АҚ ҚазМұнайГаз басқарудың экономикалық механизмдерін қалыптастыру
Кіріспе
Зерттеу тақырыбының өзектілігі.Кәсіпорын жұмысының жетістіктерінің
өркендеуі кәсіпорында еңбек ететін жұмыскерлерге байланысты. Сондықтан
қазіргі уақыттағы кәсіпорындарды басқару тұжырымдары көптеген басқару іс-
әрекеттерінен персоналды басқаруды ерекше бөліп қарастырады.
Әрбір кәсіпорындарда: персоналдардың санын анықтау, таңдау жүйесіндегі
тиімділік, кадрларды жіктеу және оларды біліктілік талаптарына сай бөлу,
өнеркәсіпті және жұмысшылардың өзін мүдделеріне қарай айналысатын
жұмыстарымен қамтамасыз ету, жұмыскерлерді еңбегінің нәтижесі үшін
марапаттау, жұмысшылардың қозғалысы, еңбек мотивация жүйесінде,
жұмысшылардың жеке мәселесін қатерге алу, олардың тұрмыстық жағдайын
жақсарту және еңбек демалыстарымен қамтамасыз ету және т.б. қажеттіліктер
туады.
60-80 жылдар аралығында адами факторлардың мүддесінің көтерілуіне
байланысты кәсіпорындарда әлеуметтік жоспарлаудың тәжірибесі мен теориясын
өңдеу мақсатында еңбек ұжымын басқару саласы қамтамасыз етті.
Сол жылдары ғылыми әдебиеттерде әр түрлі әлеуметтік және әлеуметтік-
психологиялық факторлардың және олардың ұжымдық іс-әрекетінің сапалы
мінездемесіне әсер етуін зерттеу нәтижесінде өзгерістің нышандарын тапты.
Осыған байланысты еңбек ұжымының іс әрекеті жоспарланған әлеуметтік-
экономикалық мақсатқа жетуге бағытталған болуы керек.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі.
ҚазМұнайГаз АҚ экономикалық әдебиеттерде қатынастардың жиынтығы
деген дәрежеде сипатталады.
Экономикалық механизмдері іс жүзінде мемлекеттің экономикалық қызметі
ерекше маңызға ие.Біз қарастырып отырған проблема,Владимир Ким,
Әлемнің нарықтық қатынасқа кәсіпорынның кадрлық қызметін А.А.
Сатыбалдин,Ораз Жандосов және тағы да басқа саясаткерлердің еңбектері
көрініс тапкан.
Зерттеудің мақсаттары және міндеттері.
Қазақстан Республикасындағы АҚ ҚазМұнайГаз басқарудың экономикалық
механизмдерін қалыптастыру бойынша әдіснамалық тәсілдемелер,тәжірибелік
ұсыныстар әзірлеу,ішкі және сыртқы бәсекеге қабілетті өнімдердіанықтау
болып табылады.Осы мақсатты орындау үшін мына төмендегі міндеттерді алға
қояйық:
- АҚ саланың экономикасын басқаруды теориялық және методикалық
негіздерін зерттеу:
- ҚазМұнайГаз АҚ басқару стратегиясын негіздеу:
- ҚазМұнайГаз АҚ-ның бәсекелестік қабілетін қалыптастыру:
- ҚазМұнайГаз АҚ нарықтық қатынастар жағдайында шаруашылық жүргізу
механизімінің экономикалық тиімділік критерилерін анықтау:
- ҚазМұнайГаз АҚ бәсекеге қабілетті өндіріс қалыптастыруды талдау:
- Экономиканың жаһандануы жағдайында ҚазМұнайГаз АҚ
басқарудыңэкономикалық әдістерін орындау:
Зерттеудің пәні және объектісі.
ҚазМұнайГаз АҚ болып табылады.
Дипломдық жұмыстың ғылыми жаңалығы.Жүргізілген зерттеулер экономикалық
ғылымға нәтижелер алуға мүмкіндік береді:
Экономиканың жаһандану барысында бәсекеге қабілетті ҚазМұнайГазда
қалыптастырудың теориялық-методикалық негіздері анықталды.
Зерттеу нәтижелерінің тәжірибелік маңызы.
Жүргізілген зерттеу нәтижелері:
Қазақстан Республикасындағы ҚазМұнайГаз АҚ қызмет атқаратын
механизмдерінің қызмет етуінде және экономикалық оқу орындарының,қайта
даярлау біліктілігін жетілдіру институттарының оқу үрдісін ұйымдастыру
барысында қолдануға болады.
Дипломдық жұмыстың құрылымы мен көлемі,дипломдық жұмыс кіріспеден,3
тараудан,қорытындыдан,қолданылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Кәсіпорындардың (ұйымдардың, фирмалардың) іс-әрекеттерінің нәтижелі
болуына, әрине, персоналды басқарудың экономикалық аспектісі белгілі бір
түрде әсер етуін жалғастырып келеді. Дәл осыған персоналдың санын жіктеу
оның кәсіби-біліктілік құрамы, персоналдарды уақыты бойынша, біліктілігі
бойынша, білім деңгейі бойынша тиімді пайдалану тығыз байланысты.
Жаңа экономикалық жағдай тек жаңа теориялық бағыттарда ғана емес,
сонымен қатар жаңа технологияны кадрлардың игеруін ұсынады. Ең алдымен бұл
кадр мәселесін шешу қиындығынан олардың өз рұқсатынан құтқарады. Кәсіпорын
ұжымының еңбек потенциалын пайдалану және дамыту барынша көп мөлшерде
жоспарланған негізде құрылу керек. Бұл байланыста кадрлық жоспарлаудың ролі
оның ақпараттық қамтамасыз етілуі өседі.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – кәсіпорынның кадрлық қызметін талдау және
шетелдік тәжірибені зерттеу негізінде өндірістік кәсіпорында еңбек
нәтижелілігін тиімді пайдалануды ұйымдастыруды жетілдіру бойынша ұсыныстар
жасап шығару.
Берілген жұмыста келесі міндеттер анықталған:
1. кәсіпорынның кадрлық қызметін жетілдіру жолдарын қарастыру;
2. кадрлық қызметті жақсарту шараларын ұйымдастыру;
3. нақты кәсіпорында еңбек нәтижелілігін бағалауды ұйымдастыруды
талдау;
4. персонал тиімділігін бағалау;
5. кәсіпорында қызметкерлердің еңбек нәтижелелігін бағалауды
жетілдіру жолдарын ұсыну.
1.Кәсіпорынның персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Кәсіпорындағы персоналдың мәні
Персоналды басқару мазмұны мен тапсырмалары. Персоналды басқарудың
мақсаты мен тапсырмаларының іске асуы кадр саясаты арқылы жүзеге асырылады.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кәсіпорындағы кадр
қызметімен іске асатын негізгі дәйектерінің жиынтығы. Бұл қатынаста кадр
саясаты персоналмен жұмыс істеу барысының стратегиялық жолы.
Нарықтық экономикаға көшу кадр саясатының дәйектері мен мазмұнын
түбегейлі өзгертеді, қазіргі таңда бұл еңбек ұжымын құрудағы мақсатқа
жетуге бағытталған іс-әрекет.
Персоналды басқару мақсаттық тапсырмалары әр түрлі жағдайда шешім
алады және альтернативті нұсқаларды таңдау айтарлықтай кең:
- жұмысшыларды шығару және сақтау: егер сақтайтын болса, қандай жол
жақсы: а) тапсырманың қысқарған түріне ауыстыру; б) басқа объектілерде
өзіндік емес жұмыстарда пайдалану; в) ұзақ мерзімді қайта дайындауға
жіберу және т.б.;
- жұмысшыларды өзі дайындау немесе қажетті талапқа сай адамды іздеу;
- жан-жақтан жинау немесе шығарылайын деп тұрған жұмысшыларды үйрету;
- қосымша жұмысшылар жинау немесе бар жұмысшылармен басқа жағдайларда
жұмыс істей беру;
- “арзан”, бірақ аз мамандандырылған жұмысшылар дайындауға төлем салу
немесе “қымбат”, бірақ айтуға тұрарлықтай маман дайындауға қаржы
жұмсау.
Кәсіпорын мамандарын қалыптастыру тек бір шешіммен байланысты емес,
сонымен қатар тиімді жолды таңдауға болатын альтернативті мүмкіндіктер
жолымен де байланысты.
Кадр саясатын таңдаған кезде келесі факторларды есепке алады:
- өндірістің талап етуі, кәсіпорынның даму стратегиясы;
- кәсіпорынның қаржылай мүмкіндіктері;
- бар персоналдардың сандық және сапалық мінездемесі және олардың
перспективадағы өзгеруіне бағыттылық;
- еңбек нарығындағы жағдайлар;
- бәсекелестер жағынан жұмыс күшіне сұраныс;
- профсоюздердің әсері, жұмысшылардың қызығушылығы артта қалған жағдайда
қатаң талаптылық;
- персоналдан еңбек заңдарын талап ету.
Қазіргі жағдайда кадр саясатына талап етушілік келесілерге байланысты:
1. Персоналды басқару кәсіпорынның даму стратегиясымен тығыз
байланысты болу керек. Бұл қатынаста кадр саясаты осы стратегияның іске
асуын кадрмен қамтамасыз ету.
2. Персоналды басқару айтарлықтай ыңғайлы болу қажет. Бұл оның бір
жағынан тұрақты болуын білдіреді, екінші жағынан динамикалық, яғни,
кәсіпорынның тактикасы өзгерген жағдайда соған сәйкестену. Персоналдың
мүддесі үшін қалыптасқан және кәсіпорынның ұйымдық мәдениеті мен қатысы бар
жақтары тұрақты болуы керек. Динамикалық жағы жұмысшылардың жүріс-тұрысын
анықтау, кәсіпорынның өмірін бағалайды.
3. Білікті жұмыс күші кәсіпорын үші белгілі бір шығындармен байланысты
болғандықтан, Персоналды басқару экономикаға негізделген, яғни, оның шынайы
қаржылай мүмкіндіктерінен шығуы керек.
4. Персоналды басқару өзінің жұмысшыларына жеке жағдайларымен
қамтамасыз етуге міндетті. Олай болса, кадр саясаты жаңа жағдайда тек
экономикалық емес, сонымен қатар әлеуметтік тиімділік алуға ыңғайланған
кадрмен жұмыс істеу жүйесін қалыптастыруға бағытталған.
Кадр саясатының барысында альтернативтер болуы мүмкін: ол тиіс,
шешімді, формальдық жағдайға негізделген, кәсіпорын мүддесінің
басымдылығына негізделген немесе керісінше, оның іске асуы еңбек ұжымында
қалай аталатынын есепке алуға, бұл оны қандай әлеуметтік шығындарға әкеп
соғатындығына есепке алуға негізделген болуы мүмкін.
Кадр саясаты кадр жұмысымен іске асатын болғандықтан, кадр саясатын
таңдау тек негізгі мақсматты анықтаумен ғана емес және де басымдылықты,
әдісті, құралды таңдаумен байланысты. Кадр жұмысы ережелер, салттар,
кадрларды таңдауды жүзеге асыруына байланысты іс-шаралар кешенінің
жүйесінде көрінеді. Сондықтан Персоналды басқару мазмұны жұмысқа жалдаумен
шектеліп қалмайды. Сонымен қатар, ұйымдардың және жұмысшылардың өзара
әрекетіне, перасоналдың дамуына, кәсіпорында дайындауға қатысты,
приципиалды айқындамаларға қатысты.
Персоналды басқару:
- жұмыс күшін талдау кезеңінде оған талаптар қою (біліміне, жынысына,
жасына, стажына, арнайы дайындығының деңгейіне);
- жұмыс күшіне “қаражат жұмысау”, жұмыс күшінің дамуына мақсатты түрде
әсер ету қарым-қатынасын;
- ұжымның тұрақтылығына қарым - қатынасын;
- кәсіпорында жаңа жұмысшылар дайындауға, сонымен қатар, кадрларды қайта
даярлауға қарым-қатынасын;
- кадрлардың ұйым ішіндегі қозғалысына қарым - қатынасын
қалыптастырады.
Кәсіпорынның даму стратегиясы мен кадр саясатының өзара қарым-
қатынасы. Кадр саясатын таңдауда анықтауыш болып өндірістік-шаруашылық жүйе
ретінде ұйымның даму стратегиясы табылады. Және де сәтті таңдалған және
іске асқан кадр саясаты стратегияның өздігінен өмірде жүзеге асуына
қабілеттілігін тудырады. Бұндай стратегияның құрамды бөлігі мыналар болып
табылады:
- ұйымның өндірістік іс-әрекеті- өндірістің өніміне сұранысына
байланысты қайта ұйымдастыру;
- қаржы-экономикалық-өндіріске, жұмыс күшінің дамуына қаржы ресурстарын
мүмкіндігінше тарту;
- ұйымның персоналдарға қажеттілігін қанағаттандырумен байланысты.
Олардың әр қайсысы кадр саясатына ең тиімді әсерін тигізеді,
кәсіпорынға қандай кадр қажет екенін, оларды таңдау үшін қаржылай
мүмкіндіктер керек екендігін анықтайды. Кәсіпорынның өндірістік іс-
әрекетінің дамуы және оны құру нысандары көп түрлі. Үш базалық стратегиялық
бағыт бар:
1) өте төмен шығындар жұмсауы мүмкін өнімдер өндіру. Бұл бағыт
тауарларға жаппай сұраныс түсетін өзгерістерде қолданылады. Ол жаңа
құралдар, технологиялар инвестициясымен байланысты болса да шығындарды
экономдаудан максималды пайда табуға қол жеткізуді ұсынады.
2) диверсификация: теңдесі жоқ сапаға не спецификалық дизайны бар
тауарлар шығару және әр түрлі қажетті сұраныстарға бейім болу жоғары бағалы
өнімдер, білікті кадрларды дайындауға және оларды еңбекке баулуға кеткен
шығындарды өтейді.
3) белгілі бір нарықтық тапшылыққа қабілеттілік: әр түрлі географиялық
зоналарда болу, нақты бір сатып алушылар тобы үшін өнімдер шығару. Бұл
нұсқаны таңдау тәжірибе жүзінде өндірісті кадрмен қамтамасыз етуде ештеңені
өзгертпейді.
Кәсіәпорынның дамуы мен Персоналды басқару арасындағы өзара байланыс
жағдайы факторларды ескере отыратын стратегиялық саралануында жарқын
көрінеді. Осы үйлесімдерге сай, ұйымның даму стратегиясымен байланысты
бірнеше жағдайлы стратегияларды бөліп көрсетеді:
1. Жаңа бизнесті ұйымдастыру: пайдалы өнім өндіру идеясына көшу үшін
қажетті ресурстарлы игеру, нарық жағдайында қатал тәртіпті бәскелестікке
дайын болу. Кадрларды бұл жэағдайларға қалыптастыру келесі принципиалды
мәселелерге жауап беруі керек: қандай кадрлар қажет, кімді жинау керек,
қайда дайындау керек, арнайы дайындық қажет пе, оның көлемі өндіріс
спецификасына сай келе ме. Көп жағдайда жағдайдың өзі әсер етеді: “бос”
орында жаңа бизнес немесе ерте қалыптасқан кәсіпорын базасындағы жаңа
бизнес.
2. Кәсіпорынның іс-әрекетінің бір бағытқа шоғырлануы. Бұл жерде
негізінен ұйымның қандай да болмасын бір саладағы құзіреттілігін білдіреді.
Үнемі құзіреттілікте болу ауыспалы нарық жағдайларында ұзақ уақыт бойы көш
басшысы болуға мүмкіндік береді. Бұл жағдайлар кадр саясатына әр түрлі
әсерін тигізуі мүмкін. Біріншіден, бір өнімнің өндірілуін кеңейту үшін
басқа өнім түрлері қысқаруы мүмкін. Бұл жағдайда не жұмыстан шығады, не
өндірістің масатына қарай қайта дайындалады. Екіншіден, тұтынушылардың
сұраныстарының өзгеруіне байланысты, жоғары маневрлы жұмыс күшін қажет
ететін күшті резервтері бар әрекетке тез көшу қажет.
3. Құрушыларды сатып алу және оларды өзіндік өндірудің қайсысы тиімді
екенін анықтау – интеграция.
Тіке интеграцияның жоғары болған сайын шоғырланудың және тұрақты
өндірістің деңгейі жоғарылайтыны белгілі, бірақ басқаруға талап күшейеді.
Кадр саясаты бұл жағдайда кадрларды қалыптастырудағы саны бойынша жаңа
өнімдерді игеру мен байланысты кәсіптік құрылымы бойынша тапсырмаларды
шешеді. Одан басқа территориялық әр түрлі қоғамдық өндірістерге байланысты
территориялық еңбек нарығындағы жағдайларды ескеріп отыру қажет. Себебі,
бір өндірістен басқа регионда орналасқан өндіріске жұмыс күшін ауыстыру
шектелген.
4. Диверсификация- кәсіпорынның экономикалық тұрақтылығын күшейту
мақсатында әрекет етуші кәсіпорынды өндірістік іс-әрекеттің жаңа саласына
итермелеу. Диверсификация компанияның негізгі әрекетімен байланысты салада
және бизнестің нағыз өзіндік салаларында бола алады. Компанияны кеңейтуде
оның негізгі профилімен тікелей байланысты емес кәсіпорындардың есебінің
арқасында корпоративтік басқару- өндірістік іс-әрекеттің нақты
жоспарлылығынң деңгейінде емес, жалпы қаржылай көрсеткіш деңгейінде жүзеге
асады. Диверсификация ұзақ уақыттар бойы өндірістің дамуында тиімді бағыт
ретінде есептеліп келген мамандандырудың альтернативі. Диверсификацияда
әрекеттің негізгі саласында жақындағанда кәсіпорынның өндірістік және
ұйымдық құрылымы өзгереді.
5. Капиталды тасудағы стратегия. Ол шығындарды және олардың бар
мөлшерде қысқаруын, шығынды салалардан өнім алып оларды жетекшілерді
өзгерте отырып, әрекеттің пайдалы салаларына ауыстыруды алдын ала
бақылаудан тұрады. Кадр саясатында бұл стратегияны іске асыру - жұмыс күшін
қамсыздандыруға және оларды тартуға, жұмысшыларды шығыны көп өндірістен
босатуға және керісінше, әрекеттің тиімді саласында жұмысшы күшінінің санын
көбейтуге септігін тигізеді және экономдайды. Осы стратегияның айтарлықтай
қысқа мерзімде іске асуына байланысты кадр мәселесі де жедел тәртіпте
шешілуі керек.
6. Капиталдарды алу және іс-әрекеттерді қысқарту. Егер іс-әрекет
бағытында кейбір сәтсіздіктер туған жағдайда келесілер қолданылады:
нарықтың жаңа сегменттеріне қайта үйлесу, яғни, мүмкіндіктің көп жеріне;
көлемді бизнесті қысқарту және іске барлық резервтерді тарту, әрекетті
қысқарту - кәсіпорынды тарату немесе оны сату.
Кадр саясатына бұл өте қатаң нұсқа болар еді, себебі, бұл
жұмысшылардың жұмыстан шығуымен, көп экономикалық шығынмен, әлеуметтік
қорғау шегінде әр түрлі жәрдем ақы төлеу қажеттіліктерімен байланысты.
Нарық қатынасының талабына сай отандық кәсіпорындарды қалыптастыру
анализі тәжірибе жүзінде, кәсіпорынның өмір сүруі мен дамуы үшін
стратегияның барлық түрі қолданылатындығын көрсетеді. Дегенмен, бағыттардың
таралуының көлемін көрсету, сипаттау қиын. Бұл үшін статистикалық
органдардың күшімен арнайы зерттеулер жүргізу қажет.
Біздің көзқарасымызша, диверсификация оның әр түрлі түрлерінде,
әсіресе, қорғаныс комплексінің кәсіпорындарының арасында көбірек тараған,
сонымен қатар интеграцияда қолданылады, бірақ ол кадрдың құрылымына
айтарлықтай әсер етпейді. Сонымен, өнеркәсіптік өндірістердің жеке меншік
дүкендер ашуы, яғни, тұтынушыға тауарды жеткізуге дейін өз күшін қолдануға
үйрену азғантай көлемнен пайда табу, сонымен қатар маркетингтік құрылымның
дамымай қалуы кәсіпорын жұмысшыларының бұл салаға назар аударуына қатты
әсер ете қойған жоқ. Тиімді қалыптастырушы кәсіпорындар жеткіліксіз болса
да, экономикалық реформаларды жүзеге асыруды бастаумен салыстырғанда шығыны
көп кәсіпорындар саны өссе де, банкрот туралы және банкротқа байланысты
кәсіпорындардың жабылуы туралы заңдардың тәжірибе жүзінде әлсіз
қолданылғандықтан көп тараған жоқ. Мүмкін, осы себепке байланысты
жұмыссыздық бұрынғыға қарағанда ондай қатты көп емес.
Анализ көрсеткендей, өндірістің тұрақтылығы төмендеген жағдайда және
терең экономикалық дағдарыс жағдайында кәсіпорында кадр саясаты келесі
үлгіде құрылады:
- персоналдың көп бөлігін жұмыстан шығарады, қажеттілік болған
жағдайда жаңадан алады. Дегенмен, бұл тәсіл жұмыссыздықтың санын ескергенде
кең көлемде таралған жоқ.
- штаттың қысқаруы бойынша еш бір кадрды жұмыстан шығармайды, бірақ өз
қалауымен жұмыстан шыққысы келетіндерді ұстамайды, белгілі бір уақыттан
кейін шынайы қажеттілік туған кезде жұмысшылар саны қалыпқа келу керек;
- персоналды мобильді экономикалық және біліктілік белсенділігін
түбегейлі сақтайды. Жұмысшылардың аз біліктендірілген бөлігін, еңбек нарығы
кезінде қысқа мерзім ішінде өз еңбегін көрсете білмесе жұмыстан шығарады.
- Жұмыс күшінің белгілі бір бөлігін жұмыстан шығармайды, “жақсы
уақытқа” жеткенге дейін негізгі өнімді шығару базасында құрылған шағын
кәсіпорындарда олармен бірге жұмыс істеп отырады. Персоналдың тек азғантай
ғана бөлігін жұмыстан шығарады (онда да өздерінің қалауы бойныша), жұмыспен
толық айналыспау режимі жұмыс уақытының жылдық нормасын реттеу,
жұмысшылардың өз жұмысын жасамау кеңінен орын алады.
Басқа да нұсқалар қолданылады. Олардың барлығының жағдайын және
жұмысшы ұжымының мүддесін ескерген маңызды.
Автоцистерналар тығыздығы 0,83 тм3-ден аспайтын мөлдір мұнай
өнімдерін тасымалдау, қызқа мерзімге сақтау және жағармай құю үшін
арналған. Цистерналар көлемі — от 4 до 40 м³ құрайды. Цистерналар ГАЗ, ЗИЛ,
МАЗ, КАМАЗ автокөліктерінің шассилеріне орнатылады. Цистерналардың
стандартты құрастыруына Sening, БРС Elaflex түп клапаны, қылталардың қалайы
қақпағы кіреді. Автоцистерналар зиян заттардың атмосфераға шығарылмауын
болдырмайтын буды пайдаға асыру жүйесімен жабдықталған, сондай-ақ мұнай
өнімдерінің төрт түрін жеткізуді бір мезгілде орындауға мүмкіндік беретін
біреуден төртеуге дейін жекеленген герметикалық бөлікті қамтитын
көп секциялы ыдыстармен жабдықталған.
От қауіпті жүктерді тасымалдау үшін автоотынжағармай құюшылар
өрт қорғау құралдарымен жабдықталған. ЖКЖ барысында тұтанудан қорғау үшін
цистернаның ішінде толқынкескіш және арнайы бөлгіш орнатылған. Бензин
тасушылар үшін бензинді тасу немесе құю барысында цистернаның қабырғаларына
жиналуы мүмкін статикалық электр үлкен қауіп туғызады. Шағын ұшқын бензин
буларын тұтантып, апатқа әкеп соқтыруы мүмкін. Осыны болдырмау үшін бензин
тасуға арналған автоцистерналар статикалық зарядты түсіруге мүмкіндік
беретін арнайы жерге қосылған жүйемен жабдықталуы керек.
Барлық бензин тасушылар гидрофицирленген, қауіпті жүктерді таситын
автокөлік құралдарына қойылатын біліктілік талаптарына сәйкес,
және жүргізушілердің еңбек пен демалыс режимдерін тіркеудің бақылау
қондырғыларымен (тахографтармен) жабдықталған.
Қауіпті жүктерді тасуды жүзеге асыратын жүргізушілердің кәсіби өтілі 3
жылдан жоғары. Барлық жүргізушілер арнайы дайындық бойынша курстарда
оқыған және қауіпті жүкті тасуға жүргізушінің рұқсат куәліктері бар.
Бензин тасушыларға техникалық қызмет көрсету мен жөндеу қазіргі
заманғы технологиялық жабдықпен, саймандар және материалдары бар, сондай-ақ
жоғары кәсіби персоналы бар Автоцентр КамАЗ
сияқты мамандандырылған жөндеу кәсіпорындарында жүзеге асырылады.
АЖМС жабдықтары
ҚазМұнайГаз Өнімдері АҚ бөлшектік сату объектілерінде Tokheim,
Gilbarco Veeder Root, Dresser Wayne AB, Petposan және басқа да түрлі
әлемдік отынтарату индустрия өндірушілерінің жабдықтары пайдаланылады.
ҚазМұнайГаз Өнімдері АҚ-ның көптеген АЖМС-і Tokheim маркалы
Quantium 500Т және Quantium 300Т сериялы отынтарату бағандарымен (ОТБ)
жабдықталған.
Quantium 500Т — бұл мұнайөнімдерін 4 түрге дейін жүзеге асыру
мүмкіндігі бар көпөнімдік ОТБ. Жабдық отынтарату тармақтарының
(шлангыларының) өз-өзіне қайтару жүйесімен жинақталған. Шлангылар
саны 1-ден 8-ге дейін. Жабдықтың өнімділігі бензин үшін 40 лмин,
дизельді отын үшін 40 80 130 лмин құрайды.
Қызмет көрсету сапасын жоғарылату үшін ҚазМұнайГаз АЖМС-тың
барлығы сатудың арақашықтық бақылауын жүзеге асыруға мүмкіндік беретін
автоматтандырылған бағдарламалық басқарумен жабдықталған. Бағдарламалық
шешімдер мұнай өнімдерін сату бөлігінде, аударым арқылы есеп
айырысу жүйесін, барлық операцияларды, жабдықтардың параметр-
лерін және әрекеттерін, сондай-ақ бірыңғай технологиялық циклды сақтауды
басқару және бақылауды қоса алғанда, АЖМС желісін басқарудың барлық
деңгейінің кешенді автоматтандыруын жүргізуге мүмкіндік береді.
Басқарудың автоматтандырылған жүйесін пайдалану жұмыс өндірісін
анағұрлым жоғарылатуға, бензин тасушылардан мұнай өнімдерін қабылдау
барысында шығынын азайтуға, өндірістік процеске адами фактордың ықпалын
айтарлықтай төмендетуге мүмкіндік берді.
1.2. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың жүйесі
Өнеркәсіп өндірісінде персоналдың қабілеттілігін пайдалануға және
еңбек Ұжымын ыңғайлы қалыптастыруға бағытталған ұйымдық және басқарушылық
шаралардың барлық жиынтығы персоналды басқару болып табылады.
Кейбір авторлар басқару жүйесін: техникалық әкімшілік (басқарушылық)
және адамдық немесе жеке тұлғалық – мәдениеттік түрлерге бөледі. Ал енді
біреулері өндірісті (кәсіпорынды) басқаруды екіге бөліп көрсетеді: іс-
әрекетті басқару, адамдарды басқару.
Іс-әрекетті басқару бұл- іс-әрекетті жоспарлау, өндірістік міндеттерді
атқару, өндірілген жұмысты есептеу жүйесін қалыптастыру, орындалған
жұмыстарды бақылауда ұстау.
Адамдарды басқару бұл- барлық еңбек ұжымы мүшелерінің арасында
бірлестікті қалыптастыру, кадрлық саясаты, біліктілікпен,
ақпараттандырумен, жұмысшыларды ынталандырумен (мотивация) және еңбектің
басқа да маңызды құрамды бөліктерімен қамтамасыз ету.
Кейбір әдебиеттерден өндірістік-шаруашылық жүйе құрылымының басқа да
нұсқаларын кездестіруге болады. Бірде, тәжірибе жүзінде барлық кезде кадр
құрамы - басқрау жүйесінің құрамды бөлігі болып табылуы, ерекше назар
аудартады. Кез-келген кәсіпорынның маңызды іс-әрекетінің ортасы болып
еңбекпен қамтамасыз ету табылады: жұмысшы күшін тарту, оның қажетті
дайындығы, рационалды қолданулар үшін жағдайлар жасау.
Өндірістік жүйеге, оның заттық және жеке құрамдарына көп факторлар өз
әсерін тигізеді. Жұмысшы күшінің талаптарын, олардың арнайы дайындықтан
өтуін, біліктілік деңгейін және т.б. анықтайтын техникалар мен
технологиялар өзгеріп отырады.
Жұмысшы күшінің құрамы объективті және субъективті факторлардың әсер
етуінен өзгеріп отырады (мысалы, кадрлардың тұрақсыздығының жұмысшы құрамын
өзгертуі, біліктің табиғи және үздіксіз өсуі, еңбекке деген ынталандыру
жолдарының өзгеруі т.б. әсер етеді). Осыдан келе жұмыс орнының құрылымына,
жұмысшылардың саны мен құрамына үнемі басқару іс-әрекетін жүргізіп отыру
қажеттілігі туады.
Персонал - жұмысшы ұжымының объектісі болып табылатын іс-әрекетті
басқарудың спецификалық түрі- персоналды (кадрларды) басқару деген атау
алды.
Соңғы жылдары ғылыми әдебиеттерде және тәжірибеде басқа да түсініктер
кеңінен орын алып жүр. Олар: еңбек ресурстарын басқару, кадрларды басқару,
еңбекті басқару, адам ресурстарын басқару, адамдық факторларды басқару,
кадр жұмыстарын басқару және басқа да адамның еңбектегі іс-әрекетіне
қатысты, өндірістегі оның мінез-құлық, жүру-тұру ережелеріне қатысты іс-
әрекеттерді басқару болып табылады.
Біз үшін “Персоналды (кадрларды) басқару” түсінігі маңызды рөл
атқарады. Біз “кадр” және “персонал” терминдерін синоним ретінде қолданып
жүрміз. Әйткенмен, кейбір елдерде инженер-техникалық немесе кәсіпорынның
басқарушы құрамын кадр деп атайды.
“Персоналды басқару” түсінігі мағынасы жағынан “адамдық ресурстарды
басқару” түсінігіне жақын. Бұл екі түсініктің де басқару әрекетінің
объектісі бірдей, ерекшелігі – жұмысшыға, оның жұмыс күшіне ресурс сияқты
спецификалық жағдай жасауында.
Бірнеше жылдар бұрын адамдық ресурстарды басқару тұжырымында
өндірістік ресурстардың құрамды бөлігі ретінде персоналды басқару тұжырымы
логикалық өсуі кездейсоқ болған жоқ. Ал бұл даму стратегиясында
кәсіпорынның өндірістік шаруашылық жүйе ретінде адамдық ресурстарды
көбейтеді немесе қысқарта алады.
Басқарудың маңызы мен тапсырмалары. Өндірісті басқару адамдар арқылы
жүзеге асырылатыны түсінікті, бірақ, жұмысшылардың өзі басқарудың объектісі
болып табылады. Бұл ең алдымен, жұмыс күшінің саны мен сапасына, еңбек
әлеуетін қалыптастыруға, оның дамуы және пайдаланылуына, еңбек тәртібінің
мотивациясына, еңбектік және жекелік қарым-қатынастарға қатысты.
Басқару іс-әрекетінің бұл спецификалық түрінің мазмұнын ашу үшін,
алдымен, басқарудың объектісі мен субъектісіне нелер жататындығына көз
жеткізіп алайық.
Басқарудың объектісі – бұл бөлек жұмысшы, сонымен қатар, еңбек ұжымы
болып табылатын олардың жиынтығы.
Басқарудың субъектісіне – кадр бөлімінің жұмысшысы ретінде
жауапкершілікті жүйелерді орындайтын мамандар тобы, сонымен қатар, өзіне
бағыныштыларға қатысты басқару функциясын орындайтын жеткшілер жатады.
Әдебиеттерді қарап отырсақ, біз “персоналды басқару” түсінігінің әр
түрлі түсіндірмелерін кездестіреміз. Кейбір авторлар өз анықтамасында
мақсаттар мен тиімді жолдарға, әдістерге жетуді басшылыққа алады, яғни,
оқырманның назарын басқарудың ұйымдастыру жағына көбірек аударады.
Басқалары басқарудың функционалдық жақтарын көрсететін мазмұнды бөлігіне
арқа сүйейді. Бірнеше анықтамаларға, мысалы, В.П. Галенконың анықтамасын
қарайық: “Персоналды басқару – бұл кәсіпорынның бәсекелестік қабілетін және
еңбек іс-әрекетінің тиімділігін қамтамасыз ететін өзара экономикалық,
ұйымдық, әлеуметтік-психологиялық әдістердің кешені”.
Екінші анықтамалардың түрі менеджменттің неміс мектебінде қабылданған
анықтамасында көрсетілген: “Персоналды басқару – бұл маңызды элементтері:
қажетті мамандарды анықтау, мамандарды ынталандыру, жұмыста қарқында болу,
даму, персоналды бақылау, жұмыстың құрылымдылығы, марапаттау және
әлеуметтік жағдай саясаты, жетістіктерде қатысу саясаты, мамандарға
жіберілген шығындарды басқару және қызметкерлерге жетекшілік жасау болып
табылатын іс- әрекеттердің ортасы”.
Олай болса, ең бастысы, персоналды басқару – бұл орналастыру,
кәсіпорын деңгейінде жұмысшы күшін қайта орналастыру, қалыптастыру
процестеріне, кәсіпорынның тиімді атқарымдылығын және ондағы жұмысшылардың
жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында жұмысшылардың сапалы еңбегін
пайдалану үшін жағдай жасауға өзара байланысты әлеуметтік және ұйымды-
экономикалық шаралардың көмегімен алдын-ала жоспарлы ұйымдастырылған іс-
әрекет.
Персоналды басқарудың мазмұнды құрылымы. Кез-келегн іс-әрекеттің
құрамды элементін және жұмысын сипаттайтын нақты құрылымы болады.
Персоналды басқарудың мазмұнын келесілер құрайды:
- ұйымның даму стратегиясын, өндірілген өнімнің, көрсетілген қызметтің
көлемін есепке ала отырып кадрларға қажеттілікті анықтау;
- кадрлардың сандық және сапалық құрамын қалыптастыру;
- кадр саясаты (еңбек нарығының ішкі және сыртқы өзара байланыстары,
жұмысқа алу, шығару, кадрларды қайта дайындау, қайта бөлу);
- жұмыскерлердің ұйымға бейімделуі;
- еңбекақы және жұмыскерлерді өз еңбегінің саласы мен өнімділігін
арттыруға итермелейтін көтермелеу сыйақысы, материалдық және моральдық
қызығушылық жүйесі;
- кадрларды аттестациялау және іс-әрекетін бағалу, жұмысшының
кәсіпорын үшін құндылығын және оның еңбек нәтижелері бойынша жоғарылауын
көздеу;
- кадрлардың даму жүйесі;
- жұмысшылардың әкімшілікпен және қоғамдық ұйымдармен жекеаралық қарым-
қатынасы;
- көпжүйелілік кадр қызметі.
Мақсаты мен тапсырмасы. Ұйымдағы персоналды басқарудың мақстаы:
- нарықтық жағдайда ұйымның бәсекелестік қабілеттілігін көтеру;
- максималды табысқа жету үшін еңбек пен өндірістің тиімділігін
көтеру;
- ұжымның жоғары әлеуметтік тиімді атқарымдылығын қамтамасыз ету.
Осы мақсаттарға жету үшін келесі тапсырмалар орындалуы керек:
• ұйымдағы жұмысшы күшінің қажеттіліктерін қамтамасыз ету
• еңбек әлеуеті құрылымы мен өндіріс әлеуетінің ұйымдық техникалық
құрылымының арасында негізделген қарым-қатынасқа жету;
• өндірістік ұжымның және жұмысшылардың әлеуетін толық және тиімді
пайдалану;
• жоғары өнімді еңбекке, оның жоғары ұйымшылдығына өзіндік тәртіптікке
жұмысшының бірлестікке және өзара іс-әрекетке үйренуге жетуі үшін қажетті
жағдайлармен қамтамасыз ету;
• ұйымда жұмысшыны нығайту, жұмысшы күшіне жұмысалған шығындарды өтеу
мақсатында тұрақты ұжым қалыптастыру;
• жұмысшылардың мүдделері мен қажеттіліктерін қамтамасыз ету;
• өндірістік және әлеуметтік тапсырмалардың келісімі (кәсіпорынның
және жұмысшының мүдделерінің, экономикалық және әлеуметтік тиімділігінің
теңдігі);
• жұмысшы күші қысқарған жағдайда басқарудың мақсаттарына жету,
персоналды басқарудың тиімділігін арттыру.
Басқарудың дәйектері мен әдістері. Басқару механизмі ұйымның
қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған әдістер мен құралдардан,
басқару органының жүйесінен тұрады. Басқарудың мақсатына жету үшін
анықталған дәйектер мен әдістерді жүзеге асыру қажет.
Дәйектер – бұл объективті заңдардың әрекетіне шартталған, басқару
процесіндегі адамдардың іс-әрекетінің тұрақты ережесі, ал әдіс - осы
дәйектерді іске асыру жолдары болып табылады.
Дәйектер жалпы түрде теорияның, оқудың, ғылымның жағдайларын ұсынады.
Персоналды тиімді басқарудың дәйектері айтарлықтай көп түрлі. Олар көп
деңгейлі мінез-құлыққа ие және іс-әрекеттің әр түрлі салаларына тарайды.
Персоналды басқарудың жалпы дәйектері: ғылымдылық, жоспарлылық, кешенділік
(жүйелілік), үздіксіздік, нормативтілік, үнемділік, қызығушылық,
жауапкершілік және т.б. болып бөлінеді.
Жеке дәйектеріне: басқару функциясының өнеркәсіптің мақсатына сәйкес
келуі, жұмысты кадрлармен демократияландыру, кадрлық жұмысты
ақпараттандыру, оның деңгейін қамтамасыз ету, алғашқы өндірісітк ұжымға
қажетті мамандар таңдау.
Әдістің де басқа объектілерді басқаруда кеңінен қолданылатын жалпы
түрі болады: әкімшілік, экономикалық, әлеуметтік – көп бөлігі нақты, жеке
әдістер.
Әкімшілік әдістерге - басқару субъектісінің объектіге тікелей
орталықтан әсер етуі жатады: ұйымдық-тұрақты (заңдар, жарғылар, ереже,
инструкциялар және т.б.), тәртіптік (бұйрық, өкім), дисциплинарлық
(тағайындау және жауапкершілік нысанын іске асыру).
Экономикалық әдістер – бұл барлық жұмысшыларды жалпы игілік үшін еңбек
етуге итермелейтін стимулдар мен амалдардың жүйесі.
Әлеуметтік әдістер әлеуметтік қатынастармен, моральдық, психологиялық
әсер етумен байланысты. Одардың көмегімен азаматтық және патриоттық
сезімдердің белсенділігі артады, мотивация арқылы адамдардың құндылық
ориентациясы реттеледі, жүріс тұрыс нормалары әлеуметтік-психологиялық
климат қалыптастыру, моральдық ынталандыру, әлеуметтік жоспарлылық және
ұйымда әлеуметтік саясаттандыру реттеледі.
Персоналды басқару жүйелі жолдардың және бағдарлы – мақсатты
басқарудың дәйегіне негізделуі керек.
Персоналды басқару жүйелі жолдың және анализдің дәйектеріне құру
ұйымның барлық кадрлық құрамын игергендікті білдіреді.
Персоналды басқарудың жүйесін қалыптастыру. Персоналды басқару жүйесін
қалыптастыру ең алдымен “мақсат ағашын” өсіруді, оның ішінде жұмысшылар мен
әкімшіліктің мақстаттары бар, олардың бір біріне деген қарама-қайшылығын
азайтуды, ұйымның басты мақсатына жету үшін персоналды басқарудың орны мен
рөлін көрсетуді ұсынады.
Одан ары қарай персоналды басқару қызметінің ұйымдық құрылымына
қатысты мәселелер шешіледі.
Келесі этапта персоналды басқарудың ұйымдық құрылымына тәуелділікпен
басқару шешімдерін ақпараттық қамсыздандыру мәселелері қарастырылады.
Персоналды басқару құқықты құжаттардың толық комплексін қолдануға
негізделеді. Олардың арасында (КЗоТ) маңызды орын алады. Сонымен қатар,
құжаттармен жұмыста қолданылатын нормалар мен нормативтік құқықтық
актілердің толық кешені қолданылады.
Персоналды басқару бірнеше жеке процестерге бөлінеді:
▪ жоспарлылық – басқарудың мақсатын оған жету жолдарын анықтау,
басқару объектісін болжау және модельдеу;
▪ ұйымдастыру - кадрларды жинақтау бойынша жұмыс: профотбор,
профориентация, жұмысшы күшін жинау, жалдау, жұмысты орын бойынша бөлу,
кәсіптік дайындау, еңбек ұйымын жасау, еңбек жағдайын жақсарту және т.б.;
▪ реттеу - жұмыс күшінің цехаралық, кәсіпаралық және біліктілік
қозғалыстары, персоналдар санының өзгеруі, еңбекақының өсуі және т.б.;
▪ бақылау – кадр бұйрығын орындауды, лауазымды иеленудің сәйкестігін,
пайдалану тиімділігін, сандылықты бақылау;
▪ есепке алу - кадр құрамының өзгеруі туралы ақпаратты алу, кадр
бойынша мемлекеттік және ішкі есептілікті жүргізу және т.б.
Басқару технологиясы. Тиімді басқару үшін игеріліп жатқан істің
атқарымдылық механизмін білу қажет. Жалпы түрде технология қандай да бір
материалға белгілі бір өзгерістер енгізу үшін қолданылатын жағдайлардан,
әдістерден тұрады.
Технологияның бірнеше түрі бар:
- көпсатылы, бір-бірімен байланысты тапсырмаларды түсіндіреді;
- делдалшы, нақты тапсырманы шешу үшін бірі екіншісіне жағдай жасайды;
- жекелілік, жеке жұмысшының әрекеті.
Персоналды басқарудың көпсалалы технологиясы кәсіпорындағы жұмысшының
еңбек өмірінің әр бір сатысында басқару шешімін қабылдау болып табылады.
Делдалшылық технология- кадр саясатын іске асыруда кадр таңдауда,
оларды бағалауда кәсіпорындағы құрылымдардың жетекшілері мен кадр
қызметінің өзара іс-әрекетін жүзеге асыруда қолданылады.
Жеке технологиясы белгілі мөлшерде еңбек іс-әрекетінде адамдардың
жүріс-тұрысын басқаруға бағытталған және еңбек мотивациясының әдістерін,
әлеуметтік психологияның және жеке тұлғалардың арасындағы қарым -
қатынастарды реттеуде қолдануға негізделеді.
Жоғарыда көрсетілгендей, басқару факторлары - әсер етумен байланысты.
Еңбек ұжымын қалыптастыру, оның санды және кәсіптік құрамы, сапалық
мінездеме, ұжымның әрекет нәтижелері, кәсіпорынның орналасқан жері, әрекет
ететін заңдар мен нормативтік актілер, кәсіпорынның экономикалық жағдайы
және толық экономика сияқты сыртқы факторларға тәуелді. Кәсіпорынға
кедергісіз әсер ететін факторлар: қолданылатын техника мен технология,
өндірістің және басқарудың ұйымдастыру деңгейі, тәртіптің еңбектік және
технологиялық жағдайы, еңбек жағдайы және ұйым, ішкі еңбек тәртібінің
ережесі мен нормативтік актілері, еңбегі үшін марапаттау жүйесі, еңбек іс-
әрекетінің мотивациясы, өндірістің және өзара қарым-қатынастың мәдениеті
және басқалар.
Персоналды басқару кезінде әсер етудің осы және басқа да құралдарының
көмегімен қандай мақсаттарға жетуге болатындығы маңызды. Мұнда қолданылатын
құралдар қоры жеткілікті және әр түрлі:
- кадрлық жоспарлылық;
- өзгерістерді басқару;
- персоналдың құрылымы мен санының ұтымдылығы, еңбек тасымалын реттеу;
- жұмысшыларды тағайындау және жұмыстан шығару, қабылдау ережесін өңдеу;
- жұмыстың құрылымдылығы, олардың жаңа жиынтығы, еңбектің жаңа мазмұнын,
лауазымның міндеттерін қалыптастыру;
- жұмысшының еңбек әлеуетін дамытуға әсер ететін құрал ретінде
персоналға жұмысалатын шығындарды басқару;
- еңбек уақытын ұтымды пайдалану, еңбек жүктемесін басқару;
- іс-әрекетті бақылау және бағалау;
- еңбек үшін марапаттау саясаты, оның жоғары нәтижелері;
- ынталандыру құралы ретінде әлеуметтік жағдай жасау, еңбек ұжымын
тұрақтандыру;
- әкімшілік және еңбек ұжымы арасында тарифтік келісім;
- әлеуметтік психологиялық әдістер;
- корпоративтік мәдениет қалыптастыру.
Бұл құралдардың бір бөлігі ұйымшылдық мінездемеге ие болса, енді
біреулері жұмысшыларды ынталандыруды өзгерту мақсатымен байланысты.
Ақпараттық қамтамасыз ету. Персоналды басқару жүйесінің тиімділігі
белгілі-бір жағдайда ақпарат базасына тәуелді. Ақпарат базасы бұл-басқару
жүйесінің жағдайы туралы мәліметтердің жиынтығы. Ақпарат барлық басқару
функциясын іске асыруға қабілетті: жоспарлы, ұйымдық, бақылау, реттеу.
Персоналды басқаруда қолданылатын ақпарат өзінің мінез-құлқына қарай
нормативтік, әдістемелік, сапалылық, есептік және жалпылама түрінде
ұсынылған есеп түрінде бөлінеді. Басқару функциясы мен ақпаратпен
қамтамасыз етудің өзара байланыстары 1 кестеде көрсетілген.
Кесте -1
Басқару функциясы мен ақпаратпен қамтамасыз етудің өзара байланыстары
Персоналды басқарудың негізгі Ақпараттың түрлері
функцияларының тізбегі
Норма Әдісте Сапа Есеп
тивтік мелік лық тік
ЭЕМ көмегімен кадрлық персоналдық есебі + + +
Кадрларды таңдау және орналастыру үшін + + + +
ұсыныстар алу
Жұмысшының жеке және іскерлік сапасы + + + +
туралы мәліметтердің есебі және анализі
Кадр қозғалысы мен сапалық құрамының + + +
анализі
Кадр қозғалысын әкімшілік өңдеу + +
Кадр бойынша оперативті жинақ құру + +
Кадр бойынша статистикалық есеп құру + +
Кадрларды дұрыс таңдау және орналастыруды+ + + +
бақылау
Кадрларға қажеттіліктің ұзақ мерзімге + + +
жоспары және болжамы
Алғашқы ақпараттың негізгі көзі – бұл кадр бөлімінің құжаттарды (кадр
есебі бойынша жеке іс парақ қағазы, жұмысшының жеке карточкасы, жеке ісі),
бұйрықтар және өкімдер, өнеркәсіптің жасалған жұмыстары туралы есеп беру
құжаттары .
Ақпараттардың басқа да көздері - жұмысшылардың жеке пікірлдері,
әлеуметтік зерттеулердің материалдары (анкеталар, интервьюлар),
психофизиологиялық зерттеулердің нәтижелері (жұмысшыларды тестілеу).
Кадр жағдайын анықтайтын процестердің көбі қозғалыстарда болады:
ағымға байланысты персоналдың сапалық құрамы өзгереді, барлық белгілерінің
жиынтығы бойынша құрылымы өзгереді, оның ішінде: жынысы, жасы, стажы және
т.б. бойынша құрылымдық бөлімдер арасында ұйым ішіндегі кадрлар қозғалысы
жүріп отырады, мамандық өзгереді, біліктілік талаптарының деңгейі өзгереді.
Сондықтан анық және сенімді болу үшін ақпараттың қажеттілігі туады.
Жұмыс күшін дамыту үшін оның, яғни, еңбектік ақасын білу қажет.
Ақпараттың бұл түрі кадрлықтан көрі бухгалтерлік есепке жақын.
Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, ақпараттың сапалылығын
келесі критерилермен көрсетуге болады:
- объективтілік (толық, кедергісіз, жетклікті);
- маңызды (жетекшінің объективті қажеттіліктерін қанағаттандыратын және
кадр жағдайының даму барысында туындаған қанағаттандырулар);
- өз уақтылы;
- мақсатқа бағытталған;
- ыңғайлы (түсінікті және жетекшілер мен мамандар үшін қолданылуға
ыңғайлы).
Ақпарат жүйесі маңызды факторларды шығаруға және факторлар мен нәтиже
арасындағы себепті-жалғаспалы тәуекелділікті орнатуға көмектесуге міндетті.
Ақпараттың бұл түрі кәсіпорындағы кадрдың дамуына негізделген
мақсаттарға жету үшін қажет.
Кәсіпорынның кадр қызметі. Кәсіпорынның кадр қызметі – бұл кәсіпорынды
басқару саласындағы мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің және ондағы
таңдаулы кадрлар саясатының шеңберіндегі персоналды басқарумен айналысатын
лауазымды тұлғалардың жиынтығы.
Кадр қызметінің маңыздылығы тек қана кадр саясатын жүзеге асыру
мақсатында кәсіпорын мүддесін басқару емес, сонымен қатар федералдық және
территориялық деңгейдегі әлеуметтік бағдарламаларды іске асыруда еңбек
заңдарын есепке ала отырып әрекет етуде.
Кадр қызметінің жүйесі, құрылымы және міндеттері экономиканың дамуымен
және ұйымның алдында тұрған мақсаттар мен міндеттерді орындауда
персоналдардың рөлдерін түсінумен тығыз байланысты.
Кәсіпорында көп функционалды кадр қызметін қалыптастыру қажет және
өндірісті басқару функциясындағы барлық құрылымдық бөлімшелердің жұмысын
бір жетекшіліктің қол астында ұстау керек. Тек осы жағдайда ғана
өндірістегі кадрмен қамтамасыз ету мәселесімен қатар, жаңа экономикалық
жағдайларда кадр қызметінің маңызды тапсырмалары шешілуі мүмкін, яғни,
ұйымның даму мақстаттары мен жұмысшылардың қажеттіліктерін біріктіре
отырып, осы мақсаттарда жүзеге асыруға, ұйымның даму стратегиясы мен ондағы
кадрларды теңдестіруге болады.
Кадр қызметі қазіргі жағдайда, ұйымдағы кадрлар мен жұмыстың барлығын
ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы керек. Ол құрылымдық бөлімдерде кадр
саясатының іске асуын бақылау, еңбекақының төленуін бақылауда ұстау,
қызметкерлерді медициналық қызметпен қамтамасыз ету, жұмысшылардың
әлеуметтік қорғау жұмыстарын жүргізеді.
Ұйымдағы кадр қызметінің жұмысының тиімділігі келесілерге тәуелді:
- оның әр құрылымдық бірліктерінің құрылымдылығына және нақтылылығына;
- құрылымдық бөлімшелердің ішіндегі өзара байланысына;
- кадр құызметінің жұмысы мен техникалық және экономикалық қызметтің
арасындағы органикалық байланыстылығына;
- кадрлармен қамтамасыз етуге.
Кадр қызметінің құрылымы. Қазіргі таңда кадр қызметін принципиалды
құру жалпы мойындалған нысандарға ие емес. Оның бір нұсқасы кестеде
көрсетілген. Ол жұмыстың стандартты жиынтығына және ұйымды дамытумен
байланысты кадр саясатын іске асыруға негізделген.
Кәсіпорынның өзіндік жұмыс істеу шеңберінің кеңеюі, меншік нысанының
ауысуы. Кәсіпорындардың ірілену процесі және базада өзіндік шағын
кәсіпорындар құру кәсіпорында қалыптасқан кадр қызметін өзгертеді.
Кадр қызметінің құрылымын қалыптастырғаннан кейін әр құрылымдық
бөлімшелердегі тапсырмалар туралы мәселелер шешіледі. Оның ішінде жүйе,
сандық құрам және жұмысшылардың лауазымдық ерекшеліктері кадр қызметінің
шеңберінде бөлімшелердің бір бірімен қарым қатынасы, кіріс және шығыс
ақпараттарынмен алмасып отырып, кадр жұмысын әдістемелік қамтамасыз ету,
оның жүруін бақылауда ұстау.
Кадр қызметінің жұмысшыларының кәсіптік біліктілігі. Еңбекті жүйелеп
бөлудің қалыптасқан тәжірибесін басқару құрылымында келесі мамандықтар
қаралады: еңбек бойынша экономист, социолог, психолог, физиолог, еңбекті
қорғау инженері және техника қауіпсіздігінің инженері, еңбекті ұйымдастыру
бойынша инженер, еңбекті қалыптастыру бойынша инженер, еңбек технигі, кадр
бойынша инспектор.
Қазіргі таңда отанымыздағы жоғары оқу орындары менеджмент
бакалаврында, кәсіпорын экономика бакалаврында “Кадр жөніндегі менеджер”
мамандығы бойынша мамандар дайындауды бастады. Кадр жөніндегі менеджер бұл
ұйымдағы персоналды басқару қызметіндегі ұйымдық-басқару, құқықтық,
әлеуметтік-тұрмыстық, психологиялық іс-әрекеттің орындалуына дайындалған
маман.
Персонал бойынша менеджер жұмысының мазмұны кәсіпорынның көлеміне және
одағы жұмысшылар санына тәуелді. Сан көп болған сайын жұмысшылардың
арасында еңбекті тереңірек бөлу және олардың мамандығына қарай әр түрлі
функциялар бойынша бөлу мүмкіндігі туады.
1.3.Кәсіпорындағы персоналды бағалау ұғымы, функциялары, қағидалары
Қызметкер ұйым коллективіне бейімделіп және өз жұмысын тиімді
орындауға қажетті дайындықтан өткеннен кейінгі қадам болып оның жұмысының
тиімділігін анықтау табылады. Осында жұмыс нәтижесін бағалаудың мақсаты
бекітілген. Бұны бақылау функциясының жалғасы ретінде қарастыруға болады.
Бақылау процесі стандартты бекіту және бекітілген нормалардан ауытқуларды
анықтау үшін нәтижелерді өлшеу және егер қажеттілік болса түзету шараларын
қабылдауды қарастырады. Сәйкес түрде, жұмыстың нәтижесін бағалау әр
жұмысшының оған делегирленген жауапкершілікті қаншалықты тиімді
орындайтындығы туралы ақпаратты басшылардың жинауын талап етеді.
Негізінде, жұмыс нәтижесін бағалау 3 мақсатты көздейді: әкімшілік,
ақпараттық және мотивациялық
Әкімшілік функциялар: Қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру,
еңбек туралы келісімді тоқтату. Әр ұйым өз персоналының жұмысының нәтижесін
жұмыс бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру және еңбек туралы келісімді
тоқтату үшін және т.б. әкімшілік шешімдерді қабылдау үшін жүргізіп отыру
керек. Қызмет барысында жоғарылату ұйымға көмектесе алады, себебі өз
қабілеттіліктерін көрсеткен жұмысшылармен бос орындарды (вакансия) толтыра
алады. Сонымен қатар ол қызметкерлерге де көмектеседі, себебі олардың
жетістікке жету және өзін өзі құрметтеу қажеттіліктерін өтейді. Қызмет
барысында жоғарылату – жұмысты өте жақсы орындаушыны мойындаудың жақсы
әдісі. Бірақ қызмет барысында жоғарылату кезінде басшы тек қана жаңа
лауазымдағы міндеттерді тиімді орындай алатын жұмысшыларды ғана жылжыту
керек. Өкінішке орай көпшілік жағдайда өз жұмысын жақсы орындайтын
қызметкерлерді жоғарылатады, ал олар жаңа лауазымдағы міндеттерді жақсы
орындай алмайды.
Ауыстыруды жұмысшының тәжірибесін кеңейту үшін қолдануға болады, егер
басшылық жұмысшы басқа лауазымда жақсырақ жұмыс істейді деп ойласа. Кейде
ауыстыруды егер жұмысшы қанағаттанарлықсыз жұмысты атқарып жүрсе, бірақ
оның тәжірибесі мен бұрынғы жетістіктерін ескеріп басшылық онымен еңбек
туралы келісімді тоқтату этикалы емес деп санаған жағдайда қолданады.
Бұндай жағдайда ауыстыру қызмет барысында төмендетуді білдіреді және жаңағы
жұмысшы пайда әкеле алатындай қызметте болады, сонымен қатар қабілетті жас
жұмысшының мансабына кедергі келтірмейді және ұйымның мақсаттарын жүзеге
асыруына кедергі келтірмейді.
Ал егер жұмысшыға оның жұмысының нәтижесін бағалап және оны
жоғарылатуға жеткілікті мүмкіндіктер берген болса, бірақ жұмысшы ұйым
стандарттарына сәйкес жұмыс істей алмайтын немесе істегісі келмейтін болса,
ұйым мақсаттарын жүзеге асыру керек болғандықтан ол жұмысшымен еңбек туралы
келісім тоқтатылуы керек. Әкімшілік жағдай қандай болмасын, жұмыс нәтижесін
бағалаудың тиімді әдісінсіз негізделген шешім қабылдау мүмкін емес.
Ақпараттық функциялар. Қызмет (жұмыс) нәтижесін бағалау адамдарға
олардың орындаған жұмыстарының салыстырмалы деңгейі туралы ақпарат беріп
тұру үшін қажет. Бұл жағдайда жұмысшы тек қана қаншалықты өзінің жақсы
орындайтығын ғана емес, сонымен қатар өзінің күшті және әлсіз жақтарын және
ол қандай бағытта жетіле алатындығын біледі.
Еңбек нәтижелілігін бағалауға әсер ететін факторлар:
1. Берілген қызметкердің орындайтын жұмыстарының сипаттамасы.
Яғни, қызметкердің немесе менеджердің жұмысы қара жұмысшының
жұмысына қарағанда жоғарырақ бағаланады.
2. Мемлекеттік талаптар, шектемелер және заңдар. Қызметкерлерді
қызмет барысында жоғарылату, олардың жалақысы және т.б.
саласындағы мемлекет тарапынан бақылау кәсіпорындарды жанама
түрде жақсырақ жетілмеген бағалау жүйесін құруға итермелейді.
3. Бағалаушының жұмысшыға жеке қатынасы. Егер бағалаушының
моралдық құндылықтары жұмыс этикасымен сәйкес келетін болса,
онда оның бағалауы көп мағына білдіреді. Егер бұл процесс
жаман адамның қолында болса, онда жұмыстан шығару мен қабыл
алмау (отказ) саны көбейеді, еңбек өнімділігі де төмендеуі
мүмкін: жұмысқа қатынасы формалды менеджер үшін басқа
жұмысшының еңбек нәтижесінің бағасы маңызды емес болып
табылады.
4. Басшының жұмыс стилі. Басшы алынған бағаны әртүрлі пайдалана
алады: әділ немесе әділ емес, қолдау үшін немесе жазалау
үшін, оң немесе теріс.
5. Кәсіподақ әсері. Олар еңбек нәтижелілігін бағалауға да әсер
ете алады: сол жүйені қолдай алады немесе оған қарсы шыға
алады.
Жұмыстың нәтижесін бағалау мәселесі.
Шынымен де басқару қызметкерлерінің әрекетін бағалаған кезде көптеген
мәселелер туындайды:
• өндірістің нәтижесін (тиімділігін) қалай белгілеу керек;
• басқару функцияларының осы нәтижелерге (басқару тиімділігіне)
қосқан үлесін қалай бағалау керек;
• Осы үлеске қосқан әрбір қызметкерлердің пайын қалай бағалау
керек;
Мысалы, кәсіпорында басты технологтық бөлімі бар өнімді дайындаудың он
шақты технологиялық процесін ойлап шығарды және өнімнің жаңа түрлерін
шығарудың он шақты технологиясын жасап шығарды. Сонда нені бөлімнің
жұмысының нәтижесі деп қарастыру керек? Осы жаңа технологиялық процестерді
енгізгеннен кейінгі кәсіпорынның түсірген пайдасын ба, немесе жаңадан ойлап
шығарылған технологиялық процестер саны мен олардың былтырғы жылмен
салыстырғандағы өсу немесе кемуін бе?
Әдетте, басқару әрекеттерінің кәсіпорынның нәтижелеріне әсерін
есептеудің қиындығына байланысты басшылар мен мамандардың жұмысын бағалауды
тікелей олардың еңбектерінің нәтижесі арқылы белгілейді. Терең еңбек
бөлінісі нәтижесінде белгілі бір нақты жұмыс түріне маманданатын
қызметкерлер мен мамандардың жұмыстарының нәтижесі сандық көрсеткіштермен
анықталады. (мыс: өңделу кезіндегі ақпарат т.б.) Бұл мәселені шешу оңай
және ондай қызметкерлерге жалақыны есептеу оңай болып табылады. Ал осы
топқа жатпайтын қызметкерлер үшін басқа тәсіл қолданылады. Ол жанама тәсіл,
яғни осы тәсіл бойынша қызметкерлердің өзінің функционалдық міндеттерін
қалай орындайтындығына (орындау жылдамдығы, уақтылығы, толықтығы және т.
б.) сәйкес бағалайды.
Жанама түрде бағалаудың басқа жолы жұмыс процесін бағалаумен
байланысты, яғни еңбек шығындарын (уақытты) зерттеумен байланысты.
Бұл жағдайда жұмысты жіктеу жүзеге ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Зерттеу тақырыбының өзектілігі.Кәсіпорын жұмысының жетістіктерінің
өркендеуі кәсіпорында еңбек ететін жұмыскерлерге байланысты. Сондықтан
қазіргі уақыттағы кәсіпорындарды басқару тұжырымдары көптеген басқару іс-
әрекеттерінен персоналды басқаруды ерекше бөліп қарастырады.
Әрбір кәсіпорындарда: персоналдардың санын анықтау, таңдау жүйесіндегі
тиімділік, кадрларды жіктеу және оларды біліктілік талаптарына сай бөлу,
өнеркәсіпті және жұмысшылардың өзін мүдделеріне қарай айналысатын
жұмыстарымен қамтамасыз ету, жұмыскерлерді еңбегінің нәтижесі үшін
марапаттау, жұмысшылардың қозғалысы, еңбек мотивация жүйесінде,
жұмысшылардың жеке мәселесін қатерге алу, олардың тұрмыстық жағдайын
жақсарту және еңбек демалыстарымен қамтамасыз ету және т.б. қажеттіліктер
туады.
60-80 жылдар аралығында адами факторлардың мүддесінің көтерілуіне
байланысты кәсіпорындарда әлеуметтік жоспарлаудың тәжірибесі мен теориясын
өңдеу мақсатында еңбек ұжымын басқару саласы қамтамасыз етті.
Сол жылдары ғылыми әдебиеттерде әр түрлі әлеуметтік және әлеуметтік-
психологиялық факторлардың және олардың ұжымдық іс-әрекетінің сапалы
мінездемесіне әсер етуін зерттеу нәтижесінде өзгерістің нышандарын тапты.
Осыған байланысты еңбек ұжымының іс әрекеті жоспарланған әлеуметтік-
экономикалық мақсатқа жетуге бағытталған болуы керек.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі.
ҚазМұнайГаз АҚ экономикалық әдебиеттерде қатынастардың жиынтығы
деген дәрежеде сипатталады.
Экономикалық механизмдері іс жүзінде мемлекеттің экономикалық қызметі
ерекше маңызға ие.Біз қарастырып отырған проблема,Владимир Ким,
Әлемнің нарықтық қатынасқа кәсіпорынның кадрлық қызметін А.А.
Сатыбалдин,Ораз Жандосов және тағы да басқа саясаткерлердің еңбектері
көрініс тапкан.
Зерттеудің мақсаттары және міндеттері.
Қазақстан Республикасындағы АҚ ҚазМұнайГаз басқарудың экономикалық
механизмдерін қалыптастыру бойынша әдіснамалық тәсілдемелер,тәжірибелік
ұсыныстар әзірлеу,ішкі және сыртқы бәсекеге қабілетті өнімдердіанықтау
болып табылады.Осы мақсатты орындау үшін мына төмендегі міндеттерді алға
қояйық:
- АҚ саланың экономикасын басқаруды теориялық және методикалық
негіздерін зерттеу:
- ҚазМұнайГаз АҚ басқару стратегиясын негіздеу:
- ҚазМұнайГаз АҚ-ның бәсекелестік қабілетін қалыптастыру:
- ҚазМұнайГаз АҚ нарықтық қатынастар жағдайында шаруашылық жүргізу
механизімінің экономикалық тиімділік критерилерін анықтау:
- ҚазМұнайГаз АҚ бәсекеге қабілетті өндіріс қалыптастыруды талдау:
- Экономиканың жаһандануы жағдайында ҚазМұнайГаз АҚ
басқарудыңэкономикалық әдістерін орындау:
Зерттеудің пәні және объектісі.
ҚазМұнайГаз АҚ болып табылады.
Дипломдық жұмыстың ғылыми жаңалығы.Жүргізілген зерттеулер экономикалық
ғылымға нәтижелер алуға мүмкіндік береді:
Экономиканың жаһандану барысында бәсекеге қабілетті ҚазМұнайГазда
қалыптастырудың теориялық-методикалық негіздері анықталды.
Зерттеу нәтижелерінің тәжірибелік маңызы.
Жүргізілген зерттеу нәтижелері:
Қазақстан Республикасындағы ҚазМұнайГаз АҚ қызмет атқаратын
механизмдерінің қызмет етуінде және экономикалық оқу орындарының,қайта
даярлау біліктілігін жетілдіру институттарының оқу үрдісін ұйымдастыру
барысында қолдануға болады.
Дипломдық жұмыстың құрылымы мен көлемі,дипломдық жұмыс кіріспеден,3
тараудан,қорытындыдан,қолданылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Кәсіпорындардың (ұйымдардың, фирмалардың) іс-әрекеттерінің нәтижелі
болуына, әрине, персоналды басқарудың экономикалық аспектісі белгілі бір
түрде әсер етуін жалғастырып келеді. Дәл осыған персоналдың санын жіктеу
оның кәсіби-біліктілік құрамы, персоналдарды уақыты бойынша, біліктілігі
бойынша, білім деңгейі бойынша тиімді пайдалану тығыз байланысты.
Жаңа экономикалық жағдай тек жаңа теориялық бағыттарда ғана емес,
сонымен қатар жаңа технологияны кадрлардың игеруін ұсынады. Ең алдымен бұл
кадр мәселесін шешу қиындығынан олардың өз рұқсатынан құтқарады. Кәсіпорын
ұжымының еңбек потенциалын пайдалану және дамыту барынша көп мөлшерде
жоспарланған негізде құрылу керек. Бұл байланыста кадрлық жоспарлаудың ролі
оның ақпараттық қамтамасыз етілуі өседі.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – кәсіпорынның кадрлық қызметін талдау және
шетелдік тәжірибені зерттеу негізінде өндірістік кәсіпорында еңбек
нәтижелілігін тиімді пайдалануды ұйымдастыруды жетілдіру бойынша ұсыныстар
жасап шығару.
Берілген жұмыста келесі міндеттер анықталған:
1. кәсіпорынның кадрлық қызметін жетілдіру жолдарын қарастыру;
2. кадрлық қызметті жақсарту шараларын ұйымдастыру;
3. нақты кәсіпорында еңбек нәтижелілігін бағалауды ұйымдастыруды
талдау;
4. персонал тиімділігін бағалау;
5. кәсіпорында қызметкерлердің еңбек нәтижелелігін бағалауды
жетілдіру жолдарын ұсыну.
1.Кәсіпорынның персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Кәсіпорындағы персоналдың мәні
Персоналды басқару мазмұны мен тапсырмалары. Персоналды басқарудың
мақсаты мен тапсырмаларының іске асуы кадр саясаты арқылы жүзеге асырылады.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кәсіпорындағы кадр
қызметімен іске асатын негізгі дәйектерінің жиынтығы. Бұл қатынаста кадр
саясаты персоналмен жұмыс істеу барысының стратегиялық жолы.
Нарықтық экономикаға көшу кадр саясатының дәйектері мен мазмұнын
түбегейлі өзгертеді, қазіргі таңда бұл еңбек ұжымын құрудағы мақсатқа
жетуге бағытталған іс-әрекет.
Персоналды басқару мақсаттық тапсырмалары әр түрлі жағдайда шешім
алады және альтернативті нұсқаларды таңдау айтарлықтай кең:
- жұмысшыларды шығару және сақтау: егер сақтайтын болса, қандай жол
жақсы: а) тапсырманың қысқарған түріне ауыстыру; б) басқа объектілерде
өзіндік емес жұмыстарда пайдалану; в) ұзақ мерзімді қайта дайындауға
жіберу және т.б.;
- жұмысшыларды өзі дайындау немесе қажетті талапқа сай адамды іздеу;
- жан-жақтан жинау немесе шығарылайын деп тұрған жұмысшыларды үйрету;
- қосымша жұмысшылар жинау немесе бар жұмысшылармен басқа жағдайларда
жұмыс істей беру;
- “арзан”, бірақ аз мамандандырылған жұмысшылар дайындауға төлем салу
немесе “қымбат”, бірақ айтуға тұрарлықтай маман дайындауға қаржы
жұмсау.
Кәсіпорын мамандарын қалыптастыру тек бір шешіммен байланысты емес,
сонымен қатар тиімді жолды таңдауға болатын альтернативті мүмкіндіктер
жолымен де байланысты.
Кадр саясатын таңдаған кезде келесі факторларды есепке алады:
- өндірістің талап етуі, кәсіпорынның даму стратегиясы;
- кәсіпорынның қаржылай мүмкіндіктері;
- бар персоналдардың сандық және сапалық мінездемесі және олардың
перспективадағы өзгеруіне бағыттылық;
- еңбек нарығындағы жағдайлар;
- бәсекелестер жағынан жұмыс күшіне сұраныс;
- профсоюздердің әсері, жұмысшылардың қызығушылығы артта қалған жағдайда
қатаң талаптылық;
- персоналдан еңбек заңдарын талап ету.
Қазіргі жағдайда кадр саясатына талап етушілік келесілерге байланысты:
1. Персоналды басқару кәсіпорынның даму стратегиясымен тығыз
байланысты болу керек. Бұл қатынаста кадр саясаты осы стратегияның іске
асуын кадрмен қамтамасыз ету.
2. Персоналды басқару айтарлықтай ыңғайлы болу қажет. Бұл оның бір
жағынан тұрақты болуын білдіреді, екінші жағынан динамикалық, яғни,
кәсіпорынның тактикасы өзгерген жағдайда соған сәйкестену. Персоналдың
мүддесі үшін қалыптасқан және кәсіпорынның ұйымдық мәдениеті мен қатысы бар
жақтары тұрақты болуы керек. Динамикалық жағы жұмысшылардың жүріс-тұрысын
анықтау, кәсіпорынның өмірін бағалайды.
3. Білікті жұмыс күші кәсіпорын үші белгілі бір шығындармен байланысты
болғандықтан, Персоналды басқару экономикаға негізделген, яғни, оның шынайы
қаржылай мүмкіндіктерінен шығуы керек.
4. Персоналды басқару өзінің жұмысшыларына жеке жағдайларымен
қамтамасыз етуге міндетті. Олай болса, кадр саясаты жаңа жағдайда тек
экономикалық емес, сонымен қатар әлеуметтік тиімділік алуға ыңғайланған
кадрмен жұмыс істеу жүйесін қалыптастыруға бағытталған.
Кадр саясатының барысында альтернативтер болуы мүмкін: ол тиіс,
шешімді, формальдық жағдайға негізделген, кәсіпорын мүддесінің
басымдылығына негізделген немесе керісінше, оның іске асуы еңбек ұжымында
қалай аталатынын есепке алуға, бұл оны қандай әлеуметтік шығындарға әкеп
соғатындығына есепке алуға негізделген болуы мүмкін.
Кадр саясаты кадр жұмысымен іске асатын болғандықтан, кадр саясатын
таңдау тек негізгі мақсматты анықтаумен ғана емес және де басымдылықты,
әдісті, құралды таңдаумен байланысты. Кадр жұмысы ережелер, салттар,
кадрларды таңдауды жүзеге асыруына байланысты іс-шаралар кешенінің
жүйесінде көрінеді. Сондықтан Персоналды басқару мазмұны жұмысқа жалдаумен
шектеліп қалмайды. Сонымен қатар, ұйымдардың және жұмысшылардың өзара
әрекетіне, перасоналдың дамуына, кәсіпорында дайындауға қатысты,
приципиалды айқындамаларға қатысты.
Персоналды басқару:
- жұмыс күшін талдау кезеңінде оған талаптар қою (біліміне, жынысына,
жасына, стажына, арнайы дайындығының деңгейіне);
- жұмыс күшіне “қаражат жұмысау”, жұмыс күшінің дамуына мақсатты түрде
әсер ету қарым-қатынасын;
- ұжымның тұрақтылығына қарым - қатынасын;
- кәсіпорында жаңа жұмысшылар дайындауға, сонымен қатар, кадрларды қайта
даярлауға қарым-қатынасын;
- кадрлардың ұйым ішіндегі қозғалысына қарым - қатынасын
қалыптастырады.
Кәсіпорынның даму стратегиясы мен кадр саясатының өзара қарым-
қатынасы. Кадр саясатын таңдауда анықтауыш болып өндірістік-шаруашылық жүйе
ретінде ұйымның даму стратегиясы табылады. Және де сәтті таңдалған және
іске асқан кадр саясаты стратегияның өздігінен өмірде жүзеге асуына
қабілеттілігін тудырады. Бұндай стратегияның құрамды бөлігі мыналар болып
табылады:
- ұйымның өндірістік іс-әрекеті- өндірістің өніміне сұранысына
байланысты қайта ұйымдастыру;
- қаржы-экономикалық-өндіріске, жұмыс күшінің дамуына қаржы ресурстарын
мүмкіндігінше тарту;
- ұйымның персоналдарға қажеттілігін қанағаттандырумен байланысты.
Олардың әр қайсысы кадр саясатына ең тиімді әсерін тигізеді,
кәсіпорынға қандай кадр қажет екенін, оларды таңдау үшін қаржылай
мүмкіндіктер керек екендігін анықтайды. Кәсіпорынның өндірістік іс-
әрекетінің дамуы және оны құру нысандары көп түрлі. Үш базалық стратегиялық
бағыт бар:
1) өте төмен шығындар жұмсауы мүмкін өнімдер өндіру. Бұл бағыт
тауарларға жаппай сұраныс түсетін өзгерістерде қолданылады. Ол жаңа
құралдар, технологиялар инвестициясымен байланысты болса да шығындарды
экономдаудан максималды пайда табуға қол жеткізуді ұсынады.
2) диверсификация: теңдесі жоқ сапаға не спецификалық дизайны бар
тауарлар шығару және әр түрлі қажетті сұраныстарға бейім болу жоғары бағалы
өнімдер, білікті кадрларды дайындауға және оларды еңбекке баулуға кеткен
шығындарды өтейді.
3) белгілі бір нарықтық тапшылыққа қабілеттілік: әр түрлі географиялық
зоналарда болу, нақты бір сатып алушылар тобы үшін өнімдер шығару. Бұл
нұсқаны таңдау тәжірибе жүзінде өндірісті кадрмен қамтамасыз етуде ештеңені
өзгертпейді.
Кәсіәпорынның дамуы мен Персоналды басқару арасындағы өзара байланыс
жағдайы факторларды ескере отыратын стратегиялық саралануында жарқын
көрінеді. Осы үйлесімдерге сай, ұйымның даму стратегиясымен байланысты
бірнеше жағдайлы стратегияларды бөліп көрсетеді:
1. Жаңа бизнесті ұйымдастыру: пайдалы өнім өндіру идеясына көшу үшін
қажетті ресурстарлы игеру, нарық жағдайында қатал тәртіпті бәскелестікке
дайын болу. Кадрларды бұл жэағдайларға қалыптастыру келесі принципиалды
мәселелерге жауап беруі керек: қандай кадрлар қажет, кімді жинау керек,
қайда дайындау керек, арнайы дайындық қажет пе, оның көлемі өндіріс
спецификасына сай келе ме. Көп жағдайда жағдайдың өзі әсер етеді: “бос”
орында жаңа бизнес немесе ерте қалыптасқан кәсіпорын базасындағы жаңа
бизнес.
2. Кәсіпорынның іс-әрекетінің бір бағытқа шоғырлануы. Бұл жерде
негізінен ұйымның қандай да болмасын бір саладағы құзіреттілігін білдіреді.
Үнемі құзіреттілікте болу ауыспалы нарық жағдайларында ұзақ уақыт бойы көш
басшысы болуға мүмкіндік береді. Бұл жағдайлар кадр саясатына әр түрлі
әсерін тигізуі мүмкін. Біріншіден, бір өнімнің өндірілуін кеңейту үшін
басқа өнім түрлері қысқаруы мүмкін. Бұл жағдайда не жұмыстан шығады, не
өндірістің масатына қарай қайта дайындалады. Екіншіден, тұтынушылардың
сұраныстарының өзгеруіне байланысты, жоғары маневрлы жұмыс күшін қажет
ететін күшті резервтері бар әрекетке тез көшу қажет.
3. Құрушыларды сатып алу және оларды өзіндік өндірудің қайсысы тиімді
екенін анықтау – интеграция.
Тіке интеграцияның жоғары болған сайын шоғырланудың және тұрақты
өндірістің деңгейі жоғарылайтыны белгілі, бірақ басқаруға талап күшейеді.
Кадр саясаты бұл жағдайда кадрларды қалыптастырудағы саны бойынша жаңа
өнімдерді игеру мен байланысты кәсіптік құрылымы бойынша тапсырмаларды
шешеді. Одан басқа территориялық әр түрлі қоғамдық өндірістерге байланысты
территориялық еңбек нарығындағы жағдайларды ескеріп отыру қажет. Себебі,
бір өндірістен басқа регионда орналасқан өндіріске жұмыс күшін ауыстыру
шектелген.
4. Диверсификация- кәсіпорынның экономикалық тұрақтылығын күшейту
мақсатында әрекет етуші кәсіпорынды өндірістік іс-әрекеттің жаңа саласына
итермелеу. Диверсификация компанияның негізгі әрекетімен байланысты салада
және бизнестің нағыз өзіндік салаларында бола алады. Компанияны кеңейтуде
оның негізгі профилімен тікелей байланысты емес кәсіпорындардың есебінің
арқасында корпоративтік басқару- өндірістік іс-әрекеттің нақты
жоспарлылығынң деңгейінде емес, жалпы қаржылай көрсеткіш деңгейінде жүзеге
асады. Диверсификация ұзақ уақыттар бойы өндірістің дамуында тиімді бағыт
ретінде есептеліп келген мамандандырудың альтернативі. Диверсификацияда
әрекеттің негізгі саласында жақындағанда кәсіпорынның өндірістік және
ұйымдық құрылымы өзгереді.
5. Капиталды тасудағы стратегия. Ол шығындарды және олардың бар
мөлшерде қысқаруын, шығынды салалардан өнім алып оларды жетекшілерді
өзгерте отырып, әрекеттің пайдалы салаларына ауыстыруды алдын ала
бақылаудан тұрады. Кадр саясатында бұл стратегияны іске асыру - жұмыс күшін
қамсыздандыруға және оларды тартуға, жұмысшыларды шығыны көп өндірістен
босатуға және керісінше, әрекеттің тиімді саласында жұмысшы күшінінің санын
көбейтуге септігін тигізеді және экономдайды. Осы стратегияның айтарлықтай
қысқа мерзімде іске асуына байланысты кадр мәселесі де жедел тәртіпте
шешілуі керек.
6. Капиталдарды алу және іс-әрекеттерді қысқарту. Егер іс-әрекет
бағытында кейбір сәтсіздіктер туған жағдайда келесілер қолданылады:
нарықтың жаңа сегменттеріне қайта үйлесу, яғни, мүмкіндіктің көп жеріне;
көлемді бизнесті қысқарту және іске барлық резервтерді тарту, әрекетті
қысқарту - кәсіпорынды тарату немесе оны сату.
Кадр саясатына бұл өте қатаң нұсқа болар еді, себебі, бұл
жұмысшылардың жұмыстан шығуымен, көп экономикалық шығынмен, әлеуметтік
қорғау шегінде әр түрлі жәрдем ақы төлеу қажеттіліктерімен байланысты.
Нарық қатынасының талабына сай отандық кәсіпорындарды қалыптастыру
анализі тәжірибе жүзінде, кәсіпорынның өмір сүруі мен дамуы үшін
стратегияның барлық түрі қолданылатындығын көрсетеді. Дегенмен, бағыттардың
таралуының көлемін көрсету, сипаттау қиын. Бұл үшін статистикалық
органдардың күшімен арнайы зерттеулер жүргізу қажет.
Біздің көзқарасымызша, диверсификация оның әр түрлі түрлерінде,
әсіресе, қорғаныс комплексінің кәсіпорындарының арасында көбірек тараған,
сонымен қатар интеграцияда қолданылады, бірақ ол кадрдың құрылымына
айтарлықтай әсер етпейді. Сонымен, өнеркәсіптік өндірістердің жеке меншік
дүкендер ашуы, яғни, тұтынушыға тауарды жеткізуге дейін өз күшін қолдануға
үйрену азғантай көлемнен пайда табу, сонымен қатар маркетингтік құрылымның
дамымай қалуы кәсіпорын жұмысшыларының бұл салаға назар аударуына қатты
әсер ете қойған жоқ. Тиімді қалыптастырушы кәсіпорындар жеткіліксіз болса
да, экономикалық реформаларды жүзеге асыруды бастаумен салыстырғанда шығыны
көп кәсіпорындар саны өссе де, банкрот туралы және банкротқа байланысты
кәсіпорындардың жабылуы туралы заңдардың тәжірибе жүзінде әлсіз
қолданылғандықтан көп тараған жоқ. Мүмкін, осы себепке байланысты
жұмыссыздық бұрынғыға қарағанда ондай қатты көп емес.
Анализ көрсеткендей, өндірістің тұрақтылығы төмендеген жағдайда және
терең экономикалық дағдарыс жағдайында кәсіпорында кадр саясаты келесі
үлгіде құрылады:
- персоналдың көп бөлігін жұмыстан шығарады, қажеттілік болған
жағдайда жаңадан алады. Дегенмен, бұл тәсіл жұмыссыздықтың санын ескергенде
кең көлемде таралған жоқ.
- штаттың қысқаруы бойынша еш бір кадрды жұмыстан шығармайды, бірақ өз
қалауымен жұмыстан шыққысы келетіндерді ұстамайды, белгілі бір уақыттан
кейін шынайы қажеттілік туған кезде жұмысшылар саны қалыпқа келу керек;
- персоналды мобильді экономикалық және біліктілік белсенділігін
түбегейлі сақтайды. Жұмысшылардың аз біліктендірілген бөлігін, еңбек нарығы
кезінде қысқа мерзім ішінде өз еңбегін көрсете білмесе жұмыстан шығарады.
- Жұмыс күшінің белгілі бір бөлігін жұмыстан шығармайды, “жақсы
уақытқа” жеткенге дейін негізгі өнімді шығару базасында құрылған шағын
кәсіпорындарда олармен бірге жұмыс істеп отырады. Персоналдың тек азғантай
ғана бөлігін жұмыстан шығарады (онда да өздерінің қалауы бойныша), жұмыспен
толық айналыспау режимі жұмыс уақытының жылдық нормасын реттеу,
жұмысшылардың өз жұмысын жасамау кеңінен орын алады.
Басқа да нұсқалар қолданылады. Олардың барлығының жағдайын және
жұмысшы ұжымының мүддесін ескерген маңызды.
Автоцистерналар тығыздығы 0,83 тм3-ден аспайтын мөлдір мұнай
өнімдерін тасымалдау, қызқа мерзімге сақтау және жағармай құю үшін
арналған. Цистерналар көлемі — от 4 до 40 м³ құрайды. Цистерналар ГАЗ, ЗИЛ,
МАЗ, КАМАЗ автокөліктерінің шассилеріне орнатылады. Цистерналардың
стандартты құрастыруына Sening, БРС Elaflex түп клапаны, қылталардың қалайы
қақпағы кіреді. Автоцистерналар зиян заттардың атмосфераға шығарылмауын
болдырмайтын буды пайдаға асыру жүйесімен жабдықталған, сондай-ақ мұнай
өнімдерінің төрт түрін жеткізуді бір мезгілде орындауға мүмкіндік беретін
біреуден төртеуге дейін жекеленген герметикалық бөлікті қамтитын
көп секциялы ыдыстармен жабдықталған.
От қауіпті жүктерді тасымалдау үшін автоотынжағармай құюшылар
өрт қорғау құралдарымен жабдықталған. ЖКЖ барысында тұтанудан қорғау үшін
цистернаның ішінде толқынкескіш және арнайы бөлгіш орнатылған. Бензин
тасушылар үшін бензинді тасу немесе құю барысында цистернаның қабырғаларына
жиналуы мүмкін статикалық электр үлкен қауіп туғызады. Шағын ұшқын бензин
буларын тұтантып, апатқа әкеп соқтыруы мүмкін. Осыны болдырмау үшін бензин
тасуға арналған автоцистерналар статикалық зарядты түсіруге мүмкіндік
беретін арнайы жерге қосылған жүйемен жабдықталуы керек.
Барлық бензин тасушылар гидрофицирленген, қауіпті жүктерді таситын
автокөлік құралдарына қойылатын біліктілік талаптарына сәйкес,
және жүргізушілердің еңбек пен демалыс режимдерін тіркеудің бақылау
қондырғыларымен (тахографтармен) жабдықталған.
Қауіпті жүктерді тасуды жүзеге асыратын жүргізушілердің кәсіби өтілі 3
жылдан жоғары. Барлық жүргізушілер арнайы дайындық бойынша курстарда
оқыған және қауіпті жүкті тасуға жүргізушінің рұқсат куәліктері бар.
Бензин тасушыларға техникалық қызмет көрсету мен жөндеу қазіргі
заманғы технологиялық жабдықпен, саймандар және материалдары бар, сондай-ақ
жоғары кәсіби персоналы бар Автоцентр КамАЗ
сияқты мамандандырылған жөндеу кәсіпорындарында жүзеге асырылады.
АЖМС жабдықтары
ҚазМұнайГаз Өнімдері АҚ бөлшектік сату объектілерінде Tokheim,
Gilbarco Veeder Root, Dresser Wayne AB, Petposan және басқа да түрлі
әлемдік отынтарату индустрия өндірушілерінің жабдықтары пайдаланылады.
ҚазМұнайГаз Өнімдері АҚ-ның көптеген АЖМС-і Tokheim маркалы
Quantium 500Т және Quantium 300Т сериялы отынтарату бағандарымен (ОТБ)
жабдықталған.
Quantium 500Т — бұл мұнайөнімдерін 4 түрге дейін жүзеге асыру
мүмкіндігі бар көпөнімдік ОТБ. Жабдық отынтарату тармақтарының
(шлангыларының) өз-өзіне қайтару жүйесімен жинақталған. Шлангылар
саны 1-ден 8-ге дейін. Жабдықтың өнімділігі бензин үшін 40 лмин,
дизельді отын үшін 40 80 130 лмин құрайды.
Қызмет көрсету сапасын жоғарылату үшін ҚазМұнайГаз АЖМС-тың
барлығы сатудың арақашықтық бақылауын жүзеге асыруға мүмкіндік беретін
автоматтандырылған бағдарламалық басқарумен жабдықталған. Бағдарламалық
шешімдер мұнай өнімдерін сату бөлігінде, аударым арқылы есеп
айырысу жүйесін, барлық операцияларды, жабдықтардың параметр-
лерін және әрекеттерін, сондай-ақ бірыңғай технологиялық циклды сақтауды
басқару және бақылауды қоса алғанда, АЖМС желісін басқарудың барлық
деңгейінің кешенді автоматтандыруын жүргізуге мүмкіндік береді.
Басқарудың автоматтандырылған жүйесін пайдалану жұмыс өндірісін
анағұрлым жоғарылатуға, бензин тасушылардан мұнай өнімдерін қабылдау
барысында шығынын азайтуға, өндірістік процеске адами фактордың ықпалын
айтарлықтай төмендетуге мүмкіндік берді.
1.2. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың жүйесі
Өнеркәсіп өндірісінде персоналдың қабілеттілігін пайдалануға және
еңбек Ұжымын ыңғайлы қалыптастыруға бағытталған ұйымдық және басқарушылық
шаралардың барлық жиынтығы персоналды басқару болып табылады.
Кейбір авторлар басқару жүйесін: техникалық әкімшілік (басқарушылық)
және адамдық немесе жеке тұлғалық – мәдениеттік түрлерге бөледі. Ал енді
біреулері өндірісті (кәсіпорынды) басқаруды екіге бөліп көрсетеді: іс-
әрекетті басқару, адамдарды басқару.
Іс-әрекетті басқару бұл- іс-әрекетті жоспарлау, өндірістік міндеттерді
атқару, өндірілген жұмысты есептеу жүйесін қалыптастыру, орындалған
жұмыстарды бақылауда ұстау.
Адамдарды басқару бұл- барлық еңбек ұжымы мүшелерінің арасында
бірлестікті қалыптастыру, кадрлық саясаты, біліктілікпен,
ақпараттандырумен, жұмысшыларды ынталандырумен (мотивация) және еңбектің
басқа да маңызды құрамды бөліктерімен қамтамасыз ету.
Кейбір әдебиеттерден өндірістік-шаруашылық жүйе құрылымының басқа да
нұсқаларын кездестіруге болады. Бірде, тәжірибе жүзінде барлық кезде кадр
құрамы - басқрау жүйесінің құрамды бөлігі болып табылуы, ерекше назар
аудартады. Кез-келген кәсіпорынның маңызды іс-әрекетінің ортасы болып
еңбекпен қамтамасыз ету табылады: жұмысшы күшін тарту, оның қажетті
дайындығы, рационалды қолданулар үшін жағдайлар жасау.
Өндірістік жүйеге, оның заттық және жеке құрамдарына көп факторлар өз
әсерін тигізеді. Жұмысшы күшінің талаптарын, олардың арнайы дайындықтан
өтуін, біліктілік деңгейін және т.б. анықтайтын техникалар мен
технологиялар өзгеріп отырады.
Жұмысшы күшінің құрамы объективті және субъективті факторлардың әсер
етуінен өзгеріп отырады (мысалы, кадрлардың тұрақсыздығының жұмысшы құрамын
өзгертуі, біліктің табиғи және үздіксіз өсуі, еңбекке деген ынталандыру
жолдарының өзгеруі т.б. әсер етеді). Осыдан келе жұмыс орнының құрылымына,
жұмысшылардың саны мен құрамына үнемі басқару іс-әрекетін жүргізіп отыру
қажеттілігі туады.
Персонал - жұмысшы ұжымының объектісі болып табылатын іс-әрекетті
басқарудың спецификалық түрі- персоналды (кадрларды) басқару деген атау
алды.
Соңғы жылдары ғылыми әдебиеттерде және тәжірибеде басқа да түсініктер
кеңінен орын алып жүр. Олар: еңбек ресурстарын басқару, кадрларды басқару,
еңбекті басқару, адам ресурстарын басқару, адамдық факторларды басқару,
кадр жұмыстарын басқару және басқа да адамның еңбектегі іс-әрекетіне
қатысты, өндірістегі оның мінез-құлық, жүру-тұру ережелеріне қатысты іс-
әрекеттерді басқару болып табылады.
Біз үшін “Персоналды (кадрларды) басқару” түсінігі маңызды рөл
атқарады. Біз “кадр” және “персонал” терминдерін синоним ретінде қолданып
жүрміз. Әйткенмен, кейбір елдерде инженер-техникалық немесе кәсіпорынның
басқарушы құрамын кадр деп атайды.
“Персоналды басқару” түсінігі мағынасы жағынан “адамдық ресурстарды
басқару” түсінігіне жақын. Бұл екі түсініктің де басқару әрекетінің
объектісі бірдей, ерекшелігі – жұмысшыға, оның жұмыс күшіне ресурс сияқты
спецификалық жағдай жасауында.
Бірнеше жылдар бұрын адамдық ресурстарды басқару тұжырымында
өндірістік ресурстардың құрамды бөлігі ретінде персоналды басқару тұжырымы
логикалық өсуі кездейсоқ болған жоқ. Ал бұл даму стратегиясында
кәсіпорынның өндірістік шаруашылық жүйе ретінде адамдық ресурстарды
көбейтеді немесе қысқарта алады.
Басқарудың маңызы мен тапсырмалары. Өндірісті басқару адамдар арқылы
жүзеге асырылатыны түсінікті, бірақ, жұмысшылардың өзі басқарудың объектісі
болып табылады. Бұл ең алдымен, жұмыс күшінің саны мен сапасына, еңбек
әлеуетін қалыптастыруға, оның дамуы және пайдаланылуына, еңбек тәртібінің
мотивациясына, еңбектік және жекелік қарым-қатынастарға қатысты.
Басқару іс-әрекетінің бұл спецификалық түрінің мазмұнын ашу үшін,
алдымен, басқарудың объектісі мен субъектісіне нелер жататындығына көз
жеткізіп алайық.
Басқарудың объектісі – бұл бөлек жұмысшы, сонымен қатар, еңбек ұжымы
болып табылатын олардың жиынтығы.
Басқарудың субъектісіне – кадр бөлімінің жұмысшысы ретінде
жауапкершілікті жүйелерді орындайтын мамандар тобы, сонымен қатар, өзіне
бағыныштыларға қатысты басқару функциясын орындайтын жеткшілер жатады.
Әдебиеттерді қарап отырсақ, біз “персоналды басқару” түсінігінің әр
түрлі түсіндірмелерін кездестіреміз. Кейбір авторлар өз анықтамасында
мақсаттар мен тиімді жолдарға, әдістерге жетуді басшылыққа алады, яғни,
оқырманның назарын басқарудың ұйымдастыру жағына көбірек аударады.
Басқалары басқарудың функционалдық жақтарын көрсететін мазмұнды бөлігіне
арқа сүйейді. Бірнеше анықтамаларға, мысалы, В.П. Галенконың анықтамасын
қарайық: “Персоналды басқару – бұл кәсіпорынның бәсекелестік қабілетін және
еңбек іс-әрекетінің тиімділігін қамтамасыз ететін өзара экономикалық,
ұйымдық, әлеуметтік-психологиялық әдістердің кешені”.
Екінші анықтамалардың түрі менеджменттің неміс мектебінде қабылданған
анықтамасында көрсетілген: “Персоналды басқару – бұл маңызды элементтері:
қажетті мамандарды анықтау, мамандарды ынталандыру, жұмыста қарқында болу,
даму, персоналды бақылау, жұмыстың құрылымдылығы, марапаттау және
әлеуметтік жағдай саясаты, жетістіктерде қатысу саясаты, мамандарға
жіберілген шығындарды басқару және қызметкерлерге жетекшілік жасау болып
табылатын іс- әрекеттердің ортасы”.
Олай болса, ең бастысы, персоналды басқару – бұл орналастыру,
кәсіпорын деңгейінде жұмысшы күшін қайта орналастыру, қалыптастыру
процестеріне, кәсіпорынның тиімді атқарымдылығын және ондағы жұмысшылардың
жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында жұмысшылардың сапалы еңбегін
пайдалану үшін жағдай жасауға өзара байланысты әлеуметтік және ұйымды-
экономикалық шаралардың көмегімен алдын-ала жоспарлы ұйымдастырылған іс-
әрекет.
Персоналды басқарудың мазмұнды құрылымы. Кез-келегн іс-әрекеттің
құрамды элементін және жұмысын сипаттайтын нақты құрылымы болады.
Персоналды басқарудың мазмұнын келесілер құрайды:
- ұйымның даму стратегиясын, өндірілген өнімнің, көрсетілген қызметтің
көлемін есепке ала отырып кадрларға қажеттілікті анықтау;
- кадрлардың сандық және сапалық құрамын қалыптастыру;
- кадр саясаты (еңбек нарығының ішкі және сыртқы өзара байланыстары,
жұмысқа алу, шығару, кадрларды қайта дайындау, қайта бөлу);
- жұмыскерлердің ұйымға бейімделуі;
- еңбекақы және жұмыскерлерді өз еңбегінің саласы мен өнімділігін
арттыруға итермелейтін көтермелеу сыйақысы, материалдық және моральдық
қызығушылық жүйесі;
- кадрларды аттестациялау және іс-әрекетін бағалу, жұмысшының
кәсіпорын үшін құндылығын және оның еңбек нәтижелері бойынша жоғарылауын
көздеу;
- кадрлардың даму жүйесі;
- жұмысшылардың әкімшілікпен және қоғамдық ұйымдармен жекеаралық қарым-
қатынасы;
- көпжүйелілік кадр қызметі.
Мақсаты мен тапсырмасы. Ұйымдағы персоналды басқарудың мақстаы:
- нарықтық жағдайда ұйымның бәсекелестік қабілеттілігін көтеру;
- максималды табысқа жету үшін еңбек пен өндірістің тиімділігін
көтеру;
- ұжымның жоғары әлеуметтік тиімді атқарымдылығын қамтамасыз ету.
Осы мақсаттарға жету үшін келесі тапсырмалар орындалуы керек:
• ұйымдағы жұмысшы күшінің қажеттіліктерін қамтамасыз ету
• еңбек әлеуеті құрылымы мен өндіріс әлеуетінің ұйымдық техникалық
құрылымының арасында негізделген қарым-қатынасқа жету;
• өндірістік ұжымның және жұмысшылардың әлеуетін толық және тиімді
пайдалану;
• жоғары өнімді еңбекке, оның жоғары ұйымшылдығына өзіндік тәртіптікке
жұмысшының бірлестікке және өзара іс-әрекетке үйренуге жетуі үшін қажетті
жағдайлармен қамтамасыз ету;
• ұйымда жұмысшыны нығайту, жұмысшы күшіне жұмысалған шығындарды өтеу
мақсатында тұрақты ұжым қалыптастыру;
• жұмысшылардың мүдделері мен қажеттіліктерін қамтамасыз ету;
• өндірістік және әлеуметтік тапсырмалардың келісімі (кәсіпорынның
және жұмысшының мүдделерінің, экономикалық және әлеуметтік тиімділігінің
теңдігі);
• жұмысшы күші қысқарған жағдайда басқарудың мақсаттарына жету,
персоналды басқарудың тиімділігін арттыру.
Басқарудың дәйектері мен әдістері. Басқару механизмі ұйымның
қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған әдістер мен құралдардан,
басқару органының жүйесінен тұрады. Басқарудың мақсатына жету үшін
анықталған дәйектер мен әдістерді жүзеге асыру қажет.
Дәйектер – бұл объективті заңдардың әрекетіне шартталған, басқару
процесіндегі адамдардың іс-әрекетінің тұрақты ережесі, ал әдіс - осы
дәйектерді іске асыру жолдары болып табылады.
Дәйектер жалпы түрде теорияның, оқудың, ғылымның жағдайларын ұсынады.
Персоналды тиімді басқарудың дәйектері айтарлықтай көп түрлі. Олар көп
деңгейлі мінез-құлыққа ие және іс-әрекеттің әр түрлі салаларына тарайды.
Персоналды басқарудың жалпы дәйектері: ғылымдылық, жоспарлылық, кешенділік
(жүйелілік), үздіксіздік, нормативтілік, үнемділік, қызығушылық,
жауапкершілік және т.б. болып бөлінеді.
Жеке дәйектеріне: басқару функциясының өнеркәсіптің мақсатына сәйкес
келуі, жұмысты кадрлармен демократияландыру, кадрлық жұмысты
ақпараттандыру, оның деңгейін қамтамасыз ету, алғашқы өндірісітк ұжымға
қажетті мамандар таңдау.
Әдістің де басқа объектілерді басқаруда кеңінен қолданылатын жалпы
түрі болады: әкімшілік, экономикалық, әлеуметтік – көп бөлігі нақты, жеке
әдістер.
Әкімшілік әдістерге - басқару субъектісінің объектіге тікелей
орталықтан әсер етуі жатады: ұйымдық-тұрақты (заңдар, жарғылар, ереже,
инструкциялар және т.б.), тәртіптік (бұйрық, өкім), дисциплинарлық
(тағайындау және жауапкершілік нысанын іске асыру).
Экономикалық әдістер – бұл барлық жұмысшыларды жалпы игілік үшін еңбек
етуге итермелейтін стимулдар мен амалдардың жүйесі.
Әлеуметтік әдістер әлеуметтік қатынастармен, моральдық, психологиялық
әсер етумен байланысты. Одардың көмегімен азаматтық және патриоттық
сезімдердің белсенділігі артады, мотивация арқылы адамдардың құндылық
ориентациясы реттеледі, жүріс тұрыс нормалары әлеуметтік-психологиялық
климат қалыптастыру, моральдық ынталандыру, әлеуметтік жоспарлылық және
ұйымда әлеуметтік саясаттандыру реттеледі.
Персоналды басқару жүйелі жолдардың және бағдарлы – мақсатты
басқарудың дәйегіне негізделуі керек.
Персоналды басқару жүйелі жолдың және анализдің дәйектеріне құру
ұйымның барлық кадрлық құрамын игергендікті білдіреді.
Персоналды басқарудың жүйесін қалыптастыру. Персоналды басқару жүйесін
қалыптастыру ең алдымен “мақсат ағашын” өсіруді, оның ішінде жұмысшылар мен
әкімшіліктің мақстаттары бар, олардың бір біріне деген қарама-қайшылығын
азайтуды, ұйымның басты мақсатына жету үшін персоналды басқарудың орны мен
рөлін көрсетуді ұсынады.
Одан ары қарай персоналды басқару қызметінің ұйымдық құрылымына
қатысты мәселелер шешіледі.
Келесі этапта персоналды басқарудың ұйымдық құрылымына тәуелділікпен
басқару шешімдерін ақпараттық қамсыздандыру мәселелері қарастырылады.
Персоналды басқару құқықты құжаттардың толық комплексін қолдануға
негізделеді. Олардың арасында (КЗоТ) маңызды орын алады. Сонымен қатар,
құжаттармен жұмыста қолданылатын нормалар мен нормативтік құқықтық
актілердің толық кешені қолданылады.
Персоналды басқару бірнеше жеке процестерге бөлінеді:
▪ жоспарлылық – басқарудың мақсатын оған жету жолдарын анықтау,
басқару объектісін болжау және модельдеу;
▪ ұйымдастыру - кадрларды жинақтау бойынша жұмыс: профотбор,
профориентация, жұмысшы күшін жинау, жалдау, жұмысты орын бойынша бөлу,
кәсіптік дайындау, еңбек ұйымын жасау, еңбек жағдайын жақсарту және т.б.;
▪ реттеу - жұмыс күшінің цехаралық, кәсіпаралық және біліктілік
қозғалыстары, персоналдар санының өзгеруі, еңбекақының өсуі және т.б.;
▪ бақылау – кадр бұйрығын орындауды, лауазымды иеленудің сәйкестігін,
пайдалану тиімділігін, сандылықты бақылау;
▪ есепке алу - кадр құрамының өзгеруі туралы ақпаратты алу, кадр
бойынша мемлекеттік және ішкі есептілікті жүргізу және т.б.
Басқару технологиясы. Тиімді басқару үшін игеріліп жатқан істің
атқарымдылық механизмін білу қажет. Жалпы түрде технология қандай да бір
материалға белгілі бір өзгерістер енгізу үшін қолданылатын жағдайлардан,
әдістерден тұрады.
Технологияның бірнеше түрі бар:
- көпсатылы, бір-бірімен байланысты тапсырмаларды түсіндіреді;
- делдалшы, нақты тапсырманы шешу үшін бірі екіншісіне жағдай жасайды;
- жекелілік, жеке жұмысшының әрекеті.
Персоналды басқарудың көпсалалы технологиясы кәсіпорындағы жұмысшының
еңбек өмірінің әр бір сатысында басқару шешімін қабылдау болып табылады.
Делдалшылық технология- кадр саясатын іске асыруда кадр таңдауда,
оларды бағалауда кәсіпорындағы құрылымдардың жетекшілері мен кадр
қызметінің өзара іс-әрекетін жүзеге асыруда қолданылады.
Жеке технологиясы белгілі мөлшерде еңбек іс-әрекетінде адамдардың
жүріс-тұрысын басқаруға бағытталған және еңбек мотивациясының әдістерін,
әлеуметтік психологияның және жеке тұлғалардың арасындағы қарым -
қатынастарды реттеуде қолдануға негізделеді.
Жоғарыда көрсетілгендей, басқару факторлары - әсер етумен байланысты.
Еңбек ұжымын қалыптастыру, оның санды және кәсіптік құрамы, сапалық
мінездеме, ұжымның әрекет нәтижелері, кәсіпорынның орналасқан жері, әрекет
ететін заңдар мен нормативтік актілер, кәсіпорынның экономикалық жағдайы
және толық экономика сияқты сыртқы факторларға тәуелді. Кәсіпорынға
кедергісіз әсер ететін факторлар: қолданылатын техника мен технология,
өндірістің және басқарудың ұйымдастыру деңгейі, тәртіптің еңбектік және
технологиялық жағдайы, еңбек жағдайы және ұйым, ішкі еңбек тәртібінің
ережесі мен нормативтік актілері, еңбегі үшін марапаттау жүйесі, еңбек іс-
әрекетінің мотивациясы, өндірістің және өзара қарым-қатынастың мәдениеті
және басқалар.
Персоналды басқару кезінде әсер етудің осы және басқа да құралдарының
көмегімен қандай мақсаттарға жетуге болатындығы маңызды. Мұнда қолданылатын
құралдар қоры жеткілікті және әр түрлі:
- кадрлық жоспарлылық;
- өзгерістерді басқару;
- персоналдың құрылымы мен санының ұтымдылығы, еңбек тасымалын реттеу;
- жұмысшыларды тағайындау және жұмыстан шығару, қабылдау ережесін өңдеу;
- жұмыстың құрылымдылығы, олардың жаңа жиынтығы, еңбектің жаңа мазмұнын,
лауазымның міндеттерін қалыптастыру;
- жұмысшының еңбек әлеуетін дамытуға әсер ететін құрал ретінде
персоналға жұмысалатын шығындарды басқару;
- еңбек уақытын ұтымды пайдалану, еңбек жүктемесін басқару;
- іс-әрекетті бақылау және бағалау;
- еңбек үшін марапаттау саясаты, оның жоғары нәтижелері;
- ынталандыру құралы ретінде әлеуметтік жағдай жасау, еңбек ұжымын
тұрақтандыру;
- әкімшілік және еңбек ұжымы арасында тарифтік келісім;
- әлеуметтік психологиялық әдістер;
- корпоративтік мәдениет қалыптастыру.
Бұл құралдардың бір бөлігі ұйымшылдық мінездемеге ие болса, енді
біреулері жұмысшыларды ынталандыруды өзгерту мақсатымен байланысты.
Ақпараттық қамтамасыз ету. Персоналды басқару жүйесінің тиімділігі
белгілі-бір жағдайда ақпарат базасына тәуелді. Ақпарат базасы бұл-басқару
жүйесінің жағдайы туралы мәліметтердің жиынтығы. Ақпарат барлық басқару
функциясын іске асыруға қабілетті: жоспарлы, ұйымдық, бақылау, реттеу.
Персоналды басқаруда қолданылатын ақпарат өзінің мінез-құлқына қарай
нормативтік, әдістемелік, сапалылық, есептік және жалпылама түрінде
ұсынылған есеп түрінде бөлінеді. Басқару функциясы мен ақпаратпен
қамтамасыз етудің өзара байланыстары 1 кестеде көрсетілген.
Кесте -1
Басқару функциясы мен ақпаратпен қамтамасыз етудің өзара байланыстары
Персоналды басқарудың негізгі Ақпараттың түрлері
функцияларының тізбегі
Норма Әдісте Сапа Есеп
тивтік мелік лық тік
ЭЕМ көмегімен кадрлық персоналдық есебі + + +
Кадрларды таңдау және орналастыру үшін + + + +
ұсыныстар алу
Жұмысшының жеке және іскерлік сапасы + + + +
туралы мәліметтердің есебі және анализі
Кадр қозғалысы мен сапалық құрамының + + +
анализі
Кадр қозғалысын әкімшілік өңдеу + +
Кадр бойынша оперативті жинақ құру + +
Кадр бойынша статистикалық есеп құру + +
Кадрларды дұрыс таңдау және орналастыруды+ + + +
бақылау
Кадрларға қажеттіліктің ұзақ мерзімге + + +
жоспары және болжамы
Алғашқы ақпараттың негізгі көзі – бұл кадр бөлімінің құжаттарды (кадр
есебі бойынша жеке іс парақ қағазы, жұмысшының жеке карточкасы, жеке ісі),
бұйрықтар және өкімдер, өнеркәсіптің жасалған жұмыстары туралы есеп беру
құжаттары .
Ақпараттардың басқа да көздері - жұмысшылардың жеке пікірлдері,
әлеуметтік зерттеулердің материалдары (анкеталар, интервьюлар),
психофизиологиялық зерттеулердің нәтижелері (жұмысшыларды тестілеу).
Кадр жағдайын анықтайтын процестердің көбі қозғалыстарда болады:
ағымға байланысты персоналдың сапалық құрамы өзгереді, барлық белгілерінің
жиынтығы бойынша құрылымы өзгереді, оның ішінде: жынысы, жасы, стажы және
т.б. бойынша құрылымдық бөлімдер арасында ұйым ішіндегі кадрлар қозғалысы
жүріп отырады, мамандық өзгереді, біліктілік талаптарының деңгейі өзгереді.
Сондықтан анық және сенімді болу үшін ақпараттың қажеттілігі туады.
Жұмыс күшін дамыту үшін оның, яғни, еңбектік ақасын білу қажет.
Ақпараттың бұл түрі кадрлықтан көрі бухгалтерлік есепке жақын.
Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, ақпараттың сапалылығын
келесі критерилермен көрсетуге болады:
- объективтілік (толық, кедергісіз, жетклікті);
- маңызды (жетекшінің объективті қажеттіліктерін қанағаттандыратын және
кадр жағдайының даму барысында туындаған қанағаттандырулар);
- өз уақтылы;
- мақсатқа бағытталған;
- ыңғайлы (түсінікті және жетекшілер мен мамандар үшін қолданылуға
ыңғайлы).
Ақпарат жүйесі маңызды факторларды шығаруға және факторлар мен нәтиже
арасындағы себепті-жалғаспалы тәуекелділікті орнатуға көмектесуге міндетті.
Ақпараттың бұл түрі кәсіпорындағы кадрдың дамуына негізделген
мақсаттарға жету үшін қажет.
Кәсіпорынның кадр қызметі. Кәсіпорынның кадр қызметі – бұл кәсіпорынды
басқару саласындағы мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің және ондағы
таңдаулы кадрлар саясатының шеңберіндегі персоналды басқарумен айналысатын
лауазымды тұлғалардың жиынтығы.
Кадр қызметінің маңыздылығы тек қана кадр саясатын жүзеге асыру
мақсатында кәсіпорын мүддесін басқару емес, сонымен қатар федералдық және
территориялық деңгейдегі әлеуметтік бағдарламаларды іске асыруда еңбек
заңдарын есепке ала отырып әрекет етуде.
Кадр қызметінің жүйесі, құрылымы және міндеттері экономиканың дамуымен
және ұйымның алдында тұрған мақсаттар мен міндеттерді орындауда
персоналдардың рөлдерін түсінумен тығыз байланысты.
Кәсіпорында көп функционалды кадр қызметін қалыптастыру қажет және
өндірісті басқару функциясындағы барлық құрылымдық бөлімшелердің жұмысын
бір жетекшіліктің қол астында ұстау керек. Тек осы жағдайда ғана
өндірістегі кадрмен қамтамасыз ету мәселесімен қатар, жаңа экономикалық
жағдайларда кадр қызметінің маңызды тапсырмалары шешілуі мүмкін, яғни,
ұйымның даму мақстаттары мен жұмысшылардың қажеттіліктерін біріктіре
отырып, осы мақсаттарда жүзеге асыруға, ұйымның даму стратегиясы мен ондағы
кадрларды теңдестіруге болады.
Кадр қызметі қазіргі жағдайда, ұйымдағы кадрлар мен жұмыстың барлығын
ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы керек. Ол құрылымдық бөлімдерде кадр
саясатының іске асуын бақылау, еңбекақының төленуін бақылауда ұстау,
қызметкерлерді медициналық қызметпен қамтамасыз ету, жұмысшылардың
әлеуметтік қорғау жұмыстарын жүргізеді.
Ұйымдағы кадр қызметінің жұмысының тиімділігі келесілерге тәуелді:
- оның әр құрылымдық бірліктерінің құрылымдылығына және нақтылылығына;
- құрылымдық бөлімшелердің ішіндегі өзара байланысына;
- кадр құызметінің жұмысы мен техникалық және экономикалық қызметтің
арасындағы органикалық байланыстылығына;
- кадрлармен қамтамасыз етуге.
Кадр қызметінің құрылымы. Қазіргі таңда кадр қызметін принципиалды
құру жалпы мойындалған нысандарға ие емес. Оның бір нұсқасы кестеде
көрсетілген. Ол жұмыстың стандартты жиынтығына және ұйымды дамытумен
байланысты кадр саясатын іске асыруға негізделген.
Кәсіпорынның өзіндік жұмыс істеу шеңберінің кеңеюі, меншік нысанының
ауысуы. Кәсіпорындардың ірілену процесі және базада өзіндік шағын
кәсіпорындар құру кәсіпорында қалыптасқан кадр қызметін өзгертеді.
Кадр қызметінің құрылымын қалыптастырғаннан кейін әр құрылымдық
бөлімшелердегі тапсырмалар туралы мәселелер шешіледі. Оның ішінде жүйе,
сандық құрам және жұмысшылардың лауазымдық ерекшеліктері кадр қызметінің
шеңберінде бөлімшелердің бір бірімен қарым қатынасы, кіріс және шығыс
ақпараттарынмен алмасып отырып, кадр жұмысын әдістемелік қамтамасыз ету,
оның жүруін бақылауда ұстау.
Кадр қызметінің жұмысшыларының кәсіптік біліктілігі. Еңбекті жүйелеп
бөлудің қалыптасқан тәжірибесін басқару құрылымында келесі мамандықтар
қаралады: еңбек бойынша экономист, социолог, психолог, физиолог, еңбекті
қорғау инженері және техника қауіпсіздігінің инженері, еңбекті ұйымдастыру
бойынша инженер, еңбекті қалыптастыру бойынша инженер, еңбек технигі, кадр
бойынша инспектор.
Қазіргі таңда отанымыздағы жоғары оқу орындары менеджмент
бакалаврында, кәсіпорын экономика бакалаврында “Кадр жөніндегі менеджер”
мамандығы бойынша мамандар дайындауды бастады. Кадр жөніндегі менеджер бұл
ұйымдағы персоналды басқару қызметіндегі ұйымдық-басқару, құқықтық,
әлеуметтік-тұрмыстық, психологиялық іс-әрекеттің орындалуына дайындалған
маман.
Персонал бойынша менеджер жұмысының мазмұны кәсіпорынның көлеміне және
одағы жұмысшылар санына тәуелді. Сан көп болған сайын жұмысшылардың
арасында еңбекті тереңірек бөлу және олардың мамандығына қарай әр түрлі
функциялар бойынша бөлу мүмкіндігі туады.
1.3.Кәсіпорындағы персоналды бағалау ұғымы, функциялары, қағидалары
Қызметкер ұйым коллективіне бейімделіп және өз жұмысын тиімді
орындауға қажетті дайындықтан өткеннен кейінгі қадам болып оның жұмысының
тиімділігін анықтау табылады. Осында жұмыс нәтижесін бағалаудың мақсаты
бекітілген. Бұны бақылау функциясының жалғасы ретінде қарастыруға болады.
Бақылау процесі стандартты бекіту және бекітілген нормалардан ауытқуларды
анықтау үшін нәтижелерді өлшеу және егер қажеттілік болса түзету шараларын
қабылдауды қарастырады. Сәйкес түрде, жұмыстың нәтижесін бағалау әр
жұмысшының оған делегирленген жауапкершілікті қаншалықты тиімді
орындайтындығы туралы ақпаратты басшылардың жинауын талап етеді.
Негізінде, жұмыс нәтижесін бағалау 3 мақсатты көздейді: әкімшілік,
ақпараттық және мотивациялық
Әкімшілік функциялар: Қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру,
еңбек туралы келісімді тоқтату. Әр ұйым өз персоналының жұмысының нәтижесін
жұмыс бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру және еңбек туралы келісімді
тоқтату үшін және т.б. әкімшілік шешімдерді қабылдау үшін жүргізіп отыру
керек. Қызмет барысында жоғарылату ұйымға көмектесе алады, себебі өз
қабілеттіліктерін көрсеткен жұмысшылармен бос орындарды (вакансия) толтыра
алады. Сонымен қатар ол қызметкерлерге де көмектеседі, себебі олардың
жетістікке жету және өзін өзі құрметтеу қажеттіліктерін өтейді. Қызмет
барысында жоғарылату – жұмысты өте жақсы орындаушыны мойындаудың жақсы
әдісі. Бірақ қызмет барысында жоғарылату кезінде басшы тек қана жаңа
лауазымдағы міндеттерді тиімді орындай алатын жұмысшыларды ғана жылжыту
керек. Өкінішке орай көпшілік жағдайда өз жұмысын жақсы орындайтын
қызметкерлерді жоғарылатады, ал олар жаңа лауазымдағы міндеттерді жақсы
орындай алмайды.
Ауыстыруды жұмысшының тәжірибесін кеңейту үшін қолдануға болады, егер
басшылық жұмысшы басқа лауазымда жақсырақ жұмыс істейді деп ойласа. Кейде
ауыстыруды егер жұмысшы қанағаттанарлықсыз жұмысты атқарып жүрсе, бірақ
оның тәжірибесі мен бұрынғы жетістіктерін ескеріп басшылық онымен еңбек
туралы келісімді тоқтату этикалы емес деп санаған жағдайда қолданады.
Бұндай жағдайда ауыстыру қызмет барысында төмендетуді білдіреді және жаңағы
жұмысшы пайда әкеле алатындай қызметте болады, сонымен қатар қабілетті жас
жұмысшының мансабына кедергі келтірмейді және ұйымның мақсаттарын жүзеге
асыруына кедергі келтірмейді.
Ал егер жұмысшыға оның жұмысының нәтижесін бағалап және оны
жоғарылатуға жеткілікті мүмкіндіктер берген болса, бірақ жұмысшы ұйым
стандарттарына сәйкес жұмыс істей алмайтын немесе істегісі келмейтін болса,
ұйым мақсаттарын жүзеге асыру керек болғандықтан ол жұмысшымен еңбек туралы
келісім тоқтатылуы керек. Әкімшілік жағдай қандай болмасын, жұмыс нәтижесін
бағалаудың тиімді әдісінсіз негізделген шешім қабылдау мүмкін емес.
Ақпараттық функциялар. Қызмет (жұмыс) нәтижесін бағалау адамдарға
олардың орындаған жұмыстарының салыстырмалы деңгейі туралы ақпарат беріп
тұру үшін қажет. Бұл жағдайда жұмысшы тек қана қаншалықты өзінің жақсы
орындайтығын ғана емес, сонымен қатар өзінің күшті және әлсіз жақтарын және
ол қандай бағытта жетіле алатындығын біледі.
Еңбек нәтижелілігін бағалауға әсер ететін факторлар:
1. Берілген қызметкердің орындайтын жұмыстарының сипаттамасы.
Яғни, қызметкердің немесе менеджердің жұмысы қара жұмысшының
жұмысына қарағанда жоғарырақ бағаланады.
2. Мемлекеттік талаптар, шектемелер және заңдар. Қызметкерлерді
қызмет барысында жоғарылату, олардың жалақысы және т.б.
саласындағы мемлекет тарапынан бақылау кәсіпорындарды жанама
түрде жақсырақ жетілмеген бағалау жүйесін құруға итермелейді.
3. Бағалаушының жұмысшыға жеке қатынасы. Егер бағалаушының
моралдық құндылықтары жұмыс этикасымен сәйкес келетін болса,
онда оның бағалауы көп мағына білдіреді. Егер бұл процесс
жаман адамның қолында болса, онда жұмыстан шығару мен қабыл
алмау (отказ) саны көбейеді, еңбек өнімділігі де төмендеуі
мүмкін: жұмысқа қатынасы формалды менеджер үшін басқа
жұмысшының еңбек нәтижесінің бағасы маңызды емес болып
табылады.
4. Басшының жұмыс стилі. Басшы алынған бағаны әртүрлі пайдалана
алады: әділ немесе әділ емес, қолдау үшін немесе жазалау
үшін, оң немесе теріс.
5. Кәсіподақ әсері. Олар еңбек нәтижелілігін бағалауға да әсер
ете алады: сол жүйені қолдай алады немесе оған қарсы шыға
алады.
Жұмыстың нәтижесін бағалау мәселесі.
Шынымен де басқару қызметкерлерінің әрекетін бағалаған кезде көптеген
мәселелер туындайды:
• өндірістің нәтижесін (тиімділігін) қалай белгілеу керек;
• басқару функцияларының осы нәтижелерге (басқару тиімділігіне)
қосқан үлесін қалай бағалау керек;
• Осы үлеске қосқан әрбір қызметкерлердің пайын қалай бағалау
керек;
Мысалы, кәсіпорында басты технологтық бөлімі бар өнімді дайындаудың он
шақты технологиялық процесін ойлап шығарды және өнімнің жаңа түрлерін
шығарудың он шақты технологиясын жасап шығарды. Сонда нені бөлімнің
жұмысының нәтижесі деп қарастыру керек? Осы жаңа технологиялық процестерді
енгізгеннен кейінгі кәсіпорынның түсірген пайдасын ба, немесе жаңадан ойлап
шығарылған технологиялық процестер саны мен олардың былтырғы жылмен
салыстырғандағы өсу немесе кемуін бе?
Әдетте, басқару әрекеттерінің кәсіпорынның нәтижелеріне әсерін
есептеудің қиындығына байланысты басшылар мен мамандардың жұмысын бағалауды
тікелей олардың еңбектерінің нәтижесі арқылы белгілейді. Терең еңбек
бөлінісі нәтижесінде белгілі бір нақты жұмыс түріне маманданатын
қызметкерлер мен мамандардың жұмыстарының нәтижесі сандық көрсеткіштермен
анықталады. (мыс: өңделу кезіндегі ақпарат т.б.) Бұл мәселені шешу оңай
және ондай қызметкерлерге жалақыны есептеу оңай болып табылады. Ал осы
топқа жатпайтын қызметкерлер үшін басқа тәсіл қолданылады. Ол жанама тәсіл,
яғни осы тәсіл бойынша қызметкерлердің өзінің функционалдық міндеттерін
қалай орындайтындығына (орындау жылдамдығы, уақтылығы, толықтығы және т.
б.) сәйкес бағалайды.
Жанама түрде бағалаудың басқа жолы жұмыс процесін бағалаумен
байланысты, яғни еңбек шығындарын (уақытты) зерттеумен байланысты.
Бұл жағдайда жұмысты жіктеу жүзеге ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz