Мақсатты нарықтарды іріктеу

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 25 бет
Таңдаулыға:

Жоспар:

Кіріспе
1 Фирма туралы түсінік
1.1 Фирманың міндеттері мен мақсаттары
1.2 Сауда фирмалары стратегиясының түрлері: өсу, қарқынды интеграция,
диверсификация

2 Фирманың даму стратегиясы және тауар бәсекеқабілеттілігін басқару
2.1 Сауда фирмаларының стратегиялық жоспарының бөлімдері
2.2 Сауда фирмалары стратегиясының негізгі ұғымдары
2.3 Маркетингті басқару процесі
2.4 Мақсатты нарықтарды іріктеу

3 Фирманы басқару жүйесіндегі экономикалық стратегияны жүргізудің ұтымды
жолдары
3.1 Оңтүстік Қазақстан облысы тоқыма кәсіпорындары мысалында фирманың даму
стратегиясы және тауар бәсекеқабілеттілігін басқару жолдары

І. Кіріспе

Жоспарлау екі бөліктен тұрады — стратегиялық жоспарлау және
маркетингті жоспарлау,
Бақылау дегеніміз — маркетингтің стратегиялық жоспары шегінде қол
жеткізілген нәтижелерді өлшеу және саралау, тиісті түзету түріндегі
әрекеттер жүргізу болып табылады.
Формальды жоспарлаудың көптеген пайдасы болады. Мелвилл Бранч осы
пайдаларды келесі тәртіпте көрсетеді:
1. Жоспарлау жетекшілерді үнемі келешекті ойлауға ынталандырады.
2. Ол фирма қабылдайтын шараларды нақтырақ үйлестіруге жол ашады.
3. Ол арқылы келесі кезекте орындалатын істің бақылауын жүргізуге
болады.
4. Ол фирманың өз міндеттерімен саяси мақсатын нақтырақ анықтауға
мәжбүрлейді.
5. Ол фирманың күтпеген жағдайларға дайын болуына көмектеседі.
6. Ол барлық лауазымды тұлгалардың міндеттерінің өзара байланысын
көрнекі түрде көрсетеді.
Стратегиялық жоспарлау — фирманың мақсаттары мен оның ықтимал
мүмкіндіктерінің және маркетинг саласындағы үміттерінің арасындағы
стратегиялық сәйкестілікті жасау, әрі сақтауға бағытталған басқарушылық
үрдіс. Ол фирманың нақты мазмұндалған бағдарламалық мәлімдемесіне, қосымша
мақсаттары мен міндеттерінің баяндалуына, дұрыс шаруашылық жиынға және даму
стратегиясына сүйенеді.

1 сурет. Маркетингті жоспарпау, ұйымдастыру мен бақылау жүйесінің
арасындагы өзара байланыс

2 сурет. Стратегиялық жоспарлау кезеңдері
Стратегиялық жоспарлау кезеңдері 2 суретте көрсетілген, ал сипаттамасы
төменде беріледі.

1. 1. Фирманың міндеттері мен мақсаттары
Нарыққа бейімділік тұрғысынан бағдарламалық мәлімдеме кәсілорынның
тұтынушылардың нақты топтарына қызмет көрсетуі немесе нақты мұқтаждықтар
мен сұранымдарды қанағаттандыруы бойынша қызметін анықтайды.
Нарыққа бейімделу бойынша бағдарламалық мәлімдемені жасау кезінде
басшылық бағдарламаның өте тар немесе өте кең болуына жол бермеуі керек.
3 суретте қара өрік жасайтын фирманың даму нұсқалары көрсетілген.
Фирма өзін кептірілген жеміс-жидек өндіруші, жеміс-жидек компаниясы, тағам
компаниясы ретінде қарастыра алады. Осыған сәйкес, фирма өзінің жүргізетін
дәрі-дәрмек шығаратын иемесе фармацевтикалық компания ретінде де қарастыра
алады.

3 сурет. Қара өрік өндіретін фирма туралы кеңейтілген түсініктердің
нұсқалары
Фирманың міндеттері мен мақсаттары. Фирманың бағдарламасын
басшылықтың әрбір эшелоны үшін көмекші мақсаттар мен міндеттердің толық
тізбесіне айналдыру қажет. Әрбір басқарушының алдына орындалуына өзі
жауапты болатын міндеттер қойылуы керек. Бұл жүйе — міндеттерді шешу
әдісімен басқару деген атаумен белгілі.
Табысты қазіргі тауарлардың өтім көлемін арттыру, ағымдағы
шығындарды азайту немесе осы екі әдісті қатар қолдану арқылы көтеруге
болады. Өткізуді отандық нарықтың ауқымды үлесін игеру немесе шетелдегі
жаңа нарықтарға шығу арқылы арттыру мүмкіндігі бар. Бұл мәселелер фирманың
маркетинг саласындағы ағымдағы мәселелеріне айналады.
Осы маркетингтік міндеттерді шешу үшін маркетингтің сәйкес келетін
стратегияларын жасау керек. Фирмалар отандық нарықтағы өз үлесін ұлғайту
үшін тауарларының үлкен қолжетімділігін камтамасыз етіп, қарқынды
ынталандырумен айналысады. Ол шетелдік жаңа нарықтарға шығу үшін бағаларды
төмендетіп, өз күшін ірі фирмаларға бағыттайды. Оның кең мағынадағы
маркетингтік стратегиясы осындай болады.
Әрбір маркетингтік стратегияны нақты сипаттау қажет. Мысалы, тауар
өткізуді ынталандыруды күшейту — сатушылар санын көбейтуді және жарнаманы
үдетуді талап етеді. Бұл екеуіне де жеке, нақты стратегия керек. Осылайша,
фирманың бағдарламасы ағымдағы жылға арналған нақты міндеттер тізіміне
айналады.
Ал міндеттерді мүмкіндігінше өлшеуге көнетін, нақты қойылған
мақсаттарға айналдыру қажет. Нарықтағы үлесті ұлғайту деген міндет Жыл
соңына дейін нарықтағы үлесті 15%-ға ұлғайту қажет деген міндетке
қарағанда нақты емес. Басқарушылар үлкендігі және уақыты бойынша
нақтыланған міндеттерді белгілеуде мақсат деген терминді қолданады.
Міндеттердің мақсаттарға айналуы одан кейінгі жоспарлау мен бақылауды
жеңілдетеді,
Шаруашылық портфельді дамыту жоспары. Стратегиялық жоспарлау
саласындағы негізгі әдіс фирманың шаруашылық портфелін саралау болып
табылады. Мәселе басшылықтың осы шаруашылық портфельді, яғни фирманың
құрамына кіретін барлық өндірістердің жағдайын бағалауы жөнінде болып отыр.
Мұндағы өндіріс ұғымына фирманың бөлімшесі, тауарлық ассортимент, тіпті
бір қарапайым немесе маркалық тауар кіруі мүмкін.
Мұндай саралау азды-көпті рентабельді өндірісті анықтауды және
олардың әрқайсысына қатысты жеке-жеке қандай шаралар қолдануға болатыны
жөнінде шешім қабылдауды талап етеді. Фирманың негізгі ресурстарын ең
рентабельді өндірістерге жұмсап, әлсіз өндірістерге қаражат салуды
қысқартуды немесе мүлдем тоқтатуды қалайтыны анық. Фирма күшейіп келе
жатқан өндірістерді нығайтып, тозған өндірістерден арылып, өзінің
шаруашылық портфелін үнемі дайындықта ұстауы мүмкін.

1.2. Сауда фирмалары стратегиясының түрлері: өсу, қарқынды интеграция,
диверсификация
Стратегиялық жоспарлау қазіргі өндірістерді бағалаумен қатар,
фирмаға болашақта қандай өндірістер ашу кажеттігін, қандай салаларға күш
салу керектігін анықтауға тиісті.
Даму стратегиясын үш деңгейде жүргізілген саралаудың негізінде
жасауға болады. Бірінші деңгейде фирманың қазіргі қызметінің аясында
қолдана алатын мүмкіндіктері анықталады (интенсивті даму мүмкіндіктері).
Екінші деңгейде саланың маркетингтік жүйесінің өзге элементтермен
интеграциялану мүмкіндіктері анықталады (интеграциялық даму мүмкіндіктері).
Үшінші деңгейде саладан тыс мүмкіндіктер анықталады (диверсификациялық даму
мүмкіндіктері).
1 кесте
Даму мүмкіндіктерінің негізгі бағыттары
Интенсивті даму Интеграциялық даму Диверсификациялық даму
Нарыққа терең ену Регрессивті интеграция Центрлес диверсификация
Нарық шекарасын кеңейту Прогрессивті интеграция Көлденең диверсификация
Тауарды жетілдіру Көлденең интеграция Конгломератты
диверсификация

Интенсивті даму. Интенсивті даму фирма өзінің қазіргі тауарлары мен
нарықтарына тән мүмкіндіктерді толық қолданбаған жағдайларда пайдаланылады.
1. Нарыққа терең ену фирманың анағұрлым агрессивті маркетингтің
көмегімен қазіргі тауарларын нарықтарға өткізу жолдарын іздестіруін
білдіреді.
2. Нарық шекарасын кеңейту фирманың қазіргі тауарларын жаңа
нарықтарға шығаруы арқылы өткізуді арттыруға талпынысын білдіреді.
3. Тауарды жетілдіру фирманың қазіргі нарықтар үшін жаңа немесе
жетілдірілген тауарларды жасау арқылы өткізуді арттыру талпынысын
білдіреді.
Интеграциялық даму. Интеграциялық даму қызмет саласының позициясы
мықты болғанда немесе (және) фирманың саланың шегінде алға, артқа немесе
көлденең көшу есебінен қосымша пайда табу мүмкіндігі туындағанда
қолданылады. Регрессивті интеграция фирманың өз жабдықтаушылары иелігіне
алуға немесе қатаң бақылауда ұстауға талпынысын білдіреді. Прогрессивті
интеграция фирманың тарату жүйесін иелігіне алу немесе қатаң бақылауда
ұстау талпынысын білдіреді.
Көлденең интеграция фирманың бәсекелестердің бірқатар кәсіпорындарын
өз иелігіне алу немесе қатаң бақылауда ұстау талпынысын білдіреді.
Диверсификациялық даму. Диверсификациялық даму сала фирмаға ары
қарай даму мүмкіндігін бермегенде немесе осы саладан тыс даму мүмкіндіктері
елеулі тартымды болған жағдайларда өзін-өзі ақтайды.
Компания жинаған тәжірибесін пайдаланатын бағытты немесе қазіргі
кемшіліктерді жоюға ықпалын тигізетін бағыттарды анықтауға тиісті.
Диверсификацияның үш түрі бар:
1. Центрлес диверсификация, яғни өз номенклатурасын
техникалық немесе (және) маркетингтік тұрғыдан фирманың қазіргі тауарларына
ұқсас бұйымдармен толықтыру;
2. Көлденең диверсификация, яғни өз ассортиментін фирманың қазіргі
өнімдері мен ешбір байланысы жоқ, бірақ қазіргі клиенттердің қызығушылығын
тудыратын өнімдермен толықтыру;
3. Конгламераттың диверсификация, яғни өз ассортиментін фирма
қолданатын технологияға да, қазіргі тауарлары мен нарықтарға ешқандай
қатысы жоқ өнімдермен толықтыру.
Стратегиялық жоспарлау үрдісі өзара байланысты жеті кезеңнен тұрады.
Оларды фирманың басшылығы мен маркетингтік қызметтерінің қызметкерлері
бірлесіп жүзеге асырады. Ол 4 суретте көрсетілген.
Ұйымның міндеттерін анықтау. Ұйымның міндеті қандай да бір қызмет
түріне бейімделу және нарықтағы сәйкес орынға бағдарлану болып табылады.
Оны тұтынушылардың қандай топтарына қызмет көрсетілетіндігіне, қандай
функциялар атқарылатынына және қандай өндірістік үрдістер пайдаланылып
жүргендігіне қарап, анықтауға болады.
Егер фирма нарыққа жаңа өніммен немесе қызметпен шықса, бұрынғы
тауарлар мен қызметтердің сатылуы тоқтатылса, тұтынушылардың жаңа топтары
игерілсе, сатып алу немесе сату арқылы қызмет саласы кеңейсе немесе
тарылса, бұл мәселелер ұйымның міндеттерін жанап өтеді.

4 сурет. Стратегиялық жоспарлау үрдісі

Ұйым өз міндттерін аньгқтағаннан кейін, стратегиялық шаруашылық
бөлімшелерді (СШБ) қалыптастырады. Бұл — нақты нарыққа шоғырланған және
барлық функцияларды стратегияға біріктіруге толық құқық берілген
басқарушысы бар, ұйым ішіндегі ассортименттік топқа немесе қандай да бір
тауарлық бөлімге жауап беретін дербес бөлімдер немесе бөлімшелер. СШБ-ға
ұйымның міндеттеріне байланысты бір физикалық сипаттамасы бар немесе бірдей
қолдану үшін сатып алынатын барлық тауарлар кіруі мүмкін.
СШБ — маркетингтің стратегиялық жоспарын құрудың негізгі элементі.
Олардың әрбірі келесі жалпы сипаттамаларға ие: нақты бейімділік; дәл
мақсатты нарық; оған фирманың маркетинг бойынша басшыларының бірі
жетекшілік етеді; өз ресурстарын бақылау; жеке стратегия; нақты анықталған
бәсекелестер; айқын ерекше артықшылық.
СШБ санының қанша болу керектігі ұйымның міндеттеріне, оның
ресурстарына және жоғары басшылықтың өкілеттіктерді беруге дайындығына
байланысты.
Маркетинг мақсаттарын анықтау. Ұйымдағы әрбір СШБ маркетингтік
қызметтегі өз мақсаттарын анықтауға тиісті. Олар, әдетте сандық
көрсеткішпен де (доллармен сатылымдар, табыс өсімінің пайызы, нарық үлесі
және т.б.), сапалық түсінікпен де (бейне, жаңашылдық, саладағы жағдай және
т.б.) Анықталады.
Зерттеулср өндірістік мақсаттағы өнімді шығаратын фирма үшін, елеулі
маңызды маркетингтік мақсаттардың табыстың үлесімен, сауда агенттерінің күш
салуымен, жаңа өнімді жасау мен, негізгі тұтынушыларға сатумен және бағаны
қалыптастыру саясатымен байланысты екендігін көрсетті. Ал тұтыну тауарларын
өндіретін фирмалар үшін елеулі маңызды маркетингтік мақсаттар пайданың
үлесімен, сатуды ынталандырумен, жаңа өнімді жасаумен және баға
қалыптастыру саясатымен, сауда агенттерінің күш салуымен, жарнамаға кететін
шығынмен байланысты. Қызмет көрсету саласындағы фирмаларға маңызды
маркетингтік мақсаттар сауда агенттерінің күш салуымен,
жарнамалыктақырыптармен, тұтынушыларға қызмет көрсетумен, өткізуді
ынталандырумен байланысты. Жағдай бойынша саралау барысында ұйым
маркетингтік мүмкіндіктер мен өзі бетпе-бет келуі ықтимал мәселелерді
анықтайды. Жағдай бойынша саралау екі түрлі жалпы сүраққажауап іздейді:
фирманың қазіргі жағдайы қандай? Фирма қандай бағытта қозғалуда? Осы
мақсатта қоршаған ортаны зерттейді, мүмкіндіктер іздейді, ұйымның оларды
қолдану қабілетін бағалайды, бәсекелестермен салыстырғандағы мықты және
элсіз тұстарын анықтайды, бәсекелестердің компанияның қандай да бір нақты
стратегиясына реакциясын бағалайды.
Бағдарлама барынша анық болуға тиісті.
Фирма көп жағдайда екі немесе одан да көп ықтимал нұсқалардан
тұратын стратегияны таңдайды.
Әрбір балама нұсқа маркетологтар үшін түрлі мүмкіндіктерді ашады.
Мысалы, баға стратегиясы өте икемді болуы мүмкін, себебі тауардың түрлі
модификацияларын жасағаннан гөрі, бағаны өзгерткен оңай. Алайда, төмен
бағаларға негізделген стратегияны көшіріген жеңіл. Сонымен қатар, сәтті
баға стратегиясы баға бойынша соғысқа ұрындыруы мүмкін. Бұл таза пайдаға
кері әсер етеді. Ал орналастырудың артықшылықтарына негізделген стратегияны
жалға алу мерзімінің ұзақтығы және бәсекелестер үшін қолайлы орындарды алып
қоюға байланысты қайталау қиын. Бірақ, оның қоршаған ортадағы икемсіз
өзгерістерге нашар бейімделуі мүмкін.
Стратегияны жоспарлаудың төрт әдісі келесі тарауларда ұсынылған:
тауарлар мен нарықтар бойынша мүмкіндіктер матрицасы, Бостон консалтинг
груп матрицасы, нарықтық стратегияның пайдаға әсері, Портердің жалпы
стратегиялық үлгісі.
Тауарлар меи нарықтар бойынша мүмкіндіктер матрицасы маркетингтің
өтімді арттыру үшіи төрт түрлі балама стратегияны қарастырады: нарыққа ену,
нарықты дамыту, тауарды жасау және диверсификация (5 сурет).
Стратегияны таңдау нарықтың қаныққандығына және компанияның
өндірісті үнемі жаңарту мүмкіндіктеріне байланысты. Екі немесе одан көп
стратегиялардың бірге сыйысуы әбден мүмкін.

Нарық
ТАУАР ЕСКІ ЖАҢА
ЕСКІ
ЖАҢА
Нарыққа ену Нарықты дамыту
Тауарды жасау Диверсификация

5 сурет. Тауарлар мен нарыктар бойынша мүмкіндіктер матрицасы

Маркетинг стратегиясы мақсатты нарықтарды тарту, қанағаттандыру және
ұйымның мақсаттарына жету үшін, маркетинг құрылымын қалай қолдану
қажеттігін анықтайды. Маркетинг құрылымы турылы шешімдерде ең бастысы —
өнімді жоспарлау, өтеізу, жылжыту және баға. Ұйымдагы әрбір СШБ үшін жеке
стратегия қажет; бұл стратегиялар үйлестірілуі керек.
Нарықтану стратегиясы СШБ үшін нарық өскен кезде немесе әлі
қанықпаған уақытта тиімді.
Нарықты дамыту стратегиясы мынандай жағдайларда тиімді: жергілікті
фирма өз нарығын кеңейтуге талпынса; өмір салты мен демографиялық
факторлардың нәтижесінде нарықтың жаңа сегменттері пайда болса; жақсы
танымал өнім үшін қолданудың жаңа салалары анықталса.
Тауарды жасау стратегиясы СШБ-ның сәтті деп саналған бірқатар сауда
маркасы тұтынушылардың шынайы берілгендігіне ие болғанда тиімді.
Диверсифитциялау стратегиясы ұйымдар бір СШБ-ға немесе бір
ассортименттік топқа шектен тыс тәуелді болмау үшін қолданылады.
Бостон консалтинг груп матрицасы компанияға өзінің әрбір СШБ-сын
оның бәсекелестерге қатысты нарықтағы үлесі бойынша және саладағы жылдық
өсу қарқынына қарай жіктеуге мүмкіндік береді. Фирма матрицаны қолдану
арқылы, біріншіден, қандай СШБ-ның бәсекелестермен салыстырғанда жетекші
рөлге ие екендігін, екіншіден, өз нарықтарының динамикасы қандай екендігін
(нарықтар даму үстінде ме, тұрақтанды ма, әлде қысқаруда ма?) Анықтай
алады.
Матрица СШБ-ның төрт түрін жіктейді: жұлдыздар, сауын сиырлар,
қиын балалар (сұрақ белгілері), иттер және олардың әрбірі үшін жеке
стратегияны қарастырады (6 сурет).
Нарықтағы салыстырмалы үлес дегеніміз, стратегиялық шаруашылық
бөлімшесінің саладағы жетекші бәсекелестерге қатысты нарықтағы үлесін
білдіреді.
Саланың даму қарқыны аталмыш нарықтағы ұқсас компаниялардың жыл
сайынғы өсімін білдіреді (мысалы, қант қосылмаған сағыз нарығы).

Жоғары Төмен

6 сурет. Бостон консалтинг груп матрицасы
Жұлдыз дамушы саладағы жетекші орынға ие (нарықтағы үлесі үлкен).
Негізгі мақсаты — өсіп келе жатқан бәсекелестік жағдайында
Фирманың ерекше басымдығын ұстап тұру.
Сауын сиыр (нарықтағы үлесі үлкен) салыстырмалы түрде жетілген
немесе қысқарған салада жетекші орынға ие (баяу даму), бұрын дамып кеткен
немесе қысқарушы салада бос орынды алады.
Сауын сиыр оның нарықтағы үлесін сақтауға қажеттіден көп қолма-қол
каржы (табыс) береді. Бұл ақша компанияның басқа СШБ-сының өсуіне
көмектеседі.
Қиын бала немесе Сұрақ белгісі (нарықтағы үлесі шағын) дамушы
саладағы нарыққа елеусіз әсер етеді (жылдам даму).
Компания жылжытуға шығындарды кеңейту қажет пе, өткізу кдналдарын
белсенді түрде іздеу керек пе, сипаттаманы жақсартып, бағаны төмендету,
әлде нарықтан кету қажет пе деген мәселелерді шешугетиісті.
Ит — бұл жетілген немесе қысқару үстіндегі (баяу даму) саладағы
өткізу көлемі шектеулі (нарықтағы үлесі шағын) СШБ.
Нарық стратегиясының табысқа әсер ету багдарламасы түрлі
экономикалық параметрлердің және ұйым қызметінің екі сипатының
(инвестициядан түсетін табыс және қолма-қол қаржының қозғалысы) арасындағы
өзара қатынасты орнату үшін бірқатар корпорациялардан мәліметтер жинауды
карастырады. Мұндай СШБ-сы бар компания мамандандырылған нарыққа шыға
алады, қызмет көрсетуді барынша азайту арқылы табыс таба алады немесе
нарықтан кете алады.
Дамушы нарықтар компаниялардан қаражат талап етеді, нарықтағы
салыстырмалы жоғары үлес ақша түсімін кебейтеді, ал инвестицияның жоғары
дәрежесі ақшаны жүтады.
Портердің жалпы стратегиялық үлгісі маркетингті жоспарлаудың екі
негізгі тұжырымдамасын және олардың әрбіріне тән: мақсатты нарықты таңдау
(бүкіл сала шегінде) және стратегиялық артықшылық (бірегейлік немесе баға)
баламаларын қарастырады.
Базалық стратегиялар: шығындар бойынша артықшылықтар,
дифференциация, шоғырлану.
Фирма шығындар бойынша артықшылықтар стратегиясын қолдану кезінде
кең нарыққа бағдарланады және тауарларды үлкен көлемде шығарады. Ол жаппай
өндірістің көмегімен меншікті шығындарды барынша азайтып, төмен бағаларды
ұсынады. Компания көптеген адамдар үшін тартымды тауарларды шығарады.
Оларды тұтынушылар дизайнына, сипатына, қолжетерлігіне, сенімділігіне және
т.б. Байланысты бірегей тауарлар деп қарастырады. Нәтижесінде, баға
соншалықты маңызды рөл атқармайды және тұтынушылар тауарлық маркаға жылы
көзқараспен қарайды.
Компания шоғырлану стратегиясының шегінде төмен бағалар немесе бірегей
ұсыныс арқылы өзгеше сегментті анықтайды. Ол шығындарды өз күшін өзгеше
тұтынушыларға арналған бірнеше негізгі тауарларға және бәсекелестер
қанағаттандыра алмаған нарыққа қызмет көрсету барысында ерекше бедел
қалыптастыруға шоғырландыру арқылы бақылай алады.
Портердің үлгісіне сәйкес, нарықтағы үлес пен табыстылықтың
арасындағы тәуелділіктің формасы 7 суретте көрсетілгендей, II сипатында
болады. Нарықтағы үлесі шағын фирма шоғырланған стратегия жасау арқылы
табысқа жете алады. Ал нарықтық үлесі үлкен компания жалпы шығындар бойынша
артықшылықтар немесе дифференцияланған стратегияның арқасында жетістікке
жетеді. Алайда, компанияның тиімді және бірегей өнімі немесе жалпы шығындар
бойынша артықшылықтары болмаса, орта жолда ақсап қалуы мүмкін.
Тактика берілген маркетингтік стратегияны жүзеге асыру мақсатында
нақты әрекеттер түрінде болады.

Нарықтағы үлес
7 сурет. Портердің жалпы стратегиялыц үлгісіндегі нарыктагы үлес пеи
инвестициядаи түсетін табыстын байланысы

Артур Д. Литл (АДЛ) схемасы. Ол екі айнымалыеы бар матрицаны
ұсынады: сектордың жетілгендігі және бәсекелестерге қатысты жағдай 8
суретті қара).
Сектордың жетілгендігі түрлі қаржылық сипат, ерекше бәсекелестік
құрылымдар, стратегиялық қызметтің түрлі әдістері сәйкес келетін оның даму
барысындағы түрлі сатылардағы өзгерістерді көрсетеді.
Стратегиялық бірліктің салыстырмалы жағдайын бәсекелестік деңгейінде
анықтаған дұрыс.

8 сурет. АДЛ мартицасы
Мак-Кинсей схемасы (МК). Бұл жағдайда матрица әрбір бағыт бойынша үш
позицияны қамтиды:
— фирманың секторға қызығушылығы; бұл жағдайда келесі параметрлер
айнымалылар болып табылады: нарық көлемі, экономикалық өсу деңгейі,
табыстың, нормасы, бәсекелестіктің қарқындылығы, т.б.;
— Фирма қызметінің стратегиялық секторының бәсекелестік
позициясындағы фирманың хабардарлығы оның салыстырмалы
нарықтық үлесі, нарық, бағалардың бәсекеге қабілеттілігі,
өткізу тиімділігі, тауардың сапасы мен беделі туралы жете
білушілігі негізінде бағаланады.

9 сурет. Мак-Кинсейдіц матрицасы. ІС — өсуді каржыландыру; RD — табыс алу,
инвестициялаудан бас тарту; S— сұрыптау жүргізу

Әрбір фактор бойынша есептеуде орташа өлшенген коэффициент
қолданылады. Егер стратегиялық қызмет салаларын ұсынылған матрицаның
көмегімен елестетсек, үш аймақты бөліп көрсетуге болады: біріншісі —
экономикалық өсімді қаржыландыруға қолайлы аймақ, екіншісі — одан бас
тартпас бұрын, іріктеп саралауға және тағы да табыс беруге таісті аймақ,
үшіншісі — ерекше қызығушылық тудырмайтын және бақылауда калуға тиісті
аймақ.

1. Сауда фирмаларының стратегиялық жоспарының бөлімдері

Фирманың стратегиялық жоспары оның нақты қандай өндірістермен
айналысатынын анықтайды және осы өндірістердің міндеттерін мазмұндайды.
Енді олардың әрбіріне қатысты егжей-тегжейлі жеке жоспар құру керек. Егер
өндірісте бірнеше ассортаменттік топтар, тауарлар, маркалар мен нарықтар
болатын болса, осы позициялардың әрқайсысына жеке жоспар құру керек.
Аталған жоспарлардың барлығын бір ғана маркетинг жоспары терминімнен
анықтаймыз.
Маркетинг жоспарының бөлімдері. Кәдімгі немес маркалық өнімді шығару
жоспарында келесі бөлімдер ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.