Бизнесті тарату стратегиясы



Жұмыс түрі:  Материал
Көлемі: 27 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 400 теңге
Таңдаулыға:   
Тегін:  Антиплагиат

Қандай қате таптыңыз?

Рақмет!






ТАҚЫРЫП-12. МАРКЕТИНГТІ БАҚЫЛАУ ЖӘНЕ ЖОСПАРЛАУ
1. Маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары
Нысанды маркетингті жоспарлау – табысқа жеткен көптеген компаниялар
пайдаланатын әйгілі амал-тәсіл. Маркетингті жоспарлау стратегия жасауға,
ресурстарды ұқсатып пайдалануға, компанияға төніп тұрған қауіп-қатеді
анықтауға және келешек үшін болжау мағлұматтарын алуға мүмкіндік береді.
Маркетинг жоспары – бұл белгілі бір уақытта маркетинг мақсатына жету үшін
әзірленген жүйелік және біртұтас бағдарламалар жиынтығы. Ол – маркетингтік
шараларды үйлестірудің негізгі құралы.
Маркетинг жоспарлары мынадай белгілер бойынша бөлінеді:
● қамту аумағы;
● іс-әрекеттер ету мерзімі;
● мәнділігі;
● әзірлеу әдістері;
Қамту ауқымы бойынша жоспарлар үш топқа бөлінеді: жалпы, біріккен
(интегрированные) және ерекшелікті. Жалпы жоспарлар маркетингтің барлық
бөлімшелерінің мақсаттарын анықтайды, біріккен жоспарлар өнімнің барлық
түрлерін қамтыса, ал ерекше жоспарлар маркетингтің әрбір бөлімдері бойынша
жасалады.
Іс-әтекеттер ету мерзіміне байланыстымаркетинг жоспары ұзақ, орта, қысқа
мерзімдік және жобаларды жоспарлау болып бөлінеді. Маркетинг ұзақ мерзімді
жоспарларды 5 жылдан 20 жылға дейінгі, орта мерзімді жоспарлар– 2 жылдан 5
жылға дейінгі уақытта, қысқа мерзімді жоспарлар – бір жылға немесе тоқсанға
арналып жасалады.
Мәнділігі бойынша маркетинг жоспарлары стратегиялық және тактикалық болып
бөлінеді. Стратегиялық маркетингтік жоспар басты мақсаттарды анықтайды, ал
тактикалық жоспар оларды егжей-тегжей қарастырады.
Нарықтық жағдай мен мүмкіндіктерге негізделген стратегиялық маркетингтік
жоспар ғаламдық мақсаттар қойылып, компанияның даму келешегін бейнелейді.
Тактикалық жоспар ағымдық мәндеттерді шешуге бейімделген әне бағаны.
Жарнаманы, өткізу арналарын, қызмет көрсетуді жоспарлау үшін пайдалынатын
әдістер мен құралдардан тұралды.
Әзірлеу әдістері бойынша маркетинг жоспарлары былай бөлінеді: жоғарыдан
төмен жоспарлау, төменнен жоғары жоспарлау, қарсы жоспарлау.
Жоғарыдан төмен жоспарлау әдісінде басшылық маркеринг мақсаттарын анықтар,
жоспарды әзірлейді, тиісінше оларды әзірлеу бойынша жауапты болады.
Төменнен жоғары жоспарлау әдісі бойынша маркетинг бөлімі өз мақсаттарын
айқындап, маркетингтік жоспар әзірлейді оны жоғары басшылық бекітеді.
Мұндай жағдайда қызметкерлер жоспарлау мен басқару барысына шығармашылық
түрде қатысып, белгілі бір жауапкерішілікті көтереді.
Қарсы жоспарлау әдісінде жоғарыдан төмен мақсаттар анықталып, төменнен
жоғары жоспарлау жүзеге асырылады. Жоғары басшылық фирманың мүмкіндіктері
мен қажеттіліктерін анықтап, бір жылға арналған жалпы мақсаттарды
белгілейді. Олар негізінде жоғары басшылық бекітетін маркетинг жоспары
әзірленеді.
Ең ақырында кәсіпорынның тұтас жоспары жасалынады.
2. Компания және өнім маркетинг жоспарының құрылымы мен мазмұны
Жоғарыда біз маркетингтік стратегиялық жоспарлауды жүргізі тәртібін
сипттадық. Енді маркетингті тактикалық жоспарлауға көшейік
1. Жағдайлық (ситуациялық) талдау. Мұнда нарық ерекшелігі мен әлуеті,
фирманың бәсекелестері, өткен кездегі сатулары, мәселелері мен
мүмкіндіктері, табысы, пайдасы, шығындары зерттеліп, болжаулар жасалады.
Нарық әлуеті (потенциялы) – тауар ассортиментіне арналған барлық сұраныс
немесе ұсныныспен анықталатын нақты нарықтағы тауарды сатудың ең шекті
көлемі. Нарық әлуетін өлшеу әдістері мынадай болады:
1. Тікелей өлшеу. Бұл әдіс бойынша нарық әлуеті нарық сұранысына тығыс
байланысты нарықтық факторлар негізінде анықталады.

2. Жанама өлшеу. Нарық әлуеті сатып алушылыр саны және өткен мерзімдегі
сатып алулар туралы мәліметтер негізінде анықталады.
Фирманың нарықтық мүмкіндіктері. Нарық мүмкіндіктерін айқындау үшін нарықты
зерттеу жүргізіледі.Жағдайлық талдау негізінде пайда болған мәселелер
мен мүмкіншілдіктер анықталады. Осындай мақсатпен SWOT талдау өткізіледі..
Маркетингтік стратегиялар. Маркетингтік стратегияларды жасау ушін нарықты
сегменттеу, мақсатты нарықты айқындау керек.
5. Маркетинг бағдарламасы. Стратегиялык жоспарлар жүзеге асырылуы керек.
Сондьқтан ол маркетинг максатына жетуге мумкіндік беретін, ic жузінде
жузеге асыру бағдарламасы болыпөзгертіледі.
Бағдарлама маркетинг-микс элемент-тepi бойынша құрылады. Оған тауар, баға,
өткізу, жылжыту аумақтарындағы маркетингтік шешімдер енгізіледі. Маркетинг-
микс шаралары бip-бipіне сәйкес келіп, тиісінше бюджеті болуы керек.
Маркетинг-микстің негізгі элементі - өнім. Сондықтан тауар саясаты
аумағында ассортиментке (тауардыц көптүрлілігі), ТӨЦ кезеңдеріне, сауда
маркасына, тауар белгісіне, буып-түю, орауға, сапаға және бәсеке
қабілеттілікке, сату алдындағы және одан кейінгі қызметке, патентті
қорғауға қатысты шешімдер қабылдануы қажет. Тауарды сипаттап, оның сапасы
мен бәсекеге қабілеттілігін бағалау кажет. Келесі элемент - баға. Баға
белгілеу өнімінің өзіндік құнын, бәсекелестер бағасын, сұранысты жэне шығын-
сыздық нүктесін талдау, сұраныстың бағаға икемділігін бағалау негізінде
жүзеге асырылады. Баға белгілеудің әдістері мен стратегиялары таңдалып,
төлем және несие шарттары белгіленеді№
Өткізу.Деллалдардың қаржалық мүмкіндіктері, жұмыс істеу тәжірибесі, өнім
түрлері, аймақтар және делдалдар бойынша заттай және құндық көрсеткіштері,
сату көлемдері талданады. Сату мақсаттары мен стратегиялың болжамдары
жасалады. Сауда қызметкерлерінің міндеттері бөлініп, оларды оқыту шығындары
жоспарланады.
Жылжытудың мақсаттары мен стратегиялары. Коммуникациялық бағдарлама бойынша
(жарнама, РR, өткізуді ынталандыру, дербес сату, көрмелер) жарнама
шараларының, РR, өткізуді ынталандыру, дербес сатудың жлспарлары жасалып,
оларды жузеге асыру шығындары анықталады. Бюджеті белгіленген жарнама, РR
түрлерінің және құралдарының, өткізуді ынталандырудың, жүзеге асырылады.
Маркетинг бағдарламасының жасалау мерзімі (ай, тоқсан) көрсетіліп, бөлінген
һаражаттары фйкындалады және ол кесте ретінде әзірленеді.
6. Табыс және шығындар бағаналары. Табыстар бағанында – болжанған сату
көлемі және өнімнің орташа бағасы, шығындар бағанында – шығытын шығындар
белгіленеді, осылардың негізінде жоспарланған пайда анықталады.
Маркетинг бюджетін жасау.маркетинг жоспарын жүзеге асыру үшін оның бюджеті
жасалады. Бюджет шығатын шығын мен табысты, түсетін пайданы көрсететін
кесте түрінде болады. Табыс бөлігінде – көзделген сату көлемі, өнім
бірлігінің орташа бағасы, әрине, кірістер, ал шығын бөлігінде өзіндік кұны
және маркетингтік шығындар көрсетіледі. Табыстар мен шығындардың оң қалдығы
(сальдосы) жоспарланған пайданы сипаттайды.
Маркетинг бюжеті ережеге сәйкес, әрбір айға немесе тоқсанға арналып
жасалады, оны жоғары басшылық бекітеді.
7. Соңғы бөлімде маркетинг жоспарын орындау жөніндегі шаралар көрсетіледі.
Ай сайын қорытындылар жасалып, бақыланып отырады. Ауытқулардың себептері
айқындалып, олардың алдын алу шаралары тізіледі. Осыны ескере отырып,
маркетинг жоспарына тузетулер енгізіледі.
3.SWOT және GAP талдауларын жүргізу әдістемелері
SWOT-талдауының мақсаты – фирманың бәсекелестеріне қарағандағы күштері және
әлсіз жақтарын, сонымен қатар оның қызыметіне әсер ететін сыртқы
факторларды анықтау. Бұл талдау компания жағдайын анқтап, мүмкіндіктерін
арттыру үшін төнген қауыптер мне әлсіздіктерді азайтатып, қандай бағытта
жұмыс істеу керектігін анықтайды.
1. SWOT-талдау фокусты түрде жүргізуі керек, мысалы, жеке бір
аймақ, нақты сегмент өнім бойынша.
2. Фирманың күшті және әлсіз жақтарын олардың жағдайы мен
қызметтерін бәсекелестермен салыстыру негізінде анықтау керек.
3. Ақпарат обективті , нақты және қысқаша болуы қажет. Екіұдай,
керексіз мәліметтер болмау тиіс.
4. Фирманың қүшті және әлсіз жақтарын, мумкіндіктерін мне
қауыптерін нақтылай анықталу қажет. Күшті және әлсіз жақтар –
бұл компанияның ішкі сипаттамаларына, мүмкіндіктер мне
қауыптер – нарық ортасының сипаттамаларына байланысты,
компания оны бақылай алмайды.
5. Фирманың күшті немесе әлсіз жақтарын тек тұтынушылар анықтайды, олар
маңыздылығына байланысты тізбектеледі.
6. Талдау фирма мамандарының пікір алмасуы арқылы жасалады, объективті
болды, соныдықтан талдауды бір адамға жүктеуге болмайды.
SWOT-талдаудың әрбір элементі сатып алушының қабылдауына байланысты күшті
және әлсіз жақтары болуы мүмкін. Фирманың күшті және әлсіз жақтарының
тізімін құру кезінде қызыметтің мынадай аумақтары қарастырылады:
1. Маркетинг (4Р, маркетингақпарат, персонал, қызмет ету, алушыларға қызмет
көрсету);
2. Жаңа өнімдері әзірлеу және инжиниринг;
3. Жедел қызмет (өндіріс, өткізу, маркетинг, мәмілелер),
4. Қызметкерлер (дистибьюторлар, маркетинг мамандасы, сатып алушыларға
қызмет көрсету);
5. Менеджмент (басқару философиясы және басқару құрылымдары);
6. Компнаия ресурстары (адамдары және қаржылық).
Мүмкіндіктер мен қауіптер заң, саясат, қоғамдық күштер, экономикалык
жағдай, технология, бәселекелестік сияқты максорта элементтері бойынша
қарастырылады.
GAP- талдау әдісінің мәні. Маркетингті жоспарлау барысында белгілі бір
мақсаттар қойылады, бірақ оларға жету әдістері берілмейді. Мақсаттар
қойылады, бірақ оларға жету әдістері берілмейді. Мақсаттар мен оларға жету
жолдарын үйлестіру әдісі GAP-талдауы немесе стратегиялық үйлеспеу деп
аталады. Қандай стратегиялық бағыттар арқылы фирманың мақсатты өсуіне
жетуді анықтау. Мысалы, кәсіпорын жоспарлы кезеңде сату көлемі бойынша
мақсатты көрсеткіштерді көздейді. Қойылған мақсаттарға сәйкес шаралар
құрамы белгіленеді. Ең алдымен бұл шаралардың фирма қызметінің түпкілікті
нәтижесіне қосатын үйлесін бағалау қажет. Кәсіпорын өзінің мүмкіндіктерін
ескере отырып, стратегиялық балама деп аталатын бірнеше әрекет түрлерін
жоспарлауы мумкін. Бұл баламаларды И. Ансоффтың тауарнарық матрицасы
немесе өндірісті сақтау, дамыту, қолдау немесе тарату стратегиялары ретінде
қарастыруға болады.
4.Маркетингтік бақылау
Маркетинг мақсаттарынажету үшін кәсіпорынның маркетингтік бақылаудың үш
негізгі типі бар, олар:
1. Жылдық жоспардың орындалуын бақылау;
2. Пайдалылықты бақылау;
3. Статегиялық бақылау.
1.Жылдық жоспардың орындалуын бақылау. Мұндай бақылауда нақты нәтижелер
жылдық жоспармен салыстырылады, ауытқулар кездессе, түзетулер енгізіледі.
Бұл бақылаудың мақсаты – сату мақсатына жету ушін жоспарланған деңгейден
артық қаражат жұмсалды ма, жоқ па, соны анықтау. 2. Пайдалықты бақылау.
Кәсіпорындар әр түрлі өнімдердің, сату аймақтарының, нарық сегменттері және
тарату арналарының пайдалылығын анықтайтын зерттеулер жүргізеді.
3. Стратегиялық бақылау. Фирманың микро, макроортадағы өзгерістері оның
маркетингтік мақсаттары, стратегиялары және жүзеге асыру бағдармаларына
түзету енгізуді талап етеді. Бұл бақылау түрі стратегиялық бақылау деп
аталады. Ол аудит әдістерін пйдалану негізінде жүзеге асырылады.

ТАҚЫРЫП-13. МАРКЕТИНГТЕГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ
Жоспар:
1. Маркетингті стратегиялық жоспарлау
2. Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспарлауы
3.СББ-ті (СШБ) стратегиялық жоспарлау
1. Маркетингті стратегиялық жоспарлау
Стратегиялық жоспалау – ұйым мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын және
нарықтық мүмкіндіктерді сәйкесінше үйлестіру және оларды бір қалыпта ұстап
тұруды басқару процесі. Оның мақсаты – компанияның табысты дамуына
бағытталған өнімді және бизнесті құру мен реформалау. 1970 жылдары
энергетикалық дағдарыс, гиперинфляция, экономикалық тоқырау,
бәсекелестіктің күшеюіне байланысты АҚШ-та стратегиялық жоспарлаудың
теоиялық негіздері жасалды. Дәстүрлі ұзақ мерзімді жоспарлау орнына
стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті – бизнеске кері әсер ететін
жағдай туса да, компанияның алдына қойылған мақсаттарына жетуіне мүмкіндік
беретін бағыттарды таңдау.
Стратегиялық жоспарлау үш негізгі шарттарды сақтауды қажет етеді (5,
108-б). Бірінші шарт – компанияның іс-әрекеті инвестициялық қоржынды
басқару принципінде құрылады. Оның мәні – компанияның әрбір іс-әрекет
бағытын орындау үшін ресурстардың тиісті түрде бөлінуінде. Екінші шарты –
әрбір іс-қимыл түрінің келешегін бағалау. Осы мақсатпен нарықтағы позициясы
зерттеледі. Компаниялар тек ағымдық сату немесе пайда көлеміне бейімдеудің
шектеулі екендігіне көздері жетті. Мысалы, 1970 жылдары Ford Motor
компаниясы үшін үлкен машиналарды өндіру тиімді болады. Алайда нарықты
зерттеулер тұтынушылардың сұранысы шығын литражды автомобильдерге жұмсады.
Үшінші шарт – стратегияны әзірлеу. Әр бизнес үшін ұзақ мерімді мақсаттарға
жету жоспары жасалады. Сондықтан, әрбір компания іс-әрекетін, мақсаттарын,
мүмкіндіктерін, ресурстарын зерттей отырып, өз стратегиясын әзірлейді. Егер
компания саясаты шығындарды төмендетуге бағытталса, оның бесекелесінің
саясаты жаңа өнім өндіруге бағытталуы мүмкін.
Көптеген ірі компаниялардың ұйымдық құрылымы төрт деңгейден тұрады. Олар –
кооперативтік, бөлімше, бизнес-бірлік және өндірістік желі деңгейлері.
Компанияның бас кеңсесі әс-әрекетін келешете пайда алуға бағытталған
корпоративтік стратегиялық жоспарлау үшін жауап берсе, штаб-пәтер оның
бөлімшелерін дамыту, бизнестің жаңа бағытын ашу немесе келешегі жоқтарын
жабу туралы шешім қабылдайды. Компанияның әрбір бөлімшесі іс-әрекет
бағыттары бойынша ресурстар бөлінген жоспарын әзірлейді. Бизнес-бірліктің
стратегиялық жоспары оны ұзақ мерзімді рентабельділікке, ал өндірістік
желінің жоспары оның мақсаттарына жетуге бағыттайды.
Көптеген компанияларда маркетингтік жоспар стратегиялық және тактикалық екі
денгейде әзірленеді. Стратегиялық жоспар компанияның даму келешегін
анықтайды, тактикалық-ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген. Стратегиялық
жоспар тек бір ғана өнім желісіне немесе нарық секторына байналысты жасалып
қоймайды, ол кәсіпорынның барлық іс-әрекет қамтитын біріңғай жоспардан
тұрады.
Қазіргі кезде қазақстандық кәсіпорындар негізінен стратегиялық жоспарлауға
қарағанда, жедел жоспарлауды көбірек пайдаланады. Стратегиялық жоспарлау
нарықтағы бәсекелестік күрестегі басты фактор болып табылады.
Стратегиялық жоспарлаумен айналысатын фирмалардың жетістіктері жоғары
болатындығы зерттеулер нәтижесінде анықталған. Стратегиялық жоспарлаудың
мәні болашақта технологиялық, экономикалық және әлеуметтік-мәдени
өзгерістерге байланысты өсін отырады.
2.Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспарлауы
Стратегиялық жоспарлау порцесін ұйымдастыру үшін жауапты штаб-пәтер болып
табылады. Ол компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен міндеттерін
анықтай отырып, бөлімшелерді жоспарлау межелерін бекітеді. Кейбір
корпорацияларда бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша міндеттер мен
стратегияларды бекіту еркі беріледі, ал басқаларына тек негізгі мақсаттар
ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері міндеттерді анықтап,
әр бизнес-бірліктің стратегиясын әзірлеуде белсенді қатысады.
Корпоративті штаб-көбінесе мынадай шаралады жүзеге асырады (5, 116-б):
● корпорация миссиясын анықтайды;
● стратегиялық бизнес-бірлікті (СББ) ұйымдастырады;
● әрбір стратегиялық шаруашылық бірлік үшін ресурстарды бөледі;
● СББ-нің өсуін жоспарлайды.
1. Миссия – компанияның қайсыбір қызмет түрін және нарықтағы алатын
орнын анықтайтын ұзақ мерзімді бағдар. Миссияда компанияның саясаты мен
негізгі бағыттары айрықша көрсетіледі. Компанияның саясаты оның
кызметкерлерімен, клиенттерімен, жабдықтаушыларымен, дистрибьюторларымен,
мүдделі таптармен қарым-қатынасын белгілейді.
Sony компаниясының бұрынғы президенті Акио Морита компания миссиясы
ретінде жер бетіндегі әрбір тұрғынды дербес портативі дыбыс құралымен
қамтамасыз ету деп қойды. Ұйым өзінің алдағы қызметі туралы миссиясын
әзірлеп, содан соң оны менеджерлер, қызметкерлер және клиенттерге
жеткізеді. Миссия туралы декларация компанияның мақсаттарына жетуіне
мүмкіндік береді.
2. СББ ұйымдастыру. Ірі компаниялардың әрқайсысы жеке стратегия
Жасауды талап ете отырып, бизнестің әр түрлі бағыттарын басқарады. Мысалы,
General Electric компаниясында 49 СББ бар. СББ белгілеріне қызмет ету
саласы мен технологиясының ұқсастығы, біртұтастығы, бәсекелестердің болуы
жатады.
Қазақстандық-германдық Беккер және Кº компаниясы бизнестің әр түрлі
бағыттарын қамтиды. Оның құрамында тәулігіне 10 тоннаға дейін шұжық
бұйымдары мен өнімдерін өндіретін шұжық цехі, 1000 бас шошқа фермасы, бір
ауысымда 30 түрлі ұн-кондитерлік және нан-тоқаш бұйымдарын, 500 кг нан
өндіретін шағын наубайхана, Becker bier фирмалық сырасын өндіретін зауыт,
Пруссия мейрамханасы бар.
3. СББ үшін ресурстар бөлу. СББ құру мақсаты – стратегияларды әзірлеу
және жүзеге асыру, оларға керекті қаржыларды бөлу. Компанияның әр
түрлі бағыттары олардың әлуеті мен пайдалылығына байланысты жіктеледі.
Мұндай бағалаудың екі озық үлгісін Бостон консалтинг және General
Electric топтары жасап шығарған.
Массачусетс штатынан шыққан Босстон консалтинг тобы (BCG) 60-жылдары
нарықтың өсуіүлесі немесе Портфолио-талдау матрицасын әзірледі. Әрбір СББ-
ң матрицадағы орны нарықтың өсу қарқыны және оған қатысты нарық үлесіне
сәйкес анықталады. Бұл үлгі өнімнің өмірлік циклі және тәжірибе қисығы
тұжырымдамаларына негізделген. Өндіріс пен тәжірибе көлемінің өсуіне
байланысты өнім бірлігін өндіруге кететін шығындар төмендейді. Өндіріс
көлемін екі есе артсақ, шығындар үлесі орташа шамамен 20-30 пайыз
төмендейді.
Матрицаның тік осінде СББ нарығының өсу қарқыны көрсетіледі. Бірінші
суретте олар 0-20 пайызға дейін өзгереді, бірақ ауытқу диопозоны әр түрлі
болуы мүмкін. Өсу қарқыны 10%-дан көп нарықтар жоғары қарқынды болып
есептеледі. Нарықтың салыстырмалы үлесі (көлденен ось) СББ-ң және оны ірі
бәсекелесінің нарықтағы үлестерінің қатынастарын көрсетеді. Компания СББ-
нің нарықтағы үлестерінің қатынасын көрсетеді. Компания СББ-нің нарықтағы
салыстырмалы үлесі (HCY) 0,1-ге тең болса, оның нарық көлемі нарық
лидерінің сату көлемінің 10% құрайтынын көрсетеді, ал, HCY 10%-ға тең
болса, онда СББ-і нарық лидері болып табылады, оның сату көлемі
бәсекелесінен 10 есе артық екенін көрсетеді (5, 121-б).
Нарық өсуіүлесі матрицасы төрт шаршыға бөлінеді, олардың әрқайсысы
компанияның әр түрлі төрт қызметін білдіреді.
• "Сұрақ белгісі" немесе "Қиын балалар", Бұл нарықта өсу қарқыны жоғары,
бірақ НСҮ-і төмен СББ-тер іс-әрекет етеді. Олар жоғары қарқынмен өсуі
мүмкін, алайда үлкен инвестнцияларды талап етеді, өйткені компания мұны
зауыт салып, құрал-жабдық сатып алып, қызметкерлерді жалдауға пайдалануы
қажет. "Сұрақ белгісі" термині компания басшылары алдында "Осы бизнесті
дамытып, қаржыландыру қажет пе?" — деген сұрақ туған жағдайды сипаттайды.
Компания жұмысты жылжыту үшін шығындарды ұлғайту, өткізудің жаңа арналарын
іздеу, тауар сипаттамасын жақсарту, бағаны төмендету немесе нарықтан кету
туралы шешім қабылдауы керек. Егер компанияда үш "Сұрақ белгісі"болса, бұл
көп, сондықтан олардың санын 1-2-ге дейін қысқартып, ресурстарды ысырап
етпеу қажет (28-сурет).
• "Жұлдыздар" сол жақ жоғары секторда орналасқан. Табысты дамып келе
жатқан "Сұрақ белгісі" жұлдызға айналады. "Жұлдыз"- нарықтың біршама
бөлігін алатын жылдам өсетін нарықтағы лидер, бірақ өсімді қаражаттармен
қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жұлдыздар пайданың едәуір көлемін береді, бірақ
СББ-нің өсу қарқынын қаржыландыру үшін көп ресурстарды талап етеді.
"Жұлдыздардың" болмауы - компания басшыларын ойлантатын жағдай.
• "Сауын сиырлар"сол жақ төменгі секторда орналасқан. Бұл СББ-лар жетілген
салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған, өсу қарқыны баяу. Нарықтың
өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын кезде "жұлдыздар" ақшалы
"сауын сиырға" айналады. "Сауын сиырлардың" өткізу көлемі тұрақты
болғандықтан, олар өздерінің нарықтағы үлесін пайдамен және қолма-қол
қаражаттармен қамтамасыз етеді. Ауқымды үнемдеу есебінен компания үлкен
табыс алады. Сауын сиырлардың "сүті" бизнестің басқа түрлерін дамытуға
жұмсалады. Егер компанияның тек 1 ғана сауын сиыры болса, онда оның
жағдайы осалдау. Егер сауын сиырдың нарықтағы салыстырмалы үлесі
қысқаратын болса, оны қолдау үшін компанияға ақшалай салым жасауға тура
келеді.
• "Иттерге" баяу өсуші нарықтардағы нарықтық салыстырмалы үлесі төмен
бизнес бағыттары жатады. Олар асқан пайда әкелмейді немесе шығынды болады.
"Иттерге" сапасы, өткізуі, шығындар құрылымы жөнінен бәсекелестерінен
едәуір қалып қойған СББ-лар жатады. Олардың шығындары шамадан тыс көп.
Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Өсу қарқыны тез болады деп
болжамданған СББ-ны нарықта қалдыруға болады. 28-суретте көрсетілгендей,
компанияның екі иті бар компания үшін бұл өте көп болып саналады.
Матрицадағы әрбір СББ-ның орны анықталған соң, бизнес қоржынның ішіндегісін
талдау керек. Теңестірілмеген қоржында "иттер" өте көп, "жұлдыздар" мен
"сауын сиырлар" аз. Содан кейін әрбір СББ-ның мақсаттары, стратегиялары
және бюджеті анықталады. Осы мақсатпен келесі 4 стратегияның бірі
қолданылады.
- Өндірісті кеңейту стратегиясы. Оның мақсаты — СББ-ның нарық үлесін
ұлғайту. Бұл стратегия кейіннен жұлдызға айналатын сұрақ белгілеріне
қолданылады.
- Сақтау стратегиясы. Мақсаты - СББ-ның нарық үлесін сақтау. Елеулі пайда
әкелетін сауын сиырларға осы стратегияны қолданған жөн. - "Түсімді"
жинау. Мақсаты - қысқа мерзімде ақшалай түсімдерді ұлғайту. Мұндай жағдайда
компания ғылыми-зерттеу жұмыстарына, маркетингке және т.б. кететін
шығындарын тұрақты түрде қысқарту есебінен бизнестен түсім жинауды
көздейді. Бұл стратегия болашағы анықталмаған әлсіз "сауын сиырларға,
сұрақ белгілері мен иттерге қатысты қолданылады.
-Бизнесті тарату стратегиясы. Мақсаты - бизнесті сату немесе тарату.
Компанияның пайдасын азайтатын "иттер" мен "сұрақ белгілеріне" қатысты
қолданылады. Әлсіз бизнес үшін түсімді жинау немесе бизнесті тарату
стратегиясы пайдаланылады. Бұл әдісті пайдалану кезінде мынадай қателіктер
кездеседі: әр түрлі СББ-ның жұмыстары тиімділігінің бірдей болуын талап
ету, "сауын сиырлардың дамуына" инвестицияның жетіспеуі, "иттерге"
қаражатты дұрыс бөлмеу, сондай-ақ "сұрақ белгілері" санының көптігінн
байланысты оларды қаржыландырудың жетіспеушілігі. "Сұрақ белгілері" нарықта
жетекші позицияға шығу үшін жеткілікті, қажетті қолдау табуы керек, не
болмаса таратылуы тиіс.
"Ceneral Electric" компаниясы жасаған бизнесті стратегиялық жоспарлау
матрицасының мәні - компания өнімдері қоржынын бағалау. Бұл матрица
бойынша, әрбір бизнес тартымдылығы мен тиімділігіне орай бағаланады.
Матрицаның тік осі бизнес - тартымдылығын, ал көлденең осі -тиімділігін
көрсетеді. Әрбір компания өз бизнесінің тартымдылығын көрсететін маңызды
факторларды анықтайды. Оларға нарық мөлшері, оның өсу қарқыны, пайда,
бәсекелестік, сұранысты қанағаттандыру дәрежесі, саладағы шығындар
құрылымы, инфляцияның ықпалы жатуы мүмкін. Бизнес тиімділігі компанияның
нарықтағы үлесі, бәсекеге қабілетті бағалар, өнім сапасы, өткізу мен
жылжыту, марка имиджі сияқты көрсеткіштердің негізінде анықталады. Осы
факторлардың біреуі ғана қойылған шарттарға дәл келмесе, онда бизнес пайда
әкелмейді деп есептеледі. Бизнестің тартымдылығы мен тиімділігіи бағалау
үшін оның фактордарының тізімі жасалып, әрбір фактордың маңыздылығы
салмақтық коэффициент арқылы анықталады. Сарапшылар әр факторды 1-ден
(мүлдем тартымсыз) 5-ке дейін (өте тартымды) бес балдық жүйемен бағалайды.
Әр тізім бойынша салмақ сомасы 1-ге тең болуы керек. Мысалы, ең маңызды
фактор - нарық мөлшері деп есептелсе, оған 0,5, ал пайдалылыққа 0,3
коэффициенті беріледі. Әрбір фактордың бағасы (тартымдылық және тиімділік
индексі) эксперттер қойған балдарды салмақтық коэффициенттерге көбейту
арқылы табылады. Бизнестің тартымдылығы мен тұрақтылығы барлық факторлардың
көрсеткіштері (қосындысы) бойынша жоғары, орташа және төмен болып
анықталады. Матрицадағы әр СББ-ң позициясы оның нарық мөлшерін немесе сату
көлемін айқындайтын дөңгелек түрінде көрсетіледі. Матрица үш аймақтан
тұратын тоғыз ұяшыққа бөлінеді. Жоғары сол жақ бөліктегі үш СББ -
инвестицияларды ұлғайтуды қажет ететін күшті СББ-лар. Оларды жұлдыздар
деп қарастыруға болады. Төменгі сол жақ бұрыштан жоғарғы сол жақтағы көлбеу
ұяшықтарда тартымдылығы орташа СББ-лар орналасқан. Төменгі сол жақ бұрышта
орналасқан СББ-лар "сауын сиырлар" болып табылады. Оларға қатысты пайда
алуға бағытталған саясат жүргізеді. Матрицаның ортасында және жоғары оң жақ
бұрышындағы СББ-ның орны әлі анықтала қоймаған, олар сұрақ белгілері деп
белгіленеді. Оларға қатысты өндірісті қысқарту немесе ресурстарды жинақтап,
дамытуға ұмтылыс жасау қерек. Төменгі оң жақ үш ұяшықтағы СББ-лар
-тартымдылығы және әлуеті төмен иттер. Оларға "түсім жинау" немесе жою
стратегиясы қолданылады.
"Ceneral Electric" матрицасын жалпы компания немесе жеке өнім топтары және
әрбір сегмент үшін пайдалануға болады.
BCG және "Ceneral Electric" матрицаларын пайдаланудың уақытты, қаржыны
талап етеді, оны пайдаланудың шектеулері бар. СББ-ның нарықтағы үлесі мен
оның өсу қарқынын анықтау қиын.
4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның мынадай өсу мүмкіндіктері бар: 1)
Қарқынды өсу. Корпорация менеджерлері бәрінен бұрын ағымдағы бизнес-
қоржынның даму мүмкіндігін қарастыруы тиіс. Оны И. Ансофф ұсынған
өнімнарық матрицасын пайдаланып, бағалауға болады (29-сурет). Бұл үлгі
маркетингтің төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:
■Нарыққа ену;
■ Нарықты дамыту;
■Тауарды әзірлеу;
■ Диверсификация стратегиясы (әртараптандыру).
Стратегияны таңдау нарықтың қаныққандығына және өндірісті жаңарту
мүмкіндігіне байланысты. Екі немесе одан көп стратегиялар бірге қолданылуы
мүмкін.
Нарыққа ену стратегиясы тауарларды жылжытуды қарқындату және бәсекеге
қабілетті бағалар қою арқылы бар тауарларды нарықта өткізуді ұлғайту
мақсатында қолданылады.
Ескі нарық Жаңа нарық
Ескі тауар Нарыққа ену Тауарды әзірлеу
Жаңа тауар Нарықты дамыту Диверсификация

29-сурет. Тауарнарық үлгісі
Нарықты дамыту стратегиясы - бар тауарлардың жаңа нарықтарда өтуін ұлғайту
немесе тұтынушыларды бұрынғы өнімді жаңаша қолдануға шақыру. Стратегияның
негізгі мақсаты - нарықты кеңейту. Осы мақсатқа жету үшін мынадай
маркетингтік шараларды жүзеге асыру қажет:
● демографиялық факторлардың өзгеруі нәтижесінде жаңа
сегменттердің пайда болуы;
● әйгілі тауар үшін оның басқа да қолдану аумақтарын табуы;
● жаңа географиялық нарықтарды айқындау;
● нарықтың сұранысы әлі қанағаттандырылмаған жаңа сегменттерін табу;
● Интернационалдануы мен жаһандануы нәтижесінде нарық ауқымының
кеңеюі.
Тауарды әзірлеу стратегиясы - жаңа немесе жетіліп, жаңғыртылған тауарларды
әзірлеп, қазіргі нарыққа сату арқылы өткізу көлемін ұлғайту.
Диверсификация (әртараптандыру) стратегиясы — фирманың жаңа тауарлармен
жаңа нарықтарға шығуы. Тауарлар сала немесе тек фирма үшін ғана жаңа болуы
мүмкін. Нарықтың тоқырауы салдарынан және пайда табу мақсатында фирма жаңа
қызмет өрістеріне шыға бастайды.
Неміс ғалымдарының зерттеуі бойынша, бұл стратегиялардың табыстылығы әр
түрлі болады (48). Стратегияны таңдау фирманың ресурстары мен тәуекелге
дайындығына байланысты. Егер фирманың өзіне қатысты нарық сегментін
кеңейтуге мүмкіндігі болса, онда нарыққа ену стратегиясы пайдаланады.
26-кесте Стратегиялар сәттілік ықтималдығы
Стратегиялар Сәттілік Шығындары
ықтималдығы, %
1. Нарыққа ену 50 Базис
2. Нарықты дамыту 20 4есе
З.Тауарды әзірлеу 33 8 есе
4. Диверсификация 5 12-16 есе
(әр-тараптандыру)

Егер кәсіпорынның үлкен ресурстары бола отырып тәуекелге барғысы келмесе,
тауарды әзірлеу стратегиясын қолданады. Ал ресурстар жеткілікті болмаса,
нарықты дамыту стратегиясын таңдауға болады. Комнания өзінің қоржынында жоқ
бизнестің өсу болашағыиа сенімді болса, соған жетуге ресурстары мен
мүмкіндіктері жеткілікті жағдайда, диверсификацияның мәні бар.
2) Диверсификация есебінен өсу мүмкіндіктері. Оның үш түрі белгілі.
Біріншіден, компания бар өндірістік желілердің технологиялық және
маркетингтік ресурстарына сәйкес келетін жаңа өнімді шығару туралы шешім
қабылдай алады. Бұл стратегия шоғырланған диверсификация деп аталады.
Мысалы, компанияның қолданатын технологиясы компьютерлік дискеттерді
дайындауға мүмкіндік беретін болғандықтан, дискеттер шығарады. Екіншіден,
бар өндірістік желіге технологиялық жағынан сәйкес келмейтін болса да, жаңа
өнімді іздеуі мүмкін. Бұл - көлденең диверсификация деп аталады. Мысалы,
компания шығарылуы басқа технологиялық процестерге негізделген компьютерлік
столдарды өндіре алады. Үшіншіден, компания өзінде бар технологияға да,
өндіретін өніміне де сәйкес келмейтін жаңа қызмет өрістеріне тоқтауы
мүмкін. Бұл - конгломератты диверсификация. Бәлкім, компания азық-түлік
өнімдерін шығарар.
3) Интеграциялық өсу. Оның үш түрі бар. 1. Кері интеграция,компания өз
жабдықтаушыларына ие болады, осының негізінде зор табыс табады. 2.
Прогрессивті интеграция, компания өзінің көтерме және бөлшек саудагерлерін
сатып алады. 3. Көлденең интеграция - өзінің бәсекелестерін жаулап алуы.
Троника т.б.) АҚШ – тың ірі 1000 фирмаларын зерттей келе, ғалымдарбір
компанияда шамамен 30 СШБ болатынын шықтады.
СББ стратегиялық жоспарлау процесі 8 кезеңнен тұрады: СББ-ның миссиясын
жасау. 2. Ішкі ортаны стратегиялық талдау. 3. Қоршаған ортаны тсратегиялық
талдау. 4. Мақсаттарды анықтау. 5. Стратегияны қалыптастыру. 6. Бағдарлама
жасау. 7. Бағдарламаны жүзеге асыру. 8. бақылау (5,132-б).
1. Әрбір бизнес-бірлік жалпы компанияның ерекше миссиясын аныктай алады.
Миссия іс-әрекеттің негізгі түрлерін шықтап, бизнестің дамуының басты
бағытын, мақсаттар мен құндылықтар жүйесін әзірлеуге көмектеседі.
2. Стратегиялық талдау – микро және макроортаны талдау. Бұл нарықты,
бәсекелік ортаны, саланың, әсіресе, оның шикізат базасының жағдайын,
негізгі корларды бағалау, құлқын талдау.
3. Қоршаған бизнес ортаны зерттеудің негізгі мақсаты – жаңа маркетингтік
мүмкіндіктерді айкындау. Сатып алушылардың мұқтаждықтарын қанағаттандыра
білу – компания пайдасының көзі. Компанияның мүмкіндіктері олардың
тартымдылығына және табыстың ықтималдығына сәйкес жіктеледі. Тұтынушы үшін
өімнің құндылығын жоғарылататын компания өте тиімді жұмыс істейді.
Мүмкіндіктерді айқындау үшін мүмкіндіктер матрицасы жасалды. (30 - сурет).
Сәттілік ықтималдығы
Жоғары Төмен

1 2

3 4

30-сурет. Мүмкіндіктер матрицасы
Матрицаның жоғарғы сол жақ шаршысында компанияның нарықтық келешегі зор
мүмкіндіктері, ал төменгі оң жақтағы шаршыда қарастырмасада болатын – төмен
мүмкіндіктері орналасқан. Жоғарғы оң және төменгі сол шаршыдағы
мүмкіндіктер мұқият талдануы керек, өйткені белгілі бір уақытта олардың
тартамдылығы мен табыстың ықтималдығы ұлғаюы мүмкін.
Қоршаған бизнес ортадан болатын қауіп-қатер – бұл компанияның іс-әрекетіне
әсер ететін кейбір жағымсыз тенденциялар немесе жағдайлар. Олар
маркетингтік қорғаныс шаралары болмаған жағдайда компанияның табысы мен
сату көлемдерінің төмендеуіне алып келеді. Қауіптері де пайда болу
ықтималдығына сәйкес жіктеп, матрица ретінде көрсетуге болады.
Қауіптерматрицасының жоғарға сол жақ шаршысында компанияға зиян келтірген
негізгі қауіптер көрсетіледі, төменгі оң жақ шаршысында – онша көңіл
бөлмесе де болатын болымсыз қауіптер орналасады. Жоғарғы оң және төменгі
сол жақтағы қауіптерді үнемі бақылап отыру қажет. Қауіптерді болдырмау үшін
фирма күтпеген жағдайларға арналған іс-әрекеттер жоспарын жасауы тиіс.
4. Мақсатты анықтау. Көптеген СББ – лар бірнеше мақсаттар қояды. Олар
–рентабельдік, өткізу көлемі, тәуелкелді азайту, жаңартулар (инновации),
имиджді қалыптастыру, т.б. мақсаттарды тиімді басқару үшін олар мынадай
критерийлерге жауап беруі қажет:
● Оларды сатылас құрылымда ұйымдастыру қажет, яғни аса маңызды мақсаттардан
екінші дәрежелі мақсаттарға көшу. Мысалы, бөлімшенің белгілі бір мерзімдегі
мақсаты – капитал айналымын күшейту, ол үшін рентабельдікті көтеру немесе
инновацияны қысқарту керек. Рентальділікті табысты өсіру жәненемесе
шығындарды азайты арқылы көтеруге болады.табыстарды нарық сигментін ұлғайту
жәненемесе бағаны көтеру арқылы көбейтуге болады.
● Мақсаттар нақты болуы керек, мүмкіндігінше цифрлар арқылы белгіленуі
тиіс. Капитал айналымын күшейту мақсатын – капитал айналымын 15 пайызға
тездету деп алғанысыз дұрыстырақ.
● Мақсаттар жүзеге асатындай болуы тиіс.
● Компания мақсаттары дәйекті, қисынды және көзге көрінетіндей болуы тиіс.
Менеджер мақсаттар балаламаларының ішінен ең бастысын таңдауы қажет.
Мақсаттар ретінде – пайданың қысқа мерзімде немесе ұзақ мерзімді болашақта
өсуі, ескі нарықтарды дамыту, өсу қарқынын көтеру, не тәекелді төмендету
болуы мүмкін. Осы баламалардың әрбіреуі ерекше маркетингтік стратегияны
талап етеді.
5. Стратегияларды қалыптастыру. Стратегия дегеніміз – СББ-ның мақсаттарға
жету жоспары. Стратегия мақсаты – компанияға жоғары тиімділікті қамтамасыз
ететін ұзақ мерзімді бәсеклелік артықшылықтарға жету. Дамудың ұзақ
мерзімдегі бағыттарын анықтау, экономикалық оқудың түрін таңдау –
стратегиялық жоспарлаудың негізі болып табылады.
Маркетинг территорясында маркетингтің әр түрлі стратегиялары бар.
Стратегияларды таңдау үшін мынадай үлгілер (модельдер) пайдаланылады:
тауарнарық мүмкіндіктері матрицасы, БКГ матрицасы, Портердің
стратегиялық моделі және тағы басқалары.
Солардың көмегімен компания өз ммүмкіндіктерін, шығаратын тауарларын,
айналысатын қызметін және оларға кететін шығындарды анықтайды. Гарвард
бизнес мекиебінің профессоры М. Портердің бәсекелестік стратегиясы бойынша
компания өз бәсекелестерінен асып түсу үшін мынадай үш стратегияның бірін
қолдануы керек: шығындар бойынша басымдық; шоғырлану және дифференциация.
Шығындар бойынша басымдық стратегиясы фирманы тауарды көп көлемде өндіріп,
кең нарыққа шығуға бейімдейді. Бұл стратеияның артықшылығы – жаппай өндіріс
есебінен үлестік шығындарды төмендетіп, тауарларды арзан бағамен ұсыну. Бұл
стратегия шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендету негізінде пайда
мөлшерін жоғарылатып, арзан бағаға бейімделген тұтынушыларды үйіруге
мүмкіндік береді.
Саралау (дифференциация) стратегиясы. Фирма өнімі бәсекелестің өнімінен
ерекше болуы тиіс. Компания көпшілікке ұнайтын, сыртқы түрі, сипаттамасы,
қол жеткізуге болатындығы, сенімділігі, дизайны бойынша бірегей деп
саналатын тауарды өндіреді. Мұндай жағдайда тұтынушы үшін баға аса маңызды
рөл атқармайды, сондықтан, олар тауар маркісіне түзу ниет білдіріп, тауар
маркасына сатып алады. Бұл стратегияда шығындар көбірек болады. Саралау
(дифференциация) өнімінің өзіне, тарату әдістеріне немесе маркетинг
жағдайларына байланысты болуы мүмкін.
Шоғырлану стратегиясы. Төменгі баға немесе бірегей ұсныныс арқылы фирма
нарықтың бір өзгеше сегментін бөліп алады. Шығындарын төмендетіп немесе
тұтынушылардың арнайы тобына арналған тауарларды ұсына отырып, фирма
бәсекелестерімен салыстырғанда, қызмет көрсету кезінде өзінің айрықша
бейнесін көрсетеді.
Портер үлгісіне сәйкес фирманың нарықтағы үлесі мен пайдасының арасындағы
тәуелділік U тәріздес түрде болады (- сурет). Фирманың нарықтағы үлесі
кішігірім болса да, өз күшін нарықтың бір тауашасына бағыттап,
шоғырландырылған стратегияны әзірлеу арқылы пайда алады. Компания жалпы
шығындарының аздығына байланысты немесе дифференциациялық стратегияны
қолдану басымдылықтары арқылы арқылы нарықтың үлкен үлесіне ие бола алады.
М. Портердің зерттеудері мынадай қорытындыға әкелді: көздеген тиімділік
деңгейіне, ең алдымен, нарық үлесі үлкен, ірі кәсіпорындар немесе
маманданған шағын кәсіпорындар жете алады. Егер фирманың ерекше өнімі
немесе шығындар бойынша басымдылықтары болмаса, онда ол орта жолда қалып
қоюы мүмкін.
6. Бағдарламаны әзірлеу. Стратегия жасалған соң, оны қолдау бағдарламасы
әзірленеді. әрбір макетингтік шаралар олардың тиімділін есептеумен
нақтыланады.
7. Маркетинг бағдарламасын жүзеге асыру. Маркетингтік мүмкіндіктер шектеулі
уақыт аралығында болады, сондықтан тактиканы өз уақытында ауыстырып,
маркетинг бағдарламаны мерзімінде жасау қажет.
8. Бақылау. Комания арқылы нәтежиелерді қадағалап, микро, макроортадағы
өзгерістерді бақылап тұруы қажет. Ондағы өзгерістер көп болса, онда
компания өз мақсаттарын, әрекеттерін, бағдарламалары мен стратегияларын
қайта қарастыру керек.

ТАҚЫРЫП-14 ХАЛЫҚАРАЛЫҚ МАРКЕТИНГ
Жоспар:
1. Халықаралық маркетингтің ерекшеліктері және оны қоршаған орта
2. Шетел нарықтарына шығу стратегиялары
3 Халықаралық маркетингтегі маркетинг-микс стратегиясы
4 Халықаралық маркетингтің мәдени және этикалық мәселелері
1.Халықаралық маркетингтің ерекшеліктері және оны қоршаған орта
Көптеген компаниялардың болашағы өндірістің ұлғаюы мен олардың сырты
нарыққа шығу мүмкіндігіне байланысты. Бүгінгі таңда ішкі нарықтағы
бәсекелестік қатаң, ал харықаралық сауда либералды (ырықты) болуда.
Байланыс және көліктің жаңа түрлерінің пайда болуы елдер арасындағы
арақашықтықты қысқартты. Sony, Toyota, McDonald, Nestle, Coca-Cola, BMW,
Mercedes-Bens сияқты және басқа да компания аттары бүкіл әлемге әйгілі.
Кейбір елдерде ішкі нарықты дамыту мақсаты мен оны қорғау шараларын
қолданады, ал мның нәтижесінде өмір сүру бағасы өсіп, қызметі тиімсіз
жергілікті (локальді) фирмалардың одан әрі жұмыс істей беруіне жағдай
туады.
Бүгінгі таңда әлем ғаламды нарыққа айналдыруда.
Ғаламдық фирма – бүкіл әлемді бір бүтін нарық ретінде қарастыратын және
басқалармен салыстырғанда бәсекелестік артықшылығы бар фирма. Бұл фирма
өндіріске капитал сала отырып, пайда алуға болатын жерлерде өз тауарларын
өндіріп сатады. Мысалы, Ford өз автомобильдері Еуропада, рамасын –
Солтүстік Америкада өндіреді, ал Бразилияда автомобиль құрастырылып,
әлемнің көптеген елдерінде сатылады.
Халықаралық маркетинг – шетелдердегі тұтынушылардың таурлар мен қызметтерге
сұранысын қанағаттандыруға арналған жергілікті компаниялардың маркетингтік
әрекеті. Ішкі және халықаралық маркетинг арасында тупкі айырмашылықтар жоқ,
оларда қолданылатын қағидалар, мақсаттар және әдістер біртекті. Алайда,
ішкі маркетингке қарағанда, халықаралық маркетинг кең мағынасы болып
табылады. Сонымен бірге, халықаралық маркетинг саяси және экономикалық
саясат жағдайына, ұлттық жүйелеріне, заң жүйесі, тіл, мәдени, діни сияқты
және басқа да ерекшеліктерге байланысты маңызды ерекшеліктері бар.
Халықаралық маркетингті кеңінен қолдану, әлбетте, ірі компанияларға тән,
дегенмен орта және шағын компаниялар да кейде оның қағидаларына жүгінеді.
Coca-Cola тапқан пайдасының 80%-ға жуық өнімнің әлемнің 155 еліне сату
арқылы табды, Nestle компаниясының өз нарығында алатын пайдасын небері 5%.
Халықаралық нарыққа шыққан компаниялар белгілі бір қиындықтармен
қақтығысады. Оған жататындар:
1. Заңдағы, мәдениеттегі, экономикадағы және басқа салалардағы
өзгешіліктер;
2. Мемлекеттерді экономикалық және саяси тұрақсыздығы;
3. Үкіметтердің заң шығарудағы, валюта айырбастау тұрақсыздығы;
4. Ақпаратты жинаудағы қиындықтар, тәуеклдің жоғары деңгейі;
5. Үкіметтер жағынан шектеулер. Бразилия, Мексика, Қытай, Индия өз
нарығына кіруіне қатаң шарттарқояды. Жапонияда елге келетін
тауарлар сапасына қойылатын талаптар қатаң;
6. Маркетинг-миксті ортаға бейімдеуге кететін шығындардың көптігі.
Мысалы. Жапонияға экспортталтын тауарлар сапасына қойылатын
талптары, осы елдегі өткізудің күрделілігі, көп деңгейлілігі
олардың нарығына шетел компанияларының енуіне айтарлықтай кедергі
келтіреді
7. Соғыс, терроризм жемқорлық;
8. Шетелдік ттынушылардың қажеттілігін дұрыс түсінбеу;
9. Шетелдегі бизнесті реттеу ережелерін және жүргізу мәдениетін
білмеу, осыған байланысты ескерілмеген шығындар.
Осы мәселелер үлкен мктериялдық шығышдарды талап етіп, халықаралық
маркетингті басқаруды қиындатады. Сондықтан компания шетедік нарыққа шығуға
байланысты тәуекелді, сондай-ақ қиыедықтарды ескере отырып,
өзмүмкіндіктерін алдын ала бағалауы керек. Сыртқы нарыққа шығу шешімін
қабылдаған кезде компания өз іс-әрекетін жоспарлайды. Халықаралық маркетинг
жоспарын жасау мыныдай кезеңдерден тұрады:
Бірінші кезең – халықаралық маркетингтік ортаны талдау. Бұл сыртқы нарыққа
шығу жағдайларын және шығу керектігін бағалауға мүмкіндік береді.
Екінші кезең – сыртқы нарыққа шығу мақсаттарын қалыптастыру, ол үшін өз
нарық үлесі, сату көлемі және пайдасына қатысты мақсаттарды анықтау.
Үшінші кезең – шетелдік нарықтарға шығу ұтымдылығын анықтау. Бұл кезеңде
халықаралық нарыққа шығу мүмкіндіктері бола қалса, олардың қайсысы ыңғайлы
жағдайда екенін бағалау қажет.
Төртінші кезең – халықаралық нарыққа шығу әдістерін (стратегияларын)
анықтау.
Бесінші кезең – компания шетел нарығында стандартталған немесе бейімделген
стратегияны қолдану керектігін басқаша айтқанда – халықаралық өсу
стратегиясын белгілеу.
Алтыншы кезең – шетелдік нарыққа арналған маркетинг-микс стратегиясын
ұйымдастыру.
Жетінші кезең – маркетинг жоспарының орындалуын бағалау және бақылау.
Талдау мен бақылау негізінде маркетинг стратегиясына және шығындарға
түзетулер енгізіледі.
Халықаралық маркетингтің мынадай түрлерін айқындаған:
1. Экспорттық маркетинг – тауарларды шетел нарығына экспортқа шығаратын
компаниялардың маркетингтік қызметі;
2. Мультиұлттық маркетинг – мультиұлттық компаниялар көптеген елдерге
тауарларды экспортқа шығарады және сол жерлерде жұмыс істейді. Көпұлттық
компаниялардың бірнеше елдерде еншілес фирмалары болады. Олар үшін компания
белгілі бір нарыққа жұмыс істеу үшін бейімдейтін маркетинг кешенін
әзірлейді.
3. Ғаламдық маркетинг – мұнда бір өнім бүкіл әлемге арналып өндіріледі.
Алғаш бұл терминді 80-жылдардың бас кезінде американдық экономист Теодор
Левитт енгізді. Оның пайда болуына нарықтың интернационалдануы, халықаралық
сауда үшін кедергілердің жойылуы ықпал етті. Қазіргі заманғы байланыс
құралдарының, көліктің, туризмнің дамуының нәтижесінде тұтынушылар бірыңғай
нарық болып шықты. Олардың қажеттілігіндегі ұқсастық көптеген елдерде
ғаламды (глобальді) тауарлар нарығының дамуына қолайлы жағдай жасайды.
Ғаламданудың арқасында әлем біркелкі болып, ұлттық нарықтар арасындағы
айырмашылықтар уақыт іле келе байқалмай, ал кейбір тауарларға қатысты
айырмашылықтар мүлдем жойылуы мүмкін.
Ғаламдық маркетингкезінде бірыңғай маркетинг сратегиялары және бәсекелестік
артықшылыққа қол жеткізу үшін ол көп шамада стандартталған өнімдер
жасалынады. Мысалы, тұтыну өнімдері нарығында 125 жылдан астам уақыт жұмыс
істеп жүрген Nestle (Швейцария) фирмасы ғаламдық маркетингті жүзеге
асырудың көрнекті мысалы бола алады. Фирманың құрамына жер шарының әр түрлі
елдерінде орналасқан 400-ден астам кәсіпорын кіреді. Ал, бұл фирманың өз
елінде өткізілген өнім мөлшерінің жалпы сату көлемінің небәрі 2%-ын
құрайды.
Нарықтардың ғаламдануы өнім бірлігіне жұмсалған шығындардың төмендеуіне
және өндіріс ауқымының өсуіне байланысты оларды үнемдеу есебінен компания
кірісінің көбеюіне әкеледі. А. Фолионың болжамы бойынша, болашақта
жегілікті (локальді) нарықтар болмайды, олардың орнына бір ғана әлемдік
нарық алуы мүмкін.
Ғаламдық маркетинг фирманың белгілі бір локальді жағдайларға бейімделуін
жоққа шығармайды. Көптеген ұлттық маркасы бар Microsoft фирмасының
Windows, Word, Excel сияқты өнімдері жергілікті (локальді)
жағдайларға бейімделетін ғаламдық тауарлардың үлгісі бола алады.
Ғаламды шолып, оқшау (локально) әрекет ету қағидасы деп жергілікті
халықтың қажеттіліктерінің ерекшелігін ескере отырып, тұтынуын айтамыз.
Ғаламдық тұрғыдан қабылданған марклардың ішінен Heineken, Marlboro,
Kodak, Mercedes, Coca-Cola, McDonald’s, Boing, Adidas және тағы
басқаларды атауға болады.
Әлемдік сауданың ғаламдануының басты қозғаушы күші болып General Motors
(АҚШ), Exxon (АҚШ), Toyota (Жапония), British Petroleum
(Ұлыбритания), IRI (Италия) сияқты тағы басқа ТҰК (трансұлттық
компаниялар) жатады. Әлемдік келісім-шарттардың үштен бірі әртүрлі
елдердегі ТҰК-ның еншісінде. Олар әлемнің кез келген нүктесінде өндірістің
қолайлы мүмкіндіктерін қолданатын ғаламдық фабрикаларға айналды.
Ғаламдану процесі Қазақстанды да айналып өткен жоқ, Orient сағаты,
Armani киімі, Багам және Канар аралдарындағы демалыс, Англия, АҚШ,
Германия, Франция, Италия және тағы басқа университеттерінде оқу, Sony,
Philips телевизорлары – осының барлығы Қазақстан нарығында бар ғаламдық
тауарлар мен қызметтердің үлгісі бола алады.
Болашақта Қазақстан ғаладану процесіне тек тұтынушы ретінде ғана емес,
сондай-ақ өнімөндіруші ретінде де кіру жолдарын іздеу керек.
Компанияның бір уақытта бірнеше елде болуы тиімді деп есептеледі, бірақ
оған кететін шығындар, сондай-ақ нарыққа кірудегі кедергілер және өнімнің
бейімделуіне жұмсалатын шығындар жоғары болса, компанияның тізіміндегі
елдердің санын азайту керек.
Шетел нарығының тартымдылығы – шығаратын өнім түріне, географиялық
факторларға, саяси жағдайға, халықтың саны және олардың табыстарына
байланысты болады. Көптеген елдер өз тауарларын жақын тұрған көрші
мемлекетке экспорттауды жөн көреді, өйткені олардың ерекшеліктері мен
қажеттіліктерін біле тұра, осы нарықтарда өз өнімінің жылжуына бақылау
жүргізе алады. АҚШ үшін ең ірі өткізу нарығы – Америка континенті, ал швед
елдері өз өнімін алдымен скандинав елдеріне экспорттайды.
Халықаралық маркетингтік орта соңғы жылдарда айтарлықтай өзгеріске ұшырады.
Әлемдік экономиканың ғаламдануынан көптеген елдерде қаржылық дағдарыстар
болып өтті, ғаламдық компаниялар саны күрт көбейіп, қауіпсіздік қаупі
сақталып, валюталық жүйелердің тұрақсыздығы байқалып отыр.
Көптеген елдердің маркетинг жүйесін салыстырғанда, жапондық маеркетингтік
керемет деп аталатын жапон меркетингінің тәжірибесін үлгі ретінде
көрсетуге болады. Маркетинг пен менеджменттің принцептерін шебер меңгеру
негізінде жапондықтар машиналар, мотоциклдер, сағаттар, компьютерлер,
тұрмыстық электроника, теледидарлар және т.б. бұйымдарды шығаратын
өндірістің көптеген салаларында жетекші позицияға жетті. Олар нарықты қалай
тандау керектігін, нарық үлесін қамтып алуды, оны бәсекелестерден қалай
қорғау керектігін біледі.
Тартымды нарықтарды анықтау үшін олар жоғары біліктілікті, көп еңбек
шығының және аздаған табиғат ресурсын талап ететін салаларды іздейді. Жапон
компаниялары әлем тұтынушыларының өнімге қоятын талаптары болатын
нарықтарды таңдайды. АҚШ және т.б көптеген елдерге қарағанда,
жапондықтардың нарыққа шығудың басты стратегиясы – ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Бизнесті модельдеу мен стратегиясы
Тарату логистикасы
Талшықты оптикалық тарату жүйесі
Бизнесті бағалау
Цифрлық тарату арналарын жобалау
ШАҒЫН БИЗНЕСТІ ҚАРЖЫЛАНДЫРУ
Сигналдарды тарату амалдары
Өнімді өткізу және тарату
Қазақстан Республикасындағы венчурлік бизнесті ұйымдастыру
Бизнесті ұйымдастырудың құқықтық формалары
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь