Басқару қызметі
ЖОС ПАР:
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...1
І БАСҚАРУ ҚЫЗМЕТІНІҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Басшылық ұғымы: мазмұны, негізгі сипаттамалары ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
1.2 Басқару процесі ұғымы, түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..7
ІІ. БАСҚАРУ СТИЛІ МЕМЛЕКЕТ БАСҚАРУДЫҢ АЖЫРАМАС БӨЛІГІ
2.1 Басқару қызмет стилінің түсінігі, мазмұны, түрлері ... ... ... ...12
2.2 Мемлекеттік басқару кызметіндегі стиль мен жауапкершіліктің өзара байланысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
2.3 Басқару стилін жетілдіру қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..34
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...1
І БАСҚАРУ ҚЫЗМЕТІНІҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Басшылық ұғымы: мазмұны, негізгі сипаттамалары ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
1.2 Басқару процесі ұғымы, түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..7
ІІ. БАСҚАРУ СТИЛІ МЕМЛЕКЕТ БАСҚАРУДЫҢ АЖЫРАМАС БӨЛІГІ
2.1 Басқару қызмет стилінің түсінігі, мазмұны, түрлері ... ... ... ...12
2.2 Мемлекеттік басқару кызметіндегі стиль мен жауапкершіліктің өзара байланысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
2.3 Басқару стилін жетілдіру қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..34
Басшылық – бұл басшының мақсатқа жету бағытында және жеке мақсаттары жалпы мақсатпен ұйымдастыру жолында өзіне бағыныштыларын нақты іс-қызметтерге итермелейтін, сезімдерін оятатын шараларының жиынтығын білдіру.
Басшылық тәсілдері:
Иелік жасау. Басшы өзінің қызметкерлеріне, бағыныштыларына нені жасау, нені жасамау және қандай жағдайда не істеу керек екендігін көрсетеді, тапсырады.
Түсіндіріп тарату – ауыртпашылық ортасы (нүктесі) тікелей кестеден адамдармен өз еріктеріне, ынталарына ауады. Мұнда басшы үлкен белсенділік көрсетеді.
Түсіндіріп беру, ақыл айту (беру) – бұл адамдар, ұжымдар, өз еріктерімен жұмыс жасап, өзін-өзі бақылай алу деңгейіне жетуі.
Кей жағдайларда басшы билік жүргізу, беруден бас тартады, сөйтіп белгілі шешімдерді қабылдауда, шешуде өзінің қызметтеріне өкілеттілік беріп, оларға проблеманы (мәселені) шешуде белгілі дәрежедегі жауапкершілік жүктейді.
Басшы не болмаса менеджер – іс-қызметтің жасалуын басқа біреулер арқылы қамтамасыз етеді. Олардың жұмыстағы жетістіктері олардың нақты іс-қызметтерімен емес, керісінше адамдарда сезім, ынта жігер көзін оята алатын қабілеттермен бағаланады.
Басшының мақсаты адамдарға олар жұмыстарды (тапсырылған) орындайтындай ықпал жасау. Бұл қызметі орындау үшін басшыға ресми өкілеттік пен бірге билік қажет болады.
Билік – бұл басшыларға (олардың іс-қимылдарына) ықпал жасау мүмкіндігі.
Бұл түсініктердің барлығы кез келген елдің басқару қызметін сипаттайтын ұғымдар болып табылады. Осы жалпы мемлекеттердің басқару теориясын оның ішінде стилін, жалпы процесін, ашып көрсету менің курстық жұмысымның мақсаты болып табылады.
Курстық жұмыстың мазмұны кіріспе, негізгі бөлім, қорытындыдан тұрады.
Негізгі бөлім екі бөлімнен тұрады. Бірінші бөлімінде жалпы басшылық қызметі, яғни ұғымы, түсінігі, басқару тәсілдері туралы жазылған. Екінші бөлімінде басқару процесі, мазмұны, негізгі сипаттамалары, басшылық стилі, түрлері, оның Қазақстандағы сипаттамасынан мысал келтіріп кеттім.
Бұл курстық жұмысты жазуда көптеген әдебиет, оқулық, тағы да басқа басқару қызмет стилін зерттеген әдебиеттерді қолдандым.
Басшылық тәсілдері:
Иелік жасау. Басшы өзінің қызметкерлеріне, бағыныштыларына нені жасау, нені жасамау және қандай жағдайда не істеу керек екендігін көрсетеді, тапсырады.
Түсіндіріп тарату – ауыртпашылық ортасы (нүктесі) тікелей кестеден адамдармен өз еріктеріне, ынталарына ауады. Мұнда басшы үлкен белсенділік көрсетеді.
Түсіндіріп беру, ақыл айту (беру) – бұл адамдар, ұжымдар, өз еріктерімен жұмыс жасап, өзін-өзі бақылай алу деңгейіне жетуі.
Кей жағдайларда басшы билік жүргізу, беруден бас тартады, сөйтіп белгілі шешімдерді қабылдауда, шешуде өзінің қызметтеріне өкілеттілік беріп, оларға проблеманы (мәселені) шешуде белгілі дәрежедегі жауапкершілік жүктейді.
Басшы не болмаса менеджер – іс-қызметтің жасалуын басқа біреулер арқылы қамтамасыз етеді. Олардың жұмыстағы жетістіктері олардың нақты іс-қызметтерімен емес, керісінше адамдарда сезім, ынта жігер көзін оята алатын қабілеттермен бағаланады.
Басшының мақсаты адамдарға олар жұмыстарды (тапсырылған) орындайтындай ықпал жасау. Бұл қызметі орындау үшін басшыға ресми өкілеттік пен бірге билік қажет болады.
Билік – бұл басшыларға (олардың іс-қимылдарына) ықпал жасау мүмкіндігі.
Бұл түсініктердің барлығы кез келген елдің басқару қызметін сипаттайтын ұғымдар болып табылады. Осы жалпы мемлекеттердің басқару теориясын оның ішінде стилін, жалпы процесін, ашып көрсету менің курстық жұмысымның мақсаты болып табылады.
Курстық жұмыстың мазмұны кіріспе, негізгі бөлім, қорытындыдан тұрады.
Негізгі бөлім екі бөлімнен тұрады. Бірінші бөлімінде жалпы басшылық қызметі, яғни ұғымы, түсінігі, басқару тәсілдері туралы жазылған. Екінші бөлімінде басқару процесі, мазмұны, негізгі сипаттамалары, басшылық стилі, түрлері, оның Қазақстандағы сипаттамасынан мысал келтіріп кеттім.
Бұл курстық жұмысты жазуда көптеген әдебиет, оқулық, тағы да басқа басқару қызмет стилін зерттеген әдебиеттерді қолдандым.
1. Ихданов, Мемлекеттік басқару теориясы, Алматы,-2009.
2. Жакенова Б.Қ. Менджмент негіздері: Оқулық / Жакенова Б.Қ., Тәмпішева Қ.Б., Мақсатова Л.М.– Астана: фолиант, 2007.- 260 бет.
3. Рахымбаев А.Б. ж.б. Менеджмент: оқу құралы / Рахымбаев А:Б:, Сабатаева Б.О., Белгібаев А.Қ.-Алматы: заң әдебиеті, 2006.-149 бет.
4. Сатыбалдыұлы С. Маркетинг және менеджмент негіздері: оқулық / С. Сатыбалдыұлы, Б. Байтанбаева. –Астана: фолиант, 2007. – 319 бет.
5. Менеджмент негіздері / К.Ғ. Ахметов., Е.Н. Сағындықов., Ү.С. Байжомартов т.б.-Ақтөбе: А-Полиграфия, 2005. – 519 бет.
6. Қазақстан Республикасы мемлекеттік басқаруды ұйымдастыру// Оспанов., Құқық негіздері.2бас.,-Алматы: Жеті Жарғы,2007.-304 бет;
7. Қазіргі мемлекеттік басқарудың адам дамуындағы ролі// Адам дамуы,-Алматы,2003;
8. Н.Ә.Назарбаев Қазақстан-2030//Мемлекеттік басшысының Қазақстан халқына Жолдауы-қазан,1997;
9. О местном государственном управлении в РК. Закон РК от 23 января 2001 года, №148//Казахстанская правда-2001.-30 января;
10. Мемлекеттік басқаруды реформалау// Ақиқат,2008,№ 12;
11. Реформирование системы государственного управления. Зарубежный опыт и Казахстан.// научное издание.-Алматы: КИСИ при Президенте РК, 2005;
12. Н.Ә. Назарбаев, ХХІ ғасыр тоғысында.-Алматы,1996;
13. Қазақстан Республикасының мемлекеттік құрылымы// http// www.akorda.kz;
14. ҚР-ның мемлекеттік органдарының сайттары// http// www.government.kz, www.e.gov.kz.
2. Жакенова Б.Қ. Менджмент негіздері: Оқулық / Жакенова Б.Қ., Тәмпішева Қ.Б., Мақсатова Л.М.– Астана: фолиант, 2007.- 260 бет.
3. Рахымбаев А.Б. ж.б. Менеджмент: оқу құралы / Рахымбаев А:Б:, Сабатаева Б.О., Белгібаев А.Қ.-Алматы: заң әдебиеті, 2006.-149 бет.
4. Сатыбалдыұлы С. Маркетинг және менеджмент негіздері: оқулық / С. Сатыбалдыұлы, Б. Байтанбаева. –Астана: фолиант, 2007. – 319 бет.
5. Менеджмент негіздері / К.Ғ. Ахметов., Е.Н. Сағындықов., Ү.С. Байжомартов т.б.-Ақтөбе: А-Полиграфия, 2005. – 519 бет.
6. Қазақстан Республикасы мемлекеттік басқаруды ұйымдастыру// Оспанов., Құқық негіздері.2бас.,-Алматы: Жеті Жарғы,2007.-304 бет;
7. Қазіргі мемлекеттік басқарудың адам дамуындағы ролі// Адам дамуы,-Алматы,2003;
8. Н.Ә.Назарбаев Қазақстан-2030//Мемлекеттік басшысының Қазақстан халқына Жолдауы-қазан,1997;
9. О местном государственном управлении в РК. Закон РК от 23 января 2001 года, №148//Казахстанская правда-2001.-30 января;
10. Мемлекеттік басқаруды реформалау// Ақиқат,2008,№ 12;
11. Реформирование системы государственного управления. Зарубежный опыт и Казахстан.// научное издание.-Алматы: КИСИ при Президенте РК, 2005;
12. Н.Ә. Назарбаев, ХХІ ғасыр тоғысында.-Алматы,1996;
13. Қазақстан Республикасының мемлекеттік құрылымы// http// www.akorda.kz;
14. ҚР-ның мемлекеттік органдарының сайттары// http// www.government.kz, www.e.gov.kz.
КІРІСПЕ
Басшылық – бұл басшының мақсатқа жету бағытында және жеке
мақсаттары жалпы мақсатпен ұйымдастыру жолында өзіне бағыныштыларын нақты
іс-қызметтерге итермелейтін, сезімдерін оятатын шараларының жиынтығын
білдіру.
Басшылық тәсілдері:
Иелік жасау. Басшы өзінің қызметкерлеріне, бағыныштыларына нені жасау, нені
жасамау және қандай жағдайда не істеу керек екендігін көрсетеді, тапсырады.
Түсіндіріп тарату – ауыртпашылық ортасы (нүктесі) тікелей кестеден
адамдармен өз еріктеріне, ынталарына ауады. Мұнда басшы үлкен белсенділік
көрсетеді.
Түсіндіріп беру, ақыл айту (беру) – бұл адамдар, ұжымдар, өз еріктерімен
жұмыс жасап, өзін-өзі бақылай алу деңгейіне жетуі.
Кей жағдайларда басшы билік жүргізу, беруден бас тартады, сөйтіп белгілі
шешімдерді қабылдауда, шешуде өзінің қызметтеріне өкілеттілік беріп, оларға
проблеманы (мәселені) шешуде белгілі дәрежедегі жауапкершілік жүктейді.
Басшы не болмаса менеджер – іс-қызметтің жасалуын басқа біреулер арқылы
қамтамасыз етеді. Олардың жұмыстағы жетістіктері олардың нақты іс-
қызметтерімен емес, керісінше адамдарда сезім, ынта жігер көзін оята алатын
қабілеттермен бағаланады.
Басшының мақсаты адамдарға олар жұмыстарды (тапсырылған) орындайтындай
ықпал жасау. Бұл қызметі орындау үшін басшыға ресми өкілеттік пен бірге
билік қажет болады.
Билік – бұл басшыларға (олардың іс-қимылдарына) ықпал жасау мүмкіндігі.
Бұл түсініктердің барлығы кез келген елдің басқару қызметін
сипаттайтын ұғымдар болып табылады. Осы жалпы мемлекеттердің басқару
теориясын оның ішінде стилін, жалпы процесін, ашып көрсету менің курстық
жұмысымның мақсаты болып табылады.
Курстық жұмыстың мазмұны кіріспе, негізгі бөлім, қорытындыдан тұрады.
Негізгі бөлім екі бөлімнен тұрады. Бірінші бөлімінде жалпы басшылық
қызметі, яғни ұғымы, түсінігі, басқару тәсілдері туралы жазылған. Екінші
бөлімінде басқару процесі, мазмұны, негізгі сипаттамалары, басшылық стилі,
түрлері, оның Қазақстандағы сипаттамасынан мысал келтіріп кеттім.
Бұл курстық жұмысты жазуда көптеген әдебиет, оқулық, тағы да басқа
басқару қызмет стилін зерттеген әдебиеттерді қолдандым.
І БАСҚАРУ ҚЫЗМЕТІНІҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Басшылық ұғымы: мазмұны, негізгі сипаттамалары
Басшылық пен жетекшілік (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару
acпeктici болып саналады, сол арқылы бағыныштылар кәсіпорынның максатын,
әрі оған жету үшін неғұрлым тиімді және қолайлы ықпал етуді 6iлyi мүмкін.
Басқару функциясы — бұл басқару кызметінің белгілі 6ip тұтастай мазмұнға не
болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару кызметінің мамандандырылған
бөлігі. Басқарудың маман-дандырылған функциясының бірыңғай тұтас
синтезделуші және интеграциялануын басшылық деп атайды.
Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері еңбекпен атқарады. Бұл
"функция" ете қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілермен icтec болуына
тура келеді.
Басшы өзіне негізгі eкi міндетті жүктелетінін білу тиіс: адамдармен
жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты, әpi
күн өткен сайын күрделене түседі.
Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай колдану
технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек әрекеттің
сипаттына сапалық өзгеpic енгізетіндігін ecкepyi тиіс, әpi адуныц өзi
жұмыскерлердің ынта-ықыласына, талап-тілeri мен мотивтерге терең ықпал
етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені 6iлімді, білікті
жұмыскерлерді басқару eдәyip күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы 6ipшамa
творчестволық, тартымды, әpi нәтижелі болады.
Басшының мақсаты басқалардыц өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ету.
Осы функциясын орындауы үшін өзінің формальды өкілеттігімен қоса, билігі
болуы қажет. Билік — бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.
Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ак,
нақты жағдайларға және басшының кабілетіне байланысты. Ұйымдастыру
жағдайында, мәселен, билж жург1зу кызмет лауазымдарыныц 6ip-6ipine
бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты
болатындығы оның формальды өкілеттің деңгейіне қарай емес, басқа адамға
тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға негұрлым тәуелді
болса, оның билігі де соғұрлым көп болады.
Басшының қол астындағылар жалақыны көтеру, жұмыс тап-сырмасын алу,
қызмет бабында жоғарылау, өкілеттігін ұлғайту, әлеуметтік мұқтажын
қанағаттандыру секіді мәселелерде сол басшысына тәуелді болатындықтан,
басшының қол астындағылара толық құқығы бар, екінші жағынан қабылданған
шешімдердің
жүзеге асуы, тапсырмалардың дер кезінде орындалуы басшының қол
астындағыларға тікелей байланысты болатындықтан, кейде бұлар да басшыға
билік жүpгiзe алады.
Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар
(А. Эрлих бойынша)
1- сурет. Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар
(А. Эрлих бойынша) 2
Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік
орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, корғалу талабы,
әлеуметтік талабы, кұрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.
Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі
болады.
Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы
болады:
- Мәжбүр етуге негізделген билік қорқыту арқылы ықпал ету сонда ғана
тиімді болады, егер ол мықты бақылау жүйесі мен нығайтылатын болса, әдетте
бұған көп шығын кетеді.
- Көтермелеуге негізделген билік — қорқытып билік жүрізуге қарағанда
едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы 6ipшама жақсарады. Кейде қандай
көтермелеудің тиімді болатындығын айқындау қиын.
- Эксперттік билік. Ықпал етудің арнайы бағыттарына, сол себепті
тиісті мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді. Технология
күрделеніп ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған
сайын тиімді бола түсуде.
- Эталондык билік (үлгі билiгi). Ықпал етудің мінез-құлқы немесе
қасиеті тартымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған еліктеуге, сондай
басшы болуға тырысады.
- Заңды билк. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін
орындаушы мойындайды, әpi оның міндеті бағыну керектігін түсінеді.
Бағынушылар ықпал етушінің бұйрығын орындайды, өйткені дәстүр бойынша
бағыну орындаушының қажеттік қанағаттандыратындығына сенеді. Сондықтанда
көп жағдайда заңды билікті дәстүрлі билік деп атайды. Барлық басшылар заңды
билікті пайдаланады, өйткені оның өзi басқа адамдарды басқаруға еркін
береді.
Биліктің осы негіздері басшының негізгі құралы болып саналады, сол
арқылы ол ұйымның мақсатына жету үшін кол астындағыларға жұмысты орындауды
міндеттей алады.
Әлеуметтік құндылықтың өзгepyінe байланысты ұйым басшыларының
пікіріне, басшылық қызметте істейтіндерге, әpiптестерге, сондай-ак ұйым
мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп
есептейді, бipaқ бул тәсіл біршама баяу әсер етеді.1
Жетекшілік (лидерлiк)
Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, icкe
қабілетті адамдар жетекшілік етеді.
Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп мақсатқа жету
мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-
қатынас орнататын адам кызметін айтады.
Топ қызметінде жетекші (лидер) ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік
психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарас-тырылады: біріншіден, жетекшілік
қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың
ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден топ қабылдаған нормалар
мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің колдауымен жүзеге
асырылады, үшіншіден, топ өмiрiндегі арнайы алайда біршама мәнді
жағдайларда жетекші тиicтi роль атқарады.
Әрине, топ жетекшілігінің роліндегі адамның жеке басында біршама
сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалары мен белсендігі біршама
жоғары, ұйымдастыру қызметшло тәжірибесі мен дағдысы бар, топ iciнe
мүдделі, адамдарға yfiip әpi өзінің мінез-құлқымен үлгі-өнеге көрсете
бшетш, топта едәyip беделді болуы тиіс.
Жетекшінің екі түрі болады:
1. Инструмент жетекші— адамдар тобында міндет пайда
болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатын жетекнп
Hi керсетед1.
2. Эмоционалдық жетекші— бұл маңдай алды жақсы адам өмірде осы eкi
ерекшелікке ие болатын адамдар сирек кездеседі.
Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай:
жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілiгi, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс
аймағында ерекше әрекет eтyi және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипаттама
беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кей6ip
бейресми ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында кepiciншe болуы
мүмкін.
Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге
жәрдемдесу, әpi оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыру үшін
топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға
жәрдемдеседі. Ол сарапшы (эксперт) ретінде қызмет етеді, ал адамдар қажет
болған жағдайда одан ақыл-кеңес алады, топты сыртқы ортамен таныстырады,
топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді.
Басшылық сипаты. X, У теориясы
Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бipi
Д.Мак—Грегор болады. Ол өзінің жұртқа белгілі Кәсіпорынның адамгершілік
жақтары кітабында басшылықтың (автократиялық) және либералдық
(демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетед!. Ол жұмыскерлерге өктемдік
(автократиялық) басшылықты X теориясы деп атады. Бұл теория бойынша
басшылар өзінің карамағындағылар туралы былайша ойлайды:
1.Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар
әйтеуір ебін тауып содан кашқақтауғa тырысады.
2. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды
бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай
куш-жүгер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет.
3. Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық ету тиіс деп санайды, олар
жауапкершіліктен сактайды, бұларда атаққұмарлық деген онша байқала
қоймайды.
Автократ—өктемшіл басшы өз eKUfliriH барынша колданады, шешім
қабылдағанда карамағындарыларға мүлде еркіндік бермейді. Автократ сонымен
коса өз билігіндегі барлық жұмыска түгелдей басшылық етіп, жұмысты
орындауды қамтамасыз ету үшін психологиялық қысым көрсетуі, тiпті қорқытуы
мүмкін.
Либерал (демократ) басшы У теориясы бойынша мынадай қағиданы
ұсынады:
Адамға ойнау немесе демалу кажет болса, кез келген жұмысты орындау
үшін акыл-ой мен дене күш жұмсау соншалықты қажет.
Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту — күш-жігерді
жұмылдырудың 6ipін-6ip құралы емес. Мақсатты шынайы түсінген адамдар өзіне-
өзi бақылап, өзіне-өзі басшылық ете алады.
Мақсатқа берілгендігі — соған жетуге байланысты мадақтау функциясы.
Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік
алып қана қоймай, соны орындауға тырысады.
Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен
шешу — адамдарда көп кездесетін белгінің 6ipi.
Қaзipri өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалдық
потенциалы мен кабілеті жарым-жартылай ғана пайдаланылады.
Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін
дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар кол астындағыларға өз пікірін
зорлап міндеттеуден бас тартады. Алайда қазір Х теориясы (қамшылау және
алдау) ic жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде қамшылау менеджерлерге мүмкін
емес, ал алдау саналы жұмыс істеудің 6ipден-6ip ықпалы болудан қалды. АҚШ-
тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары У теориясын
ұстанады. Қaзipгi басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды
еңбекке ынталандыруды басты міндет деп санауы тиіс.
Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзінің қағидасын —F
теориясын ұсынды. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық ерекшеліктеріне
негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай
қарастырады (қайда тұрады, немен, тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді
оның балалары қайда оқиды т.б.). Жапон менеджерлерінің ерекшеліктері туралы
жоғарыда толық айтылған.3
1.2 Басқару процесі ұғымы, түсінігі
Басқару — адамдардың кәсіпкерлік қызметі. Бұл қызметтің мән-
мазмұнын айкындау үшін оның анықтамасынан бастайық. Баскару —■ бұл ұжымдары
адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен еңбек жұмыс
процесінде максатты жүйелі ыкпал ету. Осы анықтамадан 6ipқaтap корытынды
жасауға болады. Басқару ең алдымен ықпал ету, демек мұның өзi сол әрекетке
билік ету қажеттігін көрсетеді.
Мақсаттылық аныктамасы басқару міндетін — ұжымның алдына қойған
мақсатына жeтyін қамтамасыз етуін көздейді. Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
Жүйелілік анықтамасы дүркін-дүркін емес, жүйелі, үздіксіз жүзеге
асыру кажеттілігін көрсетеді.
Әрекеттің осындай міндеттi бірізділiгiн басқару пpoцeci дел атайды. Әр
түрлі деңгейде басқару процестерінің күрделілігіне және алуан түрлілігіне
қарамастан, Д. Н. Бобрышев осы категорияның басқару процесіне біршама
жалпылама анықтама береді. Басқару пpoцeci—бұл шешім шығаруды, кабыл дауды,
қабылданған шешімнің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын үйлестіруді,
қабылданған шешімнің орындалу барысын бакылауды бірізділікпен жүзеге асыру.
Бул анықтама баскару әрекетінің мазмұнын да ашады.
Басқару процестерін басқарудыц көптеген жүйелері мен салаларында
жүзеге асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, колхоздар мен тасымалдау
орындарында, құрылыс пен жоғары оку орындарында. Яғни, адамдар еңбек ететін
ұжымның барлығында белгілі 6ip мақсатқа жету үшін басқару қызметі 6ipiншi
кезектен міндет болып саналады. Басқару пpoцeci мемлекеттік деңгейде де,
шаруашылық ұйьмында да бірдей жүргізеді. Стратегиялық және жедел
проблемаларды шешкен кезде ол 6ip максатты көздейді, әрине, мұндай жағдайда
кө6iнece Стратегиялық басқару, жедел басқару секілді терминдерді
пайдаланады. Бipaқ мұнда басқару мазмұны өзгермейді.
Басқару циклді процесс ретінде қарастырылады, ол басқару функциясы
деп аталатын басқару жұмысының нақты түpiнен тұрады. Басқару функциясы —
басқару кызметінің нақты түpi, оны жүзеге асыру үшін арнайы амалдар мен
әд1стер, сондай-ак тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әp6ip басқару функциясы процесс болып саналады, өйткені, бұлар да
өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару функциясы барлық
функцияньң жалпы жиынтығы. Басқару функциясына ғылымньң көптеген
салаларындағы ғальмдар зор көңіл бөлген кезінде А. Файоль былайша
тұжырымдаған болатын: Басқару дегеніміз болжалдау және жоспарлау, ұй-
ымдастыру, жарлық беру, үйлестіру және бақылау. Бұл функция баскарудың
теориялық категориясы ретінде әдебиеттерде көптеп пайдаланылады, 6ipaқ
біржақты емес.
Функция — көпмағыналы термин. Философияда бұл eкi объектінің (топтың)
қарым-қатынасы, онда 6iрeуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне түрткі болады,
социологияда — белгілі 6ip әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік
процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажеттілігін орындайды.
Функция — бұл сонымен коса әрекет, міндет, жұмыс. Бұл мағынада функция
ұғымы басқару функциясыньң категориясын анықтаған кезде басқару
теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа функциялардан
— eрекшелігі әлеуметттік т. б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.
Басқару функциясының өзінің өзгешелігі, ерекше мазмұны болады әpi
дербес жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез келген басқару саласындағы
адамдар қызметінее теңдестіруге болады. Шындығында, кез келген салада
басқару үшін шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру,
оның орындалу барысын үйлеcтipy, орындалу нәтижесін бақылау және де осы
деректерін негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау кажет.
Басқарудың барлық функциясы 6ip-6iрінe тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар 6ip-6ipiмeн сіңісіп кетеді. Жоғарыда атап көрсетілгендей, басқару
функциясына деген көзқарас және олардың жіктелуі алуан түрлі Менеджмент
негіздері кітабының авторлары (М. X. Мескон, М. Альбет, Ф. Хедоури) басқару
қызметінің елеулі түрлеріне шағын категорияларға беледк мұның өзін қaзipгi
кезде барлық ұйымдарға қолдануға болады. Авторлардың пікірінше, басқару
пpoцeci олардың өзара байланысты функцияларынан: жоспарлаудан,
уйымдастырудан, мотивация және бақылаудан тұрады.
Басқару процесінің мазмұны және негізгі сипаттамалары
Алдынғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі:
жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және
шешім қабылдау процестерімен байланысып б i р i к к е н. Олардың негізгі
мазмұнын қарастыралық.
Жоспарлау барлык, баскару функциясының ішіндегі ең елеулici болып саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудағы тұрады,
сондай-ак оның мақсатқа жету амалдарын қарастырады. Жоспарлау функциясы
мынадай үш сұраққа жауап береді.
Біз қазір қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымның қаржы, маркетинг,
өндipic, ғылыми зерттеу және іздестіру, еңбек ресурстары секілді маңызды
салаларының күштi жэне әлс1з жақтарын бағалай білуі тиіс. Мұның барлығы
ұйымның қандай мүмкіндіктері барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
Бiз қайда бет алуымыз керек? Бәсеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтік және
мәдени өзгертулер секілді сыртқы ұйымдардың мүмкіндіктері мен қауіп-қатері
сезіне отырып, басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болу керектігін және осы
мақсатка жетуде ұйымға не бөгет жасайтындығын анықтайды.
Бiз мұны қалай icтeyiміз керек?
Басшылар жалпылама және нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау үшін ұйым
мүшелері нені icтey керектігін анықталуы тиіс.
Ұйымдары жоспарлау екі себептің әсерінен туындайтын жеке бір жолғы
құбылыс емес. Біріншіден кейбip ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейін өмip
сүруін тоқтатады, өйткені олар бастапқыда сол көздеген мақсаты үшін
құрылады. Алайда, кешш-лж ұйымдар өмip cүpyiн мүмкіндігінше ұзарта түседі.
Сондықтан олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын
жаңадан айқындайды немесе өзгертеді.
Екіншіден себеп, мұнда жоспарлау уздпопз жүзеге асырылуы тиіс — бұл
болашақтары тұрақты белгісіздік қopшaғaн ортадағы өзгеруі немесе
тұжырымдаулары кателігі әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтанда жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшін оны келюе отырып қайтадан қарап, пысықтап шығады.
¥йымдастыру. Ұйымдастыру — демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшiн конструкциялауға кажет
көптеген элементтер болады.
¥йымда жұмысты адамдар істейтін болғандықтан ұйымдас-тырудың маңызды
жағдайларының 6ipi — ұйым ішінде толып жатқан міндеттерді, соның ішінде
басқару жұмысын кімдердің орындау керектігін анықтап алу. Басшы адамды
нақты жұмыс-тарға бөледі, жекелеген адамдарға тапсырмалар мен биліктер
немесе ұйым ресурстарын пайдалану правосы беріледі. Мұның өзi олардың өз
міндеттерін тиянақты орындауына деген жауап-кершілік жүктейді.
Мотивация. Егер кімде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
тіптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген
құрылымның ешкандай мәні болмайды. Сондықтанда мотивацияның міндеті сол,
ұйым мүшелері өзгерткен бектлген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әрқашанда, өз жұмыскерлердің тапсырған icтi орындауын талап
eттi, көп жағдайда орындатты. Көне уақыттарда бұл үшін дүре мен жазаны,
кейбіреулеріне — награданы колданды. XVIII ғасырдың аяғы мен XX ғасырдың
соңына дейінгі қалыптасқан ceнiм бойынша, егер адамдардың еңбекақы табуға
мүмкіндігі болса, онда олар жан аямай жұмыс icтeйдi. Сондықтанда мотивация
— ақшалай тиicтi ақы төлеу арқылы жұмыс icтey деген ұғым береді. Ғылыми
басқару мектебі да мо-тивацияны осы тұрғыдан негіздейді.
Мінез-құлык ғылымы саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкқалдың
жеткіліксіз екендігін дәлелдеді. Басшылар мотивацияны, яғни іштей
талаптанудыц іске асуы үнемі өзгеpiп тұратын күрделі жиынтық кажеттілік
нәтижесі деп түсінеді. Өз жұмыскерлердің тиімді жұмыс icтeyi үшін басшы
бұларға ненің кажет екендігін анықтауы, әрқайсысы қажеттігін жақсы жұмыс
арқылы қанағаттандыруы тиic.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы
белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан басшының міндеті, ұйымға
елеулі зиян келмей тұрғанда алдын ала белгіленген жоспардың өзгеру себебін
тауып анықтау болуы тиіс.
Бақылау — бұл ұйымның өз мақсатына жетуді қамтамасыз ету процесі.
Бақылаудың үш кезеңі бар.
Бipiншici — стандарттар белгілеу. Бұл мақсатты дәл анықтау, мұның өзi
белгіленген уакыт аралығында жүзеге асуы тиіс. Оның өзi жасаған жоспарларға
негізделеді.
Екіншісі — белгілі 6ip кезеңде жеткен жетістік өлшемін білу және
жеткенді күткен нәтижемен салыстыру. Егер осы екі жағдай дұрыс орындалса,
онда ұйым басшысы сол ұйымда проблеманың болатындығын біліп қана қоймай,
проблеманы тез шешеді. Ал, мұның өзі үшінші фазаға — кезеңге қажет, мұндай
істер керек болып жатса, бастапқы жоспардық елеулі ауытқу
мен түзету енгізу үшін белсенді әрекет етеді.
3. Мақсатты анықтау пpoцeci
Басқарудың бастапқы пункті — басқаруды калыптастыру мақсатты таңдау болып
саналады. Мақсаткерлік — баскару жүйесінің басты касиетінің 6ipi. Басқару
мақсаты - басқарма жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті нәтижесінде
орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс icтeyi.
Басқару шешімдерін ойластыруда колда бар ресурстар мен қоғамдык
кажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды роль атқарады. Мақсатты
айқын тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзi ұжымның өз
iciнe ceнімді арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әpi
кей6ip мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзi түптеп келгенде
мақсатка тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организмдегі барлық
рефлекстерді қарастыра келе, И.П. Павлов былай деп жазды: мақсат рефлекс
маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсымыздағы өмірлік энергияның нeгiзгi
формасы.
¥йымда әр түрлі мақсат болуы мүмкін, мұның әcipece әр типтегі
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның міндеттi — белгілі 6ip мөлшерде
тауар шығару немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
қамтамасыз ету 6ipнеше мақсатка бөлінеді. Бұлар: өндірісті дамыту және
тиімділігін арттыру, оны жан-жақты интенсивтендіру, ғылыми-техникалык
пpoгpecтi жеделдету, еңбек өнімділігін арттыру, ресурсты үнемдеу, табысты
көбейту, ұжымның әлеуметтің дамуы, әлеуметтік саланың қазіргі материалдық
базасын калыптастыру, жоғары еңбек өнімділігі үшін қолайлы мүмкіндіктер
жасау, әлеуметтік әділеттік, адамдарды, коршаған ортаны корғау және
жақсарту. Кәсіпорынды басқару, мiнe осындай басты мақсатқа жетуге
бағытталуы тиіс.
Мақсатты графикалык, схема (мақсат бәйтерегі) түрінде де бейнелеуге
болады, мұнда басты мақсат батана, ал оған жету мүмкіндіктері (мақсат
тармақтары) бұтақша түрінде көрсетіледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара
байланысты, бұлар қойылған мақсатка жетудің құралы бола отырып, өздері де
жүйесінің төмен деңгейіндегі мақсатқа айналады. Мәселен, бірінші деңгейдегі
мақсат тармағы мақсат ретінде, ал оған жетудің мүмкіндік құралы — екінші
деңгейдегі мақсат тармағы ретінде қарастырылуы мүмкін- Мақсат бәйтерегі
методологиясын пайдалана отырып, мақсатка жетуге байланысты шараларды
жүйелі жүзеге асырудың 6ipereй схемасын жасауға болады.
Мұндайда, басты максат (нөлдік деңгей) — бұл негізгі батана, 6ipіншi
деңгей — батана тармақтары, осы тармақтардан тарайтын екінші бұтақшалар
және ең төменгі деңгейі — бәйте-peктің жапырақтары немесе жемістер. Деңгей
саны алуан түрлі болуы мүмкiн. Принцип — кажетті минимуммен шектелуге
тырысу.
Мақсат 6ipнeшe сипаттамага ие болады. Біріншіден мақсат нақтылы және
өлшемінің болуы тиіс. Өз мақсатын нақты өлшемдерде, формаларда белгілей
отырып, басшы келeci шешімге нақты баға жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиімді максаттың екінші сипаттамасы болжалдаудың нақты горизонты болып
саналады, бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уақыт аралықтарына белгіленеді. Ұзақ мерзімділігі мақсаттың шамамен
бес жылдай, ал технологиясы оның фирмаларда — кейде оданда көп жоспарлау
горизонты болады. Қыска мерзімдік мақсат көпшілік жағдайда ұйым жоспарының
6ipeyiн ғана қарастырады. Оны 6ip жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзімді
мақсаттық жоспарлау горизонты 6ip жылдан бес жылға дейін.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиic. Не
ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның
мүмкіншілігіне нұқсан келтіру қолайсыз жағдайдың баянсыз мақсатқа
ұшыратуы мүмкін қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Ұйымдары толып жатқан мақсаттар тиімді болуы үшін 6ipiнe-6ipi ықпал
етуi— 6ip мақсатка жетуге кажет әрекет пен шешім, басқа мақсатқа жеткенше
бөгет жасамауы тиіс.4
ІІ. БАСҚАРУ СТИЛІ МЕМЛЕКЕТ БАСҚАРУДЫҢ АЖЫРАМАС БӨЛІГІ
2.1 Басқару қызмет стилінің түсінігі, мазмұны, түрлері
¥жымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік-экономикалықтан басқа,
әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр
түрл1 статустары, иерархиялық құрылымдары (6ip жұмыскердің екіншісіне
бағынуы арқылы көрсетіледі) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас,
олардың әлеуметтік-психологиялыкқ мазмұны, 6ipiн-6ipi мойындау, ықпал ету
стиль мүдделі т. б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тақдай білу
әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең актуалдысы. Басқармадағы
жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым тольқ әрі түбегейлі баға басшы
жұмысыньщ стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әp6ip басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет
міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару
функциясын жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Честерфольд стиль-
ой дүниесі десе, Бью-фурон стиль—адамныц өзі, деп тұжырымдайды.
Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стилінің түciнiгi де
дәлелдей түседі. Қaзipгi кезде стильді басшының басқару функциясын тиімді
орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал етyi бойынша бағалайды.
Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның
қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал
ете алатындығында, қарамағындағылардың ic-әрекеті нәтижесінің қалай
бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым-қатынас
туғызады.
Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалдарды жш-жш кайталауымен
ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрактылың салыстырмалы түрде, өйткені көптеген
мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылығын тән, олардың
тұжырымдауынша ең дұрыс басшылық — бұл ырғақтылык және де басшылық ете
білу — бұл басшылық стилін өзгерте білу.
Басшы жұмысының стилі — оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің,
амалдардың және ic-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі — бұл шешім
қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Басқару қызметкерлерінің мәдениеті әр түрлі қасиеттері бойынша көрініс
тапса да, олардың мәдениетінің толық және нақты бағасын жұмыс істеу стиліне
қарап беруге болады. Басқарушылық қызмет стилі дегеніміз - билік
органдарының, қызметкерлерінің күнделікті қызметінде қолданатын әдіс
–тәсілдер, құралдар жүйесі, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс - тұрыс
үлгici. Оның қоғамның басқа салаларындағы қызмет стилінен ерекшеліктері
мемлекеттік-биліктік ерекшеліктерге сүйеніп, оны қолданумен байланысты
болатын, нақтылай және толықтай нормативтік реттеліп отыратын, басқару
әсерін қалыптастыруды және icкe асыруды мақсат тұтатын басқару
қызметкерлерінің әлеуметтік белсендігімен айқындалады.
Мемлекеттік басқару стилі келесі элементтерден тұрады:
Мемлекеттік билік органдарының мақсаттық, функционалдық және ұйымдық
сипаттамалары;
Басқару органдары кызметтерінің заңды түрде бекітілген және жүзеге
асырылатын әдістері, процедуралары, нысандары;
Қызметкерлердің жалпы мәдени, кәсіби және жеке қабілет денгейі.
Басқарушылық қызмет стилі саяси режимдерге байланысты және соған
сәйкес қалыптасады. Осыған орай ғылыми әдебиеттерде бірнеше басқару
стилдері қарастырылған, атап айтқанда, директивті (эюмпилж, автократиялық,
авторитарлық), демократиялық (ұжымдық, кооперативтік) жэне либералдық.
Басшылық стилі басқару тәсілмен белгілі 6ip ара-қатынаста және өзара
әрекетте болады. Алайда олар бірдей ұғым емес.
Басқару тәсілі — басқару iciн жүзеге асырудың жиынтық әдістері (амалдары),
жұмыскерлер мен еңбек ұжымына мақсатты ықпал ету, басқару функциясын
орындау процесінде олардың ic-әрекеттерін үйлестіруді қамтамасыз ету.
Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әp6ip басшының дербес стилi
бар, мұның өзi оның ic-әрекетінде Kөpiнiп, басқару аппаратының және бушл
ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны
түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан
түрлі объективті факторлардың ықпалымен қалыптасады:
Іс-әрекет сипаты;
Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланысы;
Психологиялық касиеті;
Орындау тәжірибе жағдайы;
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы;
ұжымның ықпал ету нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріліп отырады.
Стильдің қалыптасуы — бұл ұзаққа созылатын, күрделі мақсатты процесс.
Әp6ip басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларда алуан сипатта тексерілген
тәсілдер мен амалдар қолдана 6ілyi тиіс.
Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Басшының дербестігі көптеген iciнe қарай емес, қалай icтeйтіндігіне де орай
сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: басшы
6ip мәселенің өзін әр түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.
Стиль дегеніміз әлеуметтгк құбылыс, өйткені, 6ipiншіден, онда басшының
көзқарасы мен ceнiмi бейнеленеді, екіншіден ол түптеп келгенде жүйенің
қалыпты жұмыс істеушінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стиль
оның қарамағындарылардың, ұдайы назарында болып, олар мұны өзіне бағалап,
өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені
жұртшылық, оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған еліктейді, содан
үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады.
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру oңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер 6ip басшы оларға сенім көрсету арқылы
ықпал ететін болса, екіншісі тиістісің, міндеттісің секілді кағиданы
басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып,
оларды eсiнeн аулақ ұстайды да, ұсак-түйек мәселеге дейін өзі шешеді.
Енді бiр басшылардың eciгi әрқашанда ашық, оған кез келген мәселе туралы
шрлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бip директор күн сайын бригадаларды аралап
отырады, ал екіншісі 6ipeyi мұны қажет санамайды.
Басқару стилінің тищ түбегейлі қалыптаспаған, сондықтанда отандық және
шет елдің әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, X. Кох (Германия) басшы стилін былайша бөледі:
1. Бip жақты автократтық стиль;
2.Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
3. Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне бipкелкі қатыса
отырып басқару;
4.Парламентт1к сипаттары басқару стилі;
5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғары басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ
әрекет ететін басқару стилі.
Автократтық және парламентарлық стильдер колайсыз деп саналады,
өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестігі болмайды,
ал екіншінде жұмыс жоспарсыз жүргізіп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет
етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль— жақсы ынтымақтастық, ұйымдасып
әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш
6ipiктipy. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды, олардың ұсыныс ескереді,
нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды. Мұндай стильде
қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда
қызметкерлер езге icкe қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):
Функцияны беру стилі;
Міндетті басқару;
Ерекшелеу тәсілмен басқару;
4. Жүйені ретке келтipy арқылы басқару.
Функцияны беру стиль әp6ip қызметкерге, өзi басқара алатын нақты іctі
тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді,
ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.
Міндетті белсш басқару жүйесінде басшы, мен бағыныштылар алдағы
міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әp6ip адамның міндет аясы белгіленген,
нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.
Ерекшелеу тәсілмен басқаруда басшының міндеті өз қызметкерлерінің
мүмкіндігі тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады.
Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс
нәтижесін бағалау критерийіне сәйкес көмек қажетін хабарлайды, ал көмек
қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.
Жүйені ретке келтіру арқылы басқаруда белгіленген тәртіпті қатаң
басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-
экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.
Демек, басқару стилиінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз,
оның үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басқарудың сан қырлы
стильді толық қамтиды.
Басшы стилін жіктеу нeгiзiнe, әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы
қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның
саяси, ұйымдық, педагогикалық, моральдық-этикалық, кәсіптік сапалары
жатады. Басшылық стиль ерекшеліктері осы аталған компоненттердің (құрылым
тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе
басқарудың үш стилі кездеседі: либералдық, авторитарлық және демократтық.
Либеральдық стиль — мұндай жұмыс стилінде басшы ерекше белсенділік
танытпайды, iс-әрекетінде кездейсоқтық басым жуйелілік болмайды. Мұндай
типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары
қызметтегілерге қарайлайды.
Мұндай стилдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды,
карамағындағылардың білімінің төмендегеніне, жұмысты орындауына және еңбек
тәртібіне онша мән бермейді.
Мэселелерді немқұрайлы талқылайды, ашық пікірлесуге сын-ескертпелерге
бара бермейді. Мұндай басшы кез-келген келіспеушілікті жарамсыз құбылыс
ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі
кәсіпорын тиімді жұмыс iстeй алмайды. Соның салдарынан жауапсыздық.
берекесіздік, тәртіптің бетімен кетуі орын алады.
Либералдық стиль-басшының бағыныштылардың ic-әрекеттеріне
араласпауымен сипатталады. Ол жауапкершіліктен қашқақтап, тіпті ұжым
кызметінің ең күрделi мәселелерін шешуге де қатыспайды.
Авторитарлық стильдің бірі макиавеллизм деп аталады. Бұл стиль Николо
Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол Принц кітабында, билеушіге
ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені мақсат талдау
жасайды деген идея ұсынды.
Авторитарлық стильде шешімді 6ip адам кабылдайды, ол жарлық, бұйрық,
түрінде келеді (менің айтқаным бойынша icтe). Бұйрық талқыланбайды,
күштенуге хакың жоқ.
Автократ бағыныштыларының ic-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек
қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікip алысып, өз жоспары туралы әңгіме
қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмыс басты болады.
Автократ басшылар сырттай бұйырып, үнемі жұмысты ойлайтын адам сияқты
көрінеді, олардың жүзінде жұмыс басталып, icкe үлкен жауапкершілік
сезінеді. Д. Браунның сипаттауынша ••• автократ, ескірген жылу жүйеде
секілді қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмоционалдык, климатқа
көңіл бөлмейді.
Мәжілістің көбінесе бағыныштыларына нұскау беру түрінде еткізеді.
Өзінің карамағындағыларды жиі-жиі қатты сынайды. Ол ұжымдары кез келген
бейресми топтарды қатаң айыптайды. ''Мұндай стиль, творчестволық.
белсенділік туғызбайды. Дегенмен, мұндай стиль өмірінен келеді. Оның өзi
басшының жеке басының сапасына, немесе ол басқарып отырған ұжымның
құрылымына байланысты. Егер басшы өз icін жетік білмесе, әрі кәсіби билік
дәрежесі өзi басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық
стильді пайдалануға мәжбүр болады. Алайда, автократтардың барлығы бірдей
біліксіз, білімді емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар
жинақталады. Мұндай жағдайда тәжірибелі басшылардың өзi де авторитарлық
стиль элементтерін қолдануына тура келеді.
Авторитарлық стильдің алуан түрлі формасы болады:
патриархалдық: барлық жанұя мүшелері басшыға бағынуы тиic, ал басшы
бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;
харизматикалық (харизм—Құдай шапағаты): Лидерді ең көрнекті, дана деп
есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына еле қатал, аяусыз, әрі оларға
қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;
автократтық: жеке адамдардан гөpi институтқа (мемлекетке, кәсіпорынға) тән.
Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып, жанама
түрде автократтық, шешімді жүзеге асырады;
бюрократтық, (төрешілік) — бұл туралы төменде толығырақ баяндалады.
Демократтық стильде (Батыста кооперативтік стиль деп аталады) мәселен
көпшілік ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрық та осындай талқылаудан
кейін беріледі. Проблеманың көпшілік ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі
(мадақтау және жазалау, қоғамдық өмip мәселелері, жұмысқа қабылдау және
жұмыстан шығару т. б.). 1
Жұмыс барысында басшының беделі қалыртасады. Бедел тек лауазымдық
жағдайымен ғана емес, сонымен бірге нақты біліммен, еңбекпен және адамдарға
ұқыпты қатынаспен, түсінікпен келеді.
Бедел (авторитет) – бұл белгілі әлеуметтік роль, онымен қоршағандарының
белгілі үміттенулері байланысты.
- Басшы беделінің шарттары:
- Жаналық пен прогрессивтіктің және оларды өндіріске енгізу ынтасыныңғ
болуы.
- Жұмыскерлік, дербестік және қайсарлық.
- Әділдік және принциптік
- Тапсырылған жұмысқа жауапкершілігі
- Сыйлау мен адамдарға деген әділдікті және талапты үйлестіру.
- Байсалдылық, шыдамдылық, өзін-өзі сынауы.
- Мәдениеттілік пен дұрыс басқару стилін меңгеру.
- Адамдарға сену, сенім арту.
- Беделділік шын болуы мүмкін, сонымен бірге өтірік те болуы мүмкін.
Өтірік беделдің қалыптасу жолдары:
- Ағайыншылық (тумалық, жерлестік) бедел. Мұндай бедел ұжымда өзіміздікі
болуға, сенімге енуге ұмтылыс нәтижесінде қалыптасады. Ол (мұндай бедел)
ұжымды түгелдей бағындыруға бағытталмайды.
- Әкімшілік бедел (коммуналдық бедел) – ол басшының жеке сапалық
ерекшеліктеріне негізделген және құр әкімшілік стильді білдіреді.
- Сатып алу беделі – ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Басшылық – бұл басшының мақсатқа жету бағытында және жеке
мақсаттары жалпы мақсатпен ұйымдастыру жолында өзіне бағыныштыларын нақты
іс-қызметтерге итермелейтін, сезімдерін оятатын шараларының жиынтығын
білдіру.
Басшылық тәсілдері:
Иелік жасау. Басшы өзінің қызметкерлеріне, бағыныштыларына нені жасау, нені
жасамау және қандай жағдайда не істеу керек екендігін көрсетеді, тапсырады.
Түсіндіріп тарату – ауыртпашылық ортасы (нүктесі) тікелей кестеден
адамдармен өз еріктеріне, ынталарына ауады. Мұнда басшы үлкен белсенділік
көрсетеді.
Түсіндіріп беру, ақыл айту (беру) – бұл адамдар, ұжымдар, өз еріктерімен
жұмыс жасап, өзін-өзі бақылай алу деңгейіне жетуі.
Кей жағдайларда басшы билік жүргізу, беруден бас тартады, сөйтіп белгілі
шешімдерді қабылдауда, шешуде өзінің қызметтеріне өкілеттілік беріп, оларға
проблеманы (мәселені) шешуде белгілі дәрежедегі жауапкершілік жүктейді.
Басшы не болмаса менеджер – іс-қызметтің жасалуын басқа біреулер арқылы
қамтамасыз етеді. Олардың жұмыстағы жетістіктері олардың нақты іс-
қызметтерімен емес, керісінше адамдарда сезім, ынта жігер көзін оята алатын
қабілеттермен бағаланады.
Басшының мақсаты адамдарға олар жұмыстарды (тапсырылған) орындайтындай
ықпал жасау. Бұл қызметі орындау үшін басшыға ресми өкілеттік пен бірге
билік қажет болады.
Билік – бұл басшыларға (олардың іс-қимылдарына) ықпал жасау мүмкіндігі.
Бұл түсініктердің барлығы кез келген елдің басқару қызметін
сипаттайтын ұғымдар болып табылады. Осы жалпы мемлекеттердің басқару
теориясын оның ішінде стилін, жалпы процесін, ашып көрсету менің курстық
жұмысымның мақсаты болып табылады.
Курстық жұмыстың мазмұны кіріспе, негізгі бөлім, қорытындыдан тұрады.
Негізгі бөлім екі бөлімнен тұрады. Бірінші бөлімінде жалпы басшылық
қызметі, яғни ұғымы, түсінігі, басқару тәсілдері туралы жазылған. Екінші
бөлімінде басқару процесі, мазмұны, негізгі сипаттамалары, басшылық стилі,
түрлері, оның Қазақстандағы сипаттамасынан мысал келтіріп кеттім.
Бұл курстық жұмысты жазуда көптеген әдебиет, оқулық, тағы да басқа
басқару қызмет стилін зерттеген әдебиеттерді қолдандым.
І БАСҚАРУ ҚЫЗМЕТІНІҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Басшылық ұғымы: мазмұны, негізгі сипаттамалары
Басшылық пен жетекшілік (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару
acпeктici болып саналады, сол арқылы бағыныштылар кәсіпорынның максатын,
әрі оған жету үшін неғұрлым тиімді және қолайлы ықпал етуді 6iлyi мүмкін.
Басқару функциясы — бұл басқару кызметінің белгілі 6ip тұтастай мазмұнға не
болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару кызметінің мамандандырылған
бөлігі. Басқарудың маман-дандырылған функциясының бірыңғай тұтас
синтезделуші және интеграциялануын басшылық деп атайды.
Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері еңбекпен атқарады. Бұл
"функция" ете қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілермен icтec болуына
тура келеді.
Басшы өзіне негізгі eкi міндетті жүктелетінін білу тиіс: адамдармен
жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты, әpi
күн өткен сайын күрделене түседі.
Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай колдану
технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек әрекеттің
сипаттына сапалық өзгеpic енгізетіндігін ecкepyi тиіс, әpi адуныц өзi
жұмыскерлердің ынта-ықыласына, талап-тілeri мен мотивтерге терең ықпал
етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені 6iлімді, білікті
жұмыскерлерді басқару eдәyip күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы 6ipшамa
творчестволық, тартымды, әpi нәтижелі болады.
Басшының мақсаты басқалардыц өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ету.
Осы функциясын орындауы үшін өзінің формальды өкілеттігімен қоса, билігі
болуы қажет. Билік — бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.
Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ак,
нақты жағдайларға және басшының кабілетіне байланысты. Ұйымдастыру
жағдайында, мәселен, билж жург1зу кызмет лауазымдарыныц 6ip-6ipine
бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты
болатындығы оның формальды өкілеттің деңгейіне қарай емес, басқа адамға
тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға негұрлым тәуелді
болса, оның билігі де соғұрлым көп болады.
Басшының қол астындағылар жалақыны көтеру, жұмыс тап-сырмасын алу,
қызмет бабында жоғарылау, өкілеттігін ұлғайту, әлеуметтік мұқтажын
қанағаттандыру секіді мәселелерде сол басшысына тәуелді болатындықтан,
басшының қол астындағылара толық құқығы бар, екінші жағынан қабылданған
шешімдердің
жүзеге асуы, тапсырмалардың дер кезінде орындалуы басшының қол
астындағыларға тікелей байланысты болатындықтан, кейде бұлар да басшыға
билік жүpгiзe алады.
Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар
(А. Эрлих бойынша)
1- сурет. Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар
(А. Эрлих бойынша) 2
Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік
орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, корғалу талабы,
әлеуметтік талабы, кұрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.
Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі
болады.
Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы
болады:
- Мәжбүр етуге негізделген билік қорқыту арқылы ықпал ету сонда ғана
тиімді болады, егер ол мықты бақылау жүйесі мен нығайтылатын болса, әдетте
бұған көп шығын кетеді.
- Көтермелеуге негізделген билік — қорқытып билік жүрізуге қарағанда
едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы 6ipшама жақсарады. Кейде қандай
көтермелеудің тиімді болатындығын айқындау қиын.
- Эксперттік билік. Ықпал етудің арнайы бағыттарына, сол себепті
тиісті мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді. Технология
күрделеніп ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған
сайын тиімді бола түсуде.
- Эталондык билік (үлгі билiгi). Ықпал етудің мінез-құлқы немесе
қасиеті тартымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған еліктеуге, сондай
басшы болуға тырысады.
- Заңды билк. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін
орындаушы мойындайды, әpi оның міндеті бағыну керектігін түсінеді.
Бағынушылар ықпал етушінің бұйрығын орындайды, өйткені дәстүр бойынша
бағыну орындаушының қажеттік қанағаттандыратындығына сенеді. Сондықтанда
көп жағдайда заңды билікті дәстүрлі билік деп атайды. Барлық басшылар заңды
билікті пайдаланады, өйткені оның өзi басқа адамдарды басқаруға еркін
береді.
Биліктің осы негіздері басшының негізгі құралы болып саналады, сол
арқылы ол ұйымның мақсатына жету үшін кол астындағыларға жұмысты орындауды
міндеттей алады.
Әлеуметтік құндылықтың өзгepyінe байланысты ұйым басшыларының
пікіріне, басшылық қызметте істейтіндерге, әpiптестерге, сондай-ак ұйым
мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп
есептейді, бipaқ бул тәсіл біршама баяу әсер етеді.1
Жетекшілік (лидерлiк)
Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, icкe
қабілетті адамдар жетекшілік етеді.
Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп мақсатқа жету
мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-
қатынас орнататын адам кызметін айтады.
Топ қызметінде жетекші (лидер) ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік
психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарас-тырылады: біріншіден, жетекшілік
қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың
ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден топ қабылдаған нормалар
мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің колдауымен жүзеге
асырылады, үшіншіден, топ өмiрiндегі арнайы алайда біршама мәнді
жағдайларда жетекші тиicтi роль атқарады.
Әрине, топ жетекшілігінің роліндегі адамның жеке басында біршама
сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалары мен белсендігі біршама
жоғары, ұйымдастыру қызметшло тәжірибесі мен дағдысы бар, топ iciнe
мүдделі, адамдарға yfiip әpi өзінің мінез-құлқымен үлгі-өнеге көрсете
бшетш, топта едәyip беделді болуы тиіс.
Жетекшінің екі түрі болады:
1. Инструмент жетекші— адамдар тобында міндет пайда
болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатын жетекнп
Hi керсетед1.
2. Эмоционалдық жетекші— бұл маңдай алды жақсы адам өмірде осы eкi
ерекшелікке ие болатын адамдар сирек кездеседі.
Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай:
жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілiгi, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс
аймағында ерекше әрекет eтyi және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипаттама
беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кей6ip
бейресми ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында кepiciншe болуы
мүмкін.
Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге
жәрдемдесу, әpi оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыру үшін
топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға
жәрдемдеседі. Ол сарапшы (эксперт) ретінде қызмет етеді, ал адамдар қажет
болған жағдайда одан ақыл-кеңес алады, топты сыртқы ортамен таныстырады,
топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді.
Басшылық сипаты. X, У теориясы
Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бipi
Д.Мак—Грегор болады. Ол өзінің жұртқа белгілі Кәсіпорынның адамгершілік
жақтары кітабында басшылықтың (автократиялық) және либералдық
(демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетед!. Ол жұмыскерлерге өктемдік
(автократиялық) басшылықты X теориясы деп атады. Бұл теория бойынша
басшылар өзінің карамағындағылар туралы былайша ойлайды:
1.Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар
әйтеуір ебін тауып содан кашқақтауғa тырысады.
2. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды
бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай
куш-жүгер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет.
3. Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық ету тиіс деп санайды, олар
жауапкершіліктен сактайды, бұларда атаққұмарлық деген онша байқала
қоймайды.
Автократ—өктемшіл басшы өз eKUfliriH барынша колданады, шешім
қабылдағанда карамағындарыларға мүлде еркіндік бермейді. Автократ сонымен
коса өз билігіндегі барлық жұмыска түгелдей басшылық етіп, жұмысты
орындауды қамтамасыз ету үшін психологиялық қысым көрсетуі, тiпті қорқытуы
мүмкін.
Либерал (демократ) басшы У теориясы бойынша мынадай қағиданы
ұсынады:
Адамға ойнау немесе демалу кажет болса, кез келген жұмысты орындау
үшін акыл-ой мен дене күш жұмсау соншалықты қажет.
Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту — күш-жігерді
жұмылдырудың 6ipін-6ip құралы емес. Мақсатты шынайы түсінген адамдар өзіне-
өзi бақылап, өзіне-өзі басшылық ете алады.
Мақсатқа берілгендігі — соған жетуге байланысты мадақтау функциясы.
Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік
алып қана қоймай, соны орындауға тырысады.
Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен
шешу — адамдарда көп кездесетін белгінің 6ipi.
Қaзipri өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалдық
потенциалы мен кабілеті жарым-жартылай ғана пайдаланылады.
Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін
дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар кол астындағыларға өз пікірін
зорлап міндеттеуден бас тартады. Алайда қазір Х теориясы (қамшылау және
алдау) ic жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде қамшылау менеджерлерге мүмкін
емес, ал алдау саналы жұмыс істеудің 6ipден-6ip ықпалы болудан қалды. АҚШ-
тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары У теориясын
ұстанады. Қaзipгi басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды
еңбекке ынталандыруды басты міндет деп санауы тиіс.
Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзінің қағидасын —F
теориясын ұсынды. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық ерекшеліктеріне
негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай
қарастырады (қайда тұрады, немен, тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді
оның балалары қайда оқиды т.б.). Жапон менеджерлерінің ерекшеліктері туралы
жоғарыда толық айтылған.3
1.2 Басқару процесі ұғымы, түсінігі
Басқару — адамдардың кәсіпкерлік қызметі. Бұл қызметтің мән-
мазмұнын айкындау үшін оның анықтамасынан бастайық. Баскару —■ бұл ұжымдары
адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен еңбек жұмыс
процесінде максатты жүйелі ыкпал ету. Осы анықтамадан 6ipқaтap корытынды
жасауға болады. Басқару ең алдымен ықпал ету, демек мұның өзi сол әрекетке
билік ету қажеттігін көрсетеді.
Мақсаттылық аныктамасы басқару міндетін — ұжымның алдына қойған
мақсатына жeтyін қамтамасыз етуін көздейді. Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
Жүйелілік анықтамасы дүркін-дүркін емес, жүйелі, үздіксіз жүзеге
асыру кажеттілігін көрсетеді.
Әрекеттің осындай міндеттi бірізділiгiн басқару пpoцeci дел атайды. Әр
түрлі деңгейде басқару процестерінің күрделілігіне және алуан түрлілігіне
қарамастан, Д. Н. Бобрышев осы категорияның басқару процесіне біршама
жалпылама анықтама береді. Басқару пpoцeci—бұл шешім шығаруды, кабыл дауды,
қабылданған шешімнің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын үйлестіруді,
қабылданған шешімнің орындалу барысын бакылауды бірізділікпен жүзеге асыру.
Бул анықтама баскару әрекетінің мазмұнын да ашады.
Басқару процестерін басқарудыц көптеген жүйелері мен салаларында
жүзеге асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, колхоздар мен тасымалдау
орындарында, құрылыс пен жоғары оку орындарында. Яғни, адамдар еңбек ететін
ұжымның барлығында белгілі 6ip мақсатқа жету үшін басқару қызметі 6ipiншi
кезектен міндет болып саналады. Басқару пpoцeci мемлекеттік деңгейде де,
шаруашылық ұйьмында да бірдей жүргізеді. Стратегиялық және жедел
проблемаларды шешкен кезде ол 6ip максатты көздейді, әрине, мұндай жағдайда
кө6iнece Стратегиялық басқару, жедел басқару секілді терминдерді
пайдаланады. Бipaқ мұнда басқару мазмұны өзгермейді.
Басқару циклді процесс ретінде қарастырылады, ол басқару функциясы
деп аталатын басқару жұмысының нақты түpiнен тұрады. Басқару функциясы —
басқару кызметінің нақты түpi, оны жүзеге асыру үшін арнайы амалдар мен
әд1стер, сондай-ак тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әp6ip басқару функциясы процесс болып саналады, өйткені, бұлар да
өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару функциясы барлық
функцияньң жалпы жиынтығы. Басқару функциясына ғылымньң көптеген
салаларындағы ғальмдар зор көңіл бөлген кезінде А. Файоль былайша
тұжырымдаған болатын: Басқару дегеніміз болжалдау және жоспарлау, ұй-
ымдастыру, жарлық беру, үйлестіру және бақылау. Бұл функция баскарудың
теориялық категориясы ретінде әдебиеттерде көптеп пайдаланылады, 6ipaқ
біржақты емес.
Функция — көпмағыналы термин. Философияда бұл eкi объектінің (топтың)
қарым-қатынасы, онда 6iрeуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне түрткі болады,
социологияда — белгілі 6ip әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік
процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажеттілігін орындайды.
Функция — бұл сонымен коса әрекет, міндет, жұмыс. Бұл мағынада функция
ұғымы басқару функциясыньң категориясын анықтаған кезде басқару
теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа функциялардан
— eрекшелігі әлеуметттік т. б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.
Басқару функциясының өзінің өзгешелігі, ерекше мазмұны болады әpi
дербес жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез келген басқару саласындағы
адамдар қызметінее теңдестіруге болады. Шындығында, кез келген салада
басқару үшін шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру,
оның орындалу барысын үйлеcтipy, орындалу нәтижесін бақылау және де осы
деректерін негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау кажет.
Басқарудың барлық функциясы 6ip-6iрінe тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар 6ip-6ipiмeн сіңісіп кетеді. Жоғарыда атап көрсетілгендей, басқару
функциясына деген көзқарас және олардың жіктелуі алуан түрлі Менеджмент
негіздері кітабының авторлары (М. X. Мескон, М. Альбет, Ф. Хедоури) басқару
қызметінің елеулі түрлеріне шағын категорияларға беледк мұның өзін қaзipгi
кезде барлық ұйымдарға қолдануға болады. Авторлардың пікірінше, басқару
пpoцeci олардың өзара байланысты функцияларынан: жоспарлаудан,
уйымдастырудан, мотивация және бақылаудан тұрады.
Басқару процесінің мазмұны және негізгі сипаттамалары
Алдынғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі:
жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және
шешім қабылдау процестерімен байланысып б i р i к к е н. Олардың негізгі
мазмұнын қарастыралық.
Жоспарлау барлык, баскару функциясының ішіндегі ең елеулici болып саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудағы тұрады,
сондай-ак оның мақсатқа жету амалдарын қарастырады. Жоспарлау функциясы
мынадай үш сұраққа жауап береді.
Біз қазір қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымның қаржы, маркетинг,
өндipic, ғылыми зерттеу және іздестіру, еңбек ресурстары секілді маңызды
салаларының күштi жэне әлс1з жақтарын бағалай білуі тиіс. Мұның барлығы
ұйымның қандай мүмкіндіктері барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
Бiз қайда бет алуымыз керек? Бәсеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтік және
мәдени өзгертулер секілді сыртқы ұйымдардың мүмкіндіктері мен қауіп-қатері
сезіне отырып, басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болу керектігін және осы
мақсатка жетуде ұйымға не бөгет жасайтындығын анықтайды.
Бiз мұны қалай icтeyiміз керек?
Басшылар жалпылама және нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау үшін ұйым
мүшелері нені icтey керектігін анықталуы тиіс.
Ұйымдары жоспарлау екі себептің әсерінен туындайтын жеке бір жолғы
құбылыс емес. Біріншіден кейбip ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейін өмip
сүруін тоқтатады, өйткені олар бастапқыда сол көздеген мақсаты үшін
құрылады. Алайда, кешш-лж ұйымдар өмip cүpyiн мүмкіндігінше ұзарта түседі.
Сондықтан олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын
жаңадан айқындайды немесе өзгертеді.
Екіншіден себеп, мұнда жоспарлау уздпопз жүзеге асырылуы тиіс — бұл
болашақтары тұрақты белгісіздік қopшaғaн ортадағы өзгеруі немесе
тұжырымдаулары кателігі әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтанда жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшін оны келюе отырып қайтадан қарап, пысықтап шығады.
¥йымдастыру. Ұйымдастыру — демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшiн конструкциялауға кажет
көптеген элементтер болады.
¥йымда жұмысты адамдар істейтін болғандықтан ұйымдас-тырудың маңызды
жағдайларының 6ipi — ұйым ішінде толып жатқан міндеттерді, соның ішінде
басқару жұмысын кімдердің орындау керектігін анықтап алу. Басшы адамды
нақты жұмыс-тарға бөледі, жекелеген адамдарға тапсырмалар мен биліктер
немесе ұйым ресурстарын пайдалану правосы беріледі. Мұның өзi олардың өз
міндеттерін тиянақты орындауына деген жауап-кершілік жүктейді.
Мотивация. Егер кімде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
тіптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген
құрылымның ешкандай мәні болмайды. Сондықтанда мотивацияның міндеті сол,
ұйым мүшелері өзгерткен бектлген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әрқашанда, өз жұмыскерлердің тапсырған icтi орындауын талап
eттi, көп жағдайда орындатты. Көне уақыттарда бұл үшін дүре мен жазаны,
кейбіреулеріне — награданы колданды. XVIII ғасырдың аяғы мен XX ғасырдың
соңына дейінгі қалыптасқан ceнiм бойынша, егер адамдардың еңбекақы табуға
мүмкіндігі болса, онда олар жан аямай жұмыс icтeйдi. Сондықтанда мотивация
— ақшалай тиicтi ақы төлеу арқылы жұмыс icтey деген ұғым береді. Ғылыми
басқару мектебі да мо-тивацияны осы тұрғыдан негіздейді.
Мінез-құлык ғылымы саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкқалдың
жеткіліксіз екендігін дәлелдеді. Басшылар мотивацияны, яғни іштей
талаптанудыц іске асуы үнемі өзгеpiп тұратын күрделі жиынтық кажеттілік
нәтижесі деп түсінеді. Өз жұмыскерлердің тиімді жұмыс icтeyi үшін басшы
бұларға ненің кажет екендігін анықтауы, әрқайсысы қажеттігін жақсы жұмыс
арқылы қанағаттандыруы тиic.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы
белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан басшының міндеті, ұйымға
елеулі зиян келмей тұрғанда алдын ала белгіленген жоспардың өзгеру себебін
тауып анықтау болуы тиіс.
Бақылау — бұл ұйымның өз мақсатына жетуді қамтамасыз ету процесі.
Бақылаудың үш кезеңі бар.
Бipiншici — стандарттар белгілеу. Бұл мақсатты дәл анықтау, мұның өзi
белгіленген уакыт аралығында жүзеге асуы тиіс. Оның өзi жасаған жоспарларға
негізделеді.
Екіншісі — белгілі 6ip кезеңде жеткен жетістік өлшемін білу және
жеткенді күткен нәтижемен салыстыру. Егер осы екі жағдай дұрыс орындалса,
онда ұйым басшысы сол ұйымда проблеманың болатындығын біліп қана қоймай,
проблеманы тез шешеді. Ал, мұның өзі үшінші фазаға — кезеңге қажет, мұндай
істер керек болып жатса, бастапқы жоспардық елеулі ауытқу
мен түзету енгізу үшін белсенді әрекет етеді.
3. Мақсатты анықтау пpoцeci
Басқарудың бастапқы пункті — басқаруды калыптастыру мақсатты таңдау болып
саналады. Мақсаткерлік — баскару жүйесінің басты касиетінің 6ipi. Басқару
мақсаты - басқарма жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті нәтижесінде
орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс icтeyi.
Басқару шешімдерін ойластыруда колда бар ресурстар мен қоғамдык
кажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды роль атқарады. Мақсатты
айқын тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзi ұжымның өз
iciнe ceнімді арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әpi
кей6ip мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзi түптеп келгенде
мақсатка тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организмдегі барлық
рефлекстерді қарастыра келе, И.П. Павлов былай деп жазды: мақсат рефлекс
маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсымыздағы өмірлік энергияның нeгiзгi
формасы.
¥йымда әр түрлі мақсат болуы мүмкін, мұның әcipece әр типтегі
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның міндеттi — белгілі 6ip мөлшерде
тауар шығару немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
қамтамасыз ету 6ipнеше мақсатка бөлінеді. Бұлар: өндірісті дамыту және
тиімділігін арттыру, оны жан-жақты интенсивтендіру, ғылыми-техникалык
пpoгpecтi жеделдету, еңбек өнімділігін арттыру, ресурсты үнемдеу, табысты
көбейту, ұжымның әлеуметтің дамуы, әлеуметтік саланың қазіргі материалдық
базасын калыптастыру, жоғары еңбек өнімділігі үшін қолайлы мүмкіндіктер
жасау, әлеуметтік әділеттік, адамдарды, коршаған ортаны корғау және
жақсарту. Кәсіпорынды басқару, мiнe осындай басты мақсатқа жетуге
бағытталуы тиіс.
Мақсатты графикалык, схема (мақсат бәйтерегі) түрінде де бейнелеуге
болады, мұнда басты мақсат батана, ал оған жету мүмкіндіктері (мақсат
тармақтары) бұтақша түрінде көрсетіледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара
байланысты, бұлар қойылған мақсатка жетудің құралы бола отырып, өздері де
жүйесінің төмен деңгейіндегі мақсатқа айналады. Мәселен, бірінші деңгейдегі
мақсат тармағы мақсат ретінде, ал оған жетудің мүмкіндік құралы — екінші
деңгейдегі мақсат тармағы ретінде қарастырылуы мүмкін- Мақсат бәйтерегі
методологиясын пайдалана отырып, мақсатка жетуге байланысты шараларды
жүйелі жүзеге асырудың 6ipereй схемасын жасауға болады.
Мұндайда, басты максат (нөлдік деңгей) — бұл негізгі батана, 6ipіншi
деңгей — батана тармақтары, осы тармақтардан тарайтын екінші бұтақшалар
және ең төменгі деңгейі — бәйте-peктің жапырақтары немесе жемістер. Деңгей
саны алуан түрлі болуы мүмкiн. Принцип — кажетті минимуммен шектелуге
тырысу.
Мақсат 6ipнeшe сипаттамага ие болады. Біріншіден мақсат нақтылы және
өлшемінің болуы тиіс. Өз мақсатын нақты өлшемдерде, формаларда белгілей
отырып, басшы келeci шешімге нақты баға жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиімді максаттың екінші сипаттамасы болжалдаудың нақты горизонты болып
саналады, бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уақыт аралықтарына белгіленеді. Ұзақ мерзімділігі мақсаттың шамамен
бес жылдай, ал технологиясы оның фирмаларда — кейде оданда көп жоспарлау
горизонты болады. Қыска мерзімдік мақсат көпшілік жағдайда ұйым жоспарының
6ipeyiн ғана қарастырады. Оны 6ip жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзімді
мақсаттық жоспарлау горизонты 6ip жылдан бес жылға дейін.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиic. Не
ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның
мүмкіншілігіне нұқсан келтіру қолайсыз жағдайдың баянсыз мақсатқа
ұшыратуы мүмкін қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Ұйымдары толып жатқан мақсаттар тиімді болуы үшін 6ipiнe-6ipi ықпал
етуi— 6ip мақсатка жетуге кажет әрекет пен шешім, басқа мақсатқа жеткенше
бөгет жасамауы тиіс.4
ІІ. БАСҚАРУ СТИЛІ МЕМЛЕКЕТ БАСҚАРУДЫҢ АЖЫРАМАС БӨЛІГІ
2.1 Басқару қызмет стилінің түсінігі, мазмұны, түрлері
¥жымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік-экономикалықтан басқа,
әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр
түрл1 статустары, иерархиялық құрылымдары (6ip жұмыскердің екіншісіне
бағынуы арқылы көрсетіледі) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас,
олардың әлеуметтік-психологиялыкқ мазмұны, 6ipiн-6ipi мойындау, ықпал ету
стиль мүдделі т. б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тақдай білу
әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең актуалдысы. Басқармадағы
жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым тольқ әрі түбегейлі баға басшы
жұмысыньщ стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әp6ip басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет
міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару
функциясын жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Честерфольд стиль-
ой дүниесі десе, Бью-фурон стиль—адамныц өзі, деп тұжырымдайды.
Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стилінің түciнiгi де
дәлелдей түседі. Қaзipгi кезде стильді басшының басқару функциясын тиімді
орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал етyi бойынша бағалайды.
Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның
қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал
ете алатындығында, қарамағындағылардың ic-әрекеті нәтижесінің қалай
бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым-қатынас
туғызады.
Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалдарды жш-жш кайталауымен
ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрактылың салыстырмалы түрде, өйткені көптеген
мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылығын тән, олардың
тұжырымдауынша ең дұрыс басшылық — бұл ырғақтылык және де басшылық ете
білу — бұл басшылық стилін өзгерте білу.
Басшы жұмысының стилі — оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің,
амалдардың және ic-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі — бұл шешім
қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Басқару қызметкерлерінің мәдениеті әр түрлі қасиеттері бойынша көрініс
тапса да, олардың мәдениетінің толық және нақты бағасын жұмыс істеу стиліне
қарап беруге болады. Басқарушылық қызмет стилі дегеніміз - билік
органдарының, қызметкерлерінің күнделікті қызметінде қолданатын әдіс
–тәсілдер, құралдар жүйесі, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс - тұрыс
үлгici. Оның қоғамның басқа салаларындағы қызмет стилінен ерекшеліктері
мемлекеттік-биліктік ерекшеліктерге сүйеніп, оны қолданумен байланысты
болатын, нақтылай және толықтай нормативтік реттеліп отыратын, басқару
әсерін қалыптастыруды және icкe асыруды мақсат тұтатын басқару
қызметкерлерінің әлеуметтік белсендігімен айқындалады.
Мемлекеттік басқару стилі келесі элементтерден тұрады:
Мемлекеттік билік органдарының мақсаттық, функционалдық және ұйымдық
сипаттамалары;
Басқару органдары кызметтерінің заңды түрде бекітілген және жүзеге
асырылатын әдістері, процедуралары, нысандары;
Қызметкерлердің жалпы мәдени, кәсіби және жеке қабілет денгейі.
Басқарушылық қызмет стилі саяси режимдерге байланысты және соған
сәйкес қалыптасады. Осыған орай ғылыми әдебиеттерде бірнеше басқару
стилдері қарастырылған, атап айтқанда, директивті (эюмпилж, автократиялық,
авторитарлық), демократиялық (ұжымдық, кооперативтік) жэне либералдық.
Басшылық стилі басқару тәсілмен белгілі 6ip ара-қатынаста және өзара
әрекетте болады. Алайда олар бірдей ұғым емес.
Басқару тәсілі — басқару iciн жүзеге асырудың жиынтық әдістері (амалдары),
жұмыскерлер мен еңбек ұжымына мақсатты ықпал ету, басқару функциясын
орындау процесінде олардың ic-әрекеттерін үйлестіруді қамтамасыз ету.
Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әp6ip басшының дербес стилi
бар, мұның өзi оның ic-әрекетінде Kөpiнiп, басқару аппаратының және бушл
ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны
түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан
түрлі объективті факторлардың ықпалымен қалыптасады:
Іс-әрекет сипаты;
Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланысы;
Психологиялық касиеті;
Орындау тәжірибе жағдайы;
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы;
ұжымның ықпал ету нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріліп отырады.
Стильдің қалыптасуы — бұл ұзаққа созылатын, күрделі мақсатты процесс.
Әp6ip басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларда алуан сипатта тексерілген
тәсілдер мен амалдар қолдана 6ілyi тиіс.
Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Басшының дербестігі көптеген iciнe қарай емес, қалай icтeйтіндігіне де орай
сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: басшы
6ip мәселенің өзін әр түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.
Стиль дегеніміз әлеуметтгк құбылыс, өйткені, 6ipiншіден, онда басшының
көзқарасы мен ceнiмi бейнеленеді, екіншіден ол түптеп келгенде жүйенің
қалыпты жұмыс істеушінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стиль
оның қарамағындарылардың, ұдайы назарында болып, олар мұны өзіне бағалап,
өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені
жұртшылық, оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған еліктейді, содан
үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады.
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру oңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер 6ip басшы оларға сенім көрсету арқылы
ықпал ететін болса, екіншісі тиістісің, міндеттісің секілді кағиданы
басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып,
оларды eсiнeн аулақ ұстайды да, ұсак-түйек мәселеге дейін өзі шешеді.
Енді бiр басшылардың eciгi әрқашанда ашық, оған кез келген мәселе туралы
шрлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бip директор күн сайын бригадаларды аралап
отырады, ал екіншісі 6ipeyi мұны қажет санамайды.
Басқару стилінің тищ түбегейлі қалыптаспаған, сондықтанда отандық және
шет елдің әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, X. Кох (Германия) басшы стилін былайша бөледі:
1. Бip жақты автократтық стиль;
2.Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
3. Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне бipкелкі қатыса
отырып басқару;
4.Парламентт1к сипаттары басқару стилі;
5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғары басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ
әрекет ететін басқару стилі.
Автократтық және парламентарлық стильдер колайсыз деп саналады,
өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестігі болмайды,
ал екіншінде жұмыс жоспарсыз жүргізіп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет
етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль— жақсы ынтымақтастық, ұйымдасып
әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш
6ipiктipy. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды, олардың ұсыныс ескереді,
нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды. Мұндай стильде
қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда
қызметкерлер езге icкe қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):
Функцияны беру стилі;
Міндетті басқару;
Ерекшелеу тәсілмен басқару;
4. Жүйені ретке келтipy арқылы басқару.
Функцияны беру стиль әp6ip қызметкерге, өзi басқара алатын нақты іctі
тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді,
ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.
Міндетті белсш басқару жүйесінде басшы, мен бағыныштылар алдағы
міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әp6ip адамның міндет аясы белгіленген,
нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.
Ерекшелеу тәсілмен басқаруда басшының міндеті өз қызметкерлерінің
мүмкіндігі тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады.
Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс
нәтижесін бағалау критерийіне сәйкес көмек қажетін хабарлайды, ал көмек
қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.
Жүйені ретке келтіру арқылы басқаруда белгіленген тәртіпті қатаң
басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-
экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.
Демек, басқару стилиінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз,
оның үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басқарудың сан қырлы
стильді толық қамтиды.
Басшы стилін жіктеу нeгiзiнe, әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы
қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның
саяси, ұйымдық, педагогикалық, моральдық-этикалық, кәсіптік сапалары
жатады. Басшылық стиль ерекшеліктері осы аталған компоненттердің (құрылым
тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе
басқарудың үш стилі кездеседі: либералдық, авторитарлық және демократтық.
Либеральдық стиль — мұндай жұмыс стилінде басшы ерекше белсенділік
танытпайды, iс-әрекетінде кездейсоқтық басым жуйелілік болмайды. Мұндай
типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары
қызметтегілерге қарайлайды.
Мұндай стилдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды,
карамағындағылардың білімінің төмендегеніне, жұмысты орындауына және еңбек
тәртібіне онша мән бермейді.
Мэселелерді немқұрайлы талқылайды, ашық пікірлесуге сын-ескертпелерге
бара бермейді. Мұндай басшы кез-келген келіспеушілікті жарамсыз құбылыс
ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі
кәсіпорын тиімді жұмыс iстeй алмайды. Соның салдарынан жауапсыздық.
берекесіздік, тәртіптің бетімен кетуі орын алады.
Либералдық стиль-басшының бағыныштылардың ic-әрекеттеріне
араласпауымен сипатталады. Ол жауапкершіліктен қашқақтап, тіпті ұжым
кызметінің ең күрделi мәселелерін шешуге де қатыспайды.
Авторитарлық стильдің бірі макиавеллизм деп аталады. Бұл стиль Николо
Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол Принц кітабында, билеушіге
ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені мақсат талдау
жасайды деген идея ұсынды.
Авторитарлық стильде шешімді 6ip адам кабылдайды, ол жарлық, бұйрық,
түрінде келеді (менің айтқаным бойынша icтe). Бұйрық талқыланбайды,
күштенуге хакың жоқ.
Автократ бағыныштыларының ic-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек
қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікip алысып, өз жоспары туралы әңгіме
қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмыс басты болады.
Автократ басшылар сырттай бұйырып, үнемі жұмысты ойлайтын адам сияқты
көрінеді, олардың жүзінде жұмыс басталып, icкe үлкен жауапкершілік
сезінеді. Д. Браунның сипаттауынша ••• автократ, ескірген жылу жүйеде
секілді қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмоционалдык, климатқа
көңіл бөлмейді.
Мәжілістің көбінесе бағыныштыларына нұскау беру түрінде еткізеді.
Өзінің карамағындағыларды жиі-жиі қатты сынайды. Ол ұжымдары кез келген
бейресми топтарды қатаң айыптайды. ''Мұндай стиль, творчестволық.
белсенділік туғызбайды. Дегенмен, мұндай стиль өмірінен келеді. Оның өзi
басшының жеке басының сапасына, немесе ол басқарып отырған ұжымның
құрылымына байланысты. Егер басшы өз icін жетік білмесе, әрі кәсіби билік
дәрежесі өзi басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық
стильді пайдалануға мәжбүр болады. Алайда, автократтардың барлығы бірдей
біліксіз, білімді емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар
жинақталады. Мұндай жағдайда тәжірибелі басшылардың өзi де авторитарлық
стиль элементтерін қолдануына тура келеді.
Авторитарлық стильдің алуан түрлі формасы болады:
патриархалдық: барлық жанұя мүшелері басшыға бағынуы тиic, ал басшы
бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;
харизматикалық (харизм—Құдай шапағаты): Лидерді ең көрнекті, дана деп
есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына еле қатал, аяусыз, әрі оларға
қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;
автократтық: жеке адамдардан гөpi институтқа (мемлекетке, кәсіпорынға) тән.
Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып, жанама
түрде автократтық, шешімді жүзеге асырады;
бюрократтық, (төрешілік) — бұл туралы төменде толығырақ баяндалады.
Демократтық стильде (Батыста кооперативтік стиль деп аталады) мәселен
көпшілік ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрық та осындай талқылаудан
кейін беріледі. Проблеманың көпшілік ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі
(мадақтау және жазалау, қоғамдық өмip мәселелері, жұмысқа қабылдау және
жұмыстан шығару т. б.). 1
Жұмыс барысында басшының беделі қалыртасады. Бедел тек лауазымдық
жағдайымен ғана емес, сонымен бірге нақты біліммен, еңбекпен және адамдарға
ұқыпты қатынаспен, түсінікпен келеді.
Бедел (авторитет) – бұл белгілі әлеуметтік роль, онымен қоршағандарының
белгілі үміттенулері байланысты.
- Басшы беделінің шарттары:
- Жаналық пен прогрессивтіктің және оларды өндіріске енгізу ынтасыныңғ
болуы.
- Жұмыскерлік, дербестік және қайсарлық.
- Әділдік және принциптік
- Тапсырылған жұмысқа жауапкершілігі
- Сыйлау мен адамдарға деген әділдікті және талапты үйлестіру.
- Байсалдылық, шыдамдылық, өзін-өзі сынауы.
- Мәдениеттілік пен дұрыс басқару стилін меңгеру.
- Адамдарға сену, сенім арту.
- Беделділік шын болуы мүмкін, сонымен бірге өтірік те болуы мүмкін.
Өтірік беделдің қалыптасу жолдары:
- Ағайыншылық (тумалық, жерлестік) бедел. Мұндай бедел ұжымда өзіміздікі
болуға, сенімге енуге ұмтылыс нәтижесінде қалыптасады. Ол (мұндай бедел)
ұжымды түгелдей бағындыруға бағытталмайды.
- Әкімшілік бедел (коммуналдық бедел) – ол басшының жеке сапалық
ерекшеліктеріне негізделген және құр әкімшілік стильді білдіреді.
- Сатып алу беделі – ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz