Компанияның бәсекелестік артықшылығын қолдану стратегиясы
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1 КОМПАНИЯ ДАМУ СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРАСТЫРУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРі
1.1 Стратегиялық басқарудың мазмұны және мәні
1.2 Компанияның даму стратегиясын қалыптастырудың заманауи концепциялары ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 28
1.3 Компанияның даму стратегиясын жүзеге асыру қағидалары ... ... ... ... ... ... . ... ... ...31
2 ҚазМұнайГаз ҰК АҚ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУ ҮДЕРІСІН ТАЛДАУ
2.1ҚазМұнайГаз ҰК АҚ -ның қызметінің ағымдық жағдайын бағалау
2.2 ҚазМұнайГаз ҰК АҚ - сыртқы және ішкі ортасын талдау
2.3 ҚазМұнайГаз ҰК АҚ -ның даму стратегияны құрастыру және жүзеге асыру үдерісін талдау және бағалау ... ... ...44
3. ҚАЗАҚСТАНДЫҚ КОМПАНИЯЛАРДЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУ ҮДЕРІСІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1. Заманауи компанияларда даму стратегиясын құрастыру және жүзеге асыру үдерісін жетілдіру бағыттары
3.2. ҚазМұнайГаз ҰК АҚ даму стратегиясын құрастыру және жүзеге асыруды оңтайландыру жолдары мен жетілдіру шаралары
КІРІСПЕ
Өзінің мәні жағынан стратегия дегеніміз ұйым өз қызметі барысында басшылыққа алатын шешімдер, қабылдауға арналған ережелер жиынтығы.
Стратегия - бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз ететін жүйелі жол [6].
И.Ансофф
... стратегияның мәні - ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет түрлерінен бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде.
Майкл Э.Портер [7].
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы, сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі. Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді қамтитындай болуы керек.
Стратегия - басқару субъектінің кез-келген қызмет саласындағы стратегиялық мақсаттарға жетудің бағдарламасы, жоспары, генералдық курсы.
Стратегия ежелгі грек тілінен аударғанда генерал шеберлігі болады. Яғни, қазіргі заманмен салыстыратын болсақ, басқарушы шеберлігі болып табылады.
Стратегия - бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент - стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға септігін тигізетін құрал болып табылады
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады, ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады. Стратегиялық жоспар - - - функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны талдағаны жөн.
Стратегия жоспарлау фирмаға анықтылық жеке - даралықты қамтамасыз етеді.
Тақырыптың зерттелу өзектілігі. Бұл тақырыптың өзектілігін Аристотельдің еңбектерінде байқауға болады. Ол келесіні айтқан: Табыстылық кез келген жерде және кез келген жақта мына екі шартқа тәуелді:1) соңғы мақсатты дұрыс орнату және 2) соңғы мақсаттарға жеткізетін сәйкес құралдарды немесе қаражаттарды табу [5]. Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің соңында қандай нәтижені көздейтінін көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету жолдарын, бағыттарын анықтайды. Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп отырған нарық жағдайын ескеріп, кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға еркіндік береді. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете алмайды. Стратегиялық менеджменттің басты мақсаты - бәсеке қабілеттілікті көтеру болып табылады, сондықтан ол экономика, құқық және білім саласында өте маңызды болып табылады.
Компаниядағы стратегиялық жоспарлау мәселесі актуалдық болып табылады және көптеген отандық, шетелдік ғалымдармен белсенді зерттеледі. Шетелдік ғалымдардың ішінде фундаментальдық еңбектердің келесі авторларын айтуға болады: Ф.И Эджуорт, Э. Дж. Долан, М. Портер, Г. Минцберг, П. Дойль, Ф. Котлер, Д. Доллар, Л. Фаэй, Р. Рэнделл, К. Кристенсен, А. Гупта, И. Дюхэйм, Д. Самплер, Б. Биджелоу, Прахалад, Э. Чемберлен, М. Данн, М. Бир, Д. Линдсей, И. Ансофф және т.б.
Ресей ғалымдарының арасында: Р.А. Фатхутдинов, И.Б. Гурков, В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Ю.В. Гусев. В.С. Катькало. Г.Б. Клейнер. С. Логвинов, Е. Павлова, А.Н. Петров, Э.А Уткин. Ю. Яковец және т.б.
Отандық экономист-зерттеушілердің ішінен: А.Н. Түлембаева, К.Е. Кубаев, С.И Зусик, Р.е Елемесов, С.А Мамынова, С.С Оспанов, Ч.Н Чан, Бердалиев, Сахипов, Өмірзақов, Мухтарова, Купешова және т.б.
Зерттелу объектісі болып ҚазМұнайГаз ҰҚ АҚ болып табылады.
Зерттелу тақырыбы - компания стратегиясын құру және оны жүзеге асыруды басқару.
Теориялық және методологиялық негіз болып отандық және шетелдік ғалымдардың монографиялары және зерттеулері, еңбектері, ресми статистикалық ақпарат, ҚазМұнайГаз ҰҚ АҚ ақпараттық базасының мәліметтері табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - ҚазМұнайГаз ҰҚ АҚ стратегияcын талдай отырып, ұтымды стратегия құру және оны жүзеге асыру. Осы мақсатқа жетуде келесі міндеттер шешімін табуы қажет:
- компания стратетегиясын құрудың теориялық негіздерін, кезеңдерін, жүзеге асырудың принциптерін ашып көрсету
- стратегиялық менеджменттің ҚР да қалыптасуы және дамуына талдау жасау
- Қазақстандық компанияларда стратегияны құру және жүзеге асыруды түрлендіру, жақсарту жолдарын ұсыну.
1 КОМПАНИЯ СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
2.1 Стратегиялық басқарудың мазмұны және мәні
Стратегия - бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете алмайды. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент - стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға септігін тигізетін құрал болып табылады.
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады, ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады. Стратегиялық жоспар -- функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны талдағаны жөн.
Стратегиялық басқарудың көптеген анықтамалары бар. Жалпы көріністе стратегиялық басқару - фирманың ұзақ мерзімді бәсекелік артықшылық-тарының жүзеге асуы және идентификациясы.. Әдетте сратегиялық басқару коммерциялық фирма әрекеттеріне қарастырылады, яғни қызметінің негізгі шарты кіріс табу болып табылатын фирмалар. Мұндай жағдайда стратегиялық басқару - бәсекелестер деңнейінен, фирма қызметінің нәтиже деңгейін ұзақ мерзімді басымдылыққа әкелетін әрекеттердің іске асуы мен өңдеуі.
Бүгінгі тез өзгеретін әлемде ұйымдардың барлығы стратегияны құруға және жүзеге асыруға мұқтаж. Коммерциялық фирмалар ғана емес, сонымен қатар басқа да ұйымдар стратегияның құруға мұқтаж. Саяси партиялар сайлаушыларды қызықтыру және парламенттік сайлауда жеңіске жету стратегиясын, мемлекеттік университеттер студенттерге арналған қызметтерді ұсынылған сапасын жоғарылату және өзінің оқу орнының мәртебесін жоғарылату стратегиясын құрады. Тіпті діни ұйымдар басқа діни тұлғалар алдында өздерінің діншілдігін және заманауи адамның рухани сұранысын қанағаттандыратын басқа формаларын сақтау стратегиясын құрады.
Стратегиялық жоспарлау - компанияның дамуының ұзақ мерзімді жоспарын құру болып табылады. Ұқсас жоспарлар көп сандық мәліметтерді талдау негізінде құрастырылады, детальді есептеу жүйесімен дәлелденеді және жалпы түрде өзімен детализацияның әртүрлі сатысын иемденуші құжаттарды ұсынады. Сонымен қатар стратегиялық басқару - компанияның мақсатты бағытталған әрекеттер жүйесі. Ұқсас әрекеттердің шығуы қағазда әрқашан жазылмайды, кейбір жетекшілер өзіне қабылдаған әрекеттерінің детальді дәлелділігемен салмақ салады, сонымен фирма стратегиясын құру - бұл фирма құлдырауының себебі болуы мүмкін (Сурет1):
Сурет 1. Г. Минцберг стратегияның бес қырынан сипаттайды*
*Ескерту: [] әдебиет негізінде автормен құрастырылған.
Стратегия - жоспар ретінде. Тізбекті әрекеттер жүйесі. Мысалға, Люфтганза неміс авиакомпаниясында барлық компанияның дамуының жылжып бара жатқан бес жылдық жоспар жылда өңделеді және бөлінген қызметтердің тиімділік деңгейінің көрсеткіштерін құрайтын негізгі бөлімдерін және жоспарлық көрсеткіштер жетістігі бойынша нақты мерекелер тізімі өңделеді.
Стратегия - позиция ретінде. Ұйымның сыртқы ортадағы және өзінің басты бәсекелестеріне қатысты жағдайын анықтау. Мысалы, Газпром компаниясы табиғи газдың шыққан жерін тек қана ресейліктер емес, сондай-ақ магистралды газ жүйелердің желісі де реттейді. Бұл позицияны сақтау компанияға газды экспорттау кезінде бәсекелестіктен алшақтауға мүмкіндік береді.
Оңтайлы іс әрекет ретіндегі стратегия. Мысалға, фирма жаңа, мәртебелі нарыққа шығудың ірі масштабты бағдарламасы туралы жариялау. Бұл нарыққа арналған жаңа тауарлардың бейнелері қыр көрсетеді, көп сандық презентациялар, пресс-конференциялар жүргізіледі. Бұлардың барлығы өзінің қаражаттарын талдаулы тауарлардың дамуына және берілген ынталандырушы нарыққа шығу озық жарнама салатын бәсекелестер ынталдандыруға алып келеді. Негізгі компания шынында өзінің позицияларын мүлдем басқа нарықта ақырын нығайтуға, ал активті қоғамдық компанияға талпынуы мүмкін - бәсекелестерге уақыты мен қаражаттарын бостан бос құртуға мәжбүрлеуге шақыратын алаңдаушы маневр ғана.
Стратегия - мінез-құлық қағидасы ретінде. Мысалға, Эппл компаниясы шалғайдағы құралдарының бірегей қағидаларын ұзақ уақыт бойы ұстанды - принтерлар, сканерлар және басқа да құралдары тек қана Макинтош компьютерінде ғана жұмыс жасай алатын болды.
Стратегия - перспектива ретінде. Мысалға, Мариотт отелі желісінің негіздеушісі, Матриотт жолдары қағидасын құрастырды - кез келген тұтынуға үй жағдайын жақсы сезінуге оған қол жеткізулік баға бойынша жеткізу.
Сонымен бірге стратегиялық басқару туралы басқа да түсініктермен бірге жоспар ретінде стратегия түсініктерінің бөлінуі қағидалы мағынаға ие. Жоспар ретінде стратегия қойылған мақсаттарға жету жолдары және әрекеттерді бағыттауын таңдауда басқарушылық еркіндігін болжайды. Тәжірибеде көп факторлар ұйымдар айналасында, сондай-ақ ішінде басқарушылық әлсіз бақыланады. Ой елегінен өткізілген жоспарларды орындау барысында міндетті түрде қойылған мақсаттарға жетуге кедергі келтіретін немесе кедергі келтіруге қабілетті, күтпеген жағдайдар шығады. Сонымен тәжірибеге әрқашан ұйымның нақты стратегиясы еркін жоспарланған емес, әрекеттер мәжбүрлі түрде жүргізіледі.
Алдыңғы қатарлы компаниялардың жоспарлау жүйесі көр жылдар бойы қалыптасты. Ең бірінші жоспарлау жүйесі таза қаржылық болды және жылдық бюджеттік циклда тоқтатылды. Олардың басты мақсаты шығындарды басқарудан тұрды (Кесте 1).
Кесте 1.
Стратегиялар және басқару әдістерінің эволюциясы*
Сипаттама
Қаржылық жоспарлау
Даму жоспары
Стратегиялық жоспарлау
Стратегиялық нарықтық менеджмент
Менеджмент мақсаты
Бюджет және басқару
Нарықтағы өзгерістерді
болжау
Сыртқы ауысуға көзқарас
Стратегиялық терезелерді қолдану
Болжамдар
Ұзақ мерзімді тұрақтану
Тепе-теңдікті сақтау
Жаңатеңдіктер мен кенеттен болған жағдайларға болжам
Көп өзгерулер, кенеттен
Мақсаттар
Бюджеттің орындалуы
Болашақты
болжау
Стратегиялық ойлар
Жақсы мүмкіндіктерді туғызуға арналған өзгерулерді қолдану
Жоспарлау
Жылдық
Жыл сайынғы түзетулер мен бес жылдық кезең
Жыл сайынғы түзетулер
Нақты уақыт режимінде
Әйгілік кезеңі
1950-жылдың соңы
1960-жылдар
1970-жылдар
1980-жылдар басы
*Ескерту: [20, 544 б.] әдебиет негізінде автормен құрастырылған
Стратегиялық нарықтық жоспарлау - басқару процесінде компанияның стратегиясы мен ұйымға сәйкес анықталуы мүмкін. Жақсы ойластырылған стратегиялар келесі қарастырылған сұрақтарды қосады:
Қызмет саласы. Қызмет саласының астарында фирма өндіретін өнімді таңдау түсінігі жатады.
Мақсаттар. Стратегия компанияның негізгі қызығушылық танытқан тобын анықтауы қажет.
Стратегиялық бизнес-бірліктерінің идентификациясы. Көп компаниялар әртүрлі өнімдерді өндіреді және жұмысын әртүрлі технологиялармен және нарық сегменттерімен жасайды.
Қорлардың орналастырылуы. Компанияның негізгі стратегиялық мақсаты - қорларды бизнес-бірліктері мен өнімдер, нарық, құрылым бөлімдері және қызметтің негізгі түрлерінің арасында бөліп орналастыру.
Айыру бәсекелестік артықшылықтарының дамуы. Мейлінше маңызды стратегиялық мақсат бәсекелестіктің жоғарылауы болып табылады.
Тиімді құрылымды стратегия. Фирманың өнімінің бәсекелестігінің дамуы стратегиясы өнім саласында тиімді әсер етумен бекітіледі.
Компанияның тек қана өзіне тән мүмкіндіктерін анықтау. (корневые компетенции)
Барлық табысты компаниялар бір - біріне ұқсас келеді, ал барлық табыссыз фирмалар барлық жағынан табыссыз болып келеді. Табысты фирмалар несімен ұқсас келеді? Олар өздерінің тамырлы мүмкіндіктерін нақты анықтап, дамытып, теңестіре алды.
Тамырлы мүмкіндіктер - бір немесе бірнеше нарықта стратегиялық артықшылыштармен қол жеткізуге мүмкіндік беретін фирманың байланысы, қабілеттілігі және білімі.
Тамырлы мүмкіндіктердің құрамы:
Жалпы түрде тамырлы мүмкіндіктер - бір-біріне байланысты үш бөлімнен тұрады:
1. Технологиялық ноу-хау.
2. Өндіріс және өткізу процестерінің сенімділігін сақтайтын жүйелер.
3. Сыртқы байланыстар.
Компанияның тамырлы мүмкіндіктері термині 1990 жылдың басында стратегиялық менеджмент сөздігіне кірді. Тамырлы мүмкіндіктер үш негізгі сипаттамаларға ие. Олар тұтынушы үшін ерекше құндылықты құрастыратын мүмкіндік туғызуы керек.
Оларды компанияларға - бәскелестерге жүргізу күрделі.
Олар компания әрекеттеріне әртүрлі нарықта қолданылуы мүмкін.
Компанияның өзінің тамырлы мүмкіндіктрін анықтап білуі тиімді стратегияны құру үшін маңызды шарт болып табылады. Шынында да, басқа фирмаларға басқа тауарлар мен қызметтерді нарыққа шығаруға мүмкіндік бере отырып, компания мыналарды іске асыруы мүмкін:
Жақсы амалдармен жүзеге асырылады деген ойға тоқтала өздерінің ресурстарын ұтымды қолдануы.
Нарықтағы бәсекелестіктің енуі жолдарына тосқауылдар құру.
Жабдықтаушылардың күшті жақтарын толығымен қолдану.
Тәуекелдерді қысқарту, өңдеу циклын азайту және жаңа тауарларды (қызметтерді) нарыққа шығару.
Компанияның жетістік кепілі - ұйымның әрекеті мен ішкі құрылымы сыртқы шарттармен сәйкес келетін стратегияны менеджменттердің өңдеуі. Сонымен қатар компания тұтынушыларға олардың қажеттіліктерін бәсекелестердің өніміне қарағанда жақсы қанағаттандыратын тауарлар мен қызметтерді ұсыну қажет. Бірақ, сатып алушылардың сұранысы үнемі өзгеріп отырады, ал бәсекеленуші фирмалар олардың ұсыныстарына қосымша құндылық беретін жаңа технологиялар мен бұйымдар өңдейді. Қай кездері заманауи менеджмент бейнесі болып есептелетін компаниялар General Motors, Marks & Spencer, CEC, Hanson Trust, Saatchi & Saatchi и PanAm өмір сүруге күрес жүргізеді.
Өте жиі кенеттен болған сыртқы өзгертулер нарықтың негізін жүзеге асырады. Ғылыми әдебиеттерде мұндай құбылыстар сипаттамасы үшін әдетте стратегиялық терезелер немесе парадигматикалық жылжу терминдерін қолданады. Нарықта жылдам өзгерістер болған жағдайда онда көшбасшылық ұстанымдарын жүргізетін компаниялар әдетте адекватты реакцияға нашар дайындығын көрсетеді (Сурет 2).
Сурет 2.
Стратегиялық терезелер*
Сурет 2. Стратегиялық терезелер*
*Ескерту: [] әдебиет негізінде автормен құрастырылған.
Стратегиялық терзелердің ашылуына негізгі себептеріне мыналар жатады:
Жаңа технологиялар. Жаңа технологияның пайда болуы көбіне нарық көшбасшыларынын шығаруының құнсыздануын шақырады.
Жаңа сегменттер. Нарықтың жаңа сегменттері зерделі компанияларға негізгі бәсекелестері олардың дамуларын бағаламаған жағдайда ұсынылады.
Таратудың жаңа каналдары. Нарықтың даму үлесі бойынша стратегиялық терезелер ашылады және тауарларды таратуда жаңа каналдардың ашылуы кезінде.
Нарықтың қайта дәлденуі. Нарықтың дамуымен қатар көбіне сервистік жүйенің іске асырудағы тауарларды сатудан дамитын сұраныс та өзгереді.
Жаңа заң шығарушылар. Жаңа заңдар, жекешелендіру туралы шешімдер және халықаралық келісімдер өздерімен стратегиялық терезені көрсетеді.
Сыртқы күйзелістер. Тауарларға, валюта курстарына, банктік пайыздық ставкаларға кенеттен болған өзгертулер нарықта фирмалар жағдайының үзілісіне шақырады.
Өзекті бизнес стратегиясы бәсекелестер алдында тұрақты артықшылықты жетістіктерге жол табуға бағытталады. Стратегиялық топтардың бәсекелеске күресуі әдетте шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясының терминдерінде жазылады. Дегенмен, бұл стратегиялар негізгі сұраққа жауап бермейді - стратегиялық топтың ішіндегі тікелей бәсекелестер алдында артықшылықтарға қалай қол жеткізуге болады. Бизнес-бірліктің өзекті стратегиясы негізгі үш жалпы стратегиялардың идеясының қолдануынан негізделеді. Сонымен, компанияның стратегиялық тобындағы өзекті стратегиясы бес негізгі факторларды қолдануыне негізделеді:
Баға тартымдылығы.
Тауардың дифференциялануы.
Көрсетілген қызметтердің дифференциялануы.
Арнайы дифференциялану.
Фирма имиджінің дифференциалануы.
Бәсекелестік артықшылықтарын құруға арналған бұл факторларды қолдану өзіне келесі кезеңдерді қосатын нарыққа зерттеу жүргізу болжамдалады:
1.Тауарлар атрибуттары нарығының сегменттері мақсаттарына арналған ерекше құндылықты анықтау.
2.Компания тауарлары мен оның негізгі параметрлер бойынша негізгі бәсекелестерімен салыстыру жүргізу.
3.Стратегия жағдайлары мен қалыптасуын бағалау.
4.Уақыт бойынша бәсекелестер нәтижесінің мониторингі. Бәсекелестік күресінің нәтижесінің бағасын үздіксіз уақытымен жүргізіп отыру керек, жылына бір реттен кем емес.
1.2 Компанияның даму стратегиясын қалыптастырудың заманауи концепциялары.
Экономикалық терминдер қатарына стратегиялық басқару үлгілері мен құрылымдары ХХ ғғ. 60-ыншы жылдары енгізілді. Басқару ғылымының осы бағытының дамуы мен қалыптасуына А. Чандлер Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс сияқты ғалымдар мен экономисттер зор үлес қосты.
Олардың еңбектерінің негізінде алдымен - стратегиялық жоспарлаудың классикалық теориясы, кейінірек стратегиялық басқару негіздері бастау алды.
Стратегиялық басқарудың алғышарттарын қалыптастырушылар арасында тек теориялық негіздерге сүйенген ғалымдар ғана емес еді. Әрбір аталған ғалым өзінің ойларын тек теорияда ғана емес, сонымен қатар тәжірибе негізінде қолдану сәттілігін дәлелдеді. Стратегиялық басқарудың теориялық негіздерін тәжерибе жүзінде қолдануға қарқын бергендердің ішінен ең алдымен - Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур ДЛиттл сияқты кеңес беруші компаниларды атап өткен жөн. Стратегиялық даму мәселелерін шешу бойынша жаңа әдістерді табу, алғаш болып стратегиялық жоспарлау мен басқарудың жаңашыл құралдарын пайдалануы олардың атауларын танымал брендке айналдырды.
Стратегиялық басқарудың ресми туған күні 1973 жыл деп есептесе болады, сол жылы Нэшвиллда (АҚШ) алғаш рет стратегиялық менеджмент бойынша халықаралық конференция ұйымдастырылды. Осы кезден бастап стратегиялық менеджмент негіздерін General Electric, IBM, Coca Cola, және т.б. сияқты компания көсбасшылары мойындап, қолданысқа енгізе бастаған.
Стратегиялық жоспарлаудың және басқарудың алғышарттарын қалаушы Игорь Ансофф осы салада бірнеше аса құнды жұмыстарын басып шығарды: Корпорация стратегиясы (Нью-Йорк, 1965), Стратегиялық жоспарлаудан стратегиялық басқаруға дейін (Нью-Йорк, 1976), Стратегиялық басқару негіздері (Нью-Йорк, 1979) және көптеген мақалалары жарық көрді.
Әйтсе де, ең алғаш рет стратегиялық менеджменттің теориялық қағидалары мен мәселелері 1962 жылы Альфред Дюпон Чандлердің "Стратегия және құрылым: американдық өнеркәсіптік кәсіпорын тарихынан бөлімдер" атты кітабында айтылған еді. Әлі де кең дәйексөз ретінде сол 1962 ж. Гарвард бизнес-мектебінің профессоры Чандлердің стратегия ұғымына берген анықтамасы қолданылады: стратегия -бұл компанияның негізгі, ұзақ мерзімді міндеттері мен мақсаттарын нақтылап, ресурстарды тиімді үлестіретін құрал.
Стратегия құрастырудың теориялық негіздерінің мәселесін шешуде жетекшi болып Гарвард бизнес мектебi саналады. К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел және К.Прахалад 1-кестеде келтiрiлген стратегиялардың теориялық негiзгiн зерттеп осы стратегияларды құрастыру әдістемелерін ұсынды (Кесте 2).
Кесте 2.
Стратегия құрастырудың әдістері*
Құрастырушы
Зерттеудің негізгі мазмұны
Стратегия
Мерзім
Эндрюс К.
SWOT-анализ
Экономикалық
70-ші жылдар
Портер М.
Бәсекелестіктің бес күші, бәсекелестік стратегиялар
Кәсіпкерлік
стратегиясы
80-ші жылдар
Хэмел Г. Прахалад К.
Басты біліктілік
Көсбасшылық стратегиясы
90-шы жылдар
*Ескерту: [.] әдебиет негізінде автормен құрастырылған
К. Эндрюс тәуекелі жоғары ортада нарық жағдайы мен компания мүмкіншіліктерін тиімді пайдалану қағидаларының сәйкестігі негізінде стратегия құрастыруды ұсынды. Ал М.Портер компанияның бәсекелестік позициясына негізделген немесе бәсекелестік стратегияларды құрастыруды жақтады. К. Прахалад және Г. Хэмел басты біліктілікке негізделген стратегияларды құрастыру керек деп есептеді. Ал қазіргі заманда инновациялық ақпараттық технологиялар қарқынды даму ғасырында инновацияларға бағытталған стратегиялар озып келеді.
Ричард Кох стратегияны жасаудағы талаптарды қарастыра отырып, әрі өз тұжырымдамасына сүйене отырып, стратегияны тиянақты есептеулерсiз ақ, тез және қағаз бетінде талдамай ақ құрастыру керек деп айтады. Талдаудың өзі көбінесе стратегияны тәптіштеу, күшейту кезеңінде керек. Оның көзқарасы бойынша стратегияны жасау барысындағы талаптар мынайдай бейнеде болуы керек: стратегияны орталықсыздандыра отырып, және оны әрбір бизнес-бірліктегі менеджерлерге құрастыру тапсырылуы қажет. Стратегиялық кеңесшілер және стратег-сарапшылар басқарушыға сол стратегияны қалай тиімді жүзеге асыру мәселесіне қатысты көмек беріп, қолдау көрсетуі қажет.
Әрине стратегия тек келесідей жағдайларда құрастырылуы тиіс:
егер де ағымдағы стратегия тиімсіз болса, яғни қаржылық және стратегиялық көрсеткіштер жоспарланған көрсеткіштерден төмен болған жағдайда, бәсекеге қабілеттілікті жоғарлату қажеттіліктерін қанағаттандырмаса, компания брендінің өсуіне үлес қоспаса, қызметшілердің корпоративтік рухын жоғарылата алмаса және оның болашақта маңызды болмауы анықталса.
егер компания диверсификация саясатын жүргізіп жаңа салаларды игеруді жоспарласа жаңа старетегия құрастыру мәселесі туындайды;
егер кәсіпкер жаңадан бизнес құрастыру кезеңінде тұрса.
Стратегиялық деңгейдегі міндеттер компанияның жоғары деңгейдегі басшыларымен орындалады. Шешім қабылдауға міндетті басшылар компанияға әсер ететін көптеген факторларды ескере отырып, көптеген өзгермелі факторлардың нәтижесін болжай отырып мақсаттар мен миссияны анықтауы міндет. Басшы компания қызметінің нәтижелілігіне ішкі және сыртқы ықпалдардың қалай әсер ететінін алдын-ала білуі тиіс.
Менеджердің негізгі бес міндеті
Cтpaтeгиялық басқару саласына қатысты cоңғы eлу жыл iшiндe 2000 жуық жapиялaнымдap жарық корген. Қaзipгi уaқыттa cтpaтeгиялық бacқapу туpaлы түciнiктepдiң бapлығын қaмтитын, cтpaтeгиялық бacқapуды cызықты aнaлитикaлық жоcпapлaудың үдepici дeп мойындaғaн жәнe ұйымның cтpaтeгияcын қaлыптacтыpуды aқылды лидepдiң нұpғa бөлeну aктici дeп тaнитын cтpaтeгиялық бacқapу мeктeптepiнiң онғa жуығы бap.
А.А.Томпсон және А.Дж. Стриклендтің айтуынша компания стратегияларын құрастыру және жүзеге асыру үдерісі менеджердің өзара байланысты негізгі бес міндетінен тұрады:
1. Компанияның қызмет түрін анықтау және оның дамуының стратегиялық бағытын қалыптастыру.
2. Жалпы мақсаттарды нақты жұмыс бағыттарына айналдыру.
3. Күтілген көрсеткіштерге қол жеткізу үшін таңдалған жоспарды жүзеге асыру.
4. Таңдалған стратегияны тиімді жүзеге асыру.
5. Жинақталған тәжірибие, жаңа идеялар мен мүмкіндіктер аясында атқарылған жұмыстарды бағалау, нарықтағы жағдайды талдау, қызметтің ұзақмерзімді негізгі бағыттарына, мақсатқа, стратегияға немесе оның жүзеге асырылу барысына түзетулер енгізу (Сурет 3).
Сурет 3.
Менеджердің негізгі бес міндеті*
Сурет 3. Менеджердің негізгі бес міндеті *
*Ескерту: [] әдебиет негізінде автормен құрастырылған.
Cтpaтeгиялық басқару саласына қатысты cоңғы eлу жыл iшiндe 2000 жуық жapиялaнымдap жарық корген. Қaзipгi уaқыттa cтpaтeгиялық бacқapу туpaлы түciнiктepдiң бapлығын қaмтитын, cтpaтeгиялық бacқapуды cызықты aнaлитикaлық жоcпapлaудың үдepici дeп мойындaғaн жәнe ұйымның cтpaтeгияcын қaлыптacтыpуды aқылды лидepдiң нұpғa бөлeну aктici дeп тaнитын cтpaтeгиялық бacқapу мeктeптepiнiң онғa жуығы бap.
И. Aнcофф Cтpaтeгиялық бacқapу кiтaбындa cтpaтeгияның мынадай нeгiзгi epeкшeлiктepiн көpceтeдi:
1. Cтpaтeгияны құpacтыpу үдepici жaй ic-әpeкeтпeн бiтпeйдi. Әдeттe, ол компанияның бәсекелестік позицияcын нығaйту мeн дамуды қaмтaмacыз eтeтiн жaлпы бaғыттapды нақтылайды.
2. Құpacтыpылғaн cтpaтeгия cтpaтeгиялық жоcпapлaуды нақтылау арқылы жүзеге асырылуы тиіс. Стpaтeгияның pөлi, бipiншiдeн, негізгі қызметтерге жәнe шынайы мүмкiндiктepгe нaзap aудapуғa көмeктecу, eкiншiдeн, бacқa қолжетімсіз мүмкiндiктepдiң cтpaтeгиямeн cәйкec кeлмeйтiнiн көpceту.
3. Cтpaтeгияның қaжeттiлiгi компания мaқcaттapы мен миссиясына қол жeткізген сәтте төмендейді.
4. Cтpaтeгияны құpacтыpу барысында осы стратегияны жүзеге асыру кезеңінде кездесетін бapлық мүмкiндiктep мен қаіп қатерлерді болжaуғa болмaйды.
5. Стратегиялық талдау үдepiciндe нaқты бaлaмaлap белгілі болған кeздe ғана нaқты aқпapaт тa пaйдa болaды.
6. Жобaлapды ipiктeу үшiн cтpaтeгиямeн қaтap бaғдapлap дa қолдaнылaды. Бaғдap - бұл ұйым жeтугe ұмтылaтын мaқcaт болca, cтpaтeгия - мaқcaтқa жeту құpaлы болып тaбылaды.
Сонымен қатар стpaтeгиялық бacқapуды пaйдaлaнудың да бipнeшe шeктeулepi бap: бipiншiдeн, cтpaтeгиялық бacқapу өзiнiң мәнiнe қapaй болaшaқтың дәл жәнe eгжeй-тeгжeйлi cуpeтiн бepмeйдi жәнe бepe дe aлмaйды. Cтpaтeгиялық бacқapудa жacaлынaтын ұйымның қaжeттi болaшaғын бeйнeлeу - бұл оның iшкi жaғдaйы мeн cыpтқы оpтaдaғы оpнын талдап, ұйым болaшaқтa қaндaй жaғдaйдa болуы қaжeт, нapықтa жәнe бизнecтe ол қaндaй оpын aлуы кepeк, қaндaй ұйымдық мәдeниeтi қалыптасуы қaжeт жәнe т.б cұpaқтapдың жауап іздейді.
Eкiншiдeн, cтpaтeгиялық бacқapу ecкi epeжeлep мeн пpоцeдуpaлapының тәpтiбiмeн жүpгiзiлe aлмaйды. Оның бeлгiлi бip мiндeттepдi шeшу кeзiндe нeмece бeлгiлi жaғдaйлapдa нeнi жәнe қaлaй жacaйтынын бeлгiлeйтiн тeоpияcы жоқ. Cтpaтeгиялық бacқapу - бұл бизнec пeн мeнeджмeнттiң бeлгiлi бip филоcофияcы нeмeсe идeологияcы. Яғни, әp мeнeджep cтpaтeгиялық бacқapуды өз бiлiмiмeн жәнe бiлiктiлiгiнe caй құрастырып жүзeгe acыpaды. Әpинe, теория жүзінде cтpaтeгияны құрастыру, тaңдaу және стратегиялық басқарудың мәселелерін тaлдaудың, жүзeгe acыpудың бipқaтap epeжeлepi, cызбaлapы, ұcыныcтapы бap. Aл тұтacтaй қapacтыpғaндa тәжipибeдe cтpaтeгиялық бacқapу, бұл:
-пжоғapы бacшылықтың компанияны cтpaтeгиялық мaқcaттapғa жетелеудің интуицияcы мeн өнepiнiң cимбиозы;
-пкомпанияның сыртқы оpтaмeн бaйлaныcын, оның өнiмiнiң жaңapуын, cондaй-aқ aғымдaғы жоcпapлapдың жүзeгe acуын қaмтaмacыз eтeтiн түрлі деңгейдегі менеджерлердің қызметі;
- бapлық жұмыcшылapды ұйым мiндeттepiн жүзeгe acыpуғa, мaқcaттap мен миссияға жeтудiң тиімді жолдары мен әдістерін қамтамасыз ететін менеджмент.
Үшiншiдeн, компанияда cтpaтeгиялық бacқapу үдерісі жүзeгe acыpылу үшiн уaқыт пeн pecуpcтapдың мол әлеуеті жәнe бeлгiлi бip ұйымдастырушылық күш қaжeт. Компания қызмeтi оның мaмaндaнуымeн, бeлгiлi бip pecуpcтapды, тeхнологияны жәнe мeнeджмeнт түрін иeмдeнe отыpып өз мaқcaттapына жету стратегияларымен epeкшeлeнeдi. Қоpшaғaн оpтaны зepттeудi жәнe ұйымды оpшaғaн оpтaғa бейімдеуді жүзeгe acыpылaтын бөлiмшeлepдi құрастыру қaжeттiлігі туындайды. Мapкeтинг, қоғaммeн бaйлaныc жәнe т.б. бөлiмдep epeкшe мaңыздылыққa иe болып олардың қызметі eлeулi қоcымшa шығындapды қaжeт eтeдi.
Төpтiншiдeн, cтpaтeгиялық aлдын aлa болжaудың қaтeлepiнiң тepic caлдapы тeз күшeйіп, шамадан тыс қойылған талаптар орындалмай қалған жағдайда ұйым ішінде көптеген наразылық тудыруы мүмкін. Немесе аз уaқыт iшiндe мүлдe жaңa өнiмдep жacaлынып, инвестициялық caлымдapдың бaғыттapы күрт aуыcтыpылып ұйым персоналының мамандану деңгейі жоғарылатылып үлгермеу қауіпі тууы мүмкін.
Сондықтан да стратегиялық басқару үдерісі күрделі және көптеген факторларды ескеруді талап етеді. Тиімді старегияны құрастыру оны тиімді жүзеге асырумен жалғасуы тиіс. Aл бұл eң aлдымeн cтpaтeгияны icкe acыpуғa мүмкiндiк бepeтiн ұйымдық мәдeниeттi қалыптастыру, eңбeктi ынталандыру жәнe ұйымдacтыpу жүйeciн тиімді ету, ұйымды сыртқы орта өзгерістеріне икемді ету шараларын ойластыру қажет.
Компания стратегиясын қалыптастыру тәсілдері
Стратегия - бұл басқару субъектісінің кез келген қзымет саласында стратегиялық жетістіктер жөніндегі бағдарлама, жоспары. Стартегия:
а) басқару объектісінің техникалық, технологиялық, экологиялық, экономикалық, басқару және т.б. аспектілерін өзінде синтез жасау керек;
б) басқару объектісінің әртүрлі жақтарын интегралдау керек, мысалы,
ұйым үшін - тапсырма, потенциал, құрылымы, корпоратвитік мәдениет, менеджмент жүйесі және т.б.
в) аз уақыттық тапсырмалар жетістіктеріне емес, қоғамдық, корпоративтік және жеке қызығушылықты қанағаттандыратын стартегиялық мақсаттарға бағытталу керек;
г) экономика, техника, басқару және т.б. ғылым саласында ғылыми жетістіктерді жүзеге асыру керек;
д) кеңiстiкте және уақытында пайда болатын стратегиялық ахуалдардың көп варианттылығын есепке алу керек;
е) басқару субъектілері мен объектілерін, сыртқы орта, білім, біліктілік және барлық ұжымның тәжірибесі, стратегиялық және тактикалық бәсекелестiк артықшылықтары шоғырландыру керек. Стратегияны жетілдіру кезінде ұйымның (жүйенің) барлық қызметкерлері қатысу керек, ал соңғы стратегиялық нәтижелерге бірінші жетекші (мақсаттардың ағашының нөлдiк деңгейі), аралық нәтижелерге (мақсаттардың ағашының басқа деңгейлері) - сәйкес жетекшілер мен жауапты тұлғалар жауап беру керек;
ж) бәсекелестердің артықшылығын төмендетпейтін және өзінің артықшылықтарын жоғарлатпайтын шамалы тәуекелді болу керек.
Менің ойымша, фирманың стратегиясын қалыптастыру стратегиялық менеджменттің әдістемелік сұрақтар негізі болып табылады. Сондықтан, фирманың стратегиясын қалыптастыру конецепциясына тарихи талдау жасаймыз, одан кейін осы сұраққа қатысты бірқатар өзіміздің ұсыныстарымызды қалыптастырамыз. Осы мәселеге қатысты әртүрлі тәсілдерді талдағаннан кейін, оқырман нақты жағдай үшін фирманың неғұрлым тиімді стратегиясын таңдайды.
Ф. Котлер фирманың нарықтық стратегиясын қалыптастыру үшін маркетингтік зерттеулердің келесідей кезеңдерін ұсынады [9]:
1) нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясын анықтау;
2) нарықты қамту стратегиясын анықтау;
3) нарықтық мақсатты сегментін таңдау;
4) жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру;
5) қор стратегиясын таңдау;
6) баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру;
7) тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау;
8) тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру;
9) тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру;
10) фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру.
Ф. Котлер бойынша фирманың нарықтық стратегиясын әрбір кезеңнің конецептуалды орындалу негіздерін қарастыраық.
Нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясы фирманың және осы форма шығаратын тауарлардың бәсекелестілік қабілеттілігімен, тауар және нарықтың дамуының талдауы негізінде фирманың қор потенциалы және ғылыми-техникалық деңгейімен анықталады (Сурет 1):
Бар тауарлар Жаңа тауарлар
Бар нарықтар
Жаңа нарықтар
Бар тауарлар Жаңа тауарлар
Бар нарықтар
Жаңа нарықтар
1. Нарыққа неғұрлым 2. Жаңа тауарды ойлап
терең ену шығару
3. Нарық шекарасын 4. Диверсификация кеңейту (жаңа тауарды жаңа
нарыққа шығару)
1. Нарыққа неғұрлым 2. Жаңа тауарды ойлап
терең ену шығару
3. Нарық шекарасын 4. Диверсификация кеңейту (жаңа тауарды жаңа
нарыққа шығару)
Сурет 1. Тауар және нарықтың даму торының көмегімен жаңа нарықты шағыру
Бірінші стратегия ең арзан болып табылады. Осы стратегия бойынша жаңа тауар ойлап шығару және жаңа нарықты іздеу қажет етілмейді. Бұл стратегия фирма шығаратын бәсекелестік қабілеті бар тауарлар үшін ғана қолдануы керек. Бәсекелестік қабілеттілігі жоғары емес тауарлар үшін 3 және 4 стратегияларды қолдануға болады.
Нарықты қамту стратегиясын анықтау келесі үш стратегияның бірін таңдауға негізделген:
а) дифференциаланбаған маркетинг, бұл кеезде фирма сегменттердегi айырмашылықтармен менсiнбеуге ұйғарады және барлық нарық түріне, тұтынушыларға бір тауар түрін ұсынады;
б) дифференциаланған маркетинг - нақты тауар түрі нақты нарыққа шығарылады;
в) шоғырланған маркетинг - нақты бір сегментке фирманың маркетингтік кешені (тауарлар немесе қызмет түрі).
Нарықты қамту стратегиясын таңдау кезінде келесідей факторларды ескеру қажет: фирма қоры (егер форманың қоры шектеулі болса, онда шоғырланған маркетинг стратегиясы неғұрлым рационалды стратегия болып табылады); тауарлардың біркелкілік деңгейі (бірдей тауарлар үшін дифференциалданбаған маркетинг стратениясын қолдануға болады); тауардың өмір сүрі кезеңі (жаңа нарыққа жаңа тауармен шыққан кезде дифференциалданбаған және шоғырланған маркетинг стратегиясын қолдану неғұрлым дурыс болады); нарыықтың біркелкілік деңгейі (талғамы бірдей тұтынушыларға дифференциаланбаған маркетинг стратегиясын ұсынған орынды болады); бәсекелестердің маркетингтік стратегиясы (егер бәсекелестер нарықты сегменттеумен айналысса, онда дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын қолдануға болмайды. Және керісінше, егер бәсекелестер дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын қолданса, онда фирма дифференциаланған және шоғырланған маркетинг стратегиясын қолдану кезінде пайда таба алады).
Нарықты қамтудың бес әдісін атап кетуге болады:
а) жалғыз сегментке шоғырлану;
б) бір ғана сатып алу қажеттілігіне бағытталу (бір тауар тобына);
в) бір топ тұтынушылар тобына бағытталу;
г) бірнеше сегменттерде таңдаулы мамандандыру (бірнеше тауарлар және тұтынушылар тобы);
д) нарықты толық қамту (барлық тауарлар барлық тұтынушылар үшін).
Көптеген фирмалар нарықтық мақсатты сегментін таңдауын бір сегментке қызмет көрсетуден бастайды. Егер бастаған жұмыстың басы жасы болса, онда олар басқа да сегменттерді де жұмыс жасай бастайды. Сегменттерді қамту ретін кешенді жоспар шегінде мұқият ойластыру керек. Мысалы, жапон фирмалары нарықтың көп көңіл бөлінбеген бөлігіне еніп, қанағатты сатып алушылар негізінде өздеріне атақ жинаған соң, өз қызметін басқа сегменттерде таратады. Осы маркетингтік формуланы қолдана отырып, олар автокөлік, сағат, фотокамера және т.б. тауарлар нарығында бірінші орында тұр.
Ірі компаниялар нарықты толығымен жаулап алуға тырысады. Мысалы, Дженерал моторс автокөлік корпорациясы кез келген қалтаға, кез келген тұлғаға, кез келген мақсаттар үшін автокөлік шығарады.
Жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру тұтынушылардың талғамының өзгеруіне, тауарларды өндіру және пайдалану технологиясына, нарықтағы бәсекелестік жағдайға негізделген. Сәйкесінше, әр бір фирмада жаңа тауарларды жетілдіру бағдарламасы болуы керек.
Фирма жаңа өнімді екі жолмен алады. Бірінші, жақтардың алаулары жолымен, яғни, тұтастай бір фирманы немесе қажетті тауарды өндіру үшін патент немесе лицензия сатып алу. Екінші, өзінің күші көмегімен, яғни, өзінде зерттеу и жетілдіру бөлімін құру.
Қор стратегиясын таңдау келесі жұмыстардан тұрады:
а) тауардың минималды бағасын анықтайтын шығындарды талдау және бағалау. Бұған тауарды өндіру және оны тарату шығындары кіреді. Шығындар шартты - тұрақты (үстеме шығындар) және шартты-ауыспалы (жиынтықтаушы бұйым, материалдар және т.б. шығындар);
б) шығындарды жабу мүмкіндігін талдау;
в) жиынтықтаушы бұйым, материалдар, шикізат, энергия, жұмыс күштері және т.б. иелену көздерін анықтау.
Баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру келесідей мәселелерді шешу жолдарын ұсынады:
жаңа тауарға баға белгілеу;
тауар номенклатурасы шегінде бағаларды белгілеу;
географиялық қағида бойынша бағаларды белгілеу;
жеңілдіктермен бағаларды белгілеу;
дискримациялық бағаларды белгілеу.
Тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау келесіден тұрады:
а) нолдік деңгей (тұтынушы мен өндіруші арасында ешқандай делдарлар болмайды), бір деңгейлі (бір делдал), екі деңгейлі, үш деңгейлі (тұтынушы мен өндіруші арасында көтерме және бөлшек сатушы болады);
б) тауар қозғалыстың мәселелерiнiң шешу, яғни, тауарларды сақтау, жүктік өңдеу және орын ауыстыруын ұйымдастыру.
Тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру келесідей жұмыс түрлерін орындауға негізделген:
а) ортақ бюджетті бір әдіс бойынша ынталандыруға есептеу: ақшалардағы есептеулер, мақсаттар мен міндеттерге байланысты есептеулер;
б) ынталандыру кешенін қалыптастыру, яғни, жарнамаға, жеке сатылымға, насихаттауға кететін шығындардың құрылысын анықтау.
Тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
тауарладың өтім және коммуникация мақсаттарын анықтау;
жарнама бюджетін есептеу әдісе және оның шығындарын жабуға кететін көздерді анықтау;
жарнамалық ақпараттарды құралдарын және оны таратуын ұйымдастыруын анықтау;
жарнамалық стратегияны жүзеге асыру тиімділігін анықтау.
Фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
фирма болашақта қолдану қажеттілігі туындайтын өндіріс түрлерін
анықтау;
түрлi варианттар негізінде өсудің үш деңгей бойынша өз күштерiн
бағыттың салаларын анықтау. Бірінші деңгейде, өзінің қзыметі негізінде қолдана алатын мүмкіндіктер болады (интенсивті өсу мүмкіндіктері). Екінші деңгейде маркетинг жүйесінің басқа элементтерімен интеграциялау мүмкіндіктері пайда болады (интеграциялық өсу мүмкіндігі). Үшінші деңгейде саладан тыс ашылатын мүмкіндіктер пайда болады (диверсификациялық өсу мүмкіндігі). Аталған үш бағаттарда фирманың өсу нақты өсу мүмкіндіктері туралы 2 кестеден көруге болады.
Кесте 2
Компанияның өсу мүмкіндіктерінің негізгі бағыттары
Деңгейі бойынша өсу мүмкіндіктерінің бағыттары
Интенсивті
Интеграциялық
Диверсификациялық
1.Ескі нарыққа ескі тауармен ену
1.Регресивті интеграция
1.Концентрациялық диверсификация
2. Ескі тауармен нарық шекарасын кеңейту
2.Прогрессивті интеграция
2.Горизонталдық интеграция
3.Ескі нарықтар үшін тауарларды жетілдіру
3.Көлденең интеграция
3.Конгломеративтік диверсификация
*Ескерту: [15, 480б.] әдебиет негізінде автормен құрастырылған
Фирма өзінің дамуы үшін қай стратегияны таңдау керек? Бұл:
1. ұстамды стратегия - өзінің клиенттеріне сенімді болған кезде; нақты бір нарықта өзінің қызметін аяқтаған кезде; қадағалаудың құралдарының жетіспеушілігі кезінде;
2. сайлау реакциясы - жарнама, баға белгілеу және т.б. салаларда бәсекелестердің мінез-құлқына деген таңдаулы жауап. Бұл әдіс бірнеше нарықта бір уақытта бәсекелестік тартыс жүргізуге мүмкіндік береді;
3. кездейсоқ реакция - тәжірибенің болмауынан немесе басқа да себептерге байланысты әрекеттердің нәтижесі болып табылады.
Ф. Котлер пікірі бойынша, бәсекелестік тартыста фирма 4 рольдің бірін ойнай алады:
1. көшбасшы (нарықтағы үлесі 40%) өзін сенімді сезінеді. Озінің позициясын қорғау үшін ол әртүрлі әрекеттерге жүгінеді:
қорғану позициясы - жаңа баға, лицензиялық және т.б. тосқауылдар құру жолымен;
флангтік қорғаныс - өзінің шекарасын және нүктесін белгілеу жолымен;
мәжбүр қорғаныс - ерекше сигналдарды қолдану арқылы бәсекелестерден озу;
қарсы қорғаныс, мысалы, шабуылдан кейін көшбасшы үзіліс жасайды, одан кейін бәсекелестін осал жерінен соққы береді. Бұл әрекетімен ол өзінің басымдылығын көрсетеді.
жылжымалы қорғаныс - көшбасшы өндіріс түрін көбейту негізінде өзінің әрекетін жоғарлатады.
қысымды қорғаныс - көшбасшы осал нарық сегменттерінен неғұрлым перспективалық сегментке өту.
1. көшбасшы болуға ұмтылатын үміткер (нарықтағы үлесі 30%) келесідей шабуыл варианттарын қолданады:
фронттық шабуыл - көптеген бағыттар бойынша жүргізіледі (жаңа тауар, баға, жарнама және т.б). Бұл шабуыл біршама қорды қажет етеді.
қоршап алу - нарықтық барлық немесе біршама бөлігін жаулап алу талабы;
айналып өту - жаңа тауарлар өндіруге, жаңа нарыққа көшу.
1. Ізбасар (нарықтағы үлесі 20%) - бұл ролдің мәне көшбасшының артынан еруде.
2. нарықтық қуыста (нарықтағы үлесі 10%) - осы ролден әдетте нарыққа жаңадан еңген ойыншылар бастайды.
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури стратегия ұйымның алға қойған мақсаттарына жету үшін қажет кешендік жоспар деп есептейді.
Фирма жетекшілігі сыртқы қатерлер мен ішкі әлсіздік пен қуатын салыстыра отырып, алдағы уақытта қолданатын стратегияны таңдай алады.
Ұйымның алдында негізгі төрт стратегиялық альтернатива тұр:
1. Шектеулі өсу. Бұл альтернативаны көпшілік ұйым ұстанады. Бұған инфляцияны ескере отырып, алға қойған мақсаттарды анықтау сипатты. Бұл әрекет ең оңай, ыңғайлы және неғұрлым тәуекелі төмен болып табылады. Бұл альтернативаны ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1 КОМПАНИЯ ДАМУ СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРАСТЫРУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРі
1.1 Стратегиялық басқарудың мазмұны және мәні
1.2 Компанияның даму стратегиясын қалыптастырудың заманауи концепциялары ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 28
1.3 Компанияның даму стратегиясын жүзеге асыру қағидалары ... ... ... ... ... ... . ... ... ...31
2 ҚазМұнайГаз ҰК АҚ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУ ҮДЕРІСІН ТАЛДАУ
2.1ҚазМұнайГаз ҰК АҚ -ның қызметінің ағымдық жағдайын бағалау
2.2 ҚазМұнайГаз ҰК АҚ - сыртқы және ішкі ортасын талдау
2.3 ҚазМұнайГаз ҰК АҚ -ның даму стратегияны құрастыру және жүзеге асыру үдерісін талдау және бағалау ... ... ...44
3. ҚАЗАҚСТАНДЫҚ КОМПАНИЯЛАРДЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУ ҮДЕРІСІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1. Заманауи компанияларда даму стратегиясын құрастыру және жүзеге асыру үдерісін жетілдіру бағыттары
3.2. ҚазМұнайГаз ҰК АҚ даму стратегиясын құрастыру және жүзеге асыруды оңтайландыру жолдары мен жетілдіру шаралары
КІРІСПЕ
Өзінің мәні жағынан стратегия дегеніміз ұйым өз қызметі барысында басшылыққа алатын шешімдер, қабылдауға арналған ережелер жиынтығы.
Стратегия - бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз ететін жүйелі жол [6].
И.Ансофф
... стратегияның мәні - ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет түрлерінен бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде.
Майкл Э.Портер [7].
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы, сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі. Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді қамтитындай болуы керек.
Стратегия - басқару субъектінің кез-келген қызмет саласындағы стратегиялық мақсаттарға жетудің бағдарламасы, жоспары, генералдық курсы.
Стратегия ежелгі грек тілінен аударғанда генерал шеберлігі болады. Яғни, қазіргі заманмен салыстыратын болсақ, басқарушы шеберлігі болып табылады.
Стратегия - бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент - стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға септігін тигізетін құрал болып табылады
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады, ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады. Стратегиялық жоспар - - - функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны талдағаны жөн.
Стратегия жоспарлау фирмаға анықтылық жеке - даралықты қамтамасыз етеді.
Тақырыптың зерттелу өзектілігі. Бұл тақырыптың өзектілігін Аристотельдің еңбектерінде байқауға болады. Ол келесіні айтқан: Табыстылық кез келген жерде және кез келген жақта мына екі шартқа тәуелді:1) соңғы мақсатты дұрыс орнату және 2) соңғы мақсаттарға жеткізетін сәйкес құралдарды немесе қаражаттарды табу [5]. Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің соңында қандай нәтижені көздейтінін көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету жолдарын, бағыттарын анықтайды. Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп отырған нарық жағдайын ескеріп, кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға еркіндік береді. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете алмайды. Стратегиялық менеджменттің басты мақсаты - бәсеке қабілеттілікті көтеру болып табылады, сондықтан ол экономика, құқық және білім саласында өте маңызды болып табылады.
Компаниядағы стратегиялық жоспарлау мәселесі актуалдық болып табылады және көптеген отандық, шетелдік ғалымдармен белсенді зерттеледі. Шетелдік ғалымдардың ішінде фундаментальдық еңбектердің келесі авторларын айтуға болады: Ф.И Эджуорт, Э. Дж. Долан, М. Портер, Г. Минцберг, П. Дойль, Ф. Котлер, Д. Доллар, Л. Фаэй, Р. Рэнделл, К. Кристенсен, А. Гупта, И. Дюхэйм, Д. Самплер, Б. Биджелоу, Прахалад, Э. Чемберлен, М. Данн, М. Бир, Д. Линдсей, И. Ансофф және т.б.
Ресей ғалымдарының арасында: Р.А. Фатхутдинов, И.Б. Гурков, В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Ю.В. Гусев. В.С. Катькало. Г.Б. Клейнер. С. Логвинов, Е. Павлова, А.Н. Петров, Э.А Уткин. Ю. Яковец және т.б.
Отандық экономист-зерттеушілердің ішінен: А.Н. Түлембаева, К.Е. Кубаев, С.И Зусик, Р.е Елемесов, С.А Мамынова, С.С Оспанов, Ч.Н Чан, Бердалиев, Сахипов, Өмірзақов, Мухтарова, Купешова және т.б.
Зерттелу объектісі болып ҚазМұнайГаз ҰҚ АҚ болып табылады.
Зерттелу тақырыбы - компания стратегиясын құру және оны жүзеге асыруды басқару.
Теориялық және методологиялық негіз болып отандық және шетелдік ғалымдардың монографиялары және зерттеулері, еңбектері, ресми статистикалық ақпарат, ҚазМұнайГаз ҰҚ АҚ ақпараттық базасының мәліметтері табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - ҚазМұнайГаз ҰҚ АҚ стратегияcын талдай отырып, ұтымды стратегия құру және оны жүзеге асыру. Осы мақсатқа жетуде келесі міндеттер шешімін табуы қажет:
- компания стратетегиясын құрудың теориялық негіздерін, кезеңдерін, жүзеге асырудың принциптерін ашып көрсету
- стратегиялық менеджменттің ҚР да қалыптасуы және дамуына талдау жасау
- Қазақстандық компанияларда стратегияны құру және жүзеге асыруды түрлендіру, жақсарту жолдарын ұсыну.
1 КОМПАНИЯ СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
2.1 Стратегиялық басқарудың мазмұны және мәні
Стратегия - бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете алмайды. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент - стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға септігін тигізетін құрал болып табылады.
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады, ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады. Стратегиялық жоспар -- функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны талдағаны жөн.
Стратегиялық басқарудың көптеген анықтамалары бар. Жалпы көріністе стратегиялық басқару - фирманың ұзақ мерзімді бәсекелік артықшылық-тарының жүзеге асуы және идентификациясы.. Әдетте сратегиялық басқару коммерциялық фирма әрекеттеріне қарастырылады, яғни қызметінің негізгі шарты кіріс табу болып табылатын фирмалар. Мұндай жағдайда стратегиялық басқару - бәсекелестер деңнейінен, фирма қызметінің нәтиже деңгейін ұзақ мерзімді басымдылыққа әкелетін әрекеттердің іске асуы мен өңдеуі.
Бүгінгі тез өзгеретін әлемде ұйымдардың барлығы стратегияны құруға және жүзеге асыруға мұқтаж. Коммерциялық фирмалар ғана емес, сонымен қатар басқа да ұйымдар стратегияның құруға мұқтаж. Саяси партиялар сайлаушыларды қызықтыру және парламенттік сайлауда жеңіске жету стратегиясын, мемлекеттік университеттер студенттерге арналған қызметтерді ұсынылған сапасын жоғарылату және өзінің оқу орнының мәртебесін жоғарылату стратегиясын құрады. Тіпті діни ұйымдар басқа діни тұлғалар алдында өздерінің діншілдігін және заманауи адамның рухани сұранысын қанағаттандыратын басқа формаларын сақтау стратегиясын құрады.
Стратегиялық жоспарлау - компанияның дамуының ұзақ мерзімді жоспарын құру болып табылады. Ұқсас жоспарлар көп сандық мәліметтерді талдау негізінде құрастырылады, детальді есептеу жүйесімен дәлелденеді және жалпы түрде өзімен детализацияның әртүрлі сатысын иемденуші құжаттарды ұсынады. Сонымен қатар стратегиялық басқару - компанияның мақсатты бағытталған әрекеттер жүйесі. Ұқсас әрекеттердің шығуы қағазда әрқашан жазылмайды, кейбір жетекшілер өзіне қабылдаған әрекеттерінің детальді дәлелділігемен салмақ салады, сонымен фирма стратегиясын құру - бұл фирма құлдырауының себебі болуы мүмкін (Сурет1):
Сурет 1. Г. Минцберг стратегияның бес қырынан сипаттайды*
*Ескерту: [] әдебиет негізінде автормен құрастырылған.
Стратегия - жоспар ретінде. Тізбекті әрекеттер жүйесі. Мысалға, Люфтганза неміс авиакомпаниясында барлық компанияның дамуының жылжып бара жатқан бес жылдық жоспар жылда өңделеді және бөлінген қызметтердің тиімділік деңгейінің көрсеткіштерін құрайтын негізгі бөлімдерін және жоспарлық көрсеткіштер жетістігі бойынша нақты мерекелер тізімі өңделеді.
Стратегия - позиция ретінде. Ұйымның сыртқы ортадағы және өзінің басты бәсекелестеріне қатысты жағдайын анықтау. Мысалы, Газпром компаниясы табиғи газдың шыққан жерін тек қана ресейліктер емес, сондай-ақ магистралды газ жүйелердің желісі де реттейді. Бұл позицияны сақтау компанияға газды экспорттау кезінде бәсекелестіктен алшақтауға мүмкіндік береді.
Оңтайлы іс әрекет ретіндегі стратегия. Мысалға, фирма жаңа, мәртебелі нарыққа шығудың ірі масштабты бағдарламасы туралы жариялау. Бұл нарыққа арналған жаңа тауарлардың бейнелері қыр көрсетеді, көп сандық презентациялар, пресс-конференциялар жүргізіледі. Бұлардың барлығы өзінің қаражаттарын талдаулы тауарлардың дамуына және берілген ынталандырушы нарыққа шығу озық жарнама салатын бәсекелестер ынталдандыруға алып келеді. Негізгі компания шынында өзінің позицияларын мүлдем басқа нарықта ақырын нығайтуға, ал активті қоғамдық компанияға талпынуы мүмкін - бәсекелестерге уақыты мен қаражаттарын бостан бос құртуға мәжбүрлеуге шақыратын алаңдаушы маневр ғана.
Стратегия - мінез-құлық қағидасы ретінде. Мысалға, Эппл компаниясы шалғайдағы құралдарының бірегей қағидаларын ұзақ уақыт бойы ұстанды - принтерлар, сканерлар және басқа да құралдары тек қана Макинтош компьютерінде ғана жұмыс жасай алатын болды.
Стратегия - перспектива ретінде. Мысалға, Мариотт отелі желісінің негіздеушісі, Матриотт жолдары қағидасын құрастырды - кез келген тұтынуға үй жағдайын жақсы сезінуге оған қол жеткізулік баға бойынша жеткізу.
Сонымен бірге стратегиялық басқару туралы басқа да түсініктермен бірге жоспар ретінде стратегия түсініктерінің бөлінуі қағидалы мағынаға ие. Жоспар ретінде стратегия қойылған мақсаттарға жету жолдары және әрекеттерді бағыттауын таңдауда басқарушылық еркіндігін болжайды. Тәжірибеде көп факторлар ұйымдар айналасында, сондай-ақ ішінде басқарушылық әлсіз бақыланады. Ой елегінен өткізілген жоспарларды орындау барысында міндетті түрде қойылған мақсаттарға жетуге кедергі келтіретін немесе кедергі келтіруге қабілетті, күтпеген жағдайдар шығады. Сонымен тәжірибеге әрқашан ұйымның нақты стратегиясы еркін жоспарланған емес, әрекеттер мәжбүрлі түрде жүргізіледі.
Алдыңғы қатарлы компаниялардың жоспарлау жүйесі көр жылдар бойы қалыптасты. Ең бірінші жоспарлау жүйесі таза қаржылық болды және жылдық бюджеттік циклда тоқтатылды. Олардың басты мақсаты шығындарды басқарудан тұрды (Кесте 1).
Кесте 1.
Стратегиялар және басқару әдістерінің эволюциясы*
Сипаттама
Қаржылық жоспарлау
Даму жоспары
Стратегиялық жоспарлау
Стратегиялық нарықтық менеджмент
Менеджмент мақсаты
Бюджет және басқару
Нарықтағы өзгерістерді
болжау
Сыртқы ауысуға көзқарас
Стратегиялық терезелерді қолдану
Болжамдар
Ұзақ мерзімді тұрақтану
Тепе-теңдікті сақтау
Жаңатеңдіктер мен кенеттен болған жағдайларға болжам
Көп өзгерулер, кенеттен
Мақсаттар
Бюджеттің орындалуы
Болашақты
болжау
Стратегиялық ойлар
Жақсы мүмкіндіктерді туғызуға арналған өзгерулерді қолдану
Жоспарлау
Жылдық
Жыл сайынғы түзетулер мен бес жылдық кезең
Жыл сайынғы түзетулер
Нақты уақыт режимінде
Әйгілік кезеңі
1950-жылдың соңы
1960-жылдар
1970-жылдар
1980-жылдар басы
*Ескерту: [20, 544 б.] әдебиет негізінде автормен құрастырылған
Стратегиялық нарықтық жоспарлау - басқару процесінде компанияның стратегиясы мен ұйымға сәйкес анықталуы мүмкін. Жақсы ойластырылған стратегиялар келесі қарастырылған сұрақтарды қосады:
Қызмет саласы. Қызмет саласының астарында фирма өндіретін өнімді таңдау түсінігі жатады.
Мақсаттар. Стратегия компанияның негізгі қызығушылық танытқан тобын анықтауы қажет.
Стратегиялық бизнес-бірліктерінің идентификациясы. Көп компаниялар әртүрлі өнімдерді өндіреді және жұмысын әртүрлі технологиялармен және нарық сегменттерімен жасайды.
Қорлардың орналастырылуы. Компанияның негізгі стратегиялық мақсаты - қорларды бизнес-бірліктері мен өнімдер, нарық, құрылым бөлімдері және қызметтің негізгі түрлерінің арасында бөліп орналастыру.
Айыру бәсекелестік артықшылықтарының дамуы. Мейлінше маңызды стратегиялық мақсат бәсекелестіктің жоғарылауы болып табылады.
Тиімді құрылымды стратегия. Фирманың өнімінің бәсекелестігінің дамуы стратегиясы өнім саласында тиімді әсер етумен бекітіледі.
Компанияның тек қана өзіне тән мүмкіндіктерін анықтау. (корневые компетенции)
Барлық табысты компаниялар бір - біріне ұқсас келеді, ал барлық табыссыз фирмалар барлық жағынан табыссыз болып келеді. Табысты фирмалар несімен ұқсас келеді? Олар өздерінің тамырлы мүмкіндіктерін нақты анықтап, дамытып, теңестіре алды.
Тамырлы мүмкіндіктер - бір немесе бірнеше нарықта стратегиялық артықшылыштармен қол жеткізуге мүмкіндік беретін фирманың байланысы, қабілеттілігі және білімі.
Тамырлы мүмкіндіктердің құрамы:
Жалпы түрде тамырлы мүмкіндіктер - бір-біріне байланысты үш бөлімнен тұрады:
1. Технологиялық ноу-хау.
2. Өндіріс және өткізу процестерінің сенімділігін сақтайтын жүйелер.
3. Сыртқы байланыстар.
Компанияның тамырлы мүмкіндіктері термині 1990 жылдың басында стратегиялық менеджмент сөздігіне кірді. Тамырлы мүмкіндіктер үш негізгі сипаттамаларға ие. Олар тұтынушы үшін ерекше құндылықты құрастыратын мүмкіндік туғызуы керек.
Оларды компанияларға - бәскелестерге жүргізу күрделі.
Олар компания әрекеттеріне әртүрлі нарықта қолданылуы мүмкін.
Компанияның өзінің тамырлы мүмкіндіктрін анықтап білуі тиімді стратегияны құру үшін маңызды шарт болып табылады. Шынында да, басқа фирмаларға басқа тауарлар мен қызметтерді нарыққа шығаруға мүмкіндік бере отырып, компания мыналарды іске асыруы мүмкін:
Жақсы амалдармен жүзеге асырылады деген ойға тоқтала өздерінің ресурстарын ұтымды қолдануы.
Нарықтағы бәсекелестіктің енуі жолдарына тосқауылдар құру.
Жабдықтаушылардың күшті жақтарын толығымен қолдану.
Тәуекелдерді қысқарту, өңдеу циклын азайту және жаңа тауарларды (қызметтерді) нарыққа шығару.
Компанияның жетістік кепілі - ұйымның әрекеті мен ішкі құрылымы сыртқы шарттармен сәйкес келетін стратегияны менеджменттердің өңдеуі. Сонымен қатар компания тұтынушыларға олардың қажеттіліктерін бәсекелестердің өніміне қарағанда жақсы қанағаттандыратын тауарлар мен қызметтерді ұсыну қажет. Бірақ, сатып алушылардың сұранысы үнемі өзгеріп отырады, ал бәсекеленуші фирмалар олардың ұсыныстарына қосымша құндылық беретін жаңа технологиялар мен бұйымдар өңдейді. Қай кездері заманауи менеджмент бейнесі болып есептелетін компаниялар General Motors, Marks & Spencer, CEC, Hanson Trust, Saatchi & Saatchi и PanAm өмір сүруге күрес жүргізеді.
Өте жиі кенеттен болған сыртқы өзгертулер нарықтың негізін жүзеге асырады. Ғылыми әдебиеттерде мұндай құбылыстар сипаттамасы үшін әдетте стратегиялық терезелер немесе парадигматикалық жылжу терминдерін қолданады. Нарықта жылдам өзгерістер болған жағдайда онда көшбасшылық ұстанымдарын жүргізетін компаниялар әдетте адекватты реакцияға нашар дайындығын көрсетеді (Сурет 2).
Сурет 2.
Стратегиялық терезелер*
Сурет 2. Стратегиялық терезелер*
*Ескерту: [] әдебиет негізінде автормен құрастырылған.
Стратегиялық терзелердің ашылуына негізгі себептеріне мыналар жатады:
Жаңа технологиялар. Жаңа технологияның пайда болуы көбіне нарық көшбасшыларынын шығаруының құнсыздануын шақырады.
Жаңа сегменттер. Нарықтың жаңа сегменттері зерделі компанияларға негізгі бәсекелестері олардың дамуларын бағаламаған жағдайда ұсынылады.
Таратудың жаңа каналдары. Нарықтың даму үлесі бойынша стратегиялық терезелер ашылады және тауарларды таратуда жаңа каналдардың ашылуы кезінде.
Нарықтың қайта дәлденуі. Нарықтың дамуымен қатар көбіне сервистік жүйенің іске асырудағы тауарларды сатудан дамитын сұраныс та өзгереді.
Жаңа заң шығарушылар. Жаңа заңдар, жекешелендіру туралы шешімдер және халықаралық келісімдер өздерімен стратегиялық терезені көрсетеді.
Сыртқы күйзелістер. Тауарларға, валюта курстарына, банктік пайыздық ставкаларға кенеттен болған өзгертулер нарықта фирмалар жағдайының үзілісіне шақырады.
Өзекті бизнес стратегиясы бәсекелестер алдында тұрақты артықшылықты жетістіктерге жол табуға бағытталады. Стратегиялық топтардың бәсекелеске күресуі әдетте шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясының терминдерінде жазылады. Дегенмен, бұл стратегиялар негізгі сұраққа жауап бермейді - стратегиялық топтың ішіндегі тікелей бәсекелестер алдында артықшылықтарға қалай қол жеткізуге болады. Бизнес-бірліктің өзекті стратегиясы негізгі үш жалпы стратегиялардың идеясының қолдануынан негізделеді. Сонымен, компанияның стратегиялық тобындағы өзекті стратегиясы бес негізгі факторларды қолдануыне негізделеді:
Баға тартымдылығы.
Тауардың дифференциялануы.
Көрсетілген қызметтердің дифференциялануы.
Арнайы дифференциялану.
Фирма имиджінің дифференциалануы.
Бәсекелестік артықшылықтарын құруға арналған бұл факторларды қолдану өзіне келесі кезеңдерді қосатын нарыққа зерттеу жүргізу болжамдалады:
1.Тауарлар атрибуттары нарығының сегменттері мақсаттарына арналған ерекше құндылықты анықтау.
2.Компания тауарлары мен оның негізгі параметрлер бойынша негізгі бәсекелестерімен салыстыру жүргізу.
3.Стратегия жағдайлары мен қалыптасуын бағалау.
4.Уақыт бойынша бәсекелестер нәтижесінің мониторингі. Бәсекелестік күресінің нәтижесінің бағасын үздіксіз уақытымен жүргізіп отыру керек, жылына бір реттен кем емес.
1.2 Компанияның даму стратегиясын қалыптастырудың заманауи концепциялары.
Экономикалық терминдер қатарына стратегиялық басқару үлгілері мен құрылымдары ХХ ғғ. 60-ыншы жылдары енгізілді. Басқару ғылымының осы бағытының дамуы мен қалыптасуына А. Чандлер Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс сияқты ғалымдар мен экономисттер зор үлес қосты.
Олардың еңбектерінің негізінде алдымен - стратегиялық жоспарлаудың классикалық теориясы, кейінірек стратегиялық басқару негіздері бастау алды.
Стратегиялық басқарудың алғышарттарын қалыптастырушылар арасында тек теориялық негіздерге сүйенген ғалымдар ғана емес еді. Әрбір аталған ғалым өзінің ойларын тек теорияда ғана емес, сонымен қатар тәжірибе негізінде қолдану сәттілігін дәлелдеді. Стратегиялық басқарудың теориялық негіздерін тәжерибе жүзінде қолдануға қарқын бергендердің ішінен ең алдымен - Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур ДЛиттл сияқты кеңес беруші компаниларды атап өткен жөн. Стратегиялық даму мәселелерін шешу бойынша жаңа әдістерді табу, алғаш болып стратегиялық жоспарлау мен басқарудың жаңашыл құралдарын пайдалануы олардың атауларын танымал брендке айналдырды.
Стратегиялық басқарудың ресми туған күні 1973 жыл деп есептесе болады, сол жылы Нэшвиллда (АҚШ) алғаш рет стратегиялық менеджмент бойынша халықаралық конференция ұйымдастырылды. Осы кезден бастап стратегиялық менеджмент негіздерін General Electric, IBM, Coca Cola, және т.б. сияқты компания көсбасшылары мойындап, қолданысқа енгізе бастаған.
Стратегиялық жоспарлаудың және басқарудың алғышарттарын қалаушы Игорь Ансофф осы салада бірнеше аса құнды жұмыстарын басып шығарды: Корпорация стратегиясы (Нью-Йорк, 1965), Стратегиялық жоспарлаудан стратегиялық басқаруға дейін (Нью-Йорк, 1976), Стратегиялық басқару негіздері (Нью-Йорк, 1979) және көптеген мақалалары жарық көрді.
Әйтсе де, ең алғаш рет стратегиялық менеджменттің теориялық қағидалары мен мәселелері 1962 жылы Альфред Дюпон Чандлердің "Стратегия және құрылым: американдық өнеркәсіптік кәсіпорын тарихынан бөлімдер" атты кітабында айтылған еді. Әлі де кең дәйексөз ретінде сол 1962 ж. Гарвард бизнес-мектебінің профессоры Чандлердің стратегия ұғымына берген анықтамасы қолданылады: стратегия -бұл компанияның негізгі, ұзақ мерзімді міндеттері мен мақсаттарын нақтылап, ресурстарды тиімді үлестіретін құрал.
Стратегия құрастырудың теориялық негіздерінің мәселесін шешуде жетекшi болып Гарвард бизнес мектебi саналады. К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел және К.Прахалад 1-кестеде келтiрiлген стратегиялардың теориялық негiзгiн зерттеп осы стратегияларды құрастыру әдістемелерін ұсынды (Кесте 2).
Кесте 2.
Стратегия құрастырудың әдістері*
Құрастырушы
Зерттеудің негізгі мазмұны
Стратегия
Мерзім
Эндрюс К.
SWOT-анализ
Экономикалық
70-ші жылдар
Портер М.
Бәсекелестіктің бес күші, бәсекелестік стратегиялар
Кәсіпкерлік
стратегиясы
80-ші жылдар
Хэмел Г. Прахалад К.
Басты біліктілік
Көсбасшылық стратегиясы
90-шы жылдар
*Ескерту: [.] әдебиет негізінде автормен құрастырылған
К. Эндрюс тәуекелі жоғары ортада нарық жағдайы мен компания мүмкіншіліктерін тиімді пайдалану қағидаларының сәйкестігі негізінде стратегия құрастыруды ұсынды. Ал М.Портер компанияның бәсекелестік позициясына негізделген немесе бәсекелестік стратегияларды құрастыруды жақтады. К. Прахалад және Г. Хэмел басты біліктілікке негізделген стратегияларды құрастыру керек деп есептеді. Ал қазіргі заманда инновациялық ақпараттық технологиялар қарқынды даму ғасырында инновацияларға бағытталған стратегиялар озып келеді.
Ричард Кох стратегияны жасаудағы талаптарды қарастыра отырып, әрі өз тұжырымдамасына сүйене отырып, стратегияны тиянақты есептеулерсiз ақ, тез және қағаз бетінде талдамай ақ құрастыру керек деп айтады. Талдаудың өзі көбінесе стратегияны тәптіштеу, күшейту кезеңінде керек. Оның көзқарасы бойынша стратегияны жасау барысындағы талаптар мынайдай бейнеде болуы керек: стратегияны орталықсыздандыра отырып, және оны әрбір бизнес-бірліктегі менеджерлерге құрастыру тапсырылуы қажет. Стратегиялық кеңесшілер және стратег-сарапшылар басқарушыға сол стратегияны қалай тиімді жүзеге асыру мәселесіне қатысты көмек беріп, қолдау көрсетуі қажет.
Әрине стратегия тек келесідей жағдайларда құрастырылуы тиіс:
егер де ағымдағы стратегия тиімсіз болса, яғни қаржылық және стратегиялық көрсеткіштер жоспарланған көрсеткіштерден төмен болған жағдайда, бәсекеге қабілеттілікті жоғарлату қажеттіліктерін қанағаттандырмаса, компания брендінің өсуіне үлес қоспаса, қызметшілердің корпоративтік рухын жоғарылата алмаса және оның болашақта маңызды болмауы анықталса.
егер компания диверсификация саясатын жүргізіп жаңа салаларды игеруді жоспарласа жаңа старетегия құрастыру мәселесі туындайды;
егер кәсіпкер жаңадан бизнес құрастыру кезеңінде тұрса.
Стратегиялық деңгейдегі міндеттер компанияның жоғары деңгейдегі басшыларымен орындалады. Шешім қабылдауға міндетті басшылар компанияға әсер ететін көптеген факторларды ескере отырып, көптеген өзгермелі факторлардың нәтижесін болжай отырып мақсаттар мен миссияны анықтауы міндет. Басшы компания қызметінің нәтижелілігіне ішкі және сыртқы ықпалдардың қалай әсер ететінін алдын-ала білуі тиіс.
Менеджердің негізгі бес міндеті
Cтpaтeгиялық басқару саласына қатысты cоңғы eлу жыл iшiндe 2000 жуық жapиялaнымдap жарық корген. Қaзipгi уaқыттa cтpaтeгиялық бacқapу туpaлы түciнiктepдiң бapлығын қaмтитын, cтpaтeгиялық бacқapуды cызықты aнaлитикaлық жоcпapлaудың үдepici дeп мойындaғaн жәнe ұйымның cтpaтeгияcын қaлыптacтыpуды aқылды лидepдiң нұpғa бөлeну aктici дeп тaнитын cтpaтeгиялық бacқapу мeктeптepiнiң онғa жуығы бap.
А.А.Томпсон және А.Дж. Стриклендтің айтуынша компания стратегияларын құрастыру және жүзеге асыру үдерісі менеджердің өзара байланысты негізгі бес міндетінен тұрады:
1. Компанияның қызмет түрін анықтау және оның дамуының стратегиялық бағытын қалыптастыру.
2. Жалпы мақсаттарды нақты жұмыс бағыттарына айналдыру.
3. Күтілген көрсеткіштерге қол жеткізу үшін таңдалған жоспарды жүзеге асыру.
4. Таңдалған стратегияны тиімді жүзеге асыру.
5. Жинақталған тәжірибие, жаңа идеялар мен мүмкіндіктер аясында атқарылған жұмыстарды бағалау, нарықтағы жағдайды талдау, қызметтің ұзақмерзімді негізгі бағыттарына, мақсатқа, стратегияға немесе оның жүзеге асырылу барысына түзетулер енгізу (Сурет 3).
Сурет 3.
Менеджердің негізгі бес міндеті*
Сурет 3. Менеджердің негізгі бес міндеті *
*Ескерту: [] әдебиет негізінде автормен құрастырылған.
Cтpaтeгиялық басқару саласына қатысты cоңғы eлу жыл iшiндe 2000 жуық жapиялaнымдap жарық корген. Қaзipгi уaқыттa cтpaтeгиялық бacқapу туpaлы түciнiктepдiң бapлығын қaмтитын, cтpaтeгиялық бacқapуды cызықты aнaлитикaлық жоcпapлaудың үдepici дeп мойындaғaн жәнe ұйымның cтpaтeгияcын қaлыптacтыpуды aқылды лидepдiң нұpғa бөлeну aктici дeп тaнитын cтpaтeгиялық бacқapу мeктeптepiнiң онғa жуығы бap.
И. Aнcофф Cтpaтeгиялық бacқapу кiтaбындa cтpaтeгияның мынадай нeгiзгi epeкшeлiктepiн көpceтeдi:
1. Cтpaтeгияны құpacтыpу үдepici жaй ic-әpeкeтпeн бiтпeйдi. Әдeттe, ол компанияның бәсекелестік позицияcын нығaйту мeн дамуды қaмтaмacыз eтeтiн жaлпы бaғыттapды нақтылайды.
2. Құpacтыpылғaн cтpaтeгия cтpaтeгиялық жоcпapлaуды нақтылау арқылы жүзеге асырылуы тиіс. Стpaтeгияның pөлi, бipiншiдeн, негізгі қызметтерге жәнe шынайы мүмкiндiктepгe нaзap aудapуғa көмeктecу, eкiншiдeн, бacқa қолжетімсіз мүмкiндiктepдiң cтpaтeгиямeн cәйкec кeлмeйтiнiн көpceту.
3. Cтpaтeгияның қaжeттiлiгi компания мaқcaттapы мен миссиясына қол жeткізген сәтте төмендейді.
4. Cтpaтeгияны құpacтыpу барысында осы стратегияны жүзеге асыру кезеңінде кездесетін бapлық мүмкiндiктep мен қаіп қатерлерді болжaуғa болмaйды.
5. Стратегиялық талдау үдepiciндe нaқты бaлaмaлap белгілі болған кeздe ғана нaқты aқпapaт тa пaйдa болaды.
6. Жобaлapды ipiктeу үшiн cтpaтeгиямeн қaтap бaғдapлap дa қолдaнылaды. Бaғдap - бұл ұйым жeтугe ұмтылaтын мaқcaт болca, cтpaтeгия - мaқcaтқa жeту құpaлы болып тaбылaды.
Сонымен қатар стpaтeгиялық бacқapуды пaйдaлaнудың да бipнeшe шeктeулepi бap: бipiншiдeн, cтpaтeгиялық бacқapу өзiнiң мәнiнe қapaй болaшaқтың дәл жәнe eгжeй-тeгжeйлi cуpeтiн бepмeйдi жәнe бepe дe aлмaйды. Cтpaтeгиялық бacқapудa жacaлынaтын ұйымның қaжeттi болaшaғын бeйнeлeу - бұл оның iшкi жaғдaйы мeн cыpтқы оpтaдaғы оpнын талдап, ұйым болaшaқтa қaндaй жaғдaйдa болуы қaжeт, нapықтa жәнe бизнecтe ол қaндaй оpын aлуы кepeк, қaндaй ұйымдық мәдeниeтi қалыптасуы қaжeт жәнe т.б cұpaқтapдың жауап іздейді.
Eкiншiдeн, cтpaтeгиялық бacқapу ecкi epeжeлep мeн пpоцeдуpaлapының тәpтiбiмeн жүpгiзiлe aлмaйды. Оның бeлгiлi бip мiндeттepдi шeшу кeзiндe нeмece бeлгiлi жaғдaйлapдa нeнi жәнe қaлaй жacaйтынын бeлгiлeйтiн тeоpияcы жоқ. Cтpaтeгиялық бacқapу - бұл бизнec пeн мeнeджмeнттiң бeлгiлi бip филоcофияcы нeмeсe идeологияcы. Яғни, әp мeнeджep cтpaтeгиялық бacқapуды өз бiлiмiмeн жәнe бiлiктiлiгiнe caй құрастырып жүзeгe acыpaды. Әpинe, теория жүзінде cтpaтeгияны құрастыру, тaңдaу және стратегиялық басқарудың мәселелерін тaлдaудың, жүзeгe acыpудың бipқaтap epeжeлepi, cызбaлapы, ұcыныcтapы бap. Aл тұтacтaй қapacтыpғaндa тәжipибeдe cтpaтeгиялық бacқapу, бұл:
-пжоғapы бacшылықтың компанияны cтpaтeгиялық мaқcaттapғa жетелеудің интуицияcы мeн өнepiнiң cимбиозы;
-пкомпанияның сыртқы оpтaмeн бaйлaныcын, оның өнiмiнiң жaңapуын, cондaй-aқ aғымдaғы жоcпapлapдың жүзeгe acуын қaмтaмacыз eтeтiн түрлі деңгейдегі менеджерлердің қызметі;
- бapлық жұмыcшылapды ұйым мiндeттepiн жүзeгe acыpуғa, мaқcaттap мен миссияға жeтудiң тиімді жолдары мен әдістерін қамтамасыз ететін менеджмент.
Үшiншiдeн, компанияда cтpaтeгиялық бacқapу үдерісі жүзeгe acыpылу үшiн уaқыт пeн pecуpcтapдың мол әлеуеті жәнe бeлгiлi бip ұйымдастырушылық күш қaжeт. Компания қызмeтi оның мaмaндaнуымeн, бeлгiлi бip pecуpcтapды, тeхнологияны жәнe мeнeджмeнт түрін иeмдeнe отыpып өз мaқcaттapына жету стратегияларымен epeкшeлeнeдi. Қоpшaғaн оpтaны зepттeудi жәнe ұйымды оpшaғaн оpтaғa бейімдеуді жүзeгe acыpылaтын бөлiмшeлepдi құрастыру қaжeттiлігі туындайды. Мapкeтинг, қоғaммeн бaйлaныc жәнe т.б. бөлiмдep epeкшe мaңыздылыққa иe болып олардың қызметі eлeулi қоcымшa шығындapды қaжeт eтeдi.
Төpтiншiдeн, cтpaтeгиялық aлдын aлa болжaудың қaтeлepiнiң тepic caлдapы тeз күшeйіп, шамадан тыс қойылған талаптар орындалмай қалған жағдайда ұйым ішінде көптеген наразылық тудыруы мүмкін. Немесе аз уaқыт iшiндe мүлдe жaңa өнiмдep жacaлынып, инвестициялық caлымдapдың бaғыттapы күрт aуыcтыpылып ұйым персоналының мамандану деңгейі жоғарылатылып үлгермеу қауіпі тууы мүмкін.
Сондықтан да стратегиялық басқару үдерісі күрделі және көптеген факторларды ескеруді талап етеді. Тиімді старегияны құрастыру оны тиімді жүзеге асырумен жалғасуы тиіс. Aл бұл eң aлдымeн cтpaтeгияны icкe acыpуғa мүмкiндiк бepeтiн ұйымдық мәдeниeттi қалыптастыру, eңбeктi ынталандыру жәнe ұйымдacтыpу жүйeciн тиімді ету, ұйымды сыртқы орта өзгерістеріне икемді ету шараларын ойластыру қажет.
Компания стратегиясын қалыптастыру тәсілдері
Стратегия - бұл басқару субъектісінің кез келген қзымет саласында стратегиялық жетістіктер жөніндегі бағдарлама, жоспары. Стартегия:
а) басқару объектісінің техникалық, технологиялық, экологиялық, экономикалық, басқару және т.б. аспектілерін өзінде синтез жасау керек;
б) басқару объектісінің әртүрлі жақтарын интегралдау керек, мысалы,
ұйым үшін - тапсырма, потенциал, құрылымы, корпоратвитік мәдениет, менеджмент жүйесі және т.б.
в) аз уақыттық тапсырмалар жетістіктеріне емес, қоғамдық, корпоративтік және жеке қызығушылықты қанағаттандыратын стартегиялық мақсаттарға бағытталу керек;
г) экономика, техника, басқару және т.б. ғылым саласында ғылыми жетістіктерді жүзеге асыру керек;
д) кеңiстiкте және уақытында пайда болатын стратегиялық ахуалдардың көп варианттылығын есепке алу керек;
е) басқару субъектілері мен объектілерін, сыртқы орта, білім, біліктілік және барлық ұжымның тәжірибесі, стратегиялық және тактикалық бәсекелестiк артықшылықтары шоғырландыру керек. Стратегияны жетілдіру кезінде ұйымның (жүйенің) барлық қызметкерлері қатысу керек, ал соңғы стратегиялық нәтижелерге бірінші жетекші (мақсаттардың ағашының нөлдiк деңгейі), аралық нәтижелерге (мақсаттардың ағашының басқа деңгейлері) - сәйкес жетекшілер мен жауапты тұлғалар жауап беру керек;
ж) бәсекелестердің артықшылығын төмендетпейтін және өзінің артықшылықтарын жоғарлатпайтын шамалы тәуекелді болу керек.
Менің ойымша, фирманың стратегиясын қалыптастыру стратегиялық менеджменттің әдістемелік сұрақтар негізі болып табылады. Сондықтан, фирманың стратегиясын қалыптастыру конецепциясына тарихи талдау жасаймыз, одан кейін осы сұраққа қатысты бірқатар өзіміздің ұсыныстарымызды қалыптастырамыз. Осы мәселеге қатысты әртүрлі тәсілдерді талдағаннан кейін, оқырман нақты жағдай үшін фирманың неғұрлым тиімді стратегиясын таңдайды.
Ф. Котлер фирманың нарықтық стратегиясын қалыптастыру үшін маркетингтік зерттеулердің келесідей кезеңдерін ұсынады [9]:
1) нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясын анықтау;
2) нарықты қамту стратегиясын анықтау;
3) нарықтық мақсатты сегментін таңдау;
4) жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру;
5) қор стратегиясын таңдау;
6) баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру;
7) тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау;
8) тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру;
9) тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру;
10) фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру.
Ф. Котлер бойынша фирманың нарықтық стратегиясын әрбір кезеңнің конецептуалды орындалу негіздерін қарастыраық.
Нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясы фирманың және осы форма шығаратын тауарлардың бәсекелестілік қабілеттілігімен, тауар және нарықтың дамуының талдауы негізінде фирманың қор потенциалы және ғылыми-техникалық деңгейімен анықталады (Сурет 1):
Бар тауарлар Жаңа тауарлар
Бар нарықтар
Жаңа нарықтар
Бар тауарлар Жаңа тауарлар
Бар нарықтар
Жаңа нарықтар
1. Нарыққа неғұрлым 2. Жаңа тауарды ойлап
терең ену шығару
3. Нарық шекарасын 4. Диверсификация кеңейту (жаңа тауарды жаңа
нарыққа шығару)
1. Нарыққа неғұрлым 2. Жаңа тауарды ойлап
терең ену шығару
3. Нарық шекарасын 4. Диверсификация кеңейту (жаңа тауарды жаңа
нарыққа шығару)
Сурет 1. Тауар және нарықтың даму торының көмегімен жаңа нарықты шағыру
Бірінші стратегия ең арзан болып табылады. Осы стратегия бойынша жаңа тауар ойлап шығару және жаңа нарықты іздеу қажет етілмейді. Бұл стратегия фирма шығаратын бәсекелестік қабілеті бар тауарлар үшін ғана қолдануы керек. Бәсекелестік қабілеттілігі жоғары емес тауарлар үшін 3 және 4 стратегияларды қолдануға болады.
Нарықты қамту стратегиясын анықтау келесі үш стратегияның бірін таңдауға негізделген:
а) дифференциаланбаған маркетинг, бұл кеезде фирма сегменттердегi айырмашылықтармен менсiнбеуге ұйғарады және барлық нарық түріне, тұтынушыларға бір тауар түрін ұсынады;
б) дифференциаланған маркетинг - нақты тауар түрі нақты нарыққа шығарылады;
в) шоғырланған маркетинг - нақты бір сегментке фирманың маркетингтік кешені (тауарлар немесе қызмет түрі).
Нарықты қамту стратегиясын таңдау кезінде келесідей факторларды ескеру қажет: фирма қоры (егер форманың қоры шектеулі болса, онда шоғырланған маркетинг стратегиясы неғұрлым рационалды стратегия болып табылады); тауарлардың біркелкілік деңгейі (бірдей тауарлар үшін дифференциалданбаған маркетинг стратениясын қолдануға болады); тауардың өмір сүрі кезеңі (жаңа нарыққа жаңа тауармен шыққан кезде дифференциалданбаған және шоғырланған маркетинг стратегиясын қолдану неғұрлым дурыс болады); нарыықтың біркелкілік деңгейі (талғамы бірдей тұтынушыларға дифференциаланбаған маркетинг стратегиясын ұсынған орынды болады); бәсекелестердің маркетингтік стратегиясы (егер бәсекелестер нарықты сегменттеумен айналысса, онда дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын қолдануға болмайды. Және керісінше, егер бәсекелестер дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын қолданса, онда фирма дифференциаланған және шоғырланған маркетинг стратегиясын қолдану кезінде пайда таба алады).
Нарықты қамтудың бес әдісін атап кетуге болады:
а) жалғыз сегментке шоғырлану;
б) бір ғана сатып алу қажеттілігіне бағытталу (бір тауар тобына);
в) бір топ тұтынушылар тобына бағытталу;
г) бірнеше сегменттерде таңдаулы мамандандыру (бірнеше тауарлар және тұтынушылар тобы);
д) нарықты толық қамту (барлық тауарлар барлық тұтынушылар үшін).
Көптеген фирмалар нарықтық мақсатты сегментін таңдауын бір сегментке қызмет көрсетуден бастайды. Егер бастаған жұмыстың басы жасы болса, онда олар басқа да сегменттерді де жұмыс жасай бастайды. Сегменттерді қамту ретін кешенді жоспар шегінде мұқият ойластыру керек. Мысалы, жапон фирмалары нарықтың көп көңіл бөлінбеген бөлігіне еніп, қанағатты сатып алушылар негізінде өздеріне атақ жинаған соң, өз қызметін басқа сегменттерде таратады. Осы маркетингтік формуланы қолдана отырып, олар автокөлік, сағат, фотокамера және т.б. тауарлар нарығында бірінші орында тұр.
Ірі компаниялар нарықты толығымен жаулап алуға тырысады. Мысалы, Дженерал моторс автокөлік корпорациясы кез келген қалтаға, кез келген тұлғаға, кез келген мақсаттар үшін автокөлік шығарады.
Жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру тұтынушылардың талғамының өзгеруіне, тауарларды өндіру және пайдалану технологиясына, нарықтағы бәсекелестік жағдайға негізделген. Сәйкесінше, әр бір фирмада жаңа тауарларды жетілдіру бағдарламасы болуы керек.
Фирма жаңа өнімді екі жолмен алады. Бірінші, жақтардың алаулары жолымен, яғни, тұтастай бір фирманы немесе қажетті тауарды өндіру үшін патент немесе лицензия сатып алу. Екінші, өзінің күші көмегімен, яғни, өзінде зерттеу и жетілдіру бөлімін құру.
Қор стратегиясын таңдау келесі жұмыстардан тұрады:
а) тауардың минималды бағасын анықтайтын шығындарды талдау және бағалау. Бұған тауарды өндіру және оны тарату шығындары кіреді. Шығындар шартты - тұрақты (үстеме шығындар) және шартты-ауыспалы (жиынтықтаушы бұйым, материалдар және т.б. шығындар);
б) шығындарды жабу мүмкіндігін талдау;
в) жиынтықтаушы бұйым, материалдар, шикізат, энергия, жұмыс күштері және т.б. иелену көздерін анықтау.
Баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру келесідей мәселелерді шешу жолдарын ұсынады:
жаңа тауарға баға белгілеу;
тауар номенклатурасы шегінде бағаларды белгілеу;
географиялық қағида бойынша бағаларды белгілеу;
жеңілдіктермен бағаларды белгілеу;
дискримациялық бағаларды белгілеу.
Тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау келесіден тұрады:
а) нолдік деңгей (тұтынушы мен өндіруші арасында ешқандай делдарлар болмайды), бір деңгейлі (бір делдал), екі деңгейлі, үш деңгейлі (тұтынушы мен өндіруші арасында көтерме және бөлшек сатушы болады);
б) тауар қозғалыстың мәселелерiнiң шешу, яғни, тауарларды сақтау, жүктік өңдеу және орын ауыстыруын ұйымдастыру.
Тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру келесідей жұмыс түрлерін орындауға негізделген:
а) ортақ бюджетті бір әдіс бойынша ынталандыруға есептеу: ақшалардағы есептеулер, мақсаттар мен міндеттерге байланысты есептеулер;
б) ынталандыру кешенін қалыптастыру, яғни, жарнамаға, жеке сатылымға, насихаттауға кететін шығындардың құрылысын анықтау.
Тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
тауарладың өтім және коммуникация мақсаттарын анықтау;
жарнама бюджетін есептеу әдісе және оның шығындарын жабуға кететін көздерді анықтау;
жарнамалық ақпараттарды құралдарын және оны таратуын ұйымдастыруын анықтау;
жарнамалық стратегияны жүзеге асыру тиімділігін анықтау.
Фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
фирма болашақта қолдану қажеттілігі туындайтын өндіріс түрлерін
анықтау;
түрлi варианттар негізінде өсудің үш деңгей бойынша өз күштерiн
бағыттың салаларын анықтау. Бірінші деңгейде, өзінің қзыметі негізінде қолдана алатын мүмкіндіктер болады (интенсивті өсу мүмкіндіктері). Екінші деңгейде маркетинг жүйесінің басқа элементтерімен интеграциялау мүмкіндіктері пайда болады (интеграциялық өсу мүмкіндігі). Үшінші деңгейде саладан тыс ашылатын мүмкіндіктер пайда болады (диверсификациялық өсу мүмкіндігі). Аталған үш бағаттарда фирманың өсу нақты өсу мүмкіндіктері туралы 2 кестеден көруге болады.
Кесте 2
Компанияның өсу мүмкіндіктерінің негізгі бағыттары
Деңгейі бойынша өсу мүмкіндіктерінің бағыттары
Интенсивті
Интеграциялық
Диверсификациялық
1.Ескі нарыққа ескі тауармен ену
1.Регресивті интеграция
1.Концентрациялық диверсификация
2. Ескі тауармен нарық шекарасын кеңейту
2.Прогрессивті интеграция
2.Горизонталдық интеграция
3.Ескі нарықтар үшін тауарларды жетілдіру
3.Көлденең интеграция
3.Конгломеративтік диверсификация
*Ескерту: [15, 480б.] әдебиет негізінде автормен құрастырылған
Фирма өзінің дамуы үшін қай стратегияны таңдау керек? Бұл:
1. ұстамды стратегия - өзінің клиенттеріне сенімді болған кезде; нақты бір нарықта өзінің қызметін аяқтаған кезде; қадағалаудың құралдарының жетіспеушілігі кезінде;
2. сайлау реакциясы - жарнама, баға белгілеу және т.б. салаларда бәсекелестердің мінез-құлқына деген таңдаулы жауап. Бұл әдіс бірнеше нарықта бір уақытта бәсекелестік тартыс жүргізуге мүмкіндік береді;
3. кездейсоқ реакция - тәжірибенің болмауынан немесе басқа да себептерге байланысты әрекеттердің нәтижесі болып табылады.
Ф. Котлер пікірі бойынша, бәсекелестік тартыста фирма 4 рольдің бірін ойнай алады:
1. көшбасшы (нарықтағы үлесі 40%) өзін сенімді сезінеді. Озінің позициясын қорғау үшін ол әртүрлі әрекеттерге жүгінеді:
қорғану позициясы - жаңа баға, лицензиялық және т.б. тосқауылдар құру жолымен;
флангтік қорғаныс - өзінің шекарасын және нүктесін белгілеу жолымен;
мәжбүр қорғаныс - ерекше сигналдарды қолдану арқылы бәсекелестерден озу;
қарсы қорғаныс, мысалы, шабуылдан кейін көшбасшы үзіліс жасайды, одан кейін бәсекелестін осал жерінен соққы береді. Бұл әрекетімен ол өзінің басымдылығын көрсетеді.
жылжымалы қорғаныс - көшбасшы өндіріс түрін көбейту негізінде өзінің әрекетін жоғарлатады.
қысымды қорғаныс - көшбасшы осал нарық сегменттерінен неғұрлым перспективалық сегментке өту.
1. көшбасшы болуға ұмтылатын үміткер (нарықтағы үлесі 30%) келесідей шабуыл варианттарын қолданады:
фронттық шабуыл - көптеген бағыттар бойынша жүргізіледі (жаңа тауар, баға, жарнама және т.б). Бұл шабуыл біршама қорды қажет етеді.
қоршап алу - нарықтық барлық немесе біршама бөлігін жаулап алу талабы;
айналып өту - жаңа тауарлар өндіруге, жаңа нарыққа көшу.
1. Ізбасар (нарықтағы үлесі 20%) - бұл ролдің мәне көшбасшының артынан еруде.
2. нарықтық қуыста (нарықтағы үлесі 10%) - осы ролден әдетте нарыққа жаңадан еңген ойыншылар бастайды.
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури стратегия ұйымның алға қойған мақсаттарына жету үшін қажет кешендік жоспар деп есептейді.
Фирма жетекшілігі сыртқы қатерлер мен ішкі әлсіздік пен қуатын салыстыра отырып, алдағы уақытта қолданатын стратегияны таңдай алады.
Ұйымның алдында негізгі төрт стратегиялық альтернатива тұр:
1. Шектеулі өсу. Бұл альтернативаны көпшілік ұйым ұстанады. Бұған инфляцияны ескере отырып, алға қойған мақсаттарды анықтау сипатты. Бұл әрекет ең оңай, ыңғайлы және неғұрлым тәуекелі төмен болып табылады. Бұл альтернативаны ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz