Персоналды басқару функциясының элементтері
Мазмұны
Кіріспе 3
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ..
1 Кәсіпорында адам капиталы қалыптасуының теориялық аспетілері
1.1 Адам ресурстарын басқару мәні мен маңызы 5
... ... ... ... ... ... ... ... .. ..
1.2 Адам капиталын басқару жүйесі: мақсаттары, қағидалары мен
әдістері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ...
1.3 Кәсіпорындағы адам капиталын басқаруды 31
жоспарлау ... ... ... ... ... ...
2 Промстрой-Энерго жауапкершілігі шектеулі серіктестігініңадам
капиталын басқару қызметін 40
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 Промстрой-Энерго жауапкершілігі шектеулі серіктестік қызметін және
қаржы-экономикалық жағдайын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
2.2 Промстрой-Энерго ЖШС-де персоналдың басқару жүйесін талдау 48
3 Адам әлеуеті дамуының негізгі бағыттары – Промстрой-Энерго ЖШС
бәсекелестікке тұрақтылығын көтерудің қажетті шарты ретінде
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 53
... ... ... ... ... ... ... ...
Қорытынды 66
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. .
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі 69
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Кіріспе
Әлемдегі жаңа әлеуметтік-экономикалық жағдай барлық елдер аралық
өзгерістер мен ерекшеліктерде өзекті күн тәртібінде тұрған көптеген
мәселелер мен міндеттерді анықтауға мүмкіндік береді. Бұл әлеуметтік және
табиғи ортаға адам қызметі салдарының әсері туралы сұрақтар да, техникалық
прогресстің өсуі әсерінен кедейшіліктің жаңа формаларының пайда болуы
туралы сұрақтар болып табылады. Бұл сұрақтарды әлеуметтік байланыс
модельдерінің өзгеруі жағдайында шешу өте күрделі жұмыс. Осы мәселелерді
шешуде жаңа көзқарас негізіне соңғы жылдары көптеген елдерде болып жатқан
әлеуметтік - экономикалық құндылықтарды қайта бағалау, сонымен қатар саяси
мақсаттарды қайта бағалауда жатыр. Әлеуметтік саясаттың өзгерісіне, ақшалай
табыс емес, адамға озінің өмір сапасын жақсартуға, өзінің әл-ауқатын
жақсартуға мүмкіндік беретін ресурстарға жол ашу керек. Қоғамдық ой санада
өзін-өзі көрсету, әл-ауқатты жақсарту, омір сапасын көтеру бағытында оң
өзгерістер бар екендігін айта кету керек.
Қазіргі уақытта Қазақстан құқықтық институттар мен азаматтардың
қоғамдық құрылысы және қоғамдық қайта өңдеудің жаңа типіне өтіп жатыр.
Бүгінде әлеуметтік-экономикалық мақсаттар мен міндеттер жетістіктеріне
жетудің негізгі факторлары болып білім, оқу - ағарту, интелектуальді
мүмкіншіліктер, денсаулық, адам өмірінің толықтығы, ел азаматарының
шығармашылық әлеуетін еркін жүзеге асыру мүмкіншілігі болып табылады. Соңғы
жылдары елде экономиканың тұрақты өсімі байқалуда, ол экономиканың
әлеуметтік нәтижелігін көтеру үшін обьективті алғышарттарды құрады, адам
әлеуеті дамуының тұрақты моделіне көшу үшін жағдай жасайды.
Біріккен Ұлттар Ұйымы Даму Бағдарламасының шегінде ғылыми эксперттер
адам даму тұжырымының жаңа принциптерін өңдеуде. 1986 жылдың 4
желтоқсанында 41128 резолюциясының Басты ассамблеясында қабылданған дамуға
құқық туралы Деклорацияда әр түрлі елдердің дамуын бағалаудың жаңа
әдістерін өңдеу, адам дамуының мәселелеріне әлемдік ғылыми және әлеуметтік
қоғамдастық көзқарасының жиынтықты қайта ойлау қажеттілігі негізделді. БҰҰ
ДБ сәйкес шьшайы адам әлеуеті дамуы экономикалық көрсеткіштердің өсімі
адамға негізделген, адамдар тобына, қоғамның әлеуметтік жүйесіне
неғізделғен, олар ресурс ретінде емес, дамудың стратегиялық қоғамдық
мақсаты ретінде қарастырылатын жағдайда орын алады. Белгіленген
құндылықтарды түсінетін елдерде ғана шынайы даму мен прогресс болуы мүмкін.
Нарықтық қайта құру траекториясы Қазақстанды әлеуметтік жаңаруга алып
келуі үшін қоғамдық қайта өндірістің барлық жүйесін жаңарту қажет. Қазіргі
кездегі мемлекеттің әлеуметтік-экономикалық саясатының негізгі мақсаты адам
әлеуеті тұрақты дамуының әлеуметтік-экономикалық параметрлерінің
жетістіктерімен байланысты болуы қажет. Жаңа әлеуметтік міндеттер шегінде
экономикалық, социологиялық және әлеуметтік - философиялық көзқарастар мен
адам әлеуеті даму тұжырым-дамасына теориялық қайта қаралуы қажет, жаңа
кезеңдегі ұлттық экономикадагы адам әлеуеті дамуының тұрақты принцптерін
оңдеу және оның жетістіктерінің жолдарын анықтау қажет.
Мәселенің өзектілігі, оның ғылыми оңделу деңгейі, адам әлеуеті дамуының
сұрақтарын шешу қажеттігі және мағыналығы тақырыпты таңдауға, дипломдық
зерттеу міндеті мен мақсатын белгілеуге жол ашты.
Зерттеу мақсаты болып адам капиталын дамуының үрдісін басқарудағы
теориялық негізделу мен қазіргі уақытта оны жетілдіру бойынша ұсыныстарды
оңдеу болып табылады. Қойылған мақсатқа сәйкес жұмыста келесі міндеттер
анықталған:
- адам капиталынбасқарудың мәні мен маңызын ашу;
- адам капиталын басқару жүйесінің мақсаттарын, қағидалары мен
әдістерін көрсету;
- адам капиталын дамыту мәселелері және оларды шешу жолдарын көрсету;
- кәсіпорында адам капиталын қолдау мен дамыту бағыттарын анықтау.
- Промстрой-Энерго ЖШС кәсіпорындардағы адам әлеуетін басқаруды
жетілдірудің негізгі бағыттарын айқындау;
- жаңа кезеңде ұлттық экономика ерекшеліктерін ескере отырып, адам
әлеуеті дамуын жетілдіру бойынша ұсыныстарды оңдеу.
Зерттеу объектісі ретінде Промстрой-Энерго ЖШС адам капиталы
болып табылады.
Зерттеудің теориялық және әдіснамалық негізі болып шетелдік және
отандық жетекші ғалым-экономистерінің еңбектерінде корсетілгендей, сонымен
қатар БҰҰ ДБ-ғы Баяндамаларындағы көрсетілген адам әлеуеті дамуының
тұжырымдамалары болып табылады.
1. Кәсіпорында адам капиталы қалыптасуының теориялық аспетілері
1.1 Адам ресурстарын басқару туралы түсінік, оның мәні мен
маңызы
Ұйым қызметіне өзінің белгілі бір үлесін қосатын жұмыскерлер
кәсіпорыннның адам ресурстары болып табылады. Адамдық ресурстар термині
оның бәсекеқабілеттілікті анықтайтын кәсіпорынның ерекше де маңызды ресурсы
екенін көрсетеді. Бұл бәсекелестік күресте бір жағынан глобалды корпорация
стандарттарын жеңу қажеттілігін, екіншіден – жергілікті нарықтағы және
ұйымдастырушылық талаптарға неғұрлым икемді бейімделу қажеттілігін
көрсетеді. Бәсекеқабілеттілікті сақтап қалу және дамыту үшін қажетті болып
жаңа дағдылар, білім, қатынас және стандарттар табылады. Қазір,
ұйымдастыру және фирманы стартегиялық бағдарлау бірін-бірі
толықтыратын, өзара байланысты қызмет түрі ретінде түсіндіріледі. Сонымен,
қазіргі уақытта бірінші орында – кәсіпорындағы стратегия, процестер,
жүйелер және персонал, яғни адам ресурстары. Кез-келген бизнестің
табыстылығына маңызды орынға басшыдан жұмысшыға дейін жобаны орындаушы
мамандар ие. Персонал кәсіпорынның ең маңызды активі болып саналуы тиіс.
[1, 53 б.]
Адам ресурстарын басқарудың мақсаты – кәсіпорындағы адам әлуетін
қолдануды, жұмыс беруші өз жұмысшыларының дағдылары мен білімін жоғары
дәрежеде пйдалана алатындай және жұмысшылар да өз жұмысынан жоғары
психологиялық және материалдық қанағат алатындай етіп ұйымдастыру. Адам
ресурстарын басқару еңбек психологиясы жетістігіне негізделе отырып,
кәсіпорын штатын қалыптасыру, жұмыскерлер мұқтаждықтарын және ұйым мен оның
қызметкерлерінің арасындағы қарым-қатынасты басқаратын тәжірибелік ережелер
мен процедураларды қолданады.
Адам ресурстарын басқару көптеген кәсіпорындар үшін жаңа қызмет түрі
болып табылады. Осы уақытқа дейін негізінен экономикалық ресурстарды (яғни
материалдық, техникалық, қаржылық т.б.) жоспарлауга көңіл аударылған.
Бірақ, қазір бұл қарастырылуда және оның негізгі мәселесі ретінде соңғы
жылдары жұмыс күші ұсынысы көптеген кәсіпорындар үшін құқықтық факт болып
кеткенін айтуга болады. Еңбек шығындары қазіргі кезде жалпы шығындардың
негізгі бөлігіне айналды, сондықтан еңбек ресурстарын пайдаланудың
максималды тиімділігін қамтамасыз ету маңызды болып саналады.
Кәсіпорындардың жоғарыда көрсетілген маңызды мәселені неғұрлым табысты
шешуі еңбек шығындарының неғұрлым нақты есептелуіне және
бақылануына тәуелді.
Ұйымның еңбек ресурстары туралы неғұрлым толық түсінік алу үшін,
олардың әрқайсысын қысқаша қарастырып өтейік.[2, 265 б.]
‒ Қаржылық ресурстар.
Саны жағынан алатын болсақ олар өте аз, бірақ бұл ең қорқыныштысы емес.
Олар тек аз емес, сонымен қатар төмен сапалы. Ақша сапасының төмен болуы
нені білдіреді? Біріншіден, олар көптеген жағдайда тұрақсыз болып түседі.
Бұл жоспарлау техникасын өзгертуге алып келеді (себебі, кез-келген
жоспалаудың, дамудың негізі – бұл бюджет), бұл сіздің және сіздің
ұжымыңыздың тынышсыздығын көтереді. Екіншіден, ақша сапасының төмендігі
олардың құқықтық қамтамасыз етілуінің әлсіздігімен байланысты. Салыстырмалы
түрде жоғары сапа бюджет қаражатына ие, басқаша айтқанда, сіз оны абсолютті
түрде заңды негізделген түрде аласыз және белгілі бір ережелерге сүйене
отырып жаратасыз. Бір жағынан, біз әр уақытта оларды дамыту және көбейту
қажеттігін естиміз, ал екіншіден, бұл тұрғыда табысты адамдар оның негізгі
мәселелері (заңмен, салықпен т.б. байланысты) әлі алда екенін біледі.
‒ Құқықтық (заңдық) ресурстар.
Олар біріншіден, жергілікті құжаттардан тұрады, ал нақтырақ айтсақ: өз
ұйымына қатысты сыртқы (муниципалды, аймақтық, федералды деңгейде)
құжаттарға (жалпы заңдылық тұрғысынан алғанда мүлтіксіз) сүйенуге болады.
Саны мен сапасына байланыста жергілікті заңды ресурстар туралы да осыны
айтуға болады. Біріншіден, олар жеткіліксіз болуы мүмкін, өмірдің барлық
жағы заңды негізге ие емес, екіншіден, олардың сапасы қандай? Өз
уақытында, жарғыларды жалпыға бірдей түрде жазған болатынбыз. Бірақ бүгін
жағдай басқаша. Фирма спецификасын көрсететін ескі типті жарғылар оның ары
қарай дамуына кері әсер етеді. Қазір біз сапаны көтеру үшін жұмыс
жасаудамыз. Бұл тек жарғыларға ғана қатысты емес. Сыртқы заңды ресурстарды
алатын болсақ, жалпы олардың да төменгі сапалы екенін айтуға болады.
‒ Ақпараттық ресурстар.
Саны бойынша олар көптеген кәсіпорындар үшін шектеулі болып табылады.
Ақпараттық ресурстарды да сыртқы және ішкі ақпараттық ресурстар деп
болуге болады. Сыртқы ақпаратты алатын болсақ, оның өте қымбат тауар
болып кеткені бәрімізге белгілі. Ақпаратқа ие болу мүмкіндігі бар адамдарды
айтатын болсақ, оларда таңдау мәселесі пайда болады. Қандай ақпарат
сенімді, қайсысы сенімсіз екені туралы бастапқы кепілдеме жоқ. Ішкі
ақпарат, яғни ұйымның өз ішінде құрылатын ақпаратты алатын болсақ, ол нашар
таралады деп қарастыруға болады. Ұйым ішінде әріптесіміз не жасап жатқанын
да білмейтін жағдайлар да жиі кездесіп отырады.
‒ Адамдық ресурстар
Бұл ең қызықтысы. Жоғарыда қарастырылып өткен барлық ресурстар бойынша,
олар бізден аз дәрежеде төмен екенін айтуға болады. Ақша болуы да, болмауы
да мүмкін; заң, заң актілерін қабылдауы да, қабылдамауы да мүмкін;
ақпаратқа ие болу мүмкіндігі ашық та, жабық та болуы мүмкін т.с.с. Ал
сіздің ұйымыңыздағы адамдық ресурстарды алатын болсақ, оларды ешкім
пайдалана алмайды, бұл бас ауруы сізден басқа, ешкімге қажет емес. Бұл
сізден ажыратылмайтын ресурс. Сондықтан, ресурстардың бұл түріне негізгі
назар аударылады. Адамдық ресурстарға ресурстар моделі деңгейлері призмасы
(және сәйкесінше, ұйым потенциалы моделі деңгейлері) арқылы қарауға болады.
Ол келесідей көрінеді: ұйымның адамдық ресурстары және оның потенциалы
3 деңгейге орналастырылған:[3, 186 б.]
1. Жеке тұлға ресурсы және оның даму потенциалы
2. Кіші топ ресурстары және соған сәйкес олардың даму потенциалы
3. Жалпы ұйым ресурстары.
Осы деңгейлерді толығырақ қарастырып өтейік.
Бірінші деңгейге басшының жеке біліктілігі, оның ақпараттық және
әдістемелік қамтамасыздандырылуы жатады. Бұған ұйым ішіндегі әдістемелік
жұмыспен қатар, сыртқы мамандандырылған ұйымдарда жұмыскерлер біліктілігін
көтеру жатады. Бұл деңгейде басшының басты мәселесі – ұйым ішінде
жұмыскерлер біліктілігін көтерудің жаңа нысандарын іздеу және өз
жұмыскерлерінің біліктілігін көтеруде сенімді сыртқы ұйымдарды іздестіру.
Ал, басшының ұйым ішінде өз біліктілігін көтеру негізінен сынақтар мен
қатерлер әдісі арқылы жүзеге асады. Бұл әдісті неғұрлым тиімді пайдалану
басшының мамандандырылған дайындығында әлсіз буын болып табылатын
мамандандырылған рефлексиямен байланысты.
Кәсіби (мамандандырылған) рефлексия басшының төмендегі сұрақты қоюы
және сол сұраққа жауап беру қабілеттілігімен түсіндіріледі, ол сұрақ:
Мен бұл жағдайда неге басқаша емес, осылай жасадым? Басшы жағдайының
ерекшелігі оған көп жағдайда өзін оқыту үшін өз ұйымының ресурстарын
пайдалануға мүмкіндік бермейді, себебі бұл оның беделіне қауіп
төндіреді. Соған байланысты, кәсіби өсім үшін басшы көп жағдайда сыртқы
ұйымдар қызметін пайдаланады. Басшы сол уйымға өз кәсіпорны үшін өз
ойын, өз көрінісін алып барады. Бірақ, бұл нақты жағдайға сәйкес келе
бермейді.
Басшы өсімінің негізгі потенциалы – оның уйым туралы ой-пікірінің,
көрінісінің өзгеруі.[4, 17 б.]
Ресурстардың екінші деңгейі белгілі бір мәдени дәстүрлер күшінен елеулі
деңгейде аз тартылады. Кіші топтар потенциалы маңызсыз және жағдайлы турде
жузеге асады. Сонымен қатар, білім беру ұйымдарының тәжірибесі, егер ұйым
қызметінің тиімділігін көтеру жеке кәсіби біліктілікті дамыту
есебіненжузегеасса (сіздің ойыңызша сіздің қызметкерлеріңіздің кәсіби
біліктілігі жеткілікті), онда ұйым дамуында ұсталмаған ресурстар орналасқан
келесі деңгей кіші топтар деңгейі болып табылатынын көрсетеді.
Қарастырылып отырған деңгейде бізде жеткілікті білім, дағдылар және
техникалар жоқ деп есептеледі. Бірақ, оған қарамастан, нақты мақсаттар мен
тапсырмалар осы деңгейде жүзеге асады, яғни кіші топтар және коммандалар
деңгейінде (біз үшін топ пен комманда бір емес екенін айта кету маңызды).
Үшінші деңгей ұйымның жалпы адам ресурстарынан тұрады. Бұл деңгейде
басшылар (негізінен жеткілікті стажы бар басшылар) жеткілікті кәсіби
білімі мен біліктілігін көрсетеді, бірақ мүмкіндіктер мен маңыздылығын
артық бағалау жиі кездеседі. Бұл деңгейде басшының негізгі міндеті –
ұжымның барлық өкілдері қызметін толық келістіруге қол жеткізу.
Адам ресурсы - бұл адамдардың ішкі өмірі, олардың қажеттіліктері,
мүдделері мен қызығушылықтары, бектілімдері, ойлары, бағыттары мен
бағдарлары және т.б. Адамдардың мінез-құлқы мен қызмет заңдылықтарын білмей
басқарудың жоғары тиімділігіне қол жеткізу мүмкін емес. Адам факторы
мәселелеріне көңіл аудармау кәсіпорында жанжалдарға, еңбек өнімділігі мен
өнім сапасының төмендеуіне алып келеді, жалпы айтсақ кәсіпорында басқару
тиімділігінің төмендеуіне себеп болады. [5, 265 б.]
Адам ресурстары – дәстүрлі түрде кәсіпорынның басты ресурсы.
Кәсіпорынның ресурстық потенциалының құрылымы 1-суретте көрсетілген.
1-cурет – Кәсіпорынның ресурстық потенциалының құрылымы
Персоналды басқару кезеңдері: [4, 186 б.]
- персоналды жоспарлау,
- персоналды жинау,
- персоналды таңдау,
- еңбекақы және жеңілдіктерді анықтау,
- кәсіптік бағдар және бейімделу,
- персоналды оқыту,
- еңбек қызметін бағалау,
- көтерілу, төмендеу, ауыстыру және жұмыстан шығару,
- басқарушы кадрларды дайындау, қызмет бойынша ауысуды басқару.
Персоналды басқару менеджменттің барлық функцияларымен байланысты, ол
2-суреттен көрінеді.
2-cурет – Персоналды басқару функциясының элементтері
Зерттеушілер адамдық факторларға төмендегілерді жатқызады:
1. жұмыс күшінің біліктілік деңгейі;
2. әлеуметтік белсенділік;
3. өндірістік бастама;
4. адамның кәсіби және жалпы дайындық деңгейі;
5. адамның азаматтық жауапкершілігі;
6. жұмыскердің физикалық дайындығы және денсаулық жағдайы.
Жалпы алғанда адамдық фактор қалай түсіндірілсе де, адамдық фактор
адамдардың жұмысқа белсенділігі және олардың шығармашылық қабілеттіліктері
болып саналады.
Жалпы персонал термині латынның persona сөзінен алынған және
ағылшынның personell сөзінің функцияларын атқарады: 1) адам ресурстары,
штат, кадрлар; 2) жеке құрам (әскери ортада қолданылатын термин); 3) адам
ресурстары бөлімі (адам ресурстары басқармасы).
Персоналды басқару дегеніміз жұмыс берушілер мен жалға алынған
жұмысшылардың арасындағы сенімді, әлеуметтік серіктестікті, кәсіпорындағы
әлеуметтік саясаттың қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты
бөлімі. [5, 17 б.]
Персоналды басқару – салыстырмалы және жас ғылым. Оның көптеген
идеялары ХІХ ғасырдың екінші жартысында пайда болғанмен, ұзақ уақыт бойы
олар басқа ғылымдар аясында дамып келді, мемлекеттік және коммерциялық
ұйымдар өндірісімен байланысты болды. Мұндай өзгерістің орын алуына ХІХғ.
екінші жартысындағы өнеркәсіп жұмысшыларының жағдайын жақсарту үшін
қозғалыстың жақтаушыларының қызметі ықпалын тигізді. Бірінші сатыда адам
ресурстарын басқару құрылымында кейбір кәсіпорында жұмыс шартын жақсарту
үшін тырысып, жұмыскерлер өмірінің сапасы мен еңбек іскерлігі ортасын,
физикалық еңбек шартын жақсартуда түрлі бағдарламалар құрылды.
Екінші кезең І дүниежүзілік соғысқа тура келді, соғысып жатқан Еуропа
мен АҚШ елдері адам ресурстарының тапшылығына кезекті және мерзімінде еңбек
өнімділігін арттыруға мұқтаж болды. Бұл елдер үкіметі жұмыс беруші-
жұмысшы еңбек қарым қатынастар және өнеркәсіптегі адам факторы аясындағы
жүйелі зерттеулерді белсенді түрде қолдап отырды. [6, 254 б.]
Үшінші кезең ХХ ғ. 30-40 жылдарын қамтиды, пайда болған менеджментті
әлеуметтік деп аталатын ғалымдар қатарына қосатын түрлі академиялық басқару
теорияларының пайда болуымен сипатталады. Ғылымның өндірістік технология
деп аталатын бағыты дамыды. Мұнда адам мен материалдық ресурс арасында
барынша тиімді де өнімді қатынасты іздеуге көңіл бөлінді. ІІ дүниежүзілік
соғыс өндіріс психологиясының әртүрлі аспектілеріне қызығушылықтың артуына
ықпал етті, әсіресе көшбасшы мәселелеріне көніл бөлінді
1960 жылдың басында персоналды басқарудың жалпы функциясынан жеке
мамандандыру салалары бөліне бастады. Қазір кадрлық саясат және жалпы
қабылданған тиісті процедуралар персоналды тарту, іріктеу, дайындау және
еңбек қатынастатры процесінде еңбекті жоспарлау, еңбекақы жүйесін басқару,
әрбір қызметкер жұмысы тиімділігін бағалауда қолданылады.
1990 жылдары кәсіпорындарды басқару теориясында басқару үлгісінің
концептуалды өзгерісі жүзеге асады. Персонал фирманың табысын анықтайтын
басты ресурс ретінде қарастырыла бастайды.
Персоналды қысқартуға қажетті ресурс болып саналатын персоналды шығын
ретінде қарастыру теориясының орнына адамдық ресурстарды басқару теориясы
пайда болады. Оған сәйкес адамдарға қаражат құю, олардың дамуы үшін
жағдайлар құру, оларды дұрыс басқару қажет болып саналатын маңызды ресурс
болып табылады. Адам ресурстарын басқару тенденциясын 1-ші кестеден көруге
болады. [7, 53 б.]
Қазіргі уақытта бәсекелестіктің негізгі факторы болып персоналды тиімді
пайдалануды анықтайтын кәсіби біліктілігі жоғары жұмыс күшімен
қамтамасыздандырылу, оларды мотивациялау дәржесі, жұмыстың ұйымдастырушылық
құрылымы мен нысандары табылады. [8, 452 б.]
Барлық қасиеттерге ие адам – ұйымның маңызды элементі. Адамдар бір-
бірінен өздерінің мүмкіндіктері, көзқарастары, ой-пікірлері арқылы
ерекшеленеді. Олардың әр-қайсысында өзіне тән стилі, интеллектуалды
мүмкіндіктері және жұмысты орындау әдістері бар. Индивидуум (жеке адам)
қабілеттілігі келесі түрде жіктелуі мүмкін: механикалық қозғалмалы-
координациялық қабілеттілік, ақыл-ой қабілеттілігі және шығармашылық
қабілеттілік. Осы қабілеттіліктердің басым бөлігі генетикалық
факторларға негізделген және оларға үйрену көп адамның қолынан келе брмейді
(мысалы: саусақтардың қашқындығы, байқау, әсерлесу тездігі т.б.). Ал, қарым-
қатынас және басқару шеберлігі сияқты қабілеттіліктерге дайындықтар арқылы
үйренуге болады. Әр адамның мүмкіндіктері әр-түрлі болғандықтан, олардың
белгілі бір мамандыққа үйрену дәрежелері де әр-түрлі болады. Көп жағдайда
белгілі бір нәрсеге құмарлық таныту дайындықтар мен тәжірибе арқылы
қабілеттілік деңгейіне дейін дамып жетілуі мүмкін. Бірақ адамдарды
туылғаннан берілген қасиеттеріне байланысты, дәл осы қасиеттерді талап
ететін жұмысқа бағыттау дұрыс болады. Жұмыскердің ойлау үлгісі, құмарлығы
оның жұмыстағы мінез-құлқына үлкен әсерін тигізеді.
1-кесте – Адам ресурстарын басқару тенденциясы
Кезең Менеджменттің Менеджменттің қызметкерлергеПерсоналды басқарудағы
негізгі қатысы қызмет
міндеті
1890 ж. Өндірістік Қызметкерлер қажеттіліктерінТәртіптік жүйе
дейін технология ескермеу қатынасы
1890-1910 ҚызметкерлердіҚызметкерлерге еңбек Қауіпсіздік
әлеуметтік шартында қауіпсіздік бағдарламасы, ағылшын
қамтамасыз етушаралары керек және деңгейдісабақтары
өсіру
1910-1920 Тапсырманың Жоғары жәрдемақы қажет, Жұмыс уақытындағы
тиімділігі еңбек өнімділігін жоғарлату,қозғалысты зерттеу
тиімділігін артыру
1920-1930 Жеке Қызметкерлердің жеке Қызметкерлерге
айырмашылықтарайырмашылықтарын ескеру арналған психологиялық
тесттер
1930-1940 Кәсіподақ Қызметкерлер – басшылыққа Қызметкерлердің
әрекеті қарсы күш комунникациялық
бағдарламасы,
кәсіподаққа қарсы
қабылдау
1940-1950 Экономикалық Қызметкерлерге экономикалық Зейнеткерлік және
қауіпсіздік қорғау қажет етеді денсаулық сақтау
жоспарлары
1950-1960 Адамдық Қызметкерелерге басқаруда Менеджерлерді кәсіби
қарым-қатынастесеп беруді қажет етеді дайындау (рөлдік
ар ойындар, түрлі
аспектілердің бөлінуі)
1960-1970 Қатысушылық Шешім қабылдауда Қатысу менеджментінің
қызметкерлердің қатысуы әдістері
1970-1980 Мәселенің Қызметкерлердің шешім Интегралдық
қиындығы қабылдауда қатысуы міндеттерді шешетін
топтар
1980-1990 ҚызметкерлердіҚызметкерлерге экономикалық Қайта даярлау
орналастыру түсу қарсаңында жұмыстар құрылымының өзгеруі
керек
1990-2000 Жұмыс күші Қызметкерлерге жұмыс уақыты Стратегиялық
құрамының икемділігі, жеңілдіктер, жоспарлар,
өзгеруі және саясаттағы қарым-қатынас қызметкерлер құқығы,
жетіспеуі кәсіби дайындық икемді
жүйе, компьютерлендіру
[3, 105 б.]
Жұмыс барысында адамдарға эмоция күштері де әсер етеді, ал жұмыстың өзі
сонымен бірге жағымды эмоциялар көзі болып табылады. Адамға өз жұмысы өзін-
өзі көрсету және өзін-өзі жетілдіру үшін мүмкіндіктер береді.
Жұмыскерлерді мотивациялау – қандай-да бір мақсатқа бағыттылған негізде
адамды итермелеуші ережелер жиынтығы. Ал толғырақ айтсақ, мотивациялау -
бұл адам бойында белгілі бір мотивтерді туғызу және қозғау арқылы оны нақты
бір әрекетке итермелеу мақсатымен оған әсер ету процесі. Мотивацияның ішкі
жағдайы да болады, ол адамды белгілі бір мақсаттарға жетуге деген
талпынысын көрсетеді.
Адамды белсенді және сапалы жұмыс істеуге итермелейтін мотивтерді
анықтауға қабілеті бар менеджер неғұрлым тиімді шешім қабылдай алады. Ол
жұмыскердің жұмысқа деген қызығушылығын көтереді және осы қызығушылықты
ұстап қалуға мүмкіндік беретін жағдайлар құрады. Бұл оңай емес екені
белгілі. Себебі, жұмыскерлерді мотивациялау үшін олардың ішкі жағдайын білу
қажет, ал оны тек жұмыскердің мінез-құлқы арқылы анықтауға болады. Осы
тұрғыда менеджер өз түйсігі мен түсінігін персоналды басқару жүйесін
неғұрлым тиімді ету мақсатында қолданады.
Адамдардың жұмыста белсенді еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетуге болады: оларды анықтау оңай емес. Олар өте күрделі.
Менеджмент теориясында адамның еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетеді:
‒ еңбек етуге қажеттілік;
‒ объективтік (физиологиялық) мүмкіндіктер;
‒ кәсіптік біліктілік пен қабілеттіліктің болуы;
‒ мотивацияның болуы.
Әрбір жұмыскер – уникалды, қайталанбайтын жеке тұлға. Сондықтан, әр-
түрлі жұмыскерге бір тәсілді қолдану табысты деп есептеуге болмайды.
Жеке тұлғаның өзіне тән қоршаған ортада өз мінез-құлқы мен ойлау тәсілі
болады. Бұл сипаттамаға индивидтің мінез сипаты, жеке құндылықтары,
мотивтері, генетикалық ерекшеліктері, көзқарастары, эмоционалды қозуы,
мүмкіндіктері, ойлау қабілеттіліктері т.б. жатады. Сонымен қатар бұған
қоршаған адамдар үшін белгілі болып табылатын индивидтің мінез-құлық
стандарттары жатады.
Ұйымда адамға әсер ететін факторларды төмендегідей үш үлкен топқа
бөлуге болады: [9, 217 б.]
1. Факторлардың бірінші тобы – ұйымның иерархиялық құрылымы. Мұнда
әсер ету тәсілі – биліктің бағыныштыларға қатынасы, итермелеу
арқылы адамға жоғарыдан қысым көрсету, материалдық ресурстарды
таратуды бақылау.
2. Екінші топ – мәдениет, яғни қоғаммен, ұйыммен, адам топтарымен
бірге қабылданатын бірегей құндылықтар, әлеуметтік нормалар,
мінез-құлық бекітілімдері. Олар жеке тұлға әрекеттерін
реттеп отырады, итермелеу арқылы индивидті белгілі бір әрекет
жасауына әсер етеді.
3. Адамдарға әсер ететін факторлардың үшінші тобы – нарық, яғни қызмет
пен тауарларды сату – сатып алуға, меншік қатынастарына, сатушы мен
сатып алушы мүдделерінің теңдігіне негізделген тең құқықты
қатынастар жүйесі.
Жұмыс күші, яғни адам ресурстары да материалдық, қаржылық, техникалық
ресурстар сияқты кәсіпорын ресурстарының бір түріне жатады. Бірақ,
аталған ресурстардан оның төмендегідей айырмашылықтары бар:
‒ егер уақыт өткен сайын материалдық, техникалық ресурстар
физикалық және моральды түрде ескіретін болса, ал еңбек
ресурстары қымбаттайды (яғни жұмыскердің біліктілігі өседі,
тәжірибесі артады);
‒ жалдамалы жұмыскер кәсіпорынның оны қолдану жағдайларынан бас
таруы мүмкін;
‒ жұмыскер өз қалауы бойынша жұмыстан шығып кетуі мүмкін;
‒ жұмыскер кейбір жағдайларға қарсы шығуы мүмкін;
‒ ұйымдағы адам ресурстары бір түрдегі субстанция ретінде
қарастырылуы мүмкін емес;
‒ жұмыскерлер қайта есептелмейді;
‒ жұмыскерлер қандай-да бір типтегі мамандықты олар үшін қолайсыз
деп шешуі мүмкін, олармен келіссөздер жүргізілуі қажет;
‒ тәжірибелі басшы адам ресурстары өзгермелі кадрлық қызметті шешуші
фактор болып табылатынын және ұйымның тиімді қызметі үшін маңызды
екенін түсінеді.
Ұйымда адам ресурстарын басқарудың персоналды басқарудан ерекшеліктері
бар. Олар:
1. Персоналды басқарумен салыстырғанда адам ресурстарын басқару
жұмыскерлер қажеттіліктерінен ұйымның өзінің сол жұмыс күшіне
қажеттілігіне қайта бағдарланған, сонымен қатар кадрлық менеджмент
басымдылықтары біріншіден, ұйымның кадрлық әлуетімен емес, қазір
бар деп есептелетін және болуы мүмкін деп болжанған жұмыс орындарын
функционалды талдау нәтижелерімен анықталады.
2. Адам ресурстарын басқарудың стратегиялық өлшем алуы персоналды
басқарудың дәстүрлі үлгілеріне тән пассивті және реактивтік
саясатқа қарағанда кадрлық саясатты неғұрлым белсенді етеді.
3. Неғұрлым белсенді кадрлық саясатты жүзеге асыру жауапкершілігі
сызықтық менеджерлерге (құрылымдық бөлімшелер басшыларына) де
қойылады, ал бұл барлық буындардағы басшылардың кадрлық қызметі осы
саясатты тиімді жүзеге асыруға қабілетті болып саналатын тек
кадрлық менеджмент жүйесіне интеграцияланады.
4. Кадрлық менеджмент жүйесінің персоналмен жеке жұмысқа, соған сәйкес
персоналды басқаруда басым көрінетін ұжымдық құндылықтардан жеке
құндылықтарға қайта бағдарлану жүзеге асады.
5. Егер менеджер дәстүрлі түрде жұмыс күшін қайта өндірумен
байланысты шығындарды үнемдеуге тырысу керек болса, онда адам
ресурстарын басқару технологиясы кәсіпорын қызметкерлерінің
біліктілігін тұрақты түрде көтеру және еңбек жағдайының сапасын
жақсартуды қамтамасыз ететін инвестицияның тиімділігін көтеруге
негізделген.
6. Егер персоналды басқаруда барлық көңіл тек тізбекті жұмыскерлерге
аударылған болса, ал адам ресурстарын басқаруда негізгі көңіл
басқару сипатына өтеді. Менеджер құзіреттілігі қазіргі заманғы
корпорацияның кадрлық потенциалының негізгі элементі болып
табылады.
7. Кадрлық менеджментің жаңа жүйесі күшті және бейімделме
корпоративтік мәдениетті көрсетеді, ол жұмыс беруші мен жалдамалы
жұмыскердің өзара жауапкершілігін ұйымның барлық деңгейлерінің
бастамасын қолдау есебінен, тұрақты ұйымдастырушылық және
техникалық жаңалық енгізу, мәселелерді ашық талқылау арқылы барлық
жұмыскерлердің корпорацияны ең күшті компания етуге талпынуын
ынталандырады.
Егер кәсіпорында келесі жағдайлар ұсталса, адамдық ресурстарды басқару
технологиясы синергетикалық эффект береді:
‒ ішкі және сыртқы еңбек нарығына бейімделу жүйесі неғұрлым
жақсы дамыған болса (кәсіби өсімді жеке жоспарлау,
персоналды дайындау және қайта дайындау, кәсіби өсіммен кадрлар
ротациясын ынталандыру);
‒ жұмысты ұйымдастырудың икемді жүйесі болса (автономды жұмысшы,
сапа үйірмесі немесе тобы);
‒ әрбір жұмыскердің қосқан үлесіне және кәсіби біліктілігіне
(жұмыскердің білімі мен дағдылары) байланысты құрылған еңбекке ақы
төлеу жүйесі қолданылса;
‒ күнделікті жұмысқа байланысты басқарушылық шешімдерді әзірлеу мен
қабылдауда жұмысшы топтары мен бөлек жұмыскерлердің қатысуына
байланысты құрылған жүйе елеулі түрде пайдаланылса;
‒ бағыныштылар өкілеттілігін делегирлеу тәжірибесі қоладнылса;
‒ ұйым ішінде екі және көп жақты вертикалды, горизонталды және
диагоналды байланыстарды қамтамасыз ететін ұйымдастырушылық
коммуникацияның бұтақталған жүйесі қолданылса.
Бүгінгі таңда адамның жұмысқа құрылғысында оның табиғи қасиеттері мен
мүмкіндіктері үлкен маңызға иеленбейді. Елдегі технологиялық даму табиғи
шыдамдылық пен күшті қажет ететін бірқатар жұмыс түрлерін елеулі түрде
қысқартуға мүмкіндік берді. Жеке тұлғаның ойлау қабілеттілігі өз
интеллектісін (түсіну, ойлау, оқу, байқау, мәселелерді шешу, өзара қарым-
қатынасқа түсу қабілеттілігі сияқты қабілеттіліктерден тұратын жалпы өсім
функциясының сомасы) тиімді қолдануға қабілеттілік ретінде анықталуы
мүмкін. Белгілі бір дәрежеде табысты оқыту мен экзамендер тапсыру ой
қабілеттілігінің қандай-да бір деңгейіне кепілдік беруі мүмкін, бірақ
кейбір жұмыс берушілер болжалды кандидаттардың қосымша интеллект деңгейі
мен мінез бейімділігін тексеру үшін сұрақнамадан өтуді талап етуі мүмкін.
Қазіргі кезде ұйымда адам ресурстарын басқару тұжырымының негізінде
жұмыскердің жеке тұлға ретінде ролінің өсуі, оның мотивациялық бекітілімін
білу, ұйым алдында тұрған міндеттерге сәйкес оларды құру мен бағыттай ала
білу жатады. [10, 122 б.]
Еліміздің экономикалық және саяси жүйелеріндегі өзгерістер бір
уақытта әрбір жеке тұлға үшін және оның тұрақтылығы үшін үлкен
мүмкіндіктермен қатар, маңызды қауіп-қатерлерге ие, ол әрбір адам өмірінде
белгісіздіктің елеулі дәрежесін көрсетеді. Мұндай жағдайда персоналды
басқару ерекше маңыздылыққа ие болады, себебі ол индивидтің сыртқы ортаға
бейімделуі мен уйымда персоналды басқару жүйесін құруда жеке тұлға факторын
ескеру сұрақтарының толық спектірін жүзеге асыруға және қорытындылауға
мүмкіндік береді.
Адамды жұмысқа іріктеу контекстінде жеке қасиеттер негізінен
эмоциялар, мотивациялар, мүдделер мен әлеуметтік пропорциялар комбинациясын
көрсетеді, басқаша айтқанда, егер оларды жеке қасиеттерге теңестірсе, ол
адамдарға әсер ету және жақсы көріну дәрежесі. Егер сізден жақсы
танитын адамыңыздың жеке қасиеттерін сипаттап беруді өтінсе, онда
сіз әртүрлі жағдайда олардың мінез-құлқын (яғни, оларды шыдамды,
іскерлі, тапқыр, шыншыл, сенімді және т.б.) сипаттап берер едіңіз. Бұл
сипаттық белгілердің көп бөлігі жағдайға байланысты түрленуі мүмкін,
мысалы, бір жұмыскер бастығына қатысты жақсы, ал бағыныштыларына қатысты
деспотизм (өктемшілдік) танытуы мүмкін. Жеке тұлғаның сипаттық белгілерін
анықтау үшін ұйымдармен саналуан тесттер қолданылады, бірақ ол тесттер
болашақ жұмыста табыстылықты жақсы болжаушылар емес.
Кәсіпорын деңгейінде адам ресурстарын басқару стратегиясы
елеулі түрде басқару стилімен анықталады. Басқару стилі ұйым мақсаттарына
жету үшін бағыныштыларды итермелеу және оларға әсер ету қатынасында
басшының әдеттегі мінез-құлқын көрсетеді.
Басқару стилі мәселелерін зерделеген Дуглас Мак Грегор менеджменттің
ірі теоретиктерінің бірі болып табылады. Ол жұмыс орнында орындаушы
қызметін талдап, басқарушы бақылай алатын орындаушы қызметін көрсететін
келесі көрсеткіштерді анықтады: [11, 576 б.]
‒ бағыныштыға берілетін тапсырма;
‒ тапсырманың орындалу сапасы;
‒ тапсырманы алу уақыты;
‒ міндеттің орындалуын күту уақыты;
‒ міндеттің орындалуы үшін қолда бар құралдар;
‒ бағынышты жұмыс істейтін ұжым;
‒ бағыныштымен қабылданған нұсқаулықтар;
‒ міндеттің (тапсырманың) маңыздылығына бағыныштыны сендіру;
‒ жұмыстың табысты орындалуына марапаттау қолданылатынына
байланысты бағыныштыны сендіру;
‒ белгілі бір жұмыспен байланысты мәселелер шеңберіне бағыныштыны
тарту деңгейі.
Жоғарыда көрсетілген барлық факторлар басшыға тәуелді
және қандай-да бір деңгейде жұмыскерге әсер етеді, оның жұмысының сапасы
мен қарқындылығын анықтайды. Мак Грегор қорытындысына байланысты, осы
факторлар негізінде басқаруға екі түрлі тәсілді қолдануға болады. Олар Х
теориясы және Ү теориясы болып табылады.
Х теориясы авторитарлы басқару стилін анықтайды, елеулі түрде
биліктің орталықтандырылуын, жоғарыда қарастырылған факторлар бойынша қатал
бақылауды сипаттайды.
Ү теориясы, керісінше, басқарудың демократиялық стиліне сәйкес
келеді, өкілеттіліктерді делегирлеуге, ұйымдағы өзара қарым-қатынасты
жақсартуға, орындаушыларды сәйкес мотивациялау және олардың психологиялық
қажеттіліктерін ескеруге, ұйым маңыздылығын байытуға негізделеді.
Екі теорияның да тең құқылы қызмет етуіне болады, бірақ олар нақты
түрде тәжірибеде кездеспейді. Әдетте нақты өмірде басқарудың әртүрлі
стильдерін үйлестіру орын алады. Бұл теориялар жалпы басқару
теориясының дамуына елеулі түрде әсер етті. Бүгінгі таңда оларға
нұсқаулықтарды кәсіпорын персоналын басқару, қызметкерлерді мотивациялау
бойынша көптеген тәжірибелік оқу құралдарында кездестіруге болады. Мак
Грегор теориялары нақты алынған адамға қатысты әзірленген болатын.
Басқаруға көзқарастардың ары қарай дамуы ашық жүйе ретіндегі ұйым
дамуымен, сонымен қатар ұжым ішінде адам қызметін қарастырумен байланысты
болды. Бұл басқаруға тұтас көзқарас тұжырымын алып келді, ол өндірістік
және әлеуметтік мәселелердің барлық жиынтығын есептеу қажеттілігімен
байланысты.
2-кесте – Американдық және жапондық басқару көзқарастарын салыстыру
АҚШ Жапония
Адам капиталы Оқытуға жұмсалатын шығындарОқытуға жұмсалатын
мөлшерінің төмендігі шығындардың жоғары мөлшері
Нақты дағдыларға оқыту Жалпы оқыту
Нысандандырылған Нысандандырылмаған
Бағалау Бағалау
Еңбек нарығы Бірінші орында сыртқы Бірінші орында ішкі
факторлар факторлар
Қысқа мерзімді жалға алу Ұзақ мерзімді жалға алу
Мамандандырылған жылжу Мамандандырылмаған
(көтерілу) тізбегі жылжу (көтерілу) тізбегі
Ұйымға берілу Жалға алу бойынша тікелей Жалға алу бойынша ұйғарынды
өзара шарттар шарттар
Сыртқы стимулдар Ішкі стимулдар
Жеке тапсырмалар Топтық бағдарлану
[12]
Уильям Оучи де осы сұраққа қатысты өз көзқарастарын айтып кетті, олар
Z теориясы және А теориясы деп аталды. Оған елеулі дәрежеде жапондық
және американдық экономикаға сәйкес басқару айырмашылықтары әсер етті.
Уильям Оучи адам факторына зиянды болып табылатын техника мен
технологияның үйлесімсіздігін бөліп көрсетеді. Сондықтан, Z теориясы
сенім, өмірлік жұмысқа алу және басқару шешімдерін топпен қабылдау әдістері
қағидаларына негізделген, ол адамдар арасындағы мықты байланысты және
жағдайдың тұрақтылығын береді. 2 кестеде американдық және жапондық басқару
көзқарастарының арасындағы айыпмашылықты көруге болады.
Жалпы бұл екі тәсіл бір-біріне қарама-қарсы бағытта.
Бірақ басқарудың Ү теориясына, яғни басқарудығы демократиялық үлгіге
сәйкес дамығанын байқауға болады. Осылайша Z теориясын дамыған және
жетілдірілген, бәрінен бұрын жапондық экономикаға бейімделген Ү теориясы
деп атауға болады.
Ал Х теориясын АҚШ экономикасына тән деп қарастыруға болады. Бірақ,
бірқатар компаниялар Z теориясының қағидаларын табысты қолдануда. Әрбір
кәсіпорын қандай-да бір теория қағидаларын өзінің жұмыс істеу
ерекшеліктерін ескере отырып қолданады. Бұл сұрақ шешімі табыстылығынан
жұмыскерлердің жұмыс істеу ынтасы мен қарқындылығы тәуелді.
Соған сәйкес, жұмыскерлер тарапынан ынтымақтастық пен ынтагерлік
танытуы үшін бірнеше салыстырмалы тиімді әдістерді қарастыруға болады.
Бірақ, ең алдымен, жұмыскерлер әрекетсіздігінің себептерін анықтап алу
қажет.
Ү теориясына сәйкес кез-келген қызметкер жаңа жұмыс орнына келгенде
өзін көрсеткісі келеді және өзінің жаңа қызметіне қызығушылығы мол болады.
Сонымен бірге басшылық қызметкерлердің өз міндеттемелеріне шығармашылық
және беріліп қарауына мүдделі. Бірақ, бірқатар факторлар, мысалы жеке
жауапкершілік дәрежесі, басшы мен бағынышты арасындағы қарым-қатынас сияқты
т.б. факторлар әсерінен жұмыскерде өз қызметіне деген үмітін үзу пайда
болуы мүмкін. Олар, әдетте, келесі себептермен байланысты болуы мүмкін:
‒ тікелей басшы тарапынан жұмысқа шамадан тыс араласу;
‒ психологиялық және ұйымдастырушылық қолдаудың болмауы;
‒ қажетті ақпараттардың жетіспешілігі;
‒ бағынышты сұраныстарына босшылық тарапынан көңіл аударылмауы;
‒ жұмыскерлердің қызмет барысында пайда болатын мәселелерінің
басшылық тарапынан тиімсіз шешілуі;
‒ басшының жұмыскерлер қызметі нәтижелерін дұрыс бағаламауы.
Жоғарыда көрсетілген факторлар әсерінен жұмыскерде өзін-өзі төмендету
сезімі пайда болады. Көкіректік пен өз-өзіне сенім сезімі, өз қызмет
жағдайының тұрақтылығы мен ары қарай көтерілу және даму мүмкіндіктеріне
сенім төмендейді.
Еңбекке деген қызығушылықтың төмендеу процесін 6 сатыда қарастыруға
болады:
1. саты – Жоғалғыштық.
Бұл сатыда жұмыска жаңадан келген қызметкер сезінетін стрестік жағдай
белгілері байқалады. Ол жоғалғыштық әрекетінің нәтижесі болып табылады.
Жұмыскер не, қалай істеу керек екенін және жұмысының неге іске аспай
жатұқанын, жағдайдың кіммен, өзімен, басшысымен, әлде жұмыспен байланысты
екенін түсінбейді. Жұмыскердің мұндай іс-әрекеттері әлі өнімділікке әсерін
тигізбейді. Ол әріптестерімен оңай қарым-қатынаста болады, кейде неғұрлым
қарқынды жұмыс арқылы қиыншылықтардан өту мүмкіндіктерін жасайды,
бірақ бұл өз кезегінде стресстік жағдайды тек күшейтуі мүмкін.
2. саты – Тітіркенгіштік.
Басшының алуан түрлі нұсқаулықтары, жағдайдың белгісіздігі жұмыскерде
өзінің әлсіздік сезімімен байланысты тітіркенгіштік туғызады. Жұмыскердің
мінез-құлқы демонстративтік белгілерге ие болады. Жоғары өнімділікке
сәйкес ол өз қанағаттанбаушылығын көрсете бастайды. Жұмыскер бұл сатыда екі
мақсатты көздейді: а) өзінің күшті жақтарын көрсету және б) өзінің жанында
басшысының әрекетсіздігін көрсету.
3. саты – Адамның ішкі үміттері.
Мұнда бағынышты пайда болған қиыншылықтарға кім кінәлі екені туралы
ойлауды тоқтатады. Енді ол басшының сүрінуін күтеді, себебі одан кейін
жұмыскер өз ойының дұрыстығын негізділген түрде дәлелдеуге мүмкіндік алады.
Ол нақты бөлімшенің міндеттерін шешу үшін қажетті болып табылатын қызметтік
ақпаратты жасырудан көрінеді. Жұмыскер өз басшысынан қаша бастайды. Еңбек
өнімділігі мен сапасы өзгермейді.
4. саты – Үміт үзу.
Бұл сатыда жұмысқа үзілген, жойылған қызығушылықты қайта қалпына
келтіру неғұрлым қиын болып саналады. Еңбек өнімділігі минималды ұйғарынды
нормаға дейін төмендейді. Бірақ, бұл сатыда жұмыскер әлі соңғы үмітін үзген
жоқ. Ол, егер өзімнің жаман жақтарымды көрсетсем, басшы маған көңіл
аударады деп санайды. Бұл кезеңде адамда өз бағыныштылары тарапынан
құрметке, қызметкерлермен жақсы қарым-қатынасқа, өз беделіне сенімсіздік
туындайды.
5. саты – Ынтымақтастыққа дайындықтың жоғалуы.
Бұл саты белгілері болып жұмыскермен өз міндеттерінің шегін белгілеу,
оларды минимумға дейін азайту жатады. Ынтымақтастыққа дайындықтың жоғалуы
сатысының мәні – жұмысқа қызығушылықты сақтап қалу үшін күрес емес, өзін-
өзі құрметтеуді сақтап қалуға тырысу.
6. саты – Қорытындылау сатысы.
Өз жұмысына толығымен үмітін үзген қызметкер келесі жұмыс орнын
қарастыра бастайды немесе өз жұмысына қалай болса солай қара бастайды.
Мұндай бір қызметкердің өзі топта катализатор ролін атқаруы мүмкін, бүкіл
ұжымның ішінде қанағаттанбаушылық сезімін туғызуы мүмкін. Өзін қажетті
ресурс ретінде, бәрі құрметтейтін және сенетін дербес қызметкер ретінде
сезіну мүмкіндігіне ие бола алмаған жұмыскер өз жұмысына үмітін үзе
бастайды, қызығушылық жойылады. Бұл тұрғыда адамды мотивациялауға әсер
ететін қағидаларды, мотивациялық факторларды негізге алу қажет.
Жаңа жұмыс орнына ауысу, әдеттегі қызмет жағдайларының өзгеруі
жұмыскерді ынталандырады, онда өзінің жақсы қасиеттерін көрсету тілегі
пайда болады.
Экономикалық тұрғыда алатын болсақ, адамдар өте қымбат ресурс болып
саналатыны бәріне мәлім, соған сәйкес олар максималды тиімділікпен
пайдаланылуы қажет. Басшы мұнда морлаьдық факторлардың да болуын ескеруі
керек. Бұл мәселені түсінген басшының алдында енді келесі жаңа міндет
тұрады, ол өз бағыныштылары үшін идеалды (мінсіз) жұмыстың қандай болуы
керек екенін анықтау мәселесі. Әркімнің жеке ой-түсініктері мен жеке
қажеттіліктерін анықтау оңайға соқпайды, сондықтан басшы интегралды
өнімділікті көтеруге талпынуы қажет. Төменде келтірілген факторлар арқылы
өз бағыныштыларының максималды келісіміне қол жеткізуге болады. Сонымен
идеалды (мінсіз) жұмыс келесідей болуы керек:[13, 11 б.]
‒ Тұтастыққа ие болуы керек? Яғни белгілі бір нәтижеге алып келуі
тиіс;
‒ Қызметкерлермн жұмыс орындалуға қажетті және маңызды болып
бағалануы тиіс;
‒ Орындалуын қажет ететін басқару шешімдерін қабылдауға жұмысшыға
мүмкіндік беру, яғни автономия болуы қажет (бекітілген шекте).
Немесе нұсқа ретінде – толық автономия: жұмыскерлермен кері
байланысты қамтамасыз ету, еңбек тиімділігіне байланысты бағалау
және жұмыскерлерге әділетті болып көрінетін марапаттау жүйесін
қолдану.
Осы қағидаларға сәйкес жобаланған жұмыс ішкі қанағаттандырушылыққа алып
келеді. Бұл өте күшті мотивациялық фактор, себебі ол жұмыстың сапалы
орындалуын ынталандырады, сонымен қатар қажеттіліктерді күшейту заңы
бойынша неғұрлым күрделі жұмыстың орындалуын ынталдандырады.
Қарастырылған қағидалар негізінде құрылған Хекман және Олдхэм
мотивациясы бойынша жұмыс сипаттамалары үлгісі әзірленген. Соған сәйкес,
әрбір жұмыс параметрлерін қарастырайық және олардың мәнін, адамның жұмысқа
қатынасын көрсететін психологиялық факторға қалай әсер ететінін анықтап
өтейік.
1. Білім мен дағдының саналуандығы.
Бұл термин орындалуында саналуан іс-әрекетті талап ететін және
персоналдың дағдылары мен шығармашылық қабілеттіліктерін қолдануды
қарастыратын дәрежені сипатттайды. Егер жұмыскер өзі орындайтын жұмысты
басқа да әріптесі жүзеге асыра алатынын білсе, жұмыс оған құнды болмайды
және жұмыскерде тапсырманы орындағаны үшін көкіректік және өзіне
қанағаттанушылық сезімі болмайды. Жұмыскердің құнды дағдыларын
қолданбайтын жұмыс ары қарай оқуға да қажеттілік туғызбайды. Сонымен қатар
әрбір жұмыскер үшін жеке саналуандылықтың оптималды деңгейі бар. Белгілі
бір жұмыс түрі бір жұмыскер үшін тұрақты және қызықсыз, ал екіншісі үшін
керісінше көрінуі мүмкін, соған байланысты оның қандай-да бір анық тәртібін
бекіту мүмкін емес.
2. Жұмыс тұтастылығы.
Бұл параметр жұмыстың бүтін және анық бөлігі ретінде жұмыс
операциясының аяқталуымен түсіндіріледі, яғни жұмыстың басынан аяғына дейін
белгілі бір нәтижемен орындалуын көрсетеді. Қарастырылып отырған түсінікпен
менеджер тарапынан тапсырманың нақтылығы мен анықтылығы байланысты.
3. Жұмыс маңыздылығы.
Бұл параметр орындалатын жұмыстың адам өміріне, ұйым ішіндегі басқа
адамдар жұмысына немесе сырқы ортаға әсер ету дәрежесімен түсіндіріледі.
Әртүрлі жұмыскерлер үшін дағдылар деңгейі бірдей болғанмен, өз жұмысының
маңыздылығын бағалау деңгейі әртүрлі болуы мүмкін. Маңыздылықты түсіну
орындаушының құндылықтар жүйесімен тығыз байланысты.
4. Автономия.
Автономия, жұмыс қаншалықты бостандықты қамтамасыз етеді және қажетті
нәтижелерге жету үшін қолданылатын жұмыс пен іс-әрекеттің орындалу кестесін
әзірлеуде қызметкердің тәуелсіздігін сипаттайды. Егер шешімдер басқа
адамдармен қабылданып жатса, жұмысты табысты орындау қанағаттанушылыққа
алып келмейді. Адам жұмыстың табысты және сапалы орындалуы жеке
талпынысына байланысты емес, шешімнің дұрыстығына байланысты деп есептейді.
Тұтастық болмаса автономияның да болуы мүмкін емес, себебі бөлек іс-
әрекеттер орындалуының жалпы координациясы бұзылуы мүмкін. Автономия
деңгейінің мөлшері адамның өзіне байланысты. Кез-келген жұмыскер үшін
стрестік жағдайға алып келмейтін және жеке жауапкершілігін нақты сезінуге
мүмкіндік беретін автономияның өз опатималды деңгейі бар.
5. Кері байланыс.
Кері байланыс жұмыскерлердің орындалған жұмыс сапасы туралы ақпаратты
алуын қамтамасыз етеді. Оның тиімділігі жұмыс тұтастылығына тәуелді.
Аяқталған жұмыс нәтижелері бойынша кері байланысты қамтамасыз еті оңайға
соғады. Егер жұмыскер бірнеше өзара байланысты опреацияға жауап беретін
болса, онда оның автономиясы, жұмыс тұтастылығы көтеріледі, сәйкесінше – ол
тиімді және жылдам кері байланысты қамтамасыз етеді. Мұнда жұмыскер өзін-
өзі интенсивті түрде тексереді, яғни жеке кері байланысты жүзеге асырады.
Кері байланыс маңызы ұйымда жоғары. Адамдар өз жұмысын қаншалықты табысты
орындайтынын білуі керек. Кері байланысты жүзеге асыруда басшы маңызды
тұлға болып саналады. Бірақ, неғұрлым тиімді кері байланыс, жұмыскер өз
жұмысының сапасын өзі бақылаған кезде орындалады.
Барлық қарастырылған факторлар бойынша қанағаттандырылатын жұмыс
жұмыскерді іштей мотивациялайды, орындалатын тапсырманың жақсы сапасын
қамтамасыз етеді, қанағаттану сезімін алып келеді. Ол жұмыскерлерге
шығарылатын өнім немесе көрсетілетін қызметке жеке үлесін қосы талпынысы
сезімін, қатысушылыққа талпыныс береді.
Қызметкерлерді ішкі мотивациялауға алып келетін жұмыстың мүмкін
өзгерістерін қарастырайық: [14, 17 б.]
- білім мен дағдыларды көтереді;
- жұмыс тұтастылығын көтереді;
- мүмкіндіктер көбейеді;
- автономияны ұлғайтады;
- кері байланысты ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 3
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ..
1 Кәсіпорында адам капиталы қалыптасуының теориялық аспетілері
1.1 Адам ресурстарын басқару мәні мен маңызы 5
... ... ... ... ... ... ... ... .. ..
1.2 Адам капиталын басқару жүйесі: мақсаттары, қағидалары мен
әдістері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ...
1.3 Кәсіпорындағы адам капиталын басқаруды 31
жоспарлау ... ... ... ... ... ...
2 Промстрой-Энерго жауапкершілігі шектеулі серіктестігініңадам
капиталын басқару қызметін 40
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 Промстрой-Энерго жауапкершілігі шектеулі серіктестік қызметін және
қаржы-экономикалық жағдайын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
2.2 Промстрой-Энерго ЖШС-де персоналдың басқару жүйесін талдау 48
3 Адам әлеуеті дамуының негізгі бағыттары – Промстрой-Энерго ЖШС
бәсекелестікке тұрақтылығын көтерудің қажетті шарты ретінде
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 53
... ... ... ... ... ... ... ...
Қорытынды 66
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. .
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі 69
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Кіріспе
Әлемдегі жаңа әлеуметтік-экономикалық жағдай барлық елдер аралық
өзгерістер мен ерекшеліктерде өзекті күн тәртібінде тұрған көптеген
мәселелер мен міндеттерді анықтауға мүмкіндік береді. Бұл әлеуметтік және
табиғи ортаға адам қызметі салдарының әсері туралы сұрақтар да, техникалық
прогресстің өсуі әсерінен кедейшіліктің жаңа формаларының пайда болуы
туралы сұрақтар болып табылады. Бұл сұрақтарды әлеуметтік байланыс
модельдерінің өзгеруі жағдайында шешу өте күрделі жұмыс. Осы мәселелерді
шешуде жаңа көзқарас негізіне соңғы жылдары көптеген елдерде болып жатқан
әлеуметтік - экономикалық құндылықтарды қайта бағалау, сонымен қатар саяси
мақсаттарды қайта бағалауда жатыр. Әлеуметтік саясаттың өзгерісіне, ақшалай
табыс емес, адамға озінің өмір сапасын жақсартуға, өзінің әл-ауқатын
жақсартуға мүмкіндік беретін ресурстарға жол ашу керек. Қоғамдық ой санада
өзін-өзі көрсету, әл-ауқатты жақсарту, омір сапасын көтеру бағытында оң
өзгерістер бар екендігін айта кету керек.
Қазіргі уақытта Қазақстан құқықтық институттар мен азаматтардың
қоғамдық құрылысы және қоғамдық қайта өңдеудің жаңа типіне өтіп жатыр.
Бүгінде әлеуметтік-экономикалық мақсаттар мен міндеттер жетістіктеріне
жетудің негізгі факторлары болып білім, оқу - ағарту, интелектуальді
мүмкіншіліктер, денсаулық, адам өмірінің толықтығы, ел азаматарының
шығармашылық әлеуетін еркін жүзеге асыру мүмкіншілігі болып табылады. Соңғы
жылдары елде экономиканың тұрақты өсімі байқалуда, ол экономиканың
әлеуметтік нәтижелігін көтеру үшін обьективті алғышарттарды құрады, адам
әлеуеті дамуының тұрақты моделіне көшу үшін жағдай жасайды.
Біріккен Ұлттар Ұйымы Даму Бағдарламасының шегінде ғылыми эксперттер
адам даму тұжырымының жаңа принциптерін өңдеуде. 1986 жылдың 4
желтоқсанында 41128 резолюциясының Басты ассамблеясында қабылданған дамуға
құқық туралы Деклорацияда әр түрлі елдердің дамуын бағалаудың жаңа
әдістерін өңдеу, адам дамуының мәселелеріне әлемдік ғылыми және әлеуметтік
қоғамдастық көзқарасының жиынтықты қайта ойлау қажеттілігі негізделді. БҰҰ
ДБ сәйкес шьшайы адам әлеуеті дамуы экономикалық көрсеткіштердің өсімі
адамға негізделген, адамдар тобына, қоғамның әлеуметтік жүйесіне
неғізделғен, олар ресурс ретінде емес, дамудың стратегиялық қоғамдық
мақсаты ретінде қарастырылатын жағдайда орын алады. Белгіленген
құндылықтарды түсінетін елдерде ғана шынайы даму мен прогресс болуы мүмкін.
Нарықтық қайта құру траекториясы Қазақстанды әлеуметтік жаңаруга алып
келуі үшін қоғамдық қайта өндірістің барлық жүйесін жаңарту қажет. Қазіргі
кездегі мемлекеттің әлеуметтік-экономикалық саясатының негізгі мақсаты адам
әлеуеті тұрақты дамуының әлеуметтік-экономикалық параметрлерінің
жетістіктерімен байланысты болуы қажет. Жаңа әлеуметтік міндеттер шегінде
экономикалық, социологиялық және әлеуметтік - философиялық көзқарастар мен
адам әлеуеті даму тұжырым-дамасына теориялық қайта қаралуы қажет, жаңа
кезеңдегі ұлттық экономикадагы адам әлеуеті дамуының тұрақты принцптерін
оңдеу және оның жетістіктерінің жолдарын анықтау қажет.
Мәселенің өзектілігі, оның ғылыми оңделу деңгейі, адам әлеуеті дамуының
сұрақтарын шешу қажеттігі және мағыналығы тақырыпты таңдауға, дипломдық
зерттеу міндеті мен мақсатын белгілеуге жол ашты.
Зерттеу мақсаты болып адам капиталын дамуының үрдісін басқарудағы
теориялық негізделу мен қазіргі уақытта оны жетілдіру бойынша ұсыныстарды
оңдеу болып табылады. Қойылған мақсатқа сәйкес жұмыста келесі міндеттер
анықталған:
- адам капиталынбасқарудың мәні мен маңызын ашу;
- адам капиталын басқару жүйесінің мақсаттарын, қағидалары мен
әдістерін көрсету;
- адам капиталын дамыту мәселелері және оларды шешу жолдарын көрсету;
- кәсіпорында адам капиталын қолдау мен дамыту бағыттарын анықтау.
- Промстрой-Энерго ЖШС кәсіпорындардағы адам әлеуетін басқаруды
жетілдірудің негізгі бағыттарын айқындау;
- жаңа кезеңде ұлттық экономика ерекшеліктерін ескере отырып, адам
әлеуеті дамуын жетілдіру бойынша ұсыныстарды оңдеу.
Зерттеу объектісі ретінде Промстрой-Энерго ЖШС адам капиталы
болып табылады.
Зерттеудің теориялық және әдіснамалық негізі болып шетелдік және
отандық жетекші ғалым-экономистерінің еңбектерінде корсетілгендей, сонымен
қатар БҰҰ ДБ-ғы Баяндамаларындағы көрсетілген адам әлеуеті дамуының
тұжырымдамалары болып табылады.
1. Кәсіпорында адам капиталы қалыптасуының теориялық аспетілері
1.1 Адам ресурстарын басқару туралы түсінік, оның мәні мен
маңызы
Ұйым қызметіне өзінің белгілі бір үлесін қосатын жұмыскерлер
кәсіпорыннның адам ресурстары болып табылады. Адамдық ресурстар термині
оның бәсекеқабілеттілікті анықтайтын кәсіпорынның ерекше де маңызды ресурсы
екенін көрсетеді. Бұл бәсекелестік күресте бір жағынан глобалды корпорация
стандарттарын жеңу қажеттілігін, екіншіден – жергілікті нарықтағы және
ұйымдастырушылық талаптарға неғұрлым икемді бейімделу қажеттілігін
көрсетеді. Бәсекеқабілеттілікті сақтап қалу және дамыту үшін қажетті болып
жаңа дағдылар, білім, қатынас және стандарттар табылады. Қазір,
ұйымдастыру және фирманы стартегиялық бағдарлау бірін-бірі
толықтыратын, өзара байланысты қызмет түрі ретінде түсіндіріледі. Сонымен,
қазіргі уақытта бірінші орында – кәсіпорындағы стратегия, процестер,
жүйелер және персонал, яғни адам ресурстары. Кез-келген бизнестің
табыстылығына маңызды орынға басшыдан жұмысшыға дейін жобаны орындаушы
мамандар ие. Персонал кәсіпорынның ең маңызды активі болып саналуы тиіс.
[1, 53 б.]
Адам ресурстарын басқарудың мақсаты – кәсіпорындағы адам әлуетін
қолдануды, жұмыс беруші өз жұмысшыларының дағдылары мен білімін жоғары
дәрежеде пйдалана алатындай және жұмысшылар да өз жұмысынан жоғары
психологиялық және материалдық қанағат алатындай етіп ұйымдастыру. Адам
ресурстарын басқару еңбек психологиясы жетістігіне негізделе отырып,
кәсіпорын штатын қалыптасыру, жұмыскерлер мұқтаждықтарын және ұйым мен оның
қызметкерлерінің арасындағы қарым-қатынасты басқаратын тәжірибелік ережелер
мен процедураларды қолданады.
Адам ресурстарын басқару көптеген кәсіпорындар үшін жаңа қызмет түрі
болып табылады. Осы уақытқа дейін негізінен экономикалық ресурстарды (яғни
материалдық, техникалық, қаржылық т.б.) жоспарлауга көңіл аударылған.
Бірақ, қазір бұл қарастырылуда және оның негізгі мәселесі ретінде соңғы
жылдары жұмыс күші ұсынысы көптеген кәсіпорындар үшін құқықтық факт болып
кеткенін айтуга болады. Еңбек шығындары қазіргі кезде жалпы шығындардың
негізгі бөлігіне айналды, сондықтан еңбек ресурстарын пайдаланудың
максималды тиімділігін қамтамасыз ету маңызды болып саналады.
Кәсіпорындардың жоғарыда көрсетілген маңызды мәселені неғұрлым табысты
шешуі еңбек шығындарының неғұрлым нақты есептелуіне және
бақылануына тәуелді.
Ұйымның еңбек ресурстары туралы неғұрлым толық түсінік алу үшін,
олардың әрқайсысын қысқаша қарастырып өтейік.[2, 265 б.]
‒ Қаржылық ресурстар.
Саны жағынан алатын болсақ олар өте аз, бірақ бұл ең қорқыныштысы емес.
Олар тек аз емес, сонымен қатар төмен сапалы. Ақша сапасының төмен болуы
нені білдіреді? Біріншіден, олар көптеген жағдайда тұрақсыз болып түседі.
Бұл жоспарлау техникасын өзгертуге алып келеді (себебі, кез-келген
жоспалаудың, дамудың негізі – бұл бюджет), бұл сіздің және сіздің
ұжымыңыздың тынышсыздығын көтереді. Екіншіден, ақша сапасының төмендігі
олардың құқықтық қамтамасыз етілуінің әлсіздігімен байланысты. Салыстырмалы
түрде жоғары сапа бюджет қаражатына ие, басқаша айтқанда, сіз оны абсолютті
түрде заңды негізделген түрде аласыз және белгілі бір ережелерге сүйене
отырып жаратасыз. Бір жағынан, біз әр уақытта оларды дамыту және көбейту
қажеттігін естиміз, ал екіншіден, бұл тұрғыда табысты адамдар оның негізгі
мәселелері (заңмен, салықпен т.б. байланысты) әлі алда екенін біледі.
‒ Құқықтық (заңдық) ресурстар.
Олар біріншіден, жергілікті құжаттардан тұрады, ал нақтырақ айтсақ: өз
ұйымына қатысты сыртқы (муниципалды, аймақтық, федералды деңгейде)
құжаттарға (жалпы заңдылық тұрғысынан алғанда мүлтіксіз) сүйенуге болады.
Саны мен сапасына байланыста жергілікті заңды ресурстар туралы да осыны
айтуға болады. Біріншіден, олар жеткіліксіз болуы мүмкін, өмірдің барлық
жағы заңды негізге ие емес, екіншіден, олардың сапасы қандай? Өз
уақытында, жарғыларды жалпыға бірдей түрде жазған болатынбыз. Бірақ бүгін
жағдай басқаша. Фирма спецификасын көрсететін ескі типті жарғылар оның ары
қарай дамуына кері әсер етеді. Қазір біз сапаны көтеру үшін жұмыс
жасаудамыз. Бұл тек жарғыларға ғана қатысты емес. Сыртқы заңды ресурстарды
алатын болсақ, жалпы олардың да төменгі сапалы екенін айтуға болады.
‒ Ақпараттық ресурстар.
Саны бойынша олар көптеген кәсіпорындар үшін шектеулі болып табылады.
Ақпараттық ресурстарды да сыртқы және ішкі ақпараттық ресурстар деп
болуге болады. Сыртқы ақпаратты алатын болсақ, оның өте қымбат тауар
болып кеткені бәрімізге белгілі. Ақпаратқа ие болу мүмкіндігі бар адамдарды
айтатын болсақ, оларда таңдау мәселесі пайда болады. Қандай ақпарат
сенімді, қайсысы сенімсіз екені туралы бастапқы кепілдеме жоқ. Ішкі
ақпарат, яғни ұйымның өз ішінде құрылатын ақпаратты алатын болсақ, ол нашар
таралады деп қарастыруға болады. Ұйым ішінде әріптесіміз не жасап жатқанын
да білмейтін жағдайлар да жиі кездесіп отырады.
‒ Адамдық ресурстар
Бұл ең қызықтысы. Жоғарыда қарастырылып өткен барлық ресурстар бойынша,
олар бізден аз дәрежеде төмен екенін айтуға болады. Ақша болуы да, болмауы
да мүмкін; заң, заң актілерін қабылдауы да, қабылдамауы да мүмкін;
ақпаратқа ие болу мүмкіндігі ашық та, жабық та болуы мүмкін т.с.с. Ал
сіздің ұйымыңыздағы адамдық ресурстарды алатын болсақ, оларды ешкім
пайдалана алмайды, бұл бас ауруы сізден басқа, ешкімге қажет емес. Бұл
сізден ажыратылмайтын ресурс. Сондықтан, ресурстардың бұл түріне негізгі
назар аударылады. Адамдық ресурстарға ресурстар моделі деңгейлері призмасы
(және сәйкесінше, ұйым потенциалы моделі деңгейлері) арқылы қарауға болады.
Ол келесідей көрінеді: ұйымның адамдық ресурстары және оның потенциалы
3 деңгейге орналастырылған:[3, 186 б.]
1. Жеке тұлға ресурсы және оның даму потенциалы
2. Кіші топ ресурстары және соған сәйкес олардың даму потенциалы
3. Жалпы ұйым ресурстары.
Осы деңгейлерді толығырақ қарастырып өтейік.
Бірінші деңгейге басшының жеке біліктілігі, оның ақпараттық және
әдістемелік қамтамасыздандырылуы жатады. Бұған ұйым ішіндегі әдістемелік
жұмыспен қатар, сыртқы мамандандырылған ұйымдарда жұмыскерлер біліктілігін
көтеру жатады. Бұл деңгейде басшының басты мәселесі – ұйым ішінде
жұмыскерлер біліктілігін көтерудің жаңа нысандарын іздеу және өз
жұмыскерлерінің біліктілігін көтеруде сенімді сыртқы ұйымдарды іздестіру.
Ал, басшының ұйым ішінде өз біліктілігін көтеру негізінен сынақтар мен
қатерлер әдісі арқылы жүзеге асады. Бұл әдісті неғұрлым тиімді пайдалану
басшының мамандандырылған дайындығында әлсіз буын болып табылатын
мамандандырылған рефлексиямен байланысты.
Кәсіби (мамандандырылған) рефлексия басшының төмендегі сұрақты қоюы
және сол сұраққа жауап беру қабілеттілігімен түсіндіріледі, ол сұрақ:
Мен бұл жағдайда неге басқаша емес, осылай жасадым? Басшы жағдайының
ерекшелігі оған көп жағдайда өзін оқыту үшін өз ұйымының ресурстарын
пайдалануға мүмкіндік бермейді, себебі бұл оның беделіне қауіп
төндіреді. Соған байланысты, кәсіби өсім үшін басшы көп жағдайда сыртқы
ұйымдар қызметін пайдаланады. Басшы сол уйымға өз кәсіпорны үшін өз
ойын, өз көрінісін алып барады. Бірақ, бұл нақты жағдайға сәйкес келе
бермейді.
Басшы өсімінің негізгі потенциалы – оның уйым туралы ой-пікірінің,
көрінісінің өзгеруі.[4, 17 б.]
Ресурстардың екінші деңгейі белгілі бір мәдени дәстүрлер күшінен елеулі
деңгейде аз тартылады. Кіші топтар потенциалы маңызсыз және жағдайлы турде
жузеге асады. Сонымен қатар, білім беру ұйымдарының тәжірибесі, егер ұйым
қызметінің тиімділігін көтеру жеке кәсіби біліктілікті дамыту
есебіненжузегеасса (сіздің ойыңызша сіздің қызметкерлеріңіздің кәсіби
біліктілігі жеткілікті), онда ұйым дамуында ұсталмаған ресурстар орналасқан
келесі деңгей кіші топтар деңгейі болып табылатынын көрсетеді.
Қарастырылып отырған деңгейде бізде жеткілікті білім, дағдылар және
техникалар жоқ деп есептеледі. Бірақ, оған қарамастан, нақты мақсаттар мен
тапсырмалар осы деңгейде жүзеге асады, яғни кіші топтар және коммандалар
деңгейінде (біз үшін топ пен комманда бір емес екенін айта кету маңызды).
Үшінші деңгей ұйымның жалпы адам ресурстарынан тұрады. Бұл деңгейде
басшылар (негізінен жеткілікті стажы бар басшылар) жеткілікті кәсіби
білімі мен біліктілігін көрсетеді, бірақ мүмкіндіктер мен маңыздылығын
артық бағалау жиі кездеседі. Бұл деңгейде басшының негізгі міндеті –
ұжымның барлық өкілдері қызметін толық келістіруге қол жеткізу.
Адам ресурсы - бұл адамдардың ішкі өмірі, олардың қажеттіліктері,
мүдделері мен қызығушылықтары, бектілімдері, ойлары, бағыттары мен
бағдарлары және т.б. Адамдардың мінез-құлқы мен қызмет заңдылықтарын білмей
басқарудың жоғары тиімділігіне қол жеткізу мүмкін емес. Адам факторы
мәселелеріне көңіл аудармау кәсіпорында жанжалдарға, еңбек өнімділігі мен
өнім сапасының төмендеуіне алып келеді, жалпы айтсақ кәсіпорында басқару
тиімділігінің төмендеуіне себеп болады. [5, 265 б.]
Адам ресурстары – дәстүрлі түрде кәсіпорынның басты ресурсы.
Кәсіпорынның ресурстық потенциалының құрылымы 1-суретте көрсетілген.
1-cурет – Кәсіпорынның ресурстық потенциалының құрылымы
Персоналды басқару кезеңдері: [4, 186 б.]
- персоналды жоспарлау,
- персоналды жинау,
- персоналды таңдау,
- еңбекақы және жеңілдіктерді анықтау,
- кәсіптік бағдар және бейімделу,
- персоналды оқыту,
- еңбек қызметін бағалау,
- көтерілу, төмендеу, ауыстыру және жұмыстан шығару,
- басқарушы кадрларды дайындау, қызмет бойынша ауысуды басқару.
Персоналды басқару менеджменттің барлық функцияларымен байланысты, ол
2-суреттен көрінеді.
2-cурет – Персоналды басқару функциясының элементтері
Зерттеушілер адамдық факторларға төмендегілерді жатқызады:
1. жұмыс күшінің біліктілік деңгейі;
2. әлеуметтік белсенділік;
3. өндірістік бастама;
4. адамның кәсіби және жалпы дайындық деңгейі;
5. адамның азаматтық жауапкершілігі;
6. жұмыскердің физикалық дайындығы және денсаулық жағдайы.
Жалпы алғанда адамдық фактор қалай түсіндірілсе де, адамдық фактор
адамдардың жұмысқа белсенділігі және олардың шығармашылық қабілеттіліктері
болып саналады.
Жалпы персонал термині латынның persona сөзінен алынған және
ағылшынның personell сөзінің функцияларын атқарады: 1) адам ресурстары,
штат, кадрлар; 2) жеке құрам (әскери ортада қолданылатын термин); 3) адам
ресурстары бөлімі (адам ресурстары басқармасы).
Персоналды басқару дегеніміз жұмыс берушілер мен жалға алынған
жұмысшылардың арасындағы сенімді, әлеуметтік серіктестікті, кәсіпорындағы
әлеуметтік саясаттың қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты
бөлімі. [5, 17 б.]
Персоналды басқару – салыстырмалы және жас ғылым. Оның көптеген
идеялары ХІХ ғасырдың екінші жартысында пайда болғанмен, ұзақ уақыт бойы
олар басқа ғылымдар аясында дамып келді, мемлекеттік және коммерциялық
ұйымдар өндірісімен байланысты болды. Мұндай өзгерістің орын алуына ХІХғ.
екінші жартысындағы өнеркәсіп жұмысшыларының жағдайын жақсарту үшін
қозғалыстың жақтаушыларының қызметі ықпалын тигізді. Бірінші сатыда адам
ресурстарын басқару құрылымында кейбір кәсіпорында жұмыс шартын жақсарту
үшін тырысып, жұмыскерлер өмірінің сапасы мен еңбек іскерлігі ортасын,
физикалық еңбек шартын жақсартуда түрлі бағдарламалар құрылды.
Екінші кезең І дүниежүзілік соғысқа тура келді, соғысып жатқан Еуропа
мен АҚШ елдері адам ресурстарының тапшылығына кезекті және мерзімінде еңбек
өнімділігін арттыруға мұқтаж болды. Бұл елдер үкіметі жұмыс беруші-
жұмысшы еңбек қарым қатынастар және өнеркәсіптегі адам факторы аясындағы
жүйелі зерттеулерді белсенді түрде қолдап отырды. [6, 254 б.]
Үшінші кезең ХХ ғ. 30-40 жылдарын қамтиды, пайда болған менеджментті
әлеуметтік деп аталатын ғалымдар қатарына қосатын түрлі академиялық басқару
теорияларының пайда болуымен сипатталады. Ғылымның өндірістік технология
деп аталатын бағыты дамыды. Мұнда адам мен материалдық ресурс арасында
барынша тиімді де өнімді қатынасты іздеуге көңіл бөлінді. ІІ дүниежүзілік
соғыс өндіріс психологиясының әртүрлі аспектілеріне қызығушылықтың артуына
ықпал етті, әсіресе көшбасшы мәселелеріне көніл бөлінді
1960 жылдың басында персоналды басқарудың жалпы функциясынан жеке
мамандандыру салалары бөліне бастады. Қазір кадрлық саясат және жалпы
қабылданған тиісті процедуралар персоналды тарту, іріктеу, дайындау және
еңбек қатынастатры процесінде еңбекті жоспарлау, еңбекақы жүйесін басқару,
әрбір қызметкер жұмысы тиімділігін бағалауда қолданылады.
1990 жылдары кәсіпорындарды басқару теориясында басқару үлгісінің
концептуалды өзгерісі жүзеге асады. Персонал фирманың табысын анықтайтын
басты ресурс ретінде қарастырыла бастайды.
Персоналды қысқартуға қажетті ресурс болып саналатын персоналды шығын
ретінде қарастыру теориясының орнына адамдық ресурстарды басқару теориясы
пайда болады. Оған сәйкес адамдарға қаражат құю, олардың дамуы үшін
жағдайлар құру, оларды дұрыс басқару қажет болып саналатын маңызды ресурс
болып табылады. Адам ресурстарын басқару тенденциясын 1-ші кестеден көруге
болады. [7, 53 б.]
Қазіргі уақытта бәсекелестіктің негізгі факторы болып персоналды тиімді
пайдалануды анықтайтын кәсіби біліктілігі жоғары жұмыс күшімен
қамтамасыздандырылу, оларды мотивациялау дәржесі, жұмыстың ұйымдастырушылық
құрылымы мен нысандары табылады. [8, 452 б.]
Барлық қасиеттерге ие адам – ұйымның маңызды элементі. Адамдар бір-
бірінен өздерінің мүмкіндіктері, көзқарастары, ой-пікірлері арқылы
ерекшеленеді. Олардың әр-қайсысында өзіне тән стилі, интеллектуалды
мүмкіндіктері және жұмысты орындау әдістері бар. Индивидуум (жеке адам)
қабілеттілігі келесі түрде жіктелуі мүмкін: механикалық қозғалмалы-
координациялық қабілеттілік, ақыл-ой қабілеттілігі және шығармашылық
қабілеттілік. Осы қабілеттіліктердің басым бөлігі генетикалық
факторларға негізделген және оларға үйрену көп адамның қолынан келе брмейді
(мысалы: саусақтардың қашқындығы, байқау, әсерлесу тездігі т.б.). Ал, қарым-
қатынас және басқару шеберлігі сияқты қабілеттіліктерге дайындықтар арқылы
үйренуге болады. Әр адамның мүмкіндіктері әр-түрлі болғандықтан, олардың
белгілі бір мамандыққа үйрену дәрежелері де әр-түрлі болады. Көп жағдайда
белгілі бір нәрсеге құмарлық таныту дайындықтар мен тәжірибе арқылы
қабілеттілік деңгейіне дейін дамып жетілуі мүмкін. Бірақ адамдарды
туылғаннан берілген қасиеттеріне байланысты, дәл осы қасиеттерді талап
ететін жұмысқа бағыттау дұрыс болады. Жұмыскердің ойлау үлгісі, құмарлығы
оның жұмыстағы мінез-құлқына үлкен әсерін тигізеді.
1-кесте – Адам ресурстарын басқару тенденциясы
Кезең Менеджменттің Менеджменттің қызметкерлергеПерсоналды басқарудағы
негізгі қатысы қызмет
міндеті
1890 ж. Өндірістік Қызметкерлер қажеттіліктерінТәртіптік жүйе
дейін технология ескермеу қатынасы
1890-1910 ҚызметкерлердіҚызметкерлерге еңбек Қауіпсіздік
әлеуметтік шартында қауіпсіздік бағдарламасы, ағылшын
қамтамасыз етушаралары керек және деңгейдісабақтары
өсіру
1910-1920 Тапсырманың Жоғары жәрдемақы қажет, Жұмыс уақытындағы
тиімділігі еңбек өнімділігін жоғарлату,қозғалысты зерттеу
тиімділігін артыру
1920-1930 Жеке Қызметкерлердің жеке Қызметкерлерге
айырмашылықтарайырмашылықтарын ескеру арналған психологиялық
тесттер
1930-1940 Кәсіподақ Қызметкерлер – басшылыққа Қызметкерлердің
әрекеті қарсы күш комунникациялық
бағдарламасы,
кәсіподаққа қарсы
қабылдау
1940-1950 Экономикалық Қызметкерлерге экономикалық Зейнеткерлік және
қауіпсіздік қорғау қажет етеді денсаулық сақтау
жоспарлары
1950-1960 Адамдық Қызметкерелерге басқаруда Менеджерлерді кәсіби
қарым-қатынастесеп беруді қажет етеді дайындау (рөлдік
ар ойындар, түрлі
аспектілердің бөлінуі)
1960-1970 Қатысушылық Шешім қабылдауда Қатысу менеджментінің
қызметкерлердің қатысуы әдістері
1970-1980 Мәселенің Қызметкерлердің шешім Интегралдық
қиындығы қабылдауда қатысуы міндеттерді шешетін
топтар
1980-1990 ҚызметкерлердіҚызметкерлерге экономикалық Қайта даярлау
орналастыру түсу қарсаңында жұмыстар құрылымының өзгеруі
керек
1990-2000 Жұмыс күші Қызметкерлерге жұмыс уақыты Стратегиялық
құрамының икемділігі, жеңілдіктер, жоспарлар,
өзгеруі және саясаттағы қарым-қатынас қызметкерлер құқығы,
жетіспеуі кәсіби дайындық икемді
жүйе, компьютерлендіру
[3, 105 б.]
Жұмыс барысында адамдарға эмоция күштері де әсер етеді, ал жұмыстың өзі
сонымен бірге жағымды эмоциялар көзі болып табылады. Адамға өз жұмысы өзін-
өзі көрсету және өзін-өзі жетілдіру үшін мүмкіндіктер береді.
Жұмыскерлерді мотивациялау – қандай-да бір мақсатқа бағыттылған негізде
адамды итермелеуші ережелер жиынтығы. Ал толғырақ айтсақ, мотивациялау -
бұл адам бойында белгілі бір мотивтерді туғызу және қозғау арқылы оны нақты
бір әрекетке итермелеу мақсатымен оған әсер ету процесі. Мотивацияның ішкі
жағдайы да болады, ол адамды белгілі бір мақсаттарға жетуге деген
талпынысын көрсетеді.
Адамды белсенді және сапалы жұмыс істеуге итермелейтін мотивтерді
анықтауға қабілеті бар менеджер неғұрлым тиімді шешім қабылдай алады. Ол
жұмыскердің жұмысқа деген қызығушылығын көтереді және осы қызығушылықты
ұстап қалуға мүмкіндік беретін жағдайлар құрады. Бұл оңай емес екені
белгілі. Себебі, жұмыскерлерді мотивациялау үшін олардың ішкі жағдайын білу
қажет, ал оны тек жұмыскердің мінез-құлқы арқылы анықтауға болады. Осы
тұрғыда менеджер өз түйсігі мен түсінігін персоналды басқару жүйесін
неғұрлым тиімді ету мақсатында қолданады.
Адамдардың жұмыста белсенді еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетуге болады: оларды анықтау оңай емес. Олар өте күрделі.
Менеджмент теориясында адамның еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетеді:
‒ еңбек етуге қажеттілік;
‒ объективтік (физиологиялық) мүмкіндіктер;
‒ кәсіптік біліктілік пен қабілеттіліктің болуы;
‒ мотивацияның болуы.
Әрбір жұмыскер – уникалды, қайталанбайтын жеке тұлға. Сондықтан, әр-
түрлі жұмыскерге бір тәсілді қолдану табысты деп есептеуге болмайды.
Жеке тұлғаның өзіне тән қоршаған ортада өз мінез-құлқы мен ойлау тәсілі
болады. Бұл сипаттамаға индивидтің мінез сипаты, жеке құндылықтары,
мотивтері, генетикалық ерекшеліктері, көзқарастары, эмоционалды қозуы,
мүмкіндіктері, ойлау қабілеттіліктері т.б. жатады. Сонымен қатар бұған
қоршаған адамдар үшін белгілі болып табылатын индивидтің мінез-құлық
стандарттары жатады.
Ұйымда адамға әсер ететін факторларды төмендегідей үш үлкен топқа
бөлуге болады: [9, 217 б.]
1. Факторлардың бірінші тобы – ұйымның иерархиялық құрылымы. Мұнда
әсер ету тәсілі – биліктің бағыныштыларға қатынасы, итермелеу
арқылы адамға жоғарыдан қысым көрсету, материалдық ресурстарды
таратуды бақылау.
2. Екінші топ – мәдениет, яғни қоғаммен, ұйыммен, адам топтарымен
бірге қабылданатын бірегей құндылықтар, әлеуметтік нормалар,
мінез-құлық бекітілімдері. Олар жеке тұлға әрекеттерін
реттеп отырады, итермелеу арқылы индивидті белгілі бір әрекет
жасауына әсер етеді.
3. Адамдарға әсер ететін факторлардың үшінші тобы – нарық, яғни қызмет
пен тауарларды сату – сатып алуға, меншік қатынастарына, сатушы мен
сатып алушы мүдделерінің теңдігіне негізделген тең құқықты
қатынастар жүйесі.
Жұмыс күші, яғни адам ресурстары да материалдық, қаржылық, техникалық
ресурстар сияқты кәсіпорын ресурстарының бір түріне жатады. Бірақ,
аталған ресурстардан оның төмендегідей айырмашылықтары бар:
‒ егер уақыт өткен сайын материалдық, техникалық ресурстар
физикалық және моральды түрде ескіретін болса, ал еңбек
ресурстары қымбаттайды (яғни жұмыскердің біліктілігі өседі,
тәжірибесі артады);
‒ жалдамалы жұмыскер кәсіпорынның оны қолдану жағдайларынан бас
таруы мүмкін;
‒ жұмыскер өз қалауы бойынша жұмыстан шығып кетуі мүмкін;
‒ жұмыскер кейбір жағдайларға қарсы шығуы мүмкін;
‒ ұйымдағы адам ресурстары бір түрдегі субстанция ретінде
қарастырылуы мүмкін емес;
‒ жұмыскерлер қайта есептелмейді;
‒ жұмыскерлер қандай-да бір типтегі мамандықты олар үшін қолайсыз
деп шешуі мүмкін, олармен келіссөздер жүргізілуі қажет;
‒ тәжірибелі басшы адам ресурстары өзгермелі кадрлық қызметті шешуші
фактор болып табылатынын және ұйымның тиімді қызметі үшін маңызды
екенін түсінеді.
Ұйымда адам ресурстарын басқарудың персоналды басқарудан ерекшеліктері
бар. Олар:
1. Персоналды басқарумен салыстырғанда адам ресурстарын басқару
жұмыскерлер қажеттіліктерінен ұйымның өзінің сол жұмыс күшіне
қажеттілігіне қайта бағдарланған, сонымен қатар кадрлық менеджмент
басымдылықтары біріншіден, ұйымның кадрлық әлуетімен емес, қазір
бар деп есептелетін және болуы мүмкін деп болжанған жұмыс орындарын
функционалды талдау нәтижелерімен анықталады.
2. Адам ресурстарын басқарудың стратегиялық өлшем алуы персоналды
басқарудың дәстүрлі үлгілеріне тән пассивті және реактивтік
саясатқа қарағанда кадрлық саясатты неғұрлым белсенді етеді.
3. Неғұрлым белсенді кадрлық саясатты жүзеге асыру жауапкершілігі
сызықтық менеджерлерге (құрылымдық бөлімшелер басшыларына) де
қойылады, ал бұл барлық буындардағы басшылардың кадрлық қызметі осы
саясатты тиімді жүзеге асыруға қабілетті болып саналатын тек
кадрлық менеджмент жүйесіне интеграцияланады.
4. Кадрлық менеджмент жүйесінің персоналмен жеке жұмысқа, соған сәйкес
персоналды басқаруда басым көрінетін ұжымдық құндылықтардан жеке
құндылықтарға қайта бағдарлану жүзеге асады.
5. Егер менеджер дәстүрлі түрде жұмыс күшін қайта өндірумен
байланысты шығындарды үнемдеуге тырысу керек болса, онда адам
ресурстарын басқару технологиясы кәсіпорын қызметкерлерінің
біліктілігін тұрақты түрде көтеру және еңбек жағдайының сапасын
жақсартуды қамтамасыз ететін инвестицияның тиімділігін көтеруге
негізделген.
6. Егер персоналды басқаруда барлық көңіл тек тізбекті жұмыскерлерге
аударылған болса, ал адам ресурстарын басқаруда негізгі көңіл
басқару сипатына өтеді. Менеджер құзіреттілігі қазіргі заманғы
корпорацияның кадрлық потенциалының негізгі элементі болып
табылады.
7. Кадрлық менеджментің жаңа жүйесі күшті және бейімделме
корпоративтік мәдениетті көрсетеді, ол жұмыс беруші мен жалдамалы
жұмыскердің өзара жауапкершілігін ұйымның барлық деңгейлерінің
бастамасын қолдау есебінен, тұрақты ұйымдастырушылық және
техникалық жаңалық енгізу, мәселелерді ашық талқылау арқылы барлық
жұмыскерлердің корпорацияны ең күшті компания етуге талпынуын
ынталандырады.
Егер кәсіпорында келесі жағдайлар ұсталса, адамдық ресурстарды басқару
технологиясы синергетикалық эффект береді:
‒ ішкі және сыртқы еңбек нарығына бейімделу жүйесі неғұрлым
жақсы дамыған болса (кәсіби өсімді жеке жоспарлау,
персоналды дайындау және қайта дайындау, кәсіби өсіммен кадрлар
ротациясын ынталандыру);
‒ жұмысты ұйымдастырудың икемді жүйесі болса (автономды жұмысшы,
сапа үйірмесі немесе тобы);
‒ әрбір жұмыскердің қосқан үлесіне және кәсіби біліктілігіне
(жұмыскердің білімі мен дағдылары) байланысты құрылған еңбекке ақы
төлеу жүйесі қолданылса;
‒ күнделікті жұмысқа байланысты басқарушылық шешімдерді әзірлеу мен
қабылдауда жұмысшы топтары мен бөлек жұмыскерлердің қатысуына
байланысты құрылған жүйе елеулі түрде пайдаланылса;
‒ бағыныштылар өкілеттілігін делегирлеу тәжірибесі қоладнылса;
‒ ұйым ішінде екі және көп жақты вертикалды, горизонталды және
диагоналды байланыстарды қамтамасыз ететін ұйымдастырушылық
коммуникацияның бұтақталған жүйесі қолданылса.
Бүгінгі таңда адамның жұмысқа құрылғысында оның табиғи қасиеттері мен
мүмкіндіктері үлкен маңызға иеленбейді. Елдегі технологиялық даму табиғи
шыдамдылық пен күшті қажет ететін бірқатар жұмыс түрлерін елеулі түрде
қысқартуға мүмкіндік берді. Жеке тұлғаның ойлау қабілеттілігі өз
интеллектісін (түсіну, ойлау, оқу, байқау, мәселелерді шешу, өзара қарым-
қатынасқа түсу қабілеттілігі сияқты қабілеттіліктерден тұратын жалпы өсім
функциясының сомасы) тиімді қолдануға қабілеттілік ретінде анықталуы
мүмкін. Белгілі бір дәрежеде табысты оқыту мен экзамендер тапсыру ой
қабілеттілігінің қандай-да бір деңгейіне кепілдік беруі мүмкін, бірақ
кейбір жұмыс берушілер болжалды кандидаттардың қосымша интеллект деңгейі
мен мінез бейімділігін тексеру үшін сұрақнамадан өтуді талап етуі мүмкін.
Қазіргі кезде ұйымда адам ресурстарын басқару тұжырымының негізінде
жұмыскердің жеке тұлға ретінде ролінің өсуі, оның мотивациялық бекітілімін
білу, ұйым алдында тұрған міндеттерге сәйкес оларды құру мен бағыттай ала
білу жатады. [10, 122 б.]
Еліміздің экономикалық және саяси жүйелеріндегі өзгерістер бір
уақытта әрбір жеке тұлға үшін және оның тұрақтылығы үшін үлкен
мүмкіндіктермен қатар, маңызды қауіп-қатерлерге ие, ол әрбір адам өмірінде
белгісіздіктің елеулі дәрежесін көрсетеді. Мұндай жағдайда персоналды
басқару ерекше маңыздылыққа ие болады, себебі ол индивидтің сыртқы ортаға
бейімделуі мен уйымда персоналды басқару жүйесін құруда жеке тұлға факторын
ескеру сұрақтарының толық спектірін жүзеге асыруға және қорытындылауға
мүмкіндік береді.
Адамды жұмысқа іріктеу контекстінде жеке қасиеттер негізінен
эмоциялар, мотивациялар, мүдделер мен әлеуметтік пропорциялар комбинациясын
көрсетеді, басқаша айтқанда, егер оларды жеке қасиеттерге теңестірсе, ол
адамдарға әсер ету және жақсы көріну дәрежесі. Егер сізден жақсы
танитын адамыңыздың жеке қасиеттерін сипаттап беруді өтінсе, онда
сіз әртүрлі жағдайда олардың мінез-құлқын (яғни, оларды шыдамды,
іскерлі, тапқыр, шыншыл, сенімді және т.б.) сипаттап берер едіңіз. Бұл
сипаттық белгілердің көп бөлігі жағдайға байланысты түрленуі мүмкін,
мысалы, бір жұмыскер бастығына қатысты жақсы, ал бағыныштыларына қатысты
деспотизм (өктемшілдік) танытуы мүмкін. Жеке тұлғаның сипаттық белгілерін
анықтау үшін ұйымдармен саналуан тесттер қолданылады, бірақ ол тесттер
болашақ жұмыста табыстылықты жақсы болжаушылар емес.
Кәсіпорын деңгейінде адам ресурстарын басқару стратегиясы
елеулі түрде басқару стилімен анықталады. Басқару стилі ұйым мақсаттарына
жету үшін бағыныштыларды итермелеу және оларға әсер ету қатынасында
басшының әдеттегі мінез-құлқын көрсетеді.
Басқару стилі мәселелерін зерделеген Дуглас Мак Грегор менеджменттің
ірі теоретиктерінің бірі болып табылады. Ол жұмыс орнында орындаушы
қызметін талдап, басқарушы бақылай алатын орындаушы қызметін көрсететін
келесі көрсеткіштерді анықтады: [11, 576 б.]
‒ бағыныштыға берілетін тапсырма;
‒ тапсырманың орындалу сапасы;
‒ тапсырманы алу уақыты;
‒ міндеттің орындалуын күту уақыты;
‒ міндеттің орындалуы үшін қолда бар құралдар;
‒ бағынышты жұмыс істейтін ұжым;
‒ бағыныштымен қабылданған нұсқаулықтар;
‒ міндеттің (тапсырманың) маңыздылығына бағыныштыны сендіру;
‒ жұмыстың табысты орындалуына марапаттау қолданылатынына
байланысты бағыныштыны сендіру;
‒ белгілі бір жұмыспен байланысты мәселелер шеңберіне бағыныштыны
тарту деңгейі.
Жоғарыда көрсетілген барлық факторлар басшыға тәуелді
және қандай-да бір деңгейде жұмыскерге әсер етеді, оның жұмысының сапасы
мен қарқындылығын анықтайды. Мак Грегор қорытындысына байланысты, осы
факторлар негізінде басқаруға екі түрлі тәсілді қолдануға болады. Олар Х
теориясы және Ү теориясы болып табылады.
Х теориясы авторитарлы басқару стилін анықтайды, елеулі түрде
биліктің орталықтандырылуын, жоғарыда қарастырылған факторлар бойынша қатал
бақылауды сипаттайды.
Ү теориясы, керісінше, басқарудың демократиялық стиліне сәйкес
келеді, өкілеттіліктерді делегирлеуге, ұйымдағы өзара қарым-қатынасты
жақсартуға, орындаушыларды сәйкес мотивациялау және олардың психологиялық
қажеттіліктерін ескеруге, ұйым маңыздылығын байытуға негізделеді.
Екі теорияның да тең құқылы қызмет етуіне болады, бірақ олар нақты
түрде тәжірибеде кездеспейді. Әдетте нақты өмірде басқарудың әртүрлі
стильдерін үйлестіру орын алады. Бұл теориялар жалпы басқару
теориясының дамуына елеулі түрде әсер етті. Бүгінгі таңда оларға
нұсқаулықтарды кәсіпорын персоналын басқару, қызметкерлерді мотивациялау
бойынша көптеген тәжірибелік оқу құралдарында кездестіруге болады. Мак
Грегор теориялары нақты алынған адамға қатысты әзірленген болатын.
Басқаруға көзқарастардың ары қарай дамуы ашық жүйе ретіндегі ұйым
дамуымен, сонымен қатар ұжым ішінде адам қызметін қарастырумен байланысты
болды. Бұл басқаруға тұтас көзқарас тұжырымын алып келді, ол өндірістік
және әлеуметтік мәселелердің барлық жиынтығын есептеу қажеттілігімен
байланысты.
2-кесте – Американдық және жапондық басқару көзқарастарын салыстыру
АҚШ Жапония
Адам капиталы Оқытуға жұмсалатын шығындарОқытуға жұмсалатын
мөлшерінің төмендігі шығындардың жоғары мөлшері
Нақты дағдыларға оқыту Жалпы оқыту
Нысандандырылған Нысандандырылмаған
Бағалау Бағалау
Еңбек нарығы Бірінші орында сыртқы Бірінші орында ішкі
факторлар факторлар
Қысқа мерзімді жалға алу Ұзақ мерзімді жалға алу
Мамандандырылған жылжу Мамандандырылмаған
(көтерілу) тізбегі жылжу (көтерілу) тізбегі
Ұйымға берілу Жалға алу бойынша тікелей Жалға алу бойынша ұйғарынды
өзара шарттар шарттар
Сыртқы стимулдар Ішкі стимулдар
Жеке тапсырмалар Топтық бағдарлану
[12]
Уильям Оучи де осы сұраққа қатысты өз көзқарастарын айтып кетті, олар
Z теориясы және А теориясы деп аталды. Оған елеулі дәрежеде жапондық
және американдық экономикаға сәйкес басқару айырмашылықтары әсер етті.
Уильям Оучи адам факторына зиянды болып табылатын техника мен
технологияның үйлесімсіздігін бөліп көрсетеді. Сондықтан, Z теориясы
сенім, өмірлік жұмысқа алу және басқару шешімдерін топпен қабылдау әдістері
қағидаларына негізделген, ол адамдар арасындағы мықты байланысты және
жағдайдың тұрақтылығын береді. 2 кестеде американдық және жапондық басқару
көзқарастарының арасындағы айыпмашылықты көруге болады.
Жалпы бұл екі тәсіл бір-біріне қарама-қарсы бағытта.
Бірақ басқарудың Ү теориясына, яғни басқарудығы демократиялық үлгіге
сәйкес дамығанын байқауға болады. Осылайша Z теориясын дамыған және
жетілдірілген, бәрінен бұрын жапондық экономикаға бейімделген Ү теориясы
деп атауға болады.
Ал Х теориясын АҚШ экономикасына тән деп қарастыруға болады. Бірақ,
бірқатар компаниялар Z теориясының қағидаларын табысты қолдануда. Әрбір
кәсіпорын қандай-да бір теория қағидаларын өзінің жұмыс істеу
ерекшеліктерін ескере отырып қолданады. Бұл сұрақ шешімі табыстылығынан
жұмыскерлердің жұмыс істеу ынтасы мен қарқындылығы тәуелді.
Соған сәйкес, жұмыскерлер тарапынан ынтымақтастық пен ынтагерлік
танытуы үшін бірнеше салыстырмалы тиімді әдістерді қарастыруға болады.
Бірақ, ең алдымен, жұмыскерлер әрекетсіздігінің себептерін анықтап алу
қажет.
Ү теориясына сәйкес кез-келген қызметкер жаңа жұмыс орнына келгенде
өзін көрсеткісі келеді және өзінің жаңа қызметіне қызығушылығы мол болады.
Сонымен бірге басшылық қызметкерлердің өз міндеттемелеріне шығармашылық
және беріліп қарауына мүдделі. Бірақ, бірқатар факторлар, мысалы жеке
жауапкершілік дәрежесі, басшы мен бағынышты арасындағы қарым-қатынас сияқты
т.б. факторлар әсерінен жұмыскерде өз қызметіне деген үмітін үзу пайда
болуы мүмкін. Олар, әдетте, келесі себептермен байланысты болуы мүмкін:
‒ тікелей басшы тарапынан жұмысқа шамадан тыс араласу;
‒ психологиялық және ұйымдастырушылық қолдаудың болмауы;
‒ қажетті ақпараттардың жетіспешілігі;
‒ бағынышты сұраныстарына босшылық тарапынан көңіл аударылмауы;
‒ жұмыскерлердің қызмет барысында пайда болатын мәселелерінің
басшылық тарапынан тиімсіз шешілуі;
‒ басшының жұмыскерлер қызметі нәтижелерін дұрыс бағаламауы.
Жоғарыда көрсетілген факторлар әсерінен жұмыскерде өзін-өзі төмендету
сезімі пайда болады. Көкіректік пен өз-өзіне сенім сезімі, өз қызмет
жағдайының тұрақтылығы мен ары қарай көтерілу және даму мүмкіндіктеріне
сенім төмендейді.
Еңбекке деген қызығушылықтың төмендеу процесін 6 сатыда қарастыруға
болады:
1. саты – Жоғалғыштық.
Бұл сатыда жұмыска жаңадан келген қызметкер сезінетін стрестік жағдай
белгілері байқалады. Ол жоғалғыштық әрекетінің нәтижесі болып табылады.
Жұмыскер не, қалай істеу керек екенін және жұмысының неге іске аспай
жатұқанын, жағдайдың кіммен, өзімен, басшысымен, әлде жұмыспен байланысты
екенін түсінбейді. Жұмыскердің мұндай іс-әрекеттері әлі өнімділікке әсерін
тигізбейді. Ол әріптестерімен оңай қарым-қатынаста болады, кейде неғұрлым
қарқынды жұмыс арқылы қиыншылықтардан өту мүмкіндіктерін жасайды,
бірақ бұл өз кезегінде стресстік жағдайды тек күшейтуі мүмкін.
2. саты – Тітіркенгіштік.
Басшының алуан түрлі нұсқаулықтары, жағдайдың белгісіздігі жұмыскерде
өзінің әлсіздік сезімімен байланысты тітіркенгіштік туғызады. Жұмыскердің
мінез-құлқы демонстративтік белгілерге ие болады. Жоғары өнімділікке
сәйкес ол өз қанағаттанбаушылығын көрсете бастайды. Жұмыскер бұл сатыда екі
мақсатты көздейді: а) өзінің күшті жақтарын көрсету және б) өзінің жанында
басшысының әрекетсіздігін көрсету.
3. саты – Адамның ішкі үміттері.
Мұнда бағынышты пайда болған қиыншылықтарға кім кінәлі екені туралы
ойлауды тоқтатады. Енді ол басшының сүрінуін күтеді, себебі одан кейін
жұмыскер өз ойының дұрыстығын негізділген түрде дәлелдеуге мүмкіндік алады.
Ол нақты бөлімшенің міндеттерін шешу үшін қажетті болып табылатын қызметтік
ақпаратты жасырудан көрінеді. Жұмыскер өз басшысынан қаша бастайды. Еңбек
өнімділігі мен сапасы өзгермейді.
4. саты – Үміт үзу.
Бұл сатыда жұмысқа үзілген, жойылған қызығушылықты қайта қалпына
келтіру неғұрлым қиын болып саналады. Еңбек өнімділігі минималды ұйғарынды
нормаға дейін төмендейді. Бірақ, бұл сатыда жұмыскер әлі соңғы үмітін үзген
жоқ. Ол, егер өзімнің жаман жақтарымды көрсетсем, басшы маған көңіл
аударады деп санайды. Бұл кезеңде адамда өз бағыныштылары тарапынан
құрметке, қызметкерлермен жақсы қарым-қатынасқа, өз беделіне сенімсіздік
туындайды.
5. саты – Ынтымақтастыққа дайындықтың жоғалуы.
Бұл саты белгілері болып жұмыскермен өз міндеттерінің шегін белгілеу,
оларды минимумға дейін азайту жатады. Ынтымақтастыққа дайындықтың жоғалуы
сатысының мәні – жұмысқа қызығушылықты сақтап қалу үшін күрес емес, өзін-
өзі құрметтеуді сақтап қалуға тырысу.
6. саты – Қорытындылау сатысы.
Өз жұмысына толығымен үмітін үзген қызметкер келесі жұмыс орнын
қарастыра бастайды немесе өз жұмысына қалай болса солай қара бастайды.
Мұндай бір қызметкердің өзі топта катализатор ролін атқаруы мүмкін, бүкіл
ұжымның ішінде қанағаттанбаушылық сезімін туғызуы мүмкін. Өзін қажетті
ресурс ретінде, бәрі құрметтейтін және сенетін дербес қызметкер ретінде
сезіну мүмкіндігіне ие бола алмаған жұмыскер өз жұмысына үмітін үзе
бастайды, қызығушылық жойылады. Бұл тұрғыда адамды мотивациялауға әсер
ететін қағидаларды, мотивациялық факторларды негізге алу қажет.
Жаңа жұмыс орнына ауысу, әдеттегі қызмет жағдайларының өзгеруі
жұмыскерді ынталандырады, онда өзінің жақсы қасиеттерін көрсету тілегі
пайда болады.
Экономикалық тұрғыда алатын болсақ, адамдар өте қымбат ресурс болып
саналатыны бәріне мәлім, соған сәйкес олар максималды тиімділікпен
пайдаланылуы қажет. Басшы мұнда морлаьдық факторлардың да болуын ескеруі
керек. Бұл мәселені түсінген басшының алдында енді келесі жаңа міндет
тұрады, ол өз бағыныштылары үшін идеалды (мінсіз) жұмыстың қандай болуы
керек екенін анықтау мәселесі. Әркімнің жеке ой-түсініктері мен жеке
қажеттіліктерін анықтау оңайға соқпайды, сондықтан басшы интегралды
өнімділікті көтеруге талпынуы қажет. Төменде келтірілген факторлар арқылы
өз бағыныштыларының максималды келісіміне қол жеткізуге болады. Сонымен
идеалды (мінсіз) жұмыс келесідей болуы керек:[13, 11 б.]
‒ Тұтастыққа ие болуы керек? Яғни белгілі бір нәтижеге алып келуі
тиіс;
‒ Қызметкерлермн жұмыс орындалуға қажетті және маңызды болып
бағалануы тиіс;
‒ Орындалуын қажет ететін басқару шешімдерін қабылдауға жұмысшыға
мүмкіндік беру, яғни автономия болуы қажет (бекітілген шекте).
Немесе нұсқа ретінде – толық автономия: жұмыскерлермен кері
байланысты қамтамасыз ету, еңбек тиімділігіне байланысты бағалау
және жұмыскерлерге әділетті болып көрінетін марапаттау жүйесін
қолдану.
Осы қағидаларға сәйкес жобаланған жұмыс ішкі қанағаттандырушылыққа алып
келеді. Бұл өте күшті мотивациялық фактор, себебі ол жұмыстың сапалы
орындалуын ынталандырады, сонымен қатар қажеттіліктерді күшейту заңы
бойынша неғұрлым күрделі жұмыстың орындалуын ынталдандырады.
Қарастырылған қағидалар негізінде құрылған Хекман және Олдхэм
мотивациясы бойынша жұмыс сипаттамалары үлгісі әзірленген. Соған сәйкес,
әрбір жұмыс параметрлерін қарастырайық және олардың мәнін, адамның жұмысқа
қатынасын көрсететін психологиялық факторға қалай әсер ететінін анықтап
өтейік.
1. Білім мен дағдының саналуандығы.
Бұл термин орындалуында саналуан іс-әрекетті талап ететін және
персоналдың дағдылары мен шығармашылық қабілеттіліктерін қолдануды
қарастыратын дәрежені сипатттайды. Егер жұмыскер өзі орындайтын жұмысты
басқа да әріптесі жүзеге асыра алатынын білсе, жұмыс оған құнды болмайды
және жұмыскерде тапсырманы орындағаны үшін көкіректік және өзіне
қанағаттанушылық сезімі болмайды. Жұмыскердің құнды дағдыларын
қолданбайтын жұмыс ары қарай оқуға да қажеттілік туғызбайды. Сонымен қатар
әрбір жұмыскер үшін жеке саналуандылықтың оптималды деңгейі бар. Белгілі
бір жұмыс түрі бір жұмыскер үшін тұрақты және қызықсыз, ал екіншісі үшін
керісінше көрінуі мүмкін, соған байланысты оның қандай-да бір анық тәртібін
бекіту мүмкін емес.
2. Жұмыс тұтастылығы.
Бұл параметр жұмыстың бүтін және анық бөлігі ретінде жұмыс
операциясының аяқталуымен түсіндіріледі, яғни жұмыстың басынан аяғына дейін
белгілі бір нәтижемен орындалуын көрсетеді. Қарастырылып отырған түсінікпен
менеджер тарапынан тапсырманың нақтылығы мен анықтылығы байланысты.
3. Жұмыс маңыздылығы.
Бұл параметр орындалатын жұмыстың адам өміріне, ұйым ішіндегі басқа
адамдар жұмысына немесе сырқы ортаға әсер ету дәрежесімен түсіндіріледі.
Әртүрлі жұмыскерлер үшін дағдылар деңгейі бірдей болғанмен, өз жұмысының
маңыздылығын бағалау деңгейі әртүрлі болуы мүмкін. Маңыздылықты түсіну
орындаушының құндылықтар жүйесімен тығыз байланысты.
4. Автономия.
Автономия, жұмыс қаншалықты бостандықты қамтамасыз етеді және қажетті
нәтижелерге жету үшін қолданылатын жұмыс пен іс-әрекеттің орындалу кестесін
әзірлеуде қызметкердің тәуелсіздігін сипаттайды. Егер шешімдер басқа
адамдармен қабылданып жатса, жұмысты табысты орындау қанағаттанушылыққа
алып келмейді. Адам жұмыстың табысты және сапалы орындалуы жеке
талпынысына байланысты емес, шешімнің дұрыстығына байланысты деп есептейді.
Тұтастық болмаса автономияның да болуы мүмкін емес, себебі бөлек іс-
әрекеттер орындалуының жалпы координациясы бұзылуы мүмкін. Автономия
деңгейінің мөлшері адамның өзіне байланысты. Кез-келген жұмыскер үшін
стрестік жағдайға алып келмейтін және жеке жауапкершілігін нақты сезінуге
мүмкіндік беретін автономияның өз опатималды деңгейі бар.
5. Кері байланыс.
Кері байланыс жұмыскерлердің орындалған жұмыс сапасы туралы ақпаратты
алуын қамтамасыз етеді. Оның тиімділігі жұмыс тұтастылығына тәуелді.
Аяқталған жұмыс нәтижелері бойынша кері байланысты қамтамасыз еті оңайға
соғады. Егер жұмыскер бірнеше өзара байланысты опреацияға жауап беретін
болса, онда оның автономиясы, жұмыс тұтастылығы көтеріледі, сәйкесінше – ол
тиімді және жылдам кері байланысты қамтамасыз етеді. Мұнда жұмыскер өзін-
өзі интенсивті түрде тексереді, яғни жеке кері байланысты жүзеге асырады.
Кері байланыс маңызы ұйымда жоғары. Адамдар өз жұмысын қаншалықты табысты
орындайтынын білуі керек. Кері байланысты жүзеге асыруда басшы маңызды
тұлға болып саналады. Бірақ, неғұрлым тиімді кері байланыс, жұмыскер өз
жұмысының сапасын өзі бақылаған кезде орындалады.
Барлық қарастырылған факторлар бойынша қанағаттандырылатын жұмыс
жұмыскерді іштей мотивациялайды, орындалатын тапсырманың жақсы сапасын
қамтамасыз етеді, қанағаттану сезімін алып келеді. Ол жұмыскерлерге
шығарылатын өнім немесе көрсетілетін қызметке жеке үлесін қосы талпынысы
сезімін, қатысушылыққа талпыныс береді.
Қызметкерлерді ішкі мотивациялауға алып келетін жұмыстың мүмкін
өзгерістерін қарастырайық: [14, 17 б.]
- білім мен дағдыларды көтереді;
- жұмыс тұтастылығын көтереді;
- мүмкіндіктер көбейеді;
- автономияны ұлғайтады;
- кері байланысты ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz