Кадрларды басқару мақсаттары

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 35 бет
Таңдаулыға:

Қонақ үй саласындағы кадрларды басқару

ЖОСПАР
КІРІСПЕ

1 ҚОНАҚ ҮЙДЕГІ КАДРЛАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Кадрларды басқару мәні және мазмұны
1.2 Кадрлық жоспарлау мен кадрлық саясат
1.3 Қонақ үй кадрлық жоспарлаудың негізгі принциптері

2RIXOS HOTEL ҚОНАҚ ҮЙІНІҢ КАДРЛАРДЫ БАСҚАРУ ҮРДІСІН ТАЛДАУ
2.1 RIXOS HOTEL қонақ үйінің негізгі сипаттамасы
2.2 RIXOS HOTEL қонақ үй саласындағы кадрларды басқару
2.3 RIXOS HOTELқонақ үй саласындағы кадрлар бөлімшелерінің негізгі атқаратын функциялары

3 ҚОНАҚ ҮЙ САЛАСЫНДАҒЫ КАДРЛАРДЫ БАСҚАРУ ҚАЗІРРГІ КЕЗДЕГІ МӘСЕЛЕЛЕРІ МЕН ДАМЫТУ ЖОЛДАРЫ
3.1 Қонақ үй саласындағы кадрларды жетілдіру жолдары
3.2 RIXOS HOTEL қонақ үйінің кадрлық қызметін дамыту

Қорытынды
Қолданылған әдебиеттер
3

6
6
11
15

18
18
21

24

29
29
31

33
35

КІРІСПЕ

Зерттеу өзектілігі. Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің әлеуметтік - экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін кадрларды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Кәсіпорындағы кадр еңбегін басқару үлгілері және типтеріне келетін болсақ, ұйымда кадр еңбегін дер уақытында бағалап отырса, онда әрбір жұмыскер комиссияның әділ бағасымен анықталған өзінің жұмыс нәтижесін біліп отырған болар еді, ал жетекшілер болса бағалаудың нәтижесіне сүйене отырып, оларды тиімді пайдаланып, алдағы уақытта онанда жақсырақ басқаруға мүмкіншілік алар еді.
Кадр еңбегін бағалау үшін ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын, әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.
Әр кадрларды жеке бағалаудың мәселесі -- төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:
- мараптаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленіледі;
- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;
- кадрларды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар әрі қарай білім алу мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;
- қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанда керек болады;
- еңбек уәждемесі - себебі ол - жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің түрткісі.
Қазақстан Республикасының Президенті Н.Назарбаев 2011 жылғы 28 қаңтардағы Болашақтың іргесін бірге қалаймыз! атты Жолдауында: Қазір біз бәріміз қызмет ететін халықтың алдындағы әрбір басқарушының жауапкершілігі еселеп арта түседі. Жергілікті орындарға жиі шығып, еңбек ұжымдарымен, халықпен кездесу керек. Мемлекет қолға алып жатқан шараларды түсіндіріп, адамдарды біріктіру, оларды проблемаларды шешуге көтеру керек - деп дағдарыс уақытында халықты ұйымшылдықпен аянбай еңбек етуге шақырды [1].
Қазіргі жағдайда кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндіктерін қалыптастыру және дамыту инновацияға, сапаға және жетекшілікке байланысты. Бұл үш маңызды фактор нарықта кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік позициясын анықтайды және адам ресурстарына тәуелді. Кадрлардық еңбек қабілеттілігін, нәтижелілігін және икемділігін жоғарылатуға бағытталған адам ресурстарын басқару ұйымның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндігін қалыптастыратын негізгі алғышарттардың бірі болып табылады.
Қазақстандағы адам ресурстарын қалыптастыру мәселесі және оны кәсіпорын деңгейінде басқару-елдің әлемдік экономикада болашақ бәсекеге қабілеттілігінің кепілі болып табылады. Сондықтан қарастырылып отырған тақырыптың өзектілігі Қазақстан экономикасы үшін өте маңызды.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі проблемалардың бірі - персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; кадрларды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі орташа үрдіске айналып отыр. Кейінгі 20-30 жылдың ішінде кадрларды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта кадрларды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік сана-сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді. Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде кадрларды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына кадр менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі проблемалардың бірі - персоналмен жұмыс істеу мәселелері болып отыр. Бұл проблеманы шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау рәсімдері мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; кадрларды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлардық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлардық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр [2, 78].
Қонақ үй саласында менеджменттің тиімділік факторы есебінде кадрларды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына кадр менеджменттің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауына себеп болып отыр.
Курстық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның кадрларын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, қазіргі заманғы және тәжірибедегі менеджерлер болып П.Друкер, М.Армстронг, М.Мексон, Г.Шмидт және басқалары табылады.
Қазіргі заманғы нарықтық экономика жағдайында кадрларды басқару мәселелері және еңбек пен адам ресурстарын басқарудың өзара қатынасын А.Алимбаев, Р.Каренов, Б.Татибеков, Г.Темирбекова, И.В.Соболева, Ф.Михайлов т.б. өз еңбектерінде қарастырған.
Курстық жұмыстың зерттеу обьектісі болып RIXOS HOTEL қонақ үй кадрларды басқарудың қазіргі заманғы әдістері болып табылады.
Кадр саясаты RIXOS HOTEL қонақ үй Даму стратегиясын іске асыру үшін кадрларды пайдалану мен басқару мақсаттарының, қағидаттарының, бағыттарының, тетіктерінің жүйесін анықтайды.
Курстық жұмыстың мақсаты. Қазақcтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең маңызды ресурсы ретінде кадрларды басқарудың сапасы мен тиімділігін арттыру және кадрларды дамыту арқылы қонақ үйдің стратегиялық міндеттерін орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат - басқару кадрларының біліктілігін және тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге асырылады:
қонақ үйде кадрларды басқарудың тиімділігін арттырудың жолдарын зерттеу;
кадрларды басқару теориясы мен адам ресурстарын басқару теориясының негізгі жағдайын анықтау;
қазіргі замандағы кадрларды басқару негіздерін ашу;
кадрларды басқарудағы стратегиялық әдістерінің маңызын анықтау;
басқару кадрларының біліктілігін және тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын зерттеу;
Қазақстан Республикасындағы кадрларды басқарудың стратегиялық әдістерін жетілдіру бойынша ұсыныстарды белгілеу.
RIXOS HOTEL қонақ үйіндегі ұйымның басқару кадрларының біліктілігін талдаймыз.
Курстық жұмыстың құрылымы. Курстық жұмыс кіріспе, 3 тарау, қорытынды және пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.

1 Қонақ үйдегі кадрларды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кадрларды басқару мәні және мазмұны

Кадрларды басқару - іс әрекеттің атқарымдық функционалды ортасы, оның меселесі - кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада персоналмен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру. Кадрларды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымын қалыптастыру болып табылады.[3, 319]
Қонақ үйдің саласындағы кадрлар бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де бола алады. Қонақ үй саласындағы қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар өндірістік үдерістің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан өндірісте адам ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан қарағанда өндірістің материалдық - заттай элементтерін басқаруға ұқсас келеді.
Нарыққа өту кезінде иерархиялық басқарудан бірте - бірте нарықтық өзара қарым - қатынастарға, экономикалық тәсілдерге негізделген меншіктік қатынастарға өту өте баяу жүре бастайды. Сондықтан, құндылықтың артықшылығын көрсететін бір беткейлі жаңа тәсілдер жасау қажет. Ең бастысы ұйым ішінде - жұмыскерлер, ал сыртында - өнімді тұтынушылар барын түсіну қажет. Жұмыс істеушінің санасын бастықа емес тұтынушыға; ысырапшылыққа емес пайдаға; ойланбай орындау емес, жаңалықты жақсы көретін қызметкерге бұру қажет; салауатты экономикалық ойға негізделген әлеуметтік нормаларға өту қажет. Билік мәдениет пен нарыққа орын бере отырып, екінші орынға көшуге тиісті.
Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының шеңберінде кадр негізгі капиталға теңестіру құқығына ие және оған жұмсалған шығын ұзақ мерзімді инвестиция ретінде қарастырылады; кадрлардық жоспарлау өндіріспен үйлеседі және қызметкерлер корпоративті стратегиялардың объектісі болады; еңбекті топпен ұйымдастыру белсенді енгізіледі, сондықтан да бар күш команда құруға, адамдардың қабілеттілігін қалыптастыруға бағытталады; кадрлардық қызметтер ұйымдастырушылық және талдау - сараптау мәселелерін шешеді, сонымен қатар, компанияда қызметкерлердің меңгеруін жеңілдету мақсатында бөлімше жетекшілеріне қолдау көрсетіледі [4, 76].
Кадрларды басқару тұжырымдамасының ұлттық нақышы бар деп есептелінеді. Мысалы, АҚШ - да ол прагматикалық түрде: адам мұқият сақтықпен қарайтын және салымдар толық қайтара алатын ресурс есебінде қарастырылады, ал Жапонияда адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз бетінше құндылық; бұл жерде корпоративті мәдениет пен ұйымдастырушылық бағалылықтардың рөлі айтарлықтай жоғары.

Кадрларды басқару мақсаты:
Кадрлардың тиісті саны бойынша өндірісті-техникалық жүйенің қажеттігін қамтамсыз ету

Басқару жүйесіндегі кадрларды басқару міндеттері

Кадрларды дамыту
Кадрларды
тарту
Кадрларды
пайдалану

Кадрларды басқару функциялары

1. Кадрларды дайындау және оқыту

2. Кадрларды қайта даярлау, біліктілігін және тиімділігін арттыру

1. Санын жоспарлау
2. Кадрларды жалдау
3. Кадрларды іріктеу
4. Кадрларды рәсімдеу және есепке алу
5. Кадрларды орналастыру
6. Бапсшылар мен мамандар резервін іріктеу.

1.Кадрларды бағалау (аттастаттау)
2. Еңбекті нормалау
3.Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын әзірлеу
4. Еңбекті қорғау
5. Заң қызметтері
6. Кадрлардың бейімделуі
7. Кадрлардың мотиві
8. Әлеуметтік әріптестік
9. Дауларды шешу
10. Еңбек қатынастарын басқару

Ескерту: Болгова А.Ю. Уәждеменің тиімді жүйесі және қызметкерлер еңбегін ынталандыру Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №10 (10) -2010ж.-76 б.

Сурет 1. Кадрларды басқару мақсаты

Бұл суретте кадр менеджменті жүйесіндегі кадрларды басқару міндеттері мен функцияларының тұжырымын былай беруге болады:
Кадрларды басқару жүйесі мен адам ресурстарын басқару айырмашылығы микродеңгейде акцент пен жүрістегі айырмашылық сияқты тұжырымдалады.
Қазақстандық менеджмент кадрлық технология және кадрларды басқаруға қарағанда, көбінесе айтарлықтай тығыз маңызды, қажетті заттарға назар аударуға мәжбүр. Бұл жағдайда кадр қызметі шалғай басқаруларға қарай ығыстырылады, сонымен қатар, кадр менеджердің жоғары біліктілігі мен белсенді позициясы жағдайында ол бизнес - әріптес, қызмет тиімділігі мәселелері бойынша стратегиялық консультант ретінде таңдаулы әлеуеттік мүмкіндіктер құрады.
Кадрларды басқару қызметінің маңызы және мәртебесі, бірінші кезекте, ұйымның өмірлік циклі сатысына, оның қажеттілігі мен стратегиясына байланысты екені заңды. Дамудың әрбір сатысында кадр қызметінің маңызды айтарлықтай өзгереді. Қазіргі кезде қазақстандық менеджменттің неғұрлым маңызды мәселесі мынада: кадр бойынша менеджерлер көбінесе, компанияның бизнес - процесінде өз орнын анықтау, даму ерекшеліктеріне байланысты ұйымның қажеттілігін айқындау үшін басқару құзыреттілігінің қажетті деңгейін меңгермеген. Олар бизнесті кең көлемде болжауға қабілетсіз, компания қызметінің ерекшеліктерімен жете таныс емес, оларға жалпы экономикалық таныс емес, оларға жалпы экономикалық білім жетіспейді, сол себепті олардың позициясы шектеулі. Менеджменттің көзқарасы бойынша, компания қажеттілігіне байланысты емес қарапайым басқару технологиясынсыз кадр қызметінің мақсатты ұмтылысы HR - мамандарының (ағылшын сөз тіркесі Humane Resources - адам ресурстары) тек төмен басқару сауаттылығын дәлелдейді және қызмет мәртебесіне кері әсерін тигізеді.
Қазақстандық бизнестің аталған ерекшеліктерінің мамандықтың қалыптасуына тигізетін ықпалына қарамастан, HR жоғары мәртебесіне жетудегі анықтаушы рөлі кадр бойынша маманның өзіне, оның кәсіптік деңгейіне және жеке құзіретіне қатысты. Алайда, қазіргі кезде кадр менеджменті саласында кәсіптік стандарт, бағыт - бағдар жоқ. Сондықтан, бұл мамандыққа жеткілікті біліктілік деңгейін меңгермеген, кәсіптік өсуге уәждемесі нашар кездейсоқ адамдар жиі тап келеді. Кадр менеджменті саласындағы білім беру бағдарламалары отандық нарықта жақында ғана пайда болғанын естен шығармау қажет. Мұндай жағдайда жұмыс берушінің кадр бойынша маманның кәсіптік деңгейін анықтау, сондай - ақ, оған өкілеттіліктің белгілі деңгейін бөліп беру аса күрделі.
Кадрларды басқару мақсаттары. Кадрларды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1) Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2) Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3) Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4) Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
5) Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін меңгеру [5, 177].
Ең жоғарғы мақсат - кадрларды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып табылады.
Кадрларды басқару жүйесі. Кадрларды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Кадрларды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның кадрларын басқару жүйесі деп аталады.
Ұйымның кадрларын басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші жүйелерден тұрады.
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Ұйымдағы кадрларды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
* Кадрларды жоспарлау және маркетинг;
* Кадрларды жалдау және есепке алуды басқару;
* Еңбек қатынастарын басқару;
* Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
* Кадрларды дамытуды басқару;
* Кадрлардың мінез - құлқын мотивациялауды басқару;
* әлеуметтік дамытуды басқару;
* басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
* кадрларды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
* кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
* кадрларды басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.
Кадрларды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, кадр бойынша тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне бағынады [6, 92].
Кадрларды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы - бұл кадрларды басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан жиынтығы.
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез-келген жүйесінің тиімді қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге қосқан үлесімен анықталады.
Бұл ең бірінші кезекте ұйым қызметінің барлық салаларында, барлық процестерінде көрініс табатын және басқа да басқару жүйелеріне ықпал ететін, оның ішінде сапаны басқару жүйесін қосқанда да, кадрларды басқарудың барлығына қатысты. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін болса - бұл кадрларды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, кадр жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, кадрларды басқару ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа табылатындығын ескеретін болсақ, кадрларды басқару жүйесі сапамен байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай қағидалар мен негіздерге негізделуі керек.
Кадрларды басқару жүйесінің құрылымы түрлі аспектте ұсынылуы мүмкін екендігі белгілі: ұйымдастырушылық.-институционалдық, мазмұндық және технологиялық-процессуалдық [7, 115].
Ұйымдастырушылық-институционалдық тұрғыдан кадрларды басқару жүйесін түрлі субъектілердің сан-алуан қызметі ретінде қарастырады. Бұл қызмет ұйым мақсаттарын іске асыру үшін басқарылатын кіші жүйеге бағытталған. Бұл ретте, кадрларды басқарудың көп сатылылығын, бұл процеске түрлі қатысушылар арасында кадрларды басқару функциясын үлестіру және олардың іс-әрекеттерінің келісілуі қажеттігін баса айта кеткен жөн. Сонымен қатар, осы әдістеме аясында түрлі кадрларды басқару субъектілерінің өзара бағыну, оларға құқықтар мен жауапкершіліктер беру, өкілеттік беру мәселелері маңызды болып табылады. Кадрларды басқару субъектілері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асырудан, негізгі қызметтен, оның ішінде сапаны қамтамасыз етуден де, алыс орналаспауы керек.
Кадрларды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, кадрларды басқару функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға - іріктеу, пайдалану, біліктілігін және тиімділігін арттыру , еңбегін төлеу және т.б. - қатысты міндеттер мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған кадрларды басқару, кадрларды басқару және сапа менеджментінің бірлігін нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс-әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты) процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек [8, 172].
Ұйымда заманауи сапа менеджменті идеясын ендіру біршама өзгерістер мен жаңалықтарды енгізуді білдіреді, және бұл өзгерстер мен жаңалықтар бір мезгілде емес, ең бастысы, үнемі болуы керек. Адам факторы фундаменталды болып табылады, себебі, түп-түбірінде, ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы, жүріс-тұрысы нені және қалай өзгертуге болады, ол қандай пайда беретіндігін анықтайды. Осылайша, кадрларды басқару жүйесінің қажетті трансформациясының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның ұйымдастырушылық-институционалдық құрамдас бөлігінен бастайық. Сапаны жалпылама басқару талаптарына сай келетін, ең маңызды өзгерістің бірі: функцияларды, басқару субъектілері мен объектілерінің рөлдерін қайта үлестіру [9, 253]. Бұл қайта үлестіру, ең алдымен, басқару объектісін субъектқа айналдыруға қатысты. Ол өзін-өзі басқару, өкілеттілік беру, барлық кадрларды сапаны басқару процесіне қатыстыру, басқару субъектілері мен объектілерінің өзара әрекеттесу қағидаларын өзгерту, көшбасшылық жауапкершілігі мен рөлдерін өзгерту негізінде іске асады. Мұндай өзгерістер жұмысқа жаңаша қарауды, корпоративтік мәдениетті фундаменталды түрде қайта құлпыртуды, кадрларды басқару жүйесінің мән-мазмұнын, оның барлық элементтерін - кадрларды іріктеуден бастап оқытуға дейін - тиісті деңгейде өзгертуді, және әлбетте, жүйенің технологиялық құрамдас бөлігі тұрғысынан кадрларды басқару бойынша жаңа әдістерді пайдалануды білдіреді.

1.2 Кадрлық жоспарлау мен кадрлық саясат

Кез келген ұйым жоғары білікті қызметкерлерсіз бәсекеге қабілетті және тиімді жұмыс істей алмайды. Бұл дәлелдеуді қажет етпейтін аксиома.
Кадрларды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі кадрларды басқару құралдарының құрамына кіреді және адам ресурстарын басқарудағы негізгі элементтердің бірі болып табылады. Оқыту жүйесінде компанияның бизнесті дамыту жөніндегі стратегиялық және ағымдағы жоспарлары ескерілуі керек. Оқыту ісі дербес, өзінше функция ретінде алға шықпайынша нәтижелі болмайды. Ол компания HR - менеджментінің құрамдас бөлігіне айналуы тиіс. Өйткені дәл осы кадрларды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі ғана компаниядағы адам ресурстарын басқарудың барлық құрамдас бөлігіндегі өзара тәуелділігі екендігін айтарлықтай айқын көрсете алады.
Оқыту қажетілігін анықтау саласындағы басты мақсат қызметкерлердің кәсіптік біліктілігін көтеру мен керекті тұлғалық өсуіне нақты қажеттіліктерді айқындау болып табылады [10, 277]. Бұл тұста оның екі жолы бар.
Біріншісі - қалыптасқан жағдайлардың ерекшеліктеріне байланысты қазір нені білуі және нені меңгеруі тиіс екендігі анықталады. Бұл жағдайда сол сәттегі біліктілік денгейі анықталып, оған талдау жүргізіледі. Сол деңгей компанияның ағымдағы қажеттіліктерімен сәйкес келеді. Егер кәсібі дайындық дәрежесі мен қажеттілік арасында алшактық орын алатын болса, бұл жағдайда оқыту талабы туындайды.
Екінші жол жағдайды алдын ала болжаумен байланысты. Ол келешекте меңгеру қажет деген түсінік арқылы алдын ала анықталады. Бұл жайтта, белгілі бір уақыттан кейін компания өз қызметкерлеріне қандай біліктілік талаптарын қоятыны, болашақта қызметкерлердің қандай білімдері мен дағдыларына қажеттілік туатыны жөнінде болжам жасалады. Осы тұста компанияның стратегиялық максаттары, даму беталысы, оның бәсекелестеріне және т.б. қатысты нарықтан алар орны сияқты факторларды есепке алу орынды.
Осылайша, оқыту жүйесінің қалыптасуына кадрларды таңдау мен бағалау саясаты, қызметкерлердің мансаптық дәрежелерін өсіру, кадрлық резервті қалыптастыру ісі тікелей әсер етеді. Кадрларды оқытуға бағытталған шараны компанияда осы үрдістердің сатылылығы қатаң сақталған жағдайда ғана жүйелі деп айта аламыз. Ол мынадай жалғасты түрдегі іс - шаралардан тұрады:

Оқыту қажеттілігін анықтау
↓
Оқытудағы мақсаттарды анықтау
↓
Оқыту түрлері мен әдістериі анықтау
↓
Оқытуды жоспарлау, оқыту бюджетін жасау
↓
Оқытуды ұйымдастыру және оны өткізу
↓
Оқытканнан кейінгі кері байланыс мониторингі
↓
Оқытудағы тиімділікті бағалау

Ескерту - автордың құрастыруы

Сурет 2. Кадрларды оқыту

Оқыту ісіне деген қажеттіліктерге қатысты мәліметтерді мынадай дереккөздер арқылы алуға болады:
оқыту мен білім жетілдіру қажеттілігіне қатысты сауалнама жүргізіп, басшылықтан, желілік жүйе басшыларынан, қызметкерлердің өздерінен пікір жинау;
кадрларды аттестаттаудыңбағалаудың нәтижелері;
компанияның бизнесті дамыту жөніндегі болашаққа арналған стратегиялық жоспарлары.
Бұл мәліметтер компанияның мен құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен бірге анықталып, талданып, салыстырылады және келісіледі. Оқыту қажеттілігі келесі жылға оқыту бюджеті мен жоспарын жасау үшін жыл соңында анықталады.
Алайда оқытудың қажеттілігі неде екендігін анықтаумен бірге әрбір оқу процесінің нақты мақсатын айқындау да аса қажет.
Оқыту білім жетілдіру бағдарламаларының мақсаты:
нақты және арнайы;
білімнің нақты бір саласы да қызметкердің тәжирбие жинақтауына сапалық және мінез - құлық жағынан тұлға ретінде қалыптасуына немесе қызметкердің белгілі бір білім саласында біліктілігін жетілдіруге бағытталган;
бағалауға келетін болуы тиіс [11, 315].
Оқыту мақсаты анық әрі нақты болуы үшін, мынадай сұрақтарға жауап беру керек:
Кімді және нені меңгеруге оқыту керек?
Оқытқан соң нақты қандай нәтижеге қол жеткізу тиіс?
Меңгерілген білімтәжірбие қандай өзгерістер әкеледі?
Оқыту мақсаты HR - маман (ағылшын сөз тіркесі Humane Resources - адам ресурстары), қызметкер мен оның тікелей басшысы анықтап, нақтылайды.
Оңтайлы оқыту әдістері мен түрлерін анықтау кадрларды оқыту жүйесіндегі негізгі жайттардың бірі болып табылады. Кадрларды оқыту жөніндегі барлық шаралар мен процесстер екі түрге - іштей және сырттан оқыту болып бөлінеді.
Іштей (корпоративтің өз ішінде) оқыту ішкі ресурстарды пайдалану бағытында жүргізіледі. Іштей оқыту әдетте, мұнда жеке ақпараттық ресурстар - қызметкерлердің жеке жобалары, қолда бар әдебиеттер, технологиялық сипаттамалар, нұсқаулықтар, әдістемелік материалдар пайдаланылады. Компаниядағы айтарлықтай білікті мамандардың күшімен (кейде мамандар басқа жақтан да тартылуы мүмкін) атқарылады.
Бұл оқыту түрінің артықшылығы - компания мақсаттары мен қажеттіліктерін сәйкес оқытуды қажет ететін қызметкерлер тобының біліктілік деңгейіне орайластырыла жүргізілетіндігінде. Іштей оқыту уақыттың, жеке бастың және өзге де жағдайларын есепке ала отырып, оқу процесін икемді реттеуге мүмкіндік береді.
Іштей оқыту мынадай оқыту әдістерін қолдану арқылы жүргізілуі мүмкін:
өз күштерімен және сырттан шақырылатын мамандар арқылы өткізілетін дарістер, семинарлар және тренингтер;
- тәлімгерлік;
- ротация;
- іскер ойындар мен кейстер;
- коучинг;
- әдебиеттерді, нұсқаулықтарды, әдістемелік материалдарды пайдалану арқылы жеке оқыту[12, 27].
Сырттан оқыту тараптық ұйымдар базасында олардың адам, зияткерлік, ақпараттық ресурстарын пайдалану арқасында жүзеге асырылады. Сырт жерлерде оқыту түрі компания қызметкерлеріне бұрын таныс емес, жаңа білім мен дағдыларды меңгеру үшін пайдалану тиімді болмақ. Бұл оқыту түрінің артықшылығы мұнда арнайы білім беретін мекемелерде тартылатын өз салалары бойынша мейлінше білікті мұғалімдер мен мамандар арқылы жүргізіледі.
Сырттан оқыту келесі әдістерді пайдалану арқылы жүргізіледі:
- оқу орталықтарындағы курстар, семинарлар, тренингтер;
- басқа ұйымдар мамандарының кеңестері;
- басқа ұйымдарда тәжірибелік сынақтан өту;
- жоғары оқу орындарында сырттан және кешке оқу;
- оқу орталықтарында, жоғары оқу орындары мен қашықтықтан оқыту;
- конференцияларға, симпозиумдарға қатысу.
Қай оқыту түрін таңдау керек екені компанияның ішкі ресурстарын есепке ала отырып (оқыту саласындағы тәжірбиелерін, дәріс өткізуге бос уақыттары бар мамандардың болуы), сондай-ақ, бюджеттік мүмкіндіктер (персоналдарды дайындықтан өткізуге арналған жылдық бюджетке сай) мен оқыту бағдарламасының мазмұнын, мақсаттарын салыстыру арқылы айқындалады.
Келесі саты оқытуды жоспарлау мен бюджетті құрудан тұрады. Мұнымен HR-қызметі айналысады. Жобаны құру кезінде қаржылық; уақыт пен ақпараттану мүмкіндігі, сондай-ақ, білім беру кызметі нарығындағы ұсыныстар назарға алынады. Жоспар мен бюджет жобасында оқытудың тақырыптары, оны оқыту әдістері мен түрлері оқытылуға тиісті мамандардың саны, оқытудың ұзақтығы мен мерзімі (шамамен), қаржылық шығындар көрсетіледі.
Кадрларды дайындауға арналған бюджетті есептеу барысында барлық шығындар құрамы есепке алынады: сырттай оқытатын ұйымдарға төленетін қаржы, оқыту жүргізілетін мекемені жалға алу құны, материалдар мен жабдықтарды алу, тамақтануды ұйымдастыру, оқытумен байланысты іссапарлар шығындар (жол ақысы, қонақүйде немесе үйлерде тұру, сөткелік және т.б.).
Жоспар мен бюджет жобасы құрылымдық бөлімшелер басшыларының келісімінен кейін компания басшысына бекітілуге тапсырылады.
Жыл барысында оқытудың жылдық немесе жарты жылдық жоспарына төмендегідей жағдайларға байланысты өзгерістер енгізілуі мүмкін:
- өндірістік қажеттілікке байланысты;
- оқытудағы қажетті өзгерістерге орай;
- оқытуды қаржыландырудың өзгеруіне байланысты;
- оқыту нарығындағы және т.б. қолданыстағы бағдарламаларда ақпараттардың өзгеруіне сәйкес.
Оқыту жоспары мен бюджетіне өзгерісті алғашқы жарты жылдық қорытындысы бойынша, жарты жылда бір рет енгізу орынды.
Жоғарыда сипатталған барлық шаралар оқытуды ұйымдастыру мен өткізу - оқыту жүйесінің негізгі сатысын құратын дайындық рәсімдері болып табылады. Бұл сатыда барлық мәселелерге, оқу орталықтары мен оқу орындарын таңдауға, білім беру кызметтерін пайдалануға келісім жасауға, бағдарламаларды келісуге қатысты шешімдер шығарылады.
Іштей оқыту өткізу қажеттігі туындаған жағдайда оқу процессінің барлық керегімен: жабдықпен, таратылатын және әдістемелік материалдармен қамтамассыз ету HR - қызметінің міндетіне жатады. Яғни, оқытудың тиімді де жоспарлы түрде болуына ықпал ететін мәселелер шешіледі.
Оқытуға жіберілетін қызметкерлерді таңдау айтарлықтай маңызға ие мәселе. Үміткерлерді олардың біліктілік деңгейіне, аттестаттаудың нәтижесіне бағалауға, қызметтік тәжірбиесіне, жетістіктеріне қарай таңдау ұсынылады.
Бұл жерде оқытуға жіберу - өте күшті ынталандырушы фактор екендігін айта кету керек. Компания өз қызметкерін оқуға жібере отырып, оның маман ретінде өсуіне мүдделі түрде қызығушылық танытатын көрсете алады [13, 99].
Алайда, кейде қызметкерді оқытуға жіберуге қатысты шешім қабылданатын кездерде көбіне басшылық маман пікірін есепке ала бермейді. Нәтижесінде ондай адамның оқытылуы көңіл қуантарлық тімділік әкелмейді, өйткені ол жете меңгерілмеген білімді іс-тәжірибеде қолдана қоймайды. Бұл компанияның ресурсын ұтымсыз пайдалануға әкеп соқтырады. Сондықтан да, қызметкердің кәсіби маман ретінде жетілуге, оқуға деген ынта - тілегінің болуы қызметкерді оқуға бағыттаудың маңызды факторы саналады.
Сонымен қатар қызметкердің білімін жетілдіруге жіберілуіне байланысты оның жұмыс орнында болмауы өндірістік процесске ешқандай кері әсерін тигізбеуін ескеру қажет.
HR-қызметінің қызметкерлерін оқытуға жіберу кезінде кейбір формальды, алайда айтарлықтай маңызды рәсімдерді естен шығармау қажет.
Біріншіден, қызметкердің оқытылуға жіберілгені туралы бұйрықтың шыққаны дұрыс.
Екіншіден, Қазақстан Республикасының 1999 жылдың 10 желтоқсандағы № 493 "Қазақстан Республикасындағы еңбек туралы" Заңының 88 бабына сәйкес жұмыс берушінің қаражаты есебінен окыған, біліктілігін арттырған немесе қайта даярлаудан өткен қызметкер сол жұмыс берушіде тараптардың және еңбек шартында келіскен мерзімінде жұмыс істеуге міндетті. Қызметкердің бастамасы бойынша немесе қызметкердің кінәсі салдарынан жұмыс берушінің бастамасы бойынша жеке еңбек шарты бұзылған жағдайда жұмыс берушіге қызметкер өзін оқытуға байланысты шығындарды жұмыс істеу мерзімінің жұмыс істелмеген мерзіміне пара-пар етіп, толығымен төлейді [14, 258].
Оқыту аяқталғаннан кейін оның қорытындысы бойынша кері байланыс моноторингін өткізген жөн. Ол кызметкердлердің жүргізілген оқуға қанағаттанушылық дәрежесін анықтау мен білімді дағдыны (іштей оқытуда) меңгеру дәрежесін анықтау мақсатында өткізіледі. Кері байланыс белгілеу құралы сәйкес сауалнама жүргізілген сұхбат болуы тиіс.
Оқыту жүйесінің қорытынды сатысы болып білімді тереңдетудегі тиімділікті айтуға болады. Оның мақсаты күтілген нәтижелер мен шыққан шығындардың сәйкестік дәрежесін анықтаудан тұрады. Оқытудан қаншалықты мақсатқа қол жеткізілгенін анықтау, оны тек араға белгілі бір уақыт салып, оқытудың тиімділігін бағалау кем дегенде оқудан кейін 1-6 ай өткен соң ғана барып жүргізіледі. Бағалау әдістері HR - қызметімен құрылымдық бөлімшелер басшылармен бірге анықталады. Бұл жерде бағалау, тестілеу, әңгімелесу, рөлдік және іскер ойындар, есепті көрсету, жұмыс нәтижелерінің бағасы мен басқа да әдістер қолданылады. Оқытудың тиімділігі жыл сайынғы персоналдарды кезеңдік бағалау немесе аттестаттау барысында бағаланады.

1.3 Қонақ үй саласындағы кадрлық жоспарлаудың негізгі принциптері

Қазіргі қонақ үйлерге нарықтық қатынас пен бәсеке жағдайларына бейімделуге тура келеді. Сондықтан, нарықтағы жетістіктерді анықтайтын факторлар, бір уақытта ұйымның өмір сүру факторлары болып табылады. Олардың әрбіреуі қонақ үй саласындағы қызметкерлерінің қызметімен байланысты.
Жетістіктің маңызды критикалық факторларына персоналдың дамуы, инновациялар, мықты және сенімді серіктестер (жеткізушілер, қосалқы кәсіпорындар, альянстар, т.с.с); клиентке бағдарлану, өнімнің өзіндік құны, жеткізудің жеделдігі; логистика және оның жағдайы; персонал біліктілігінің деңгейі және т.б. жатады.
Нарық әрқашан өзгерісте болады. Ұйым сыртқы ортаның өзгерістеріне ғана емес, оның жылдамдығына да бейімді болуы керек.
Бұл жағдайда ұйым ескірген жүйені қолданбай, мобильді организмге бейімделуі керек. Оған жаңару және үзіліссіз даму факторлары тән.
Дәстүрлі ұйымның ашық иерархиясы бар, ол бақылауға және бөлімшелердің қатаң міндеттерімен басқарудың ұйымдастырушылық құрылымына бағытталған. Бұл - бюрократиялық ұйым.
Жаңа типтегі ұйым үрдістерді басқару мен кадрларды басқаруға бағытталған [15, 257].
Дәстүрлі ұйымды және болашақтағы қатаң ұйымды салыстырмалы талдау 1 кестеде берілген.

Кесте 1 - Қазіргі және болашақ ұйымдардың салыстырмалы сипаттамасы

Фактор
Дәстүрлі ұйым
ХХІ ғ. ұйым
1
2
3
Ұйымның құрылуы
Иерархия, бюрократия
Желілер
Басқарудың ұйымдық құрылымы
Тікелей бағынушылық құрылымы
Көлденең компаниялар, виртуалдық құрылымдар
Ұйым қызметінің негізгі қағидасы
Функционалдық тамалдану
Интеграция, ең алдымен көлденеңнен, интеллектуалды серіктестік
Бәсекелік артықшылықтың критикалық факторы
Материалдық және қаржылық активтер (капитал)
Интеллектуалды активтер (білім)
Компания персоналы
Функционерлер, құндылық фактор. Бағынушылар
Потенциалды ресурстар (нақты қабілеттілік орталығы) жетістіктің негізі мен негізгі көзі. Кадрлық потенциал
Персоналды күту
Сұраныстарды қанағаттандыру
Персоналдың сапалы өсуі
Негізгі әрекет етуші тұлғалар
Мамандар, кәсіптік мамандар
Топтар, командалар, ең алдымен виртуалды
Жетекшілік стилі
Авторитарлық
Координациялық, демократиялық (қызметкерлерді күшейтуге бағытталған, олардың қабілеттілігін арттыруға көмек беру)
Мәселені қою
Кім?
Қалай?
Билік көзі
Қызметтік позиция
Білім
Қызмет
Дербес
Топтық
Қателер
Жоғалтулар
Оқу көзі
Ұйымдық құрылым бөлімшелерінің статусы
Өзі жеткілікті және жабық бірліктер
Бәріне жеткілікті белгілі ресурстар
Нарықтар
Ішкі
Жаһандық
Тиімділік
Бағасы, табысы
Уақыт, жылдамдық
Компания қызметіне бағыттау
Табыс, өндіріс тиімділігін арттыру
Нақты тұтынушыны қанағаттандыру. Миссия
Қоршаған ортамен байланыс
Ортаның өзгеруіне әсер ету
Басып озатын ұйымның өзгерістері
Сапа
Берілген нәтижеге жету. Клиент сұранысын қанағаттандыру
Клиент сұранысын қалыптастыру
Приоритет
Нәтиже. Адам нәтижеге тәуелді. Ол міндеттерді орындаушы
Адам. Нәтиже адамға байланысты. Ол - байлықтың негізі көзі. Персоналдың дамуы

Ескерту - автордың құрастыруы

Персоналды дамыту белсенділігі қызметкерлерге деген талаптардың өзгеруіне трансформация процестерімен қамтылған.
Бұл өзгерістер төмендегілерге әсер етеді:
oo инновациялық қабілеттілік;
oo қақтығыстарды шешуге қабілетті болу;
oo топтық жұмысты ұйымдастыру.
Кадрларды басқаруды дамыту бағыттары кәсіпорынның ішкі ортасында болатын өзгерістерді есепке алуға қажет бағыттармен байланысты. Оларды бес модель түрінде көрсетуге болады. (3 сурет)
Кәсіпорын қызметінің мақсаттары мен нәтижелері
Кәсіпорын қызметінің мақсаттары мен нәтижелері

Қызметкерлер
Қызметкерлер
Клиенттер
Клиенттер
Ұйымдық құрылым
Ұйымдық құрылым

Негізгі бағдары
Негізгі бағдары

Ескерту - автордың құрастыруы

Сурет 3 Кадрларды басқарудың бағдарлануы

Кадрларды басқаруды дамытудың актуальды бағыттары экономикада, технология, әлеуметтік және құқықтық қарым-қатынаста нарықтық бағытталудың өзгерістерімен байланысты. Экономиканың дамуы мен экономикалық өсудегі қиыншылықтар Қазақстан кәсіпорындары үшін кадрларды басқарудың жаңа функциялары мен мәселелерін тудырды.
Кадрларды басқарудың негізгі функцияларына: жоспарлау, персоналды дамыту мен бағалау; оны ақпаратпен қамтамасыз ету жүйелері; жұмыс уақытындағы менеджмент; кәсіпкерліктің дамуы және кәсіпкерлерді дайындау; персоналдың іскерлік белсенділігі қағидасын өңдеу; персонал маркетингі.
2RIXOS HOTEL қонақ үйінің кадрларды басқару үрдісін талдау
2.1 RIXOS HOTEL қонақ үйінің негізгі сипаттамасы

Rixos қонақ үйлерінің атауы б.э.д. 1000 ж. Перг қаласының негізін қалаған қаһарман батыр жанұяларының бірінің атынан шыққан . Оның әкесі, Афин патшасы Пампидон баласы Ликос болған. Rixos қонақ үйлері Түркияның астанасы Анталияда 2000 ж. Феттах Таминжемен негізі салынған болатын.
Бірінші Rixos Hotel Labada қонақ үйі Чамьюва қаласында ашылған болатын. Бұл қонақ үйде Барлығы енгізілген концепциясына сәйкес кіршіксіз қызмет көрсету іске асырылды. Басқарудың мүндай түсінігі қысқа уақыт ішінде түрлі топтағы қонақтардың көңілінен шыға білді, осының нәтижесінде жаңа консепция Барлығы қосылған, барлығы эксклюзивті қабылданды.
Кейінгі 2001, 2002 және 2003ж. Rixos Hotels компаниясы қарқынды дамуды жалғастырды. 2002 ж. Тығыз халықаралық әріптестікте соғылған Rixos Hotel Tekirova қонақ үйі жоспарланған уақыттан ерте қолданысқа берілді. Rixos Hotel Tekirova қонақ үйінің мерзімнен ерте ашылуы инвесторлармен жақсы қарсы алынды, және қызмет нарығында сұранысты көтерді.
2002 ж Rixos Hotels басшылығы Rixos Hotel Beldibi, Spa Thallasso Center жалға алды.
Rixos Hotel Bodrum құрылысы 2003 ж басталып, рекордты 5 (12) ай мерзім ішінде бітті.
Салтанатты Rixos Hotel Premium Belek қонақ үйі 2005 ж маусым айында ашылды. Осыдан бастап, керемет демалуды қалайтын клиенттердің қалауларын қанағаттандыруда жаңа эра басталды.
Rixos Hotel Prikarpatye қонақ үйі Трускавец қаласында көрінісі Карпат тауларына қарайтын жерде орналасқан.

Қонақ үй Нөмерлер Орындар
Rixos Hotel Premium Belek 769 1692
Rixos Hotel Tekirova 600 1424
Rixos Hotel Bodrum 409 818
Rixos Hotel Beldibi 248 496
Rixos Hotel Labada 179 358
Rixos Hotel Prikarpatye 434 868
Rixos Hotel Astana 168 336
Барлығы 2807 5992

Кесте 2 -- Rixos Group of Hotels 2005 жылғы қонақ үй классификациясы

Rixos қонақ үйлер тобының қызмет көрсететін қонақ үйлердегі бөлмелер мен орындар саны.
Қонақ үйдің концепциясы барлығынан ең жақсысын ұсыну - жақсы орындар, жақсы тағам, сауықтыру шаралары, қызмет көрсету саласы және демалысқа қатысты барлық қызметтер тобы.
Барлығы қосылған, барлығы эксклюзивті концепциясы түсінігі қызмет көрсету арқылы көңілдерінен шығу үшін керектің барлығын жатқызады, әрбір клиент үшін ерекше көңіл аудару және ерекше өзін көрсете білу.
Концепцияның философиясы демалысты түсіну өнері арқылы мінсіз қызмет көрсету арқылы клиенттердің қалауларын тауып отыру.
Rixos Hotels Fine Group-тың бір бөлігі болып табылады. Fine Group-қа Rixos Hotels, Lydion A.S (Lydion INC), Sembol Insaat A.S (Sembo) Constructions INC жатады.
Rixos President Hotel Astana 1 мамырда 2005 ж Астанада аэропорттан 12 км қашықтықта ашылған болатын. Rixos President Hotel Astana қонақ үйінің ұйымдастырушылық-құқықтық формасы Фаин Отель Туризм ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.