемелік жүйелерін жасап, оларды жұмыс
практикасы мен қоғамдық өмірге кеңінен енгізу міндеті тұр.
Қазіргі таңда кітапханаларда алға талпыну өзгерістері болып жатыр.
Заман ағымына қарай, білім талабына сай оқырмандардың да сұранысы өзгеруде.
Республика кітапханашыларына көмек ретінде ҚР ҰК "Кітапханашының
кітапханасына" атты сериясымен іс-тәжірибелік құралдарды шығарады. Ұсынылып
отырған әдістемелік құрал кітапханалық маркетингті қамтитын екі күрделі
тақырыптардан тұрады: фандрейзинг және жарнама. Әсіресе, ағымдағы
ақпараттар мен соңғы шығарылып жатқан анықтама басылымдар оқырмандарды көп
қызықтырады. Әрине, оқушының ордасы ретінде мұндай сұраныстарға кітапхана
қызмет көрсете алады, бірақ қалай?
Кітапханаға әрдайым қосымша қаржылық толықтырылу жұмысы іске асырылып
отыру керек. Бұл қосымша қаржылық көздерін екі топқа бөлуге болады:
- ішкі (өз мүмкіндіктеріп барынша қолдану)
- сыртқы (өзгенің кемегін өз игілігіне жарату).
Өзге өздігінен көмек бермейді, ол қорларды да кітапхана
жоспарларымен, алға қойған келелі мақсаттарымен таныстырып, баулу керек.
Кітапхананың басында екі жақты күрделі мәселе тұрады - дәстүрлі сарқылмас
қорды қолдау мен сақтап қалу және жаңа технологияларды басқару қызметіне
мекемені енгізу. Электронды технология дәуірі жаңа қаржылық көздерді
кітапхананың даму игілігіне қарай өзіне тартуын талап етеді.
Көмек сұрайтын мекемелерден, қайырымдылық қорлардан ақша иемдену үшін
кітапханашыларға батыл және дамып келе жатқан күрделі мәселелерді жақсы
меңгеріп, тек ағымдағы жұмыстармен ғана шектеліп қоймай, болашағы бар
маңызды мақсаттарды қарастырып кітапхананың алға дамуы нәтижесінде,
кітапханашылар фандрейзинг жұмысына кірісуі керек.
Біз - кітапханашылар сол қорлардың кітапханаға қаржыны уақытша бір
мақсатқа жету үшін емес, керісінше көп мезгілді жобалардың ауқымды болып
дамуы үшін беретінін түсінуіміз тиіс[1].
Қазіргі нарықтық қатынастар жағдайына және өмір құбылыстарының тез
өзгеруіне байланысты, өзіне жүктелген қызметті атқарып, басқамен бәсекелесе
алатын, кәсіби білім негіздерін игерген, әр алуан типтегі кітапханалық-
ақпараттық мекемелердің сұранысына сай келетін мамандар әзірлеу үшін
оқытудың мазмұны мен мақсатын, технологиясын қайта жаңарту қажеттігі
туындайды. Оқыту кітапханалардың даму бағытымен, жаңа сипаттағы
компьютерленген кітапхана қызметімен байланысты болуы қажет.
І. Лидерлік және басқарушылықтың теориялық негіздері
1.1 Басқару қызметінің маңызды компоненті – лидерлік
Басқару қызметінің маңызды компоненті - лидерлік, яғни адамдарға әсер
ету қабілеттілігі. Көптеген менеджерлердің лидерлікке қабілеттілігі көп
емес, сонымен қатар, кейбір лидерлер басқару лауазымына сәйкес келе
қоймайды. Лидерлік және әйгілік бірдей сапалар емес. Кейбір жағдайларда
басшылар дөрекілік пен агрессивті қылықтарды тиімді лидерлікпен
шатыстырады. Лидерлік - бұл жалпы басқару есмес, оның бір бөлігі. Егер адам
мықты лидер, бірақ нашар басқарушы болса, оған бағынатын адамдардың
қойылған мақсаттарына жетуі қиынға түсуі мүмкін.
Менеджердің қызметі оған кәсіби талаптарды қояды. Оларға сәйкес
менеджердің мынадай қасиеттері болуы тиіс:
1. концептуалдық, яғни жалпы фирманың қызметін көрсету және оны сыртқы
ортаның құбылыстарына бейімдеу, басқаша айтқанда, ол стратегиялық
жоспарлаудың дағдыларын білуі қажет;
2. оперативтік, яғни қабылданатын шешімнін деңгейінде квалификациясының
жеткілікті болуы;
аналитикалық, яғни ол анализдің ғылыми әдістерін тиімді пайдалануды білуі
қажет, алдымен сандық анализдің құралдарын білуі қажет; ол проблеманы
анықтап, альтернативтік шешім белгілеуді білуі тиіс;
әкімшілік шешімдерді қабылдау қабылеттілігі, яғни ұйымдастыру және түрлі
процедураларды жүргізу дағдылары болуы тиіс;
коммуникативтік, яғни ауызша және жазбаша нысанда өзінің ойларын және
тұжырымдарын жеткізуді білу;
коммуникабельдік, яғни өзінің фирмасында, сондай-ақ оның сыртында
әріптестерімен қарым-қатынастарын орнатуды білу;
белгілі деңгейде техникалық білімдерінің, сондай-ақ басқарушылық
мәселелерді шешу үшін қажет спецификалық білімдерінің болуы.
Жоғарыда айтылғанға сәйкес, кітапхана менеджерсіз болуы мүмкін емес,
себебі олар: кітапхананың бөлек операцияларын байланыстырады; кітапхананың
негізгі қызметін орындауды қамтамасыз етеді; кітапхана қызметінің
стратегиясын өңдейді, кітапхана қызметінің нәтижелері үшін жауап береді;
кітапхананың сыртқы ортамен байланысын қамтамасыз етеді; кітапхана атынан
түрлі қатынастарға қатысады.
Менеджменттің әрбір деңгейіне түрлі кәсіби талаптар қойып
бұл талаптарды мынадай үш деңгейге бөлуге болады: жоғары Ж,
орташа (О) және төмен (Т). (табл.1. қараңыз)
Кесте 1
Менеджердің квалификациясына қойылатын талаптар
МенеджменКонцептуаОператиАналит икӘкімшілКоммуникатКоммуникабТе хника
ттің лдық втік алық ік ивтік ельдік лық
деңгейлер қабілет білімні
і тілігі ң
деңгейі
Жоғары Ж Ж Ж О О О Т
Орташа О О О О О О Ж
Төмен Т Т Т О О Ж Ж
Менеджердің қызметін зерттей отырып, оның негізгі үш функциясын
белгілеуге болады.
Біріншіден, менеджер кітапхананың негізгі мәселелерін анықтап,
ресурстарды бөлу мәселесін шешеді және ағымдағы түзетулерді жүзеге асырады,
бұл жағдайда ол қабылдаған шешімі үшін жауап береді. Сондықтан, менеджер ең
дұрыс шешімді таңдауды ғана емес, басқаратын ұжымды белгілі бағытпен
батылды жүргізуді білуі қажет.
Екіншіден, менеджер кітапхананың ішкі және сыртқы ортасы туралы
мәліметті жинап, оны таратады және кітапхананың мақсаттарын түсіндіреді.
Менеджердін мәліметті білгендігі оның жұмысының нәтижелеріне әсер етеді.
Үшіншіден, менеджер басшы ретінде кітапхананың ішкі жәнс сыртқы
қатынастарын реттеп, кітапхананың мүшелерін мақсаттарға жетуге бaғыттайды,
олардың күш-жігерлерін үйлестіреді және кітапхана атынан өкіл ретінде
шығады.
Басқарудың иерархиялық деңгейі көтерілген сайын менеджер стратегиялық
және перспективтік мәселелерді шешуге уақытты көбірек жұмсайды. Төменгі
деңгейде, керісінше, менеджер уақытының негізгі бөлігін ағымдағы
мәселелерді шешуге жұмсайды.
Кесте 2
Менеджер уақытының мынадай мәселелерге шешуге жұмсайды
Басқару Стратегиялық Практикалық Ағымдағы
деңгейлері мәселелерге мәселелерге мәселелерге
жұмсайтын уақыты жұмсайтын уақыты жұмсайтын уақыты
Жоғарғы 60% 25% 15%
Ортаңғы 25% 50% 25%
Төменгі 10% 257,, 65%
Тәжірибе жүзінде менеджерлер компанияларда жиірек кездеседі. Олардың
атқаратын рөлінін ерекшелігі менеджерлердің арнайы дайындығы туралы
мәселесін қозғады. Менеджердің профессионализм оның арнаулы білімдері және
өндірісті коммерцияны әрі басқаруды ұйымдастыру саласында дағдыларының
болуында, ол түрлі салаларда адамдармен жұмыс істеуді білуі қажет. Егер
бұрын кітапхананы басқару үшін технология мен басқару техникасын біліп,
адамдармен жұмыс істей білуді талап ететін болса, қазіргі таңда қоғамдық
өндірістін дамуына байланысты менеджерлерге қойылатын талаптар кеңейтіледі.
Зерттеулерге сәйкес қазіргі басшы өзінің саласында 15-20% ғана маман
болғандығы жеткілікіті, алдымен ол ұйымдастырушы, психолог, социолог болуы
тиіс. Қазіргі таңдағы кітапханалар социотехникалық жүйелерді білетін
мамандарды талап етеді, ондай жүйелердін ортасында тұратын - адам.
Сонымен, нарық экономикасының заманында табысты басқару үшін жоғары
деңгейде кәсіби басшы - менеджер көптеген қасиеттерге ие болуы тиіс.
Менеджердің қызметі табысты болу үшін мынадай потенциалды кемшіліктерге
назар аударған дұрыс:
1. Өзін-өзі басқара алмау (егер, басшы жанжалдар және
стресстермен күресуді билмесе, өзінің уақытың, күш-қуатын және
дағдыларын тиімді пайдалануды білмесе);
2. Менеджер жеке басының қасиеттерін көрсете алмауы (күн сайын
ол көптеген шешімдер қабылдау процесінде жеке басының
құндылықтарына және принциптеріне негізделеді, егер оның жеке
қасиеттері және қасындағы адамдарға белгісіз болса, оның
әрекеттерін дұрыс түсінбеулері мүмкін, түбінде шешім қабыллау мен
оны жүзеге асырудын тиімділігі төмендейді;
Егер менеджер өзінің мақсатын анықтай алмаса, басқару қызметінде ол
табысты жете алмайды;
Менеджердің жеке басының өсіп-өркендеуінің тегеуіштігі (тұрақты түрде
білім алу және осы білімін тәжірибеге енгізу -маңызды мәселе):
Проблемаларды шеше алмауы (бұл кемшілік менеджердін дұрыс шешім қабылдай
алмауына ықпал етеді; шешілмеген проблемалардың жинала беруі басшының өз
қызметін атқара алмағандығын көрсетеді);
Жұмыста творчестволықтын болмауы (творчествалы адам белгісіздік жағдайында
жұмыс жалғастыра беруге қабілеті бар. Өз қызметінде ситуациялық тәсілі
қолданатын менеджер өзінің әрекеттерін қалыптасқан жағдайға байланысты
түзете алады);
7. Адамдарға әсер ете алмау (көптеген адамдарға өмірлік, өзін-өзі ұстау
қимылдар, адамның сыртқы әлпеті және т.б. әсер етеді);
8. Басқару қызметінің спецификасын түсінбеу (менеджер басқару саласында
табысқа жету үшін жеке еңбегін ғана емес, басқа адамдардың еңбегін дұрыс
пайдалануы тиіс);
9. Ұйымдастырушулық қабілетінің нашарлығы (ұжым мүшелерінің
энергиясын қуаттауды және еңбек процесін оптималды
ұйымдастырүды білуі қажет);
Үйретуді білмеу (жақсы басшы оқытушы ретінде бола алады, сондықтан
квалификацияның деңгейін көтеру - басқару тиімділігінің негізгі элементі );
Адамдардың басын қосып ұжым ұйымдастыра алмау (ұжымды қалыптастыру -
күрделі процесс, бұл жағдайда ұжым мүшелерінің мақсаттарын ұйымның
мақсаттарымен үйлестіру қажет).
Осы айтылған кемшіліктерді ескере отырып, қазіргі таңдағы стратегиялық
басқаруды жүзеге асыратын менеджерлер мынадай қабілеттерге назар аударуы
тиіс:
1. Ситуацияны модельдеуді білу қабілеттігі;
2. Өзгерістердің стратегиясын өңдеу қабілеттілігі;
3. Өзгерістердің қажеттігін анықтау қабілеттігі;
4. Өзгерістерді жүзегс асыру барысында сенімді әдістерді қолдану
қабилеттігі;
5. Стратегияны жүзеге асыру қабілеттігі.
Менеджерге қойылатын талаптардың маңыздылары: ұйымдастыру қабілеті,
психологиялық жетіктілігі және саяси мәдениеті.
Ұйымдастыру қабілеті деп адамның жеке психологиялық ерекшеліктерін
айтады, олар адамға ұйымдастыру қызметінің әдістерін меңгеріп, оларды
жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Ұйымдастыру қабілетіне жататындар:
1. Адаптациялық қабілет, яғни қызметтің творчестволық нысандарына
талпыну, білімін тереңдету, бастамашылық, консерватизмге жол бермеу,
дәлелді тәуекелге дайын болу, жаңа енгізулерге талпыну, өзін-өзі ұстай
білу, іскерлік және т.б.;
Контакттық (ұласушылық), яғни тіл табыса білу, адамдарды өзіне қарата білу,
тыңдай білу, адамдарды түсіну және түсіндіре білу, сондай-ақ жанжалдық
жағдайға әңгімелесушінің көзімен қарай білу (өзін соның орнына қойып,
мәселені шешуге тырысу);
Стресстермен күресе білу, яғни күрделі жағдайларда интеллектуалдық және
эмоционалдық қорғаушылық шешімдерді қабылдаудағы пікір парасаттылығы;
4. Доминанттық, яғни өмірлік, атақ құмарлық жеке тәуелсіздікке талпыну,
лидерлік, өзін-өзі сыйлау, жігерлік.
Басқару қызметінің тиімділігін белгілейтін адамнын жеке қабілеттерінің
даму денгейі. Басшының ұйымдастыру потенциалы қарым-қатынастар жүйесінде
анықталады. Басшының лидер, ұйымдастырушы, маман және тәрбиеші ретіндегі
әлеуметтік функииялары сан түрлі, бұл басқару қызметінің күрделілігіне
әкеліп соқтырады. Басқаша айтқанда, басшының жеке қасиеттері - оның
функцияларын жүзеге асыруға мүмкіндік беретін оның барлық ерекшеліктерінің
жиынтығы.
Еңбек ұжымының құлықтылық - психологиялық қиындықтарының қайнар көздері
бағынушылардың ойлары мен сезімдері. Олардың жүріс-тұрысына әсер ету жолы -
бұл басшының осы ұжымның ішкі проблемаларын білуге тырысуы. Бағынатын
адамдардың әлеуметтік жүріс-тұрысына әсер ету тиімділігі ұжым басшысының
психодиагностикалық қабілеті және дағдыларымен анықталады. Менеджердің
психологиялық жетіктілігін белгілейтін мына жағдайлар:
• өзін-өзі бағалай білу және жеке басын жетілдіру, сонымен қатар өзіне
- өзі сенушілік білдіруде шек қою;
• адамдармен араласудағы дағдылар;
психологиялық-педагогикалық дайындық, басшының тәрбиелік функцияны атқаруы;
ұжымның өркендеуінің психологиялық заңдылықтарын білу, себебі басшы
кітапханадағы қатынастарды бағалап, оларды түйістіре білуі тиіс.
Басшы өзіне бағынатын адамдарға психологиялық әсер етудің механизмін
менгеруі тиіс, бұл үшін ұжымдағы адамдардың қызметін жандандыру әдістерін
білуі қажет. Басшы бағынатын адамдардың өздерін танытуға талпынатынын
ескертуі тиіс. Психологиялық әсер ету процесінде мына үш негізгі
механизмнің бірлігі болуы тиіс: сендіру, үйрету (иландыру) және еріксіз
көндіру. Басшының әсер ету әрекеттерін екіге бөлуге болады: шабыттандыру
және үстемдік (басым болу) әрекеттер. Әрбір басшы өзіне бағынатын
адамдармен белгілі әлеуметтік — психологиялық дистанцияны ұстауға
бағытталған қарым-қатынастарда болады. Басшы қызметінін негізі - бұл
адамдармен жұмыс істеу. Менеджердің кәсіби жарамдылығының басты белгілері:
іскерлік қатынастарды ұйымдастыру қабілеті, ұжымдағы психологиялық климатты
реттеу. Басшының қызметін жүзеге асыру процесінде табысқа жетуінің басты
көрсеткіші оның жеке басының моральдық-этикалық құндыдықтары, оларға
жататындар: адалдық, басқаларды сыйлау, жеке жауапкершілік, ұяттылық,
дәйектілік, еңбекте табандылық, ішімдікке және әдепсіз қылықтарға жол
бермеу, өзінің қателерін мойындай білу және т.б. Бұл адамдарға тән сапалар
тәрбиелеу және қоғамдық ортаның әсер етуі нәтижелерінде қалыптасады.
Қазіргі экономикалық жағдайда басшылар тек іскерлік шаруа жүргізушілер
емес, сонымен қатар, саяси қайраткерлер болуы тиіс, бұл үшін олар адамның
мұқтаждарын қанағаттандыруға бағытталған сәяси мәдениетке ие болулары
қажет. Әлеуметтік зерттеулерге сәйкес, басшылардың үштен екісі өздерін
саяси лидерлер деп есептейді. Қоғамдағы әлеуметтік жауаптылық басшылардың
28% ғана толғандырады. Ал олардың 18% мемлекеттің әлеуметтік саясатын
шындап білгісі келеді. Сонымен, басшылардың саяси мәдениетінің деңгейі
белгілі болып, буның белгілі масштабтағы мәселе екені анықталады.
"Саяси мәдениет" ұғымын саяси бағыттылық, саяси білімдер мен әрекеттер
деп түсінуге болады. Саяси мәдениеті бар басшы лидерлікке талпынады, бірақ
бұл жағдайда өмірлікті формалдық емес қатынастармен қатар жүзеге асырады.
Олардың қызметі үш сатыдан құралады; біріншіден, түрлі ситуацияларға
уақтылы, әділдік және авторитеттік баға беруді талап етеді; екіншіден, олар
мәселені шешуге бағытталған әрекеттерді анықтайды; үшінішіден, олар
мобилизациялау функциясын атқарады. Сонымен, басшылар ситуацияларды
бағалап, саясатты қалыптастырып, оны жүзеге асырады.
Қазіргі білім беру менеджері оның қызмет аясы мәртебесінің шапшаң өсуі
жағдайында жұмыс істейді. 164 елдің ішінде Қазақстан Республикасының
өкілдері 2000 жылғы білім беру жөніндегі Дүниежүзілік форумда қабылдаған
"Дакарлық іс-әрекет шеңберлері. Білім барша үшін" деген құжатта білім
адамның негізгі құқықтарының бірі ретінде де, ел ішіндегі тұрақты дамудың,
татулық пен тұрақтылықтың және олардың арасындағы қарым-қатынастардың кілті
ретінде де, қоғамның өміріне және XXI ғасырдың экономикасына тиімді қатысу
құрамы ретінде де қарастырылады. 21-ғасырдың басында, ПРООН әкімшісі Марк
Маллок Браунның айтуынша, білім беру "енді бәсекелестік күресте ел өз
табысын жасайтын іргетас болып табылмайды, ол табысқа айналады. Осындай
неғұрлым ескі шаралардың бәсекелестікке қабілеті бар, өйткені еңбекке
жұмсалған шығындарды, ресурстардың немесе инфрақұрылымның болуын адам
капиталы ығыстырады. Ендігі жерде экономикалық табыс үшін ең басты мәселе:
сіздің адамдарымыздың қаниғалықты білгір екендігінде?"[2]
Осыған байланысты білім беру менеджерінің қызметі анағұрлым күрделене
түседі, бұл өз кезегінде оның кәсіптік даярлығына және оның біліктілігін
арттыру жүйесін деген талаптардың өсуіне алып келеді. Оның кәсіптік білім
беру бағдарламасына, бір жағынан, орасан зар құбылыстарды ұғынуға мүмкіндік
беретін жаңа теориялық білімдер және екінші жағынан, нақты оқу орнының және
тіпті оның бөлімшесінің саясатын өз бетінше бағалауға және өзгертуге
мүмкіндік беретін барынша нақты практикалық-бағдарлау құзыреті кіреді. Осы
баяндамада білім беру менеджерлерін екінші тұр, білім мен дағдыға оқыту
элеметі берілген. Ұсынылған жүйе жалпы орта білім беру мекемелері
менеджерлерінің бойнша оқушыларды болашақта табысты кәсіптік мақсатқа
даярлау жүйесін құруға нақты бағыштаудағы тәрбие жұмысының жүйесін
жетілдіру жөніндегі жұмыс контексінде зерттей білуді дамытуға бағышталған.
Ұсынылып отырған жүйе білім беру менеджерлерін базалық даярлау кезіңде
магистратура шеңберінде де, сондай-ақ әртүрлі деңгейдегі білім беру
басқармасы мекемелерінің жұмыс істеп жүрген директорлары мен директорлары
орынбасарларының, әдіскерлерінің біліктілігін арттыру курстарында да
пайдаланылуы мүмкін.
Жастардың бойынша өзінің кәсіптік мақсатын жасауды қалыптастыру
жөніндегі кітапхана жұмысы — белсенді мемлекеттік жұмыспен қамту
саясатының, халықтың еңбек рыногындағы мінез-құлқын мемлекеттің нысаналы
түрде реттеп отыруының аса маңызды элементі. Соңғы кезде әртүрлі елдердің
және қызмет салаларының А.Н.Азрилян, С.Барлей, М.Вебер, Ю.Л.Деражне,
Ю.В.Тихомиров, А.И.Турчинов және тағы басқалар сияқты көптеген
зерттеушілердің маңызды проблематакасына жолдануы "мақсат" ұғымының
көптеген анықтамаларын туғызды.
Мақсаттары адамның жасына, соңдай-ақ оның өзгеруіне,
біліктіліктілігінің өсуіне және т.б. әрі қарай өзгеріп отырады.
Мақсаттарының қалыптасуы - бұл іс жүзінде тұрақты процесс және ол мектеп
қабырғасынан басталады. Кәсіптік мақсат жасаудың табысты болуын едәуір
дәрежесіне базалық білім мен тәрбие беру, отбасы мен мектепте
коммуникациялық тәжірибенің болуы сияқты бастапқы шарттарға байланысты
болады. Жетекшіліктердің бойында 14 жасқа қарай уәждемені қамтамасыз ету -
(себептер ұғыналады) болашақтағы мақсаттық бағдар қалыптасады. Тап осы
жаста жеке игіліктерді ұлғайтатын немесе жеке және қоғамдық әлеуметтік
мүмкіндіктерді іске асыруға мүмкіндік беретін сатылар ретіндегі лауазымдық
өсуіне тұрақты көзқарас қалыптасқан. Кітапханалар басқаруда, шешім қабылдай
білуде және олар үшін жауапкершілікте болуда, бірге ойлап бірге жұмыс істей
білуде тәжірибе жинақтау үшін оқушыларға мүмкіндік беруге тиіс. Кітапхана
қызметінің осы саласы көп жағдайда кітапханалық ұжымдар және жеке алынған
бастықтар мен кітапханашылар түсініп, кейде түсінбей басшылыққа алатын
тәрбиелік парадигмаға байланысты болады.
1.2 Лидерлік және басқару стильдері
Басқару стилі - бұл басшының мәселелерді шешуге пайдаланатын турақты
әдістерінің жиынтығы және бағынатын адамдармен жұмыс істегенде өзін-өзі
ұстаудың үлгісі. Басқару стилі ұжым және жалпы кітапхана қызметінің
тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді. Басқарудың нақты стилі белгілі
жағдайларда объективтік және субъективтік факторлармен анықталады, олар:
ұжымның мақсаттары мен функциялары, оның жұмысының жағдайлары, ұжымның
мөлшері және құрылымы, басшының жеке қасиеттері мен тәжірибесі және т.б.
Басқару стильдерінің диапазоны толық демократиядан абсолюттіке дейін
созылады. Басшылардың түрлі типтерін зерттеу барысында психологтар мен
социологтар жиі кездесетін басқарудың үш стилін анықтады, олар:
авторитарлық (немеее автократтық), демократиялық және либералдық. Әрине,
практика жүзінде осы айтылған стильдердің нақты біреуін қолданатын басшылар
сирек кездеседі, көбінесе түрлі стильдердің элементтері байқалады.
Басқарудың әрбір стилінің негізгі белгілерін ғалым О.С.Виханский
таблица арқылы көрсеткен (таблица 2 қараңыз).
Басшы автократ қарсылықпен келіспейді. Ол өзіне бағынатын адамдарға
мәліметтін неғұрлым аз көлемін жеткенді қалайды. Ол ешкімге сенбейді және
өзінің ойларын басқаға айтпайдық сондай-ақ өзінің әрекеттерінің бағытын тез
өзгертуі мүмкін. Осындай қасиеттері бар басшы шешімдерді асығыс қабылдайды.
Әдетте оның сауатты және ақылды адамдармен қарым-қатынастары келіспейді.
Бұндай жағдайда жақсы қызметкер болып автократ - басшының ойларын шешіп
тапқан адам саналады.
Бұл жағдайда шешімді өзгертудің дұрыстығын дәлелдеуге тырысады.
Бақылауды жүзеге асыру барысында жұмыстың түпкі нәтижесіне ерекше назар
бөледі. Басқаруды осындай нысанда жүзеге асырудын тәрбиелік маңызы бар,
себебі қойылған мақсатқа аз шығынмен жетудің мүмкіндігі айқын. Басқару
өрескел басымдықты көрсетпей, адамдардың қабілетін ескере отырып жүзеге
асырылады.
Кітапхана - кез келген қоғамның базалық құрылымы. Ал қоғамымызда
орын алып жатқан өзгерістер ұлттық мәдениетті ұлықтап, ағарту, білім
беру саласын жетілдіруде елеулі рол атқарады. Ақпарат дәуірінде
кітапхана жұмысының жаңаша сипат алуы заңды.
Қaзipгi кезеңдегі идеология гуманисттік (тұтынушыға бағыт беру,
қанағаттандыру, оқырман құқылы - принцип) және технократтық деп екіге
бөлінеді. Технократтық идеологияны басшылыққа алған техникалық кітапханалар
ақпараттық орталық ретінде заңды және жеке тұлғаларға ақылы қызмет
көрсетеді.
Қазipгi таңда кітапханаларды компьютерлендіру, ғаламторға қосылу,
ақпараттандыру ici жаппай белен алды, кітапханашылар жаңа технологияларды
меңгеруші маманға айналды, жаңа міндеттер пайда болды. Сөйтіп дәстурлі және
жаңа технология негізіндеп жұмыстар қарқынды жүре бастады.
Әр кездегі оқырман - кітап - кітапхана тізбeгi пайдаланушы - құжат –
кітапханашы кестесіне айналды, жағдай жаңарды. Бұл - бүгінгі ақпарат
жеткізгіштерді пайдалану, заманауи озық технологиямен жұмыс, жұмыстын жаңа
ережесі.
Ақпарат пен білімді ұштастыру нәтижесінде пайдаланушыларға ақпарат
іздестіру бойынша жұмыс көлемі кеңейді. Осылайша кітапханашы мамандығына
позитивті көзқарас қалыптасты.
Кітапхана қорын цифрлау - жай ғана тенденция емес. Ол өте жылдам дами
бастады. Кітапханашылардың бyгінгi жұмысын жас мамандар, ақпараттық
менеджерлер атқара алмайды. Сондықтан білікті мамандар дайындауға көп уақыт
қажет.
Болашақта библиограф-кітапханашылар басқа құрылымдар мен жүйелерге де
қажет болады. Бұл қажеттілік кітапханашы миссиясына келіп тіреледі.
Кітапхананың ғылыми жұмысын жетілдіруден маңызды функцияны жоспарлаудың
жаңа формасы - Сапа саласындағы саясат, Сапа басқару жүйесі құжаттары. Бұл
- кітапхананы пайдалану ережесі, ақпараттық ресурстарды басқару, лауазымдың
нұсқаулықтар, алдын алу, түзету шаралары жұмысты тиiмдi ұйымдастыруға,
кітапхананың нeгiзгi қызмет түрлеріне мониторинг, талдау, бағалау, ұдайы
жақсарту процесін енгізуге мүмкіндік береді. Дәстүрлі статистикалық
көрсеткіштер - кітап оқылымы, келім саны, кітаппен қамтамасыз ету
бойынша кітапханалық-ақпараттың қызметтің саласын бағалау мүмкін емес. Ал
сапа басқару жүйесін енгізудегі ерекше маңызды өлшемдер - жылдамдық,
ақпараттық толықтығы, пайдаланушылармен кepi байланыс. Мұнымен қатар
кітапханалық-ақпараттық қызмет көрсетудің сапасын бағалауда келесі
критерийлердің маңызы зор: кітапхана ресурстарын қалыптастыру; кітап қорын
жаңарту; кітап қорын толықтырудың oпepaтивтілігі; пайдаланушылардың
қажеттілігіне кітап қорын релеванттілігі; жаңа құжаттарды кітапханалық
өңдеудің жылдамдығы; ақпаратты өңдеу және жеткізу; пайдаланушы сұранысын
қанағаттандыру; тапсырыстын орындалу сапасы; кітапхана қорынан құжаттарды
жеткізу жылдамдығы; аңықтама қызметі; пайдаланушылар талабына жауаптардың
релеванттілігі; пайдаланушылардың ақпараттық мәдениеттін қалыптастыру;
оқырмандардың ақпарат iздey дағдысын қалыптастыру; кітапхана ресурстарына
қашықтан қол жеткізу мүмкүндіктері; қашықтан қызмет көрсетуге
пайдаланушының қанағаттануы; кітапхана өз қызметтін жоғары денгейге
тұрақтандырып, білім беру орнын айқындау үшін қызмет көрсету сапасын үнемі
жетілдіріп отыруы тиіс. Сапа басқару жүйесі - осы аталған міндеттерді
шешудегі негізгі құрал.
Қaзipгi кітапхана ісіндегі мәселе: тендер бойынша кітап қорын
толықтыру. Бұл тәсіл кітапхана үшін тиімді дей алмаймыз, себебі тендер
жылына бip рет өткізіледі. Техникалық мамандықтар бойынша мемлекеттік,
ағылшын тілдеріндегі жаңа кітаптар, мерзімді басылымдар қатары жеткіліксіз,
оған қоса Ресейден жеткізілген оқулықтардың аудармасы аз. Шет
тілдеріндегі әдебиеттердің, электронды ресурстардың бағасы қымбат.
Сол үшін сұранысы жоғары деген кітаптарды сканерлеп, пайдаланушыларға
электронды түрде жеткізумен қамту; Республикалық ғылыми-техникалық
кітапхананың электронды реферативті журналына қол жеткізу; ҚР Білім және
ғылым министрлігіне қарасты Ұлттық Ғылым Академиясына қарасты орталық
ғылыми кітапхананың халықаралық байланыс және ақпараттық ресурстар
бөлімімен қарым-қатынас орнату арқылы дүниежүзіндегі жетекші баспаларынын
ғылыми еңбектерін келісімшарт бойынша алу қажет.
Қазіргі кезде қоғамда ақпараттық, біліми және мәдени қызметтер
атқаратын кітапханалардың аса қажетті әлеметтік институт екніне ешкімнің
дауы бола қоймас. Барлық шетелдерде, сонымен қатар біздің республикамызда
да кітапхана ісіне, кітапханаларды техникалық жабдықтауға және оларда
қызмет істейтін мамандар әзірлеуге көп көңіл бөлінуде. Осыдан он жылдай
бұрын басталған еліміздің экономикалық жағдайының өзгеруіне байланысты
шаруашылықтың барлық салалрында болған қысқарту кезінде екі мың астам
кітапханалар жабылған еді. Дегенмен, жалпы көрсеткіштерге қарайтын болсақ,
кітапханалардың жалпы қысқартылу саны басқа облыстарға қарағанда шамалы
екенін аңғаруға болады. Яғни, қызмет істеп тұрған кітапханалар білікті,
кәсіби мамандығы бар кадрларды толассыз қажет етеді деген сөз.
Қазіргі кезде кітапхана мамандығын әзірлеуге талап жоғары. Себебі
қазіргі замаңғы қоғамның талаптарына лайықты құжаттық-ақпараттық мәліметіне
оқырман арасында жалғастырушы-дәнекер бола алатын жаңа кітапханашының
моделі қажет.
Басқарудың осындай стилін көптеген мамандар оптималды деп есептелді.
Сонымен қатар, зерттеулерге сәйкес кейбір жағдайларда бағынатын адамдар
демократиялық стильден бас тартады, себебі тиімділігі жетекшіксіз деп
есептейді. Бұндай пікірдің пайда болу себебін мына жағдаймен байланыстыруға
болады: осы айтылған стильдердін әрбір өсуінің әрі жақсы, әрі тиімсіз
жақтары бар. Сонымен қатар, ұжымдардың қызмет ету жағдайлары әртүрлі. Осы
кезге дейін басқару ғылымында басқарудың стилі мен тиімділігінін арасындағы
тікелей қатынас анықталмаған.
Кесте 3
Басқару стильдерінін мазмұны
Стильдің Авторитарлық стиль Демократиялық стиль Либералдық стиль
табиғаты
Барлық билікті және Негізгі позицияларды Лидердің өзінен
жауапкершілікті лидердін қолында жауапкершілікті алып
лидердің қолында сақтай отырып тастап ұйым тобыны
ұстау өкілдікті басқаларға ппайдасына билікті
беру көшіру
Мақсатты тағайындау Шешемдерді қатысу Топтын таңдауы бойынша
және құралдарды негізінде басқаруды өзін-өзі басқаруды
таңдауда басымдылық әрбір деңгейінде жүзеге асыру
қабылдау мүмкіндігі
Коммуникациялық Коммуникация екі Коммуникация негізінен
басқарудың жоғарғы бағытта жүзеге "көлденен" принцип
деңгейінен асырылады бойынша жүзеге
түсіріледі асырылады
Мықты Ерекше назарды Жұмыстарды орындау Істі лидердін
жақтары мерзімдер мен бойынша жеке қаты-суысы бастау
тәртіпке біледі, жауапкершіліктін мүмкіндігі
нәтижелердің күшейуі (басқаруі
алдын-ала болжамдау қатынасу арқылы)
мүмкіндігі
Әлсәз Жеке инициативаның Мәселелерді шешуге көпЛидер қатыспаған
жақтары деңгейі төмендеу уақыт жұмсалады жағдайда жылжу бағыты
тенденциясына әкеліп кетуі мүмкін
жылжуда
Билік және менеджердін беделі. Басқаруды жүзеге асыру саласында
лидердің статусын, әсер етушілікті және билікті тиімді пайдалану қажет.
Билік - бұл басқа адамдардың жүріс - тұғырысына әсер ету мүмкіндігі. Билік
- бұл адамға кітапхана құрылымдағы қызмет жағдайына байланысты берілетін
құқық. Қазіргі таңдағы ұйымдастыру процесінде бір адамның, егер ол бастық
болса, бұйрықтарына ешқандай адам толық бағынбайды, себебі бұл жағдайда
бағынушы басшыдан тәуелді болғанымен қатар, басшы бағынушыдан да тәуелді.
Сондықтан, ұжымның оптималды қызмет атқаруы үшін билікті дұрыс пайдалану
қажет. Билікті жүзеге асыру барысында жеке адамға тікелей әсер ету
нәтижесін бедел деп атайды. Кейбір жағдайларда жеткілікті билігі бар
менеджерлер беделінің аздығына немесе басқаларға әсер ету мүмкіндік беретін
арнайы білімдерінің жетістіндігіне атқарушы сенелі. Егер менеджер өзіне
берілген билікті толық пайдаланып, бағынушылардың билігін біржақты түрде
кемітсе, бағынушылар өздері меншіктеген билікті көрсетуі мүмкін, бұл
жағдайда екі жақтың арасында келіспеушілік пайда болуы мүмкін. Сондықтан
басшылықты жүзеге асыру барысында биліктің тиісті балансын ескеру қажет,
бастысы, жүзеге асырылатын билік бағынатын адамдарға ынғайсыз әсер етіп,
олардын теріс реакциясына жол бермеуі.
Билікті менеджердің бағынушыларға әсер ету дәрежесі деп айтуға болады.
Әсер ету - бұл бір адамның қылықтарының басқа адамның қылықтарына
өзгерістер енгізуі. Сендіру - бұл өзінің көзқарасын тиімді түрде басқаға
жеткізу. Ол үлгі көрсету күшіне және эксперттік билікке негізделеді. Бұл
жағдайда басшы атқарушыға не істеу керетін айтпайды, бірақ өзінің
қылықтарымен үлгі көрсетеді. Сонымен басшы атқарушының құзырлығын мойындап,
оған өзінің билігінін үлесін бергенің білдіреді. Осындай әсер ету әдісі өте
тиімді, әсіресе, егер басшының формалды билігі жеткіліксіз болса немесе
ынталандыратын құралдар болмаса. Бірақ бұл жағдайда бірнеше қосымша
факторларды ескеру қажет: біріншіден, басшыға сенім білдіру; екіншіден,
атқарушы адамның тапсырылған жұмысты тиісті түрде орындай алуы; үшіншіден,
осы атқарушының істеген әрекеттері өзінің жеке мұқтаждарын қанағаттандыруға
себеп болатынына сенуі.
Егер атқарұлы басшының мәжбүрлі түрде әсер етуге мүмкіндіктері бар
екенің білсе, бірақ оларға жол бермеуге тырысса, бұл жағдайда сендірудің
күші маңызды бола түседі.
Әсер етуді қатысу арқылы жүзеге асыру барысында басшы атқарушыларға
өзінің еркін немесе өзінің пікірін басым түрде ұсынбайды. Бұл жағдайда
басшы олардың күш-жігерлерін белгілі мақсатқа жетуге бағыттап, еркін түрде
коммуникацияларды орнатуға мүмкіндік жасайды. Осындай әсер ету табысты
болуы мүмкін, себебі адамдар өздерінің қатысуымен қойылған мақсатқа жұмыс
істеп тезірек жетеді. Бұл тәсілді билік, табыс сияқты мұқтаждар бар
жағдайларда және атқарушы өзі таңдаған мақсаттарға жұүмыс істейтін
жағдайларда пайдалануға болады. Зерттеулерге сәйкес, егер қызметкер
енгізілетін өзгерістерді талқылауға қатысса, ал осы өзгерістерге қарсылық
білдірмейді. Бұл қызметкердің атқаратын жұмысына қанағаттануының себебі
болып, оның еңбегінің тиімділігін жоғарылатады.
Қабілетсіздігіне байланысты атқарушылық қызметті толық жүзеге асыра
алмайды.
Басшының билігі түрлі нысандарда болуы мүмкін. Демек, Френч және
Рейвеннің классификациясына сәйкес билігінің мынадай бес негізгі нысаны
болады: (М.Мескон)
Мәжбүрлікке негізделген билік: бұл жағдайда атқарушы әсер етушінің оған
белгілі бір мұқтаждарын қанағаттандыруға кедергі болатынына сенеді;
Ынталандыруға негізделген билік: бұл жағдайда атқарушы оның белгілі
мұқтаждарын қанағаттандыруға әсер етушінің мүмкіндігі жететіндігіне сенеді;
3. Эксперттік билік: әсер етушінің мұқтаждарды қанағаттандыруға.
4. Эталондық билік: бұл жағдайда атқарушы өзіне әсер ететін билік
иесіне ұқсатысы келеді. себебі әсер етушінің қасиеттері оған ұнайды
(харизма билігі);
5. Заңды билік: әсер етушінің бұйрықтар беруге құқығы бар және осы
бұйрықтарды орындау - міндет екендігіне атқарушы сенеді; менеджер биліктін
осы негізін пайдаланып, өзіне бағынатың адамдарға жұмысты тиісті деңгейде
істетуі мүмкін. Сонымен қатар, бұл жағдайды беделі бар формалды емес лидер
пайдаланып, кітапхананың алдына қойған мақсаттарына жетуіне кедергі жасауы
мүмкін.
Бірақ бұл жағдайда кейбір бағынушылардың қатал бақыланатын авторитарлық
ситуацияларды талап ететінін ұмытпаған жөн.
Сонымен, үрей, ынталандыру, әдет, харизма, сендіру және басқаруға
қатысу биліктін нысандары болып табылады. Оларды басшы атқарушыға әсер ету
үшін пайдаланады, себебі биліктің күші кітапхананың мақсаттарына жету үшін
жұмысты орындатуға жеткілкіті болуы қажет.
Жеке әсер етудін негізгі факторы - бедел, ол бағынушылардың басшыға
білдірген сенімі. Ол адамның жеке қасиеттерін мойындау және ұжымның
менеджердің объективтігі қасиеттерінің объективті талаптарға сәйкестігін
бағалауы. Басылатын лауазымдағы негізгі функцияларды атқаруға байланысты
басшының беделі жеке үлгімен және моральдық қасиеттермен бекітілуі тиіс.
Бұл мағыналы беделдің екі статусы белгілеуге болады:
Лауазымдық статус — белгілі басылатын лауазыммен анықталатын ресми бедел;
Субъективтік статус - шын мәнісінде әсер ететін, сенім жоқ құрмет
білдіретін реалды бедел.
Беделі бар басшы адамдарды өзіне қаратып оларға жақсы өседі. Бедел
басшылықты жүзеге асыруды жеңілдетіп, оның тиімділігінің жоғарылатады.
Сонымен қатар, менеджер беделін нығайта отырып өзіне бағынатын адамдардың
инициативасын басып тастамауы қажет. Беделді түрлі жалған әдістермен орнату
табысқа жеткізбейді, оның нәтижесінде жалған бедел ("псевдоавторитет")
пайда болуы мүмкін. Макаренко А.С. "псевдоавторитеттің" мынадай түрлерінен
белгілеген:
Алшақтық бедел - егер бағынушылардан алысырақ болып олармен өзін қатал
ұстаса, басшы беделі жоғарылайды екен деп ойлайды;
Мейірімділік бедел - егер басшының мейірбандығы мол болса, ол өзін
жақсымын деп санайды, бірақ мейірбандық міңез талап етушілікті кемітеді;
Педантизм беделі - бұл жағдайда басшы менменділікті білдіріп, қандай да
болсын жағдайларда өзінің бұрынғы немесе жалған қазіргі жетістіктерін айта
береді, басшы осымен беделін көтермекші болады.
Басым болу беделі - менеджер өзіне бағынушыларды қорқытып, бедел
орнатпақшы.
Менеджердің беделін дұрыс қалыптастырып және оны нығатай басқару
саласында пайда болатын стресс және жан-жалдардың басқаруға мүмкіндік
береді.
Қазіргі уақытта парадигманы бастапқы тұжырымдамалық сызбанұсқа
проблемаларды алға қою және оларды шешу үлгілері, белгілі бір тарихи
кезеңнің ішінде ғылыми қоғамдастықта басым болып отырған зерттеу әдістері
ретінде түсіну қалыптасты. Тұжырымдамалық сызбанұсқа, үлгі оны ғылыми
қоғамдастық және кәсіптік практика таныған кезде ғана парадигма ретінде
қолданылады, яғни, нейролингвистикалық бағдарлау терминологиясы бойынша,
кеңінен бөлісетін шындыққа айналады.
Кітапханалық ұжымның тәрбиелік парадигмасы оның барлық қызмет
аспектілерінен көрінеді. Жұмыс бағалауға болатын индикаторлардың ішінде
әсіресе Е.Туниктін сауалдамасының көмегімен оңай анықталатын әкімшілік
басқару стилі маңызды.
Әкімшіліктің қалай басқарманы мен бақылайтынына, жазбаша басшылықтарға,
жоспарлау ережелері мен мәселелеріне қалай қарайтынына, дағдарыс жағдайына
қалай көңіл бөлетініне қатысты сұрақтарға жауаптардың негізінде, бұл
әдістеме әрбір нақты білім беру менеджері үшін мүмкін болатын жеті стильдін
қайсысы әкімшілік басқаруда басым болатынын анықтауға мүмкіндік береді.
Демократиялық әкімшілік басқару стилінің жоғары деңгейі ол үшін
әкімшілік пен басқару тобының және ұжым мүшелерінің арасындағы тұрақты
өзара түсіністік, ұйымшылдық тән болатын өзара қарым-қатынас жүйесін
көрсетеді. Кітапханашылар мен әкімшілік топ мақсаттармен, жоспарлармен,
әдістемелермен, проблемалармен бірлесіп жұмыс істейді. Шешімдерді
кітапхананың барлық мүшелері қабылдайды және топтың барлық мүшелері
жауапкершілікті өз мойнына алады. Басшылар мен қызметкерлердің арасынан
құрылған бюджеттік өзгерістерді ұсынуға және енгізуге құқық берілген жұмыс
тобы демократиялық стиль көрінісі болып табылады.
Кооперациялық. Басқару жөніндегі өкілеттіктің бір бөлігі ұжымға
берілген. Әкімші басқару процесіне қатысушыларды, оның пікірінше, өздері
мүдделі болып отырған мәселелер бойынша кеңес береді. Комитет — бұл
басшылықтың кооперациялық стилі кезінде неғұрлым жиі пайдаланылатын орган.
Қызметкерлер бір мезгілде басқару органдарының мүшелері де болып табылады.
Мысалы, жалақыны бөлу мәселелерін шешуді алқалық орган шеше алады.
Кітапхана қатысу. Басқару қызметінің аз ғана бөлігі қызметкерлерге
беріледі. Бұл арада кітапханашылар тарапынан ұсынылатын қандай да бір
ұсыныстарды немесе идеяларды пайдалану ұйымдастырылады. Арнайы жұмыс
топтарына жоспарлау мәселелерін шешу және ұсынымдар беру ұсынылады. Бұл
мүмкін болатын ұсыныстардың бәрін басшылық пайдаланады дегенді
білдірмейді. Кітапханадағы тіршілік ету принциптерін қарапайын жаңарту
мақсатымен зерттеу топтарын құру осы стильді көрсету нұсқасы болып
табылады. Алайда қандай да бір проблеманы қарастыруға қатысқан комитетке
шешім қабылдау ешқашан тапсырылады.
Төрешілдік. Басқарудың осы стилі кезінде әкімшілік пен ұжымның қызмет
атқаруына немесе кооперациясына орын жоқ деуге болады. Әдетте басқарудын
негізгі көзі ресми құжаттар, мектеп анықтамалары мекеменің немесе басқа да
іс-әрекетті басқару ережелері болып табылады. Сатылық құрылымдағы орын -
бұл негізгісі, және де билік атқарып отырған орынмен тікелей байлансты. Бұл
арада дәстүр мен тұрақтылық басып болып, өзгерістер сирек кездеседі, және
де, әрине, олар ешқашан төменнен белгіленбейді. Бұл әкімшілік стильдің
басты өзгешелігі — сол кездегі ережелер мен заңдарына сәйкес ұжым
мүшелерінің өзінің дәрежесі мен өсуі үшін абыржуы.
Араласпау. Бұл стиль кез келген басқа әкімшілік стильден алсақ болады.
Әкімшілік, түйеқұс секілді, қиын-қыстау кезенде басып құмға жасырады. Ол
дұрыс жасамағандардан теріс айналып кетеді, объективтік бағалауда немесе
зардаптарда шаруасы болмай, ұжымның әрбір мүшесіне қалай ыңғайлы болса,
солай істеуіне мүмкіндік береді. Басшы ұжымдық шешімдер әзірлеуге ықпал
етпейді және төтенше жағдайда өзіне жауапкерішілік қандай алмайды. Мұндай
стильдің ерекшеліктерінің бірі: кітапханашылар көптеген проблемаларға
байланысты болатын тәртіпке бақылау жасау тәсілдері туралы ештеңе білмейді.
Әр мұғалім өз проблемасын өзі шешеді, бұл жағдайда көбінесе сәтсіздікке
ұшырайды.
Мейірбанды-өктемшілдік. Бұл әкімші сөзді тындаған кезде әдетте
күлімсіреп, тығыңызға қолын салады (немесе тыңдаған сыңай танытады), ал
одан кейін өзі қалай істегісі келсе, солай жасайды. Ол басшы өзімен істес
болған адамдар жөнінде шынында да қамқорлық жасай алады. Алайда шешім
қабылдау әрдайым басышыны қолында болады. Мейірбандық-өктемшілге тән сөздер
мыналар болып табылады: "Сізді тыңдап тұрмыс", ''Мен түсінемін, бірақ...",
"Біз, бөлкін, таяуда сіздің ұсынысыңызды қабылдармыз", "Бұл жайында тағы
біраз ойлануға рұқсат беріңіз. Мұның жай ғана шығарып салма сөз екеніне көз
жеткізіп, одан кейін: "Менің бағытыммен барынша шапшаңдықпен алға қарай"
дегенді есту үшін көп уақыттың керегі жоқ.
Әміршілдік. Осы адамның қол астындағылардың барлық, жағдайдың шешіміІ
жайында айтпағанның өзінде, оның талдауға ешқашан қатыспайды. Сырттай іскер
боп көрінесін басшы бәріне жоғарыдан нұсқау жасайды және өз жоспарларынан
ешбір ауытқуға жол бермейді. Бұл стиль үшін өкілеттік бергені тән нәрсе,
бірақ бұл көрер көзге ғана, тапсырмалар кесімді нысанда беріледі және
басшының өзі ойлаған мақсатына жетуге бағдарланған. Билік көбінесе өз
мақсатына тікелей жетіп, шешімдерді іске асыру және осы арқылы танышыл болу
үшін пайдаланылады.
Әкімшілік стильдерді зерттеу 2007-2008 жылдары Тараз және Алматы
қалаласында кітапхана директорлары мен олардың орынбасарларының арасында
жүргізілді. Зерттеу 37 адамды қамтиды. Олардың 35-і - әйлдер, 2-сі - ер
адамдар. Ол теориялық өзін-өзі анықтау деңгейінде білім беру менеджерлері
демократиялық стильді дамытқысы келетінің бірақ практикалық кәсіптік
міндеттерді шешкен кезде олардың көпшілігі мейірбанды-өктемшілдік (27%),
төрешілдік (13%) және әміршілдік стильдердің (13%) құрсауында қалатынын
көрсетті. Мұндай жағдайдың себебін диагностикалық семинарға қатысушылардың
көптеген осы заманғы жұмыс істеп жүрген білім беру менеджерлерінің
әкімшілік-әміршілдік тәрбиелік парадигмаларын ұстанушылар болып
табылатыңдығынан көреді. Тұтас алғанда қоғамдық сана-сезім және жеке
алғанда әрбір білім беру менеджерінің сана-сезімі, әсіресе мінез-құлық
таптаурыны бір дегеннен және жаңа кұзыреттің нысаналы тренингісіз өзгере
алмайды. Сондықтан жалпы құндылықты кәсіптік бағдарлар мен нақты іскерлік
құзыреттің арасында едәуір алшақтық пайда болады. Анықталған қарама-
қайшылықтарды жеңу үшін білім беру менеджерлерін әкімшілік стиль
диагностикасының технологиясына оқытып, оқушылардың табысты кәсіптік
мақсаты мен толыққанды өмір сүруі үшін қажетті сапаларды олардың
бойында тәрбиелеуге көмектесетін стильдердің пішімін деп қызметтің
негіздерін оқыту жобаларын әзірлеу қажет [14; 21].
Директорлар мен олардың орынбасарлары жалпы көрініс, жеке адам, таңдау,
команда — осы сөздердің бәрі демократиялық қоғамдық процестерге және
басқару сипатына байланысты екендігін түсінеді, қатаң сатылар, ведомстволық
кедергілер, командалардың күрделі тізбесі - осының барлығы шығармашылық
жұмысқа кедергі келтіреді. Олар бизнестің белгілі теоретигі Питер Друкердің
"қазіргі ұйым бастықтар мен бағынушылардың тура алмайды, оның команда
құрылымы болуға тиіс" деген қағидасын қабылдайды.
Басқару стильдері
Лидерліктің тұлғаның теориясы - ұлы адамдардың теориясы. Іс-әрекеттік
амалдың маңызды салымы басқару стилъдерінің жіктемесін құруға және талдау
жасауға көмектескендігімен сипатталады.
Басқару стилі және оның кітапхананың тиімділігіне ықпалы.
Жетекші басқару әдістері жүйесін таңдау туралы сұранысты шешкенде,
мынадай басқару стилі аталады: форма, іс-әрекет, ереже, амалдар. Басқару
стилі - әдістер жүйесін таңдау. Жетекші әдістерінің жүйеге сәйкестелуі оның
басқару стилін анықтайды. Әдістер және стиль мазмұн мен форма ретінде өзара
байланысқан. Мазмұн (әдіс) формаға (стиль) ықпал етеді, ал форма әдіс
нәтижелерін өзгертеді. Басқарудың жаман стилімен ең тамаша әдісті жойып
алуға болады.
Басқару стилі - басқарудың негізгі факторы. Ішкі кітапхананың жұмысын
басқаруда тиімділіктің 40 пайызы басқару стиліне байланысты.
Басқару стилі - бағынушыларға ықпал етіп, оларды кітапхананың
мақсаттарына жетуге ықыластандыратын жетекішнің бағынушылармен іс-әрекет
мәнері. Басқарудың типтік стильдері - стильдің белгілі бір қасиеттері
жиналған үлгі. Басқарудың 3 типтік жеке стильдері ажыратылады:
авторитарлық, демократиялық, пассивті. Бұл стильдер теоретикалық
конструкциялар болып табылады, қандай да бір стильге толық сәйкес келетін
жетекші жоқ. Басқару ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz