Мотивацияның мазмұнды теориялары
Мазмұны
Кіріспе 10
1 Агроөнеркәсптік құрылымда персоналды ынталандыру 12
1.1 Мотивация - персоналды табысты басқарудың негіздерінің бірі
ретінде 12
1.2 Енбектік мотивацияның мақсаты мен мәні 20
2 ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындарының қызметі мен жұмысшылар еңбегін
ынталандыру жағдайын талдау 25
2.1 Агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың еңбек ресрустарына қажеттiлiгiн
анықтау және еңбек өнiмдiлiгiн талдау 25
2.2 Персоналды басқару жүйесін ұйымдастыру және оны талдау (ОҚО
мысалында) 37
3 АӨК құрылымдарында еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру 51
3.1 Агроөнеркәсіптік құрылымда персоналды басқару қызметін бағалау
және оның нәтижелілігін арттыру жолдары 51
3.2 Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесін жетілдірудің бизнес
жоспары 57
Қорытынды 65
Пайдаланылған әдебиеттер 68
Аннотация
Дипломдық жұмыстың тақырыбы: Агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар
еңбегін ынталандыру.
Дипломдық жұмыстың ғылыми жетекшісі: аға оқытушы Тлегенов Қ.К.
Орындаған: ЭФ 07–2к1 тобының студенті Таңірбергенов Нүркен.
Жұмыстың мақсаты: Нарықтық экономика жағдайында персоналды басқарудың
негізгі тиімді көздерін зерттеп, проблемалық сұрақтарды анықтап оларды шешу
амалдарын қарастыру және ұтымды әдістерін тәжірибеде пайдалану және оны
жетілдіру бойынша ұсыныстар беру.
Дипломдық жұмыс кіріспеден, 3 бөлімнен, қорытындыдан, 5 суреттен, 27
кестеден, 75 беттен және 42 пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Бірінші бөлімде персоналды басқару жүйесінің мәні және негізгі мақсаттары
мен оларды іс-жүзінде жүргізудің теориялық негізі қарастырылған, екінші
бөлімде қазіргі таңдағы кадр саясаты мен персоналды басқару жүйесін дамыту
бағытындағы негізгі жұмыстар мен олардың негізгі көрсеткіштері баяндалған,
үшінші бөлімде қазіргі таңдағы персоналды басқарудың жай - күйі мен оны
жетілдірудің негізгі іс - әрекеттеріне ұсыныстар жасалған.
Зерттеудің пәні - агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар еңбегін
ынталандыруға байланысты өндірістік қатынастар.
Зерттеу нысаны - ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындары.
Нормативті сілтемелер
Осы дипломдық жұмыста келесі нормативтік құжаттарға сілтеме жасалды:
1. Қазақстан Республикасы Президентiнiң 2010 жылғы 19 наурыздағы №
951 Жарлығы.
2. Білім туралы Қазақстан Республикасының 2007 жылғы 27 шілдедегі
№ 319–III Заңы.
3. Қазақстан Республикасы Президентінің 2003 жылғы 17 мамырдағы №
1096 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының
Индустриялық–инновациялық дамуының 2003–2015 жылдарға арналған
стратегиясы.
4. ИСО МС 9000:2000 Сапа менеджментінің жүйелері. Негізгі ережелер
және сөздік.
5. Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері жөніндегі
агенттігінің 2008 жылғы 9 қаңтардағы № 02–01–025 бұйрығымен
бекітілген Мемлекеттік әкімшілік лауазымдарының санаттарына
үлгілік біліктілік талаптары.
6. Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2006 жылғы 9 қарашадағы № 1072
қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасы мемлекеттiк
органдарының заң қызметтерi туралы үлгi ереже.
7. ҚР СТ 34.016–2004 Қашақтықтан оқытуды техникалық және
бағдарламалық құралдары. Жалпы техникалық талаптар ҚР Индустрия
және сауда министрлігінің Стандарттау, метрология және
сертификаттау комитетімен 2004 жылғы 10 шілдедегі № 179 бұйрығы.
8. (ҚР Үкіметінің 2008 жылғы 28 мамырдағы № 506 қаулысына сәйкес
өзгерістер мен қосымшалар енгізілген) Қазақстан Республикасы
Үкіметінің 2007 жылғы 2 маусымдағы № 452 қаулысымен бекітілген
білім беру қызметін лицензиялау ережесі;
9. Қазақстан Республикасының 2005 жылғы 2 наурыздағы № 195 қаулысымен
бекітілген жоғарғы кәсіптік білімнің білім беру бағдарламаларын
іске асырушы ұйымдардың типтік ережелері.
10. ҚР 2008–2009 жоғары және жоғарғы оқу орынан кейінгі білім
мамандықтарының жіктеуіші (ҚР Индустрия және сауда министрлігінің
Техникалық реттеу және метрология комитетінің 20.03.2009 ж. №
131–од бұйрығы).
11. Қазақстан Республикасының Бұқаралық ақпараттық құралдар туралы
1999 жылғы 23 шілдедегі №451–1 Заңы.
12. Қазақстан Республикасы Президентінің 2004 жылғы 10 қарашадағы
№1471 жарлығы, Қазақстан Республикасында электронды үкіметті
құру 2005–2007 жылдарға арналған Мемлекеттік бағдарламасы.
13. Жұмыспен қамту туралы ҚР–ның Заңы. Егемен Қазақстан 2001 жыл
25 қаңтар.
14. Қазақстанның 2030 жылға дейінгі Республикасы Үкіметінің 2007–2009
жылдарға арналған іс–қимыл Даму стратегиясын одан әрі іске асыру
жөніндегі шаралар туралы, 2007 жыл 17 ақпандағы № 344 Жарлығы.
Анықтамалар
Персоналды басқару - жұмыс берушілер мен жалға алынған жұмысшылардың
арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы әлеуметтік саясатын
қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты бөлімі.
Кадрлар - кәсіптік - біліктілік, әлеуметтік–психологиялық, жыныстық,
жастық және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын
жұмыскерлерінің жиынтығы.
Басқару қағидалары - басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге
алатын идеялар, заңдылықтар және мінез - құлқының тәртібі.
Персоналдың тиімді құрамы - кәсіпорынға қызметінің максималды
тиімділікпен қамтамасыз етуге көмектесетін санды және сапалы персоналды
құрамы.
Уақыт нормасы - квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның немесе
бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық қажетті уақыт
шығындары.
Стандартизация - бір салада барлық мүдделі тараптардың пайдасы үшін және
солардың қатысуымен реттеу мақсатында, атап айтар болсақ, қауіпсіздіктің
функционалдық шарттары мен талаптарын сақтай отырып жалпыға ортақ
максималды үнемдеуге қол жеткізу үшін ережелерді орнату және қолдану
процесі.
Microsoft Dynamics® AX - орта және ірі компанияларға арналған мекеме
ресурстарын (ERP II) басқаруға арналған көп функциялы жүйе.
Персоналды жоспарлаудың мақсаты - ұзақ перспективаға персоналмен жұмысты
дұрыс ұйымдастыру.
Қысқартулар мен белгілеулер
ҚР - Қазақстан Республикасы
ҒТП - ғылыми–техникалық прогресс
ИСО 9004, ИСО–9000 және 14000 - сапаны басқарудың жүйелері
ТМД - тәуелсіз мемлекеттер достастығы
ҒЗТКЖ - ғылыми–зерттеу және тәжірибелік–конструкторлық жұмыстар
СМЖ - сапа менеджменті жүйесі
НӨЖБ - негізгі өндірісті жедел басқару
АРБ - адами ресурстарды басқару
ЕТҚ - еңбекақыны төлеу қоры
ДЖЖ - қызметкерді дамытудың жеке жоспары
ЖОО - жоғарғы оқу орны
TQM - жалпы сапа менеджменті
ЖҚӘББ - жұмыспен қамту және әлеуметтік бағдарламалар басқармасы
ОҚО бойынша СБ - ОҚО бойынша статистика басқармасы
ПДБО - персоналды дамытудың бірыңғай орталығы
ҰЭЖ - ұлттық экономиканы жаңғырту
ТЖКБ - техникалық және кәсіптік білім беру
МТБ - материалдық–техникалық база
Кіріспе
Тақырыптың өзектілігі. Нарықтық эканомика жағдайында елімізде кез
келген өндірістің әлеуметтік-эканомикалық тиімділігін жоғарылатуға
мүмкіндік беретін персоналды ынталандырудың қазіргі кездегі түрлері мен
әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымдарды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз
және қойылған мақсаттарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі –
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық эканомиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек. Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе
айтарлықтай өзгерісерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі
деңгейдегі басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының
негізін айтарлықтай білі бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар
болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді.
Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдени мәсәлелеріне, кәсіпорын
персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен ұйымдастыруға
немқұрайды қарайды.
Қабылданған шешімдерді жүзеге асыру үшін менеджерлер тәжірибе жүзінде
ынталандыру принциптерін қабыл алады. Ынталандырудың әр түрлі анықтауы мен
түсінуі бар. Менеджмент негіздерінде ол ұйымның жеке мақсаттарына жеті үшін
іс-әрекетке өзін және басқаларын жетелейтін, түрткі болатын процесс ретінде
түсіндіріледі. Басқа көздерде басқаша анықтама берілген. Ынталандыру
адамды іс-әрекет жасауға және өзін-өзі белгілі бір тәртіппен ұстауға
мәжбүретеді. Бұл сіздің барлық күш-жігеріңіз қандай бағытқа
жұмылдыратынын, сіздің нақты оқиғада қаншалықты батыл түрде іс-әрекет
жасайтыныңызды алдын ала болжайтын зияткерлік, физиологиялық және
психологиялық процестердің ұштасуы.
Президент Н.Ә.Назарбаев Қазақстан халқына арнаған кезекті Жолдауында
жаңа кезеңнің негізгі атқарылар шаруалары деп қос қолдың саласындай он
міндетті ұсынды. Соның жуан ортасында Осы заманғы білім беру мен кәсіптік
қайта даярлау, парасатты экономиканың негіздерін қалыптастыру, жаңа
технологияларды, идеялар мен көзқарастарды пайдалану, инновациялық
экономиканы дамыту міндеті тұр. Мұнда басты міндеттердің ішінде
халықаралық және техникалық стандарттарды тез арада және кең мағынада
енгізу мәселесі қойылды. Осыдан келе, бүгінгі таңда жоғары білікті еңбек
ресурстарын даярлауға жаңа мағына бере отырып - кәсіпорынның, шекараның
және қоғамның бәсекеге қабілетті дамуын қамтамасыз ету қажет. Ал қазір ол -
Қазақстанның дүниедегі жетекші елдердің сапына қосылуының, халықаралық
беделін арттыруының ең маңызды факторларының бірі. Осы заманғы теориясы
ғаламдық деңгейдегі экономикалық өсудің негізгі факторы - адам капиталының
сапасы және оны мемлекеттің пайдалана білуінде жатыр. Елді жаңғырту
стратегиясын іске асырудың табыстылығы, ең алдымен, қазақстандықтардың
біліміне, әлеуметтік және дене болмысы, көңіл-күйлеріне байланысты. Егер
елдегі адам капиталының сапасы ұлттық білім беру жүйесі арқылы айқындалатын
болса, мемлекеттің оны пайдалана білуі экономикалық білімнің сапасы мен
мазмұнына байланысты. Елдің тұтастай алғандағы экономикалық саясатының
пәрменділігін де, жұмыстың тиімділігін де экономистер мен менеджерлердің
біліктілігі, яғни жекелеген кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде адам
ресурстарын пайдалану деңгейі айқындайды. [1]
Ынталандырудың казіргі концепцияларының негіздерін салуда Абрахам
Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Макклелланд және Клейтон Альдерфер
еңбектері үлкен маңызға ие болды.
Отандық ғалымдар ішінде бұл мәселе бойынша қалам тартқандар: Каренов
Р. С., Барлықов Е. К., Чумакова, Л. А., Мұхтарова А. Мәуленов Д.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар
еңбегін ынталандырудың негізгі тиімді көздерін зерттеп, мәселелерді анықтап
оларды шешу амалдарын қарастыру және ұтымды әдістерін тәжірибеде пайдалану
мен оны жетілдіру бойынша ұсыныстар беру.
Қойылған мақсатқа жету келесі міндеттерді шешуді қарастырады:
- агроөнеркәсіптік құрылымда персоналды ынталандырудың теориялық
негіздерін зерттеу;
- ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың қызметі мен жұмысшылар
еңбегін ынталандыру жағдайын талдау;
- АӨК құрылымдарында еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру жолдарын
қарастыру;
- кәсіпорынның персоналды басқару жүйесін жетілдірудің бизнес
жоспары жасау.
Зерттеудің пәні - агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар еңбегін
ынталандыруға байланысты өндірістік қатынастар.
Зерттеу нысаны - ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындары.
1. Агроөнеркәсіптік құрылымда персоналды ынталандыру
1.1 Мотивация — персоналды табысты басқарудың негіздерінің бірі
ретінде
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі
өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен,
инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және
жалақы мәсәләләрін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта
персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер
әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды,
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жығдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана
сезіміне, қызметкерлердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшылары мойындыуы
себеп болып отыр.
Мотивация - бұл жеке және ұйым мақсаттарына жету үшін қызметте өзін
және басқаруды қозғау процесі.
Жұмысқа адамды емес, адамға жұмысты қою керек — деп жазды
Дж.Херцберг. Адам өздеріне жандық ақы жасауы, қызықтырмайтын жұмыс жасауы -
адамның алыстан келе жатқан бәлесі. Менеджмент мәселесінің кешені арасында
фирманың қызметшілерін басқаруды жақсарту мәселесі ерекше рөл атқарады.
Міндеті жан-жақты даму мен адамның шығармашылық күшін қолдану, оның
біліктілігін, жауапкершілігін, инициативаларын жоғарылату өндірістің
тиімділігін жоғарылату болып табылады.
Қызметшілерді басқарудың көптеген құраушылары бар. Олардың арасында:
кадрлық саясат, ұжымдағы қарым-қатынастар, басқарудың әлеуметтік-
психологиялық аспектілері. Маңызды орынды - өнімділікті жоғарылатуды
анықтау, инициативаларды өсіру жолдары, сонымен қатар жұмысшылардың
мотивациясы алады.
Берілген жұмыс бағынушылардың мотивациясына байланысты мәселелердің
кең спекторын қамтиды.
Жұмыс әр түрлі мотивация теорияларын түзеуге тырысуды сипаттайды.
Мотивацияны психологиялық тұрғыдан игеру адамды еңбекке қозғайтынын
анықтауға мүмкіндік береді.
Ынталандыратын факторлар. Жаңа жұмыс орнын алу, сонымен қатар қызмет
жағдайының өзгеруі жұмысшыны ынталандырады, өзін жақсы жағынан көрсетуді
қалауына әсер етеді. Өзін қажетті жұмысшы ретінде сезіну мүмкіндіктерін
алмай, ол өз жұмысына қызықпайды.
Бұл мәселені мойындау жетекшінің алдына жаңа міндет қояды. Жұмысшылар
үшін қандай жұмыс жақсы болуы керек?
Аса сонылыққа тырыспау керек. Бәрібір әрбіреулерінің қалауын ескеру
мүмкін емес, сондықтан жетекші ортақ өнімділікті жоғарылатуға тырысады.
Демек, жақсы жұмыс төмендегідей болуы керек:
• нәтижеге жеткізуі;
• қызметшілермен маңызды болып бағалану;
• шешім қабылдауға мүмкіндік беру;
• еңбектің тиімділігі бойынша бағалануы;
• әділ мадақ әкелуі.
Мұндай жұмыс ішкі қанағаттанумен камтамасыз етеді. Бұл - күшті
мотивациялық фактор.
Экономикалық фактор. Мотивация әдістерін шолу экономикалық әдістерді
қарастырмайынша толық болмайтын еді. Адамдар экономикалық қажеттіліктерін
қанағаттандыру үшін жұмыс істейді.
Қызметкерлердің әр түрлі топтарын экономикалық ынталандыру амалдары 1
кестеде көрсетілген.
1 кесте
Қызметкерлердің әр түрлі топтарын экономикалық ынталандыру амалдары
Қызметкер Мадақтаулар
Сауда тобы ■ сату көлемінен жеке делдалдың ақшалар
■ ортақ пайдаға салым үшін жеке сыйақы
■ сату көлемінің өсуімен топтық делдалдық ақшалар
■ пайда үлестік қатысудың топтық жүйесі
■ жоғары еңбекақымен беделді міндетте алға жылжу
Өндірістік ■ еңбек ақының топтың келісімді жүйесі
жұмысшылар ■ жұмысты мерзімінен бүрын орындағаны үшін сыйақы
■ нормадан жоғары жұмыс үшін сыйақы
■ пайдаға үлестік қатысудың жалпы кескіні
Хатшы ■ нормадан тыс жұмысы үшін марапаттау
■ пайдаға үлестік қатысудың жалпы кескіні
■ офисті басқарушыға дейін жоғарлату
Өндірісті басқарушы■ нормадан жоғары жұмыс үшін марапаттау
■ топтың өндірістік сыйақылардың бөлігі
■ пайдаға үлестік қатысудын, жалпы кескіні
■ бизнеске үлестік қатысу туралы ұсыныс
Ақпарат көзі: Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саламатина Н.А. Управление
организацией. – М.: ИНФРА-М, 2008. 70–74 б.
Менеджердің міндеті - төмен сыйақылық кескін жасау, келісімді төлем
немесе еңбектік келісімдер жүйесін жасау. Ол қарапайым, өйткені әр фирмада
бұл оқиға бірегей, қызметшінің мамандығына байланысты. Жұмысты тапсырыспен
орындайтын фирмада жұмысшыларға келісімді сыйақылық жүйені енгізу тиімді
емес.[2]
Экономикалық мадақтаудың барлық амалдары ықпал жасай алмайды, жан-
жақты болып табылмайтын сыйақы туралы бірнеше негіздемелер бар.
Экономикалық мотивация әдістерін енгізу принциптері:
• Сыйақылар таралған болмау керек, өйткені олар әдеттегі еңбекақы
бөлігі ретінде қабылданбайды;
• өнімділікті күшейтуді өлшеу әдісінің болуы;
• сыйақы нормативті емес, қосымша тырысуларға байланысты;
• сыйақымен ынталандырған жұмысшылардың қосымша тырысулары премиялды
төлеу шығыстарын жабу үшін керек.
Мотивация теориясы 2 негізгі топтарға бөлінеді:
1. Мазмұнды теориялар адамдарды басқаша емес қозғалысқа мәжбүр ететін
ішкі тұтынушылардың сәйкестендіруге негізделеді. Оларға жататындар Абрам
Маслоу, Мак Клеланда, Фредерик Герцбергтің мотивация теориялары.
2. Іс жүргізетін теориялар адамдарға қабылдау мен тануды ескертіп,
өздерін қалай ұстайтынына негізделеді. Негізгі іс жүргізетін теориялар -
Врум бойынша күту теориясы, Пертер-Лаулер теориясы. [3]
Басқаларды іс-әрекетке қозғайтын басты құрал олардың тұтынушылықтарын
білу болып табылады. Тұтынушылықтың бар екенін адамдардың іс-әрекетіне
байланысты көруге болады.
Тұтынушылықтар қозғалысты ынталандыруға қызмететеді, онда алға жылжу,
тырысу жағдайын оятады. Қозғау, ықыластау - белгілі бір бағыттағы бір
нәрсенің жетіспеушілігін сезіну. Тұтынушылықтың іс-әрекеттік көрінісі
мақсаттарға жетуге әкеледі.
Қанағаттану дәрежесі болашақтағы ұқсас оқиғаларда адамның іс әрекетіне
ықпал етеді, бұл нәтиже заңы деп аталады. Тұтынушылық арқылы мотивацияның
күрделілігі, адамдардың әр түрлілігінен олардың тұтыну-шылықтары,
құндылықтары да бірдей болмайтындығымен сипатталады.
Сыйақы беру - бұл адамның өзі үшін нені бағалы деп санайтынының бәрі,
ішкі сыйақы жұмыспен беріледі, ал сыртқы сыйақы ұйыммен беріледі.
Тұтынушылық арқылы іс-әрекет мотивациясының үлгісі төмендегідей
көріністе: (1 сурет)
1 сурет. Тұтынушылық арқылы іс-әрекет мотивациясының үлгісі
Мотивацияның мазмұнды теориялары.
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйақылардың қатынасын анықтау
үшін әкімшілік жұмыстардың тұтынушылықтарын анықтап алу керек. Бұл
мотивация теориясының мақсаты болып табылады.
Американдық зерттеуші, психолог Абрам Маслоу (Маслоу пирамидасын
немесе Маслоу бойынша тұтынушылықтар иерархиясы) 5 құрылымды деңгейді бөліп
шығарады (қазіргі уақытта олар көп).
Маслоу бөліп көрсеткен 5 қажеттілік:
1. Физиологиялың қажеттілік - өміршеңдікке қажетті қанағаттану: ас,
демалу, баспана, т.б. Олардың қанағаттануының басты құралдарының бірі ақша,
жоғарғы еңбекақы болып табылады. Материалдық ынталандырулар, еңбекақы,
әлеуметтік игіліктер - басты физиологиялық тұтынушыларды қанағаттандыру
құралдары.
2. Қауіпсіздік пен болашақта өзіне сенуге қажеттіліктер (өмірді
сақтау, денсаулық, зейнеткерлік қамтамасыздыққа сену).
3. Әлеуметтік орталыққа қажеттілік (ұжымға қабылдану, адамдарды
қолдау, қайырымды қатынастарға ие болу).
4. Өзін-өзі сыйлауға және сыйластыққа қажеттілік және кәсіпорынға
қажетті екендігін сезіну, әлеуметтік мәртебе, айналадағылардың сыйлауын
қалау, жоғарғы әлеуметтік мәртебеге ие болу жатады.
5. Өзін-өзі жүзеге асыруға қажеттілік (өзінің қабілеттіліктерін
ашуға, жақсартуға, шығармашылыққа, өз өмірін түсінуге тырысу). (2 кесте)
2 кесте
Маслоу бойынша қажеттіліктер иерархиясы
■ Өз-өзін көрсету Екінші реттегілер
■ Сыйластық
■ Әлеуметтік
■ Қауіпсіздіқ Бірінші реттегілер
■ Физиологиялық
Ақпарат көзі: Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы:
Ғылым, 2009.
Маслоудың иерархиялық теориясында барлық адамдарға бірдей басты
зандылық бар, ол адамдарды негіздік физиологиялық тұтынушылықтан өз-өзін
жүзеге асыру қажеттілігіне иерархиялық баспалдақпен біртіндеп көтерілуге,
жоғарғы рухани тұтынушылыққа ынталандырады. [4]
Қажеттіліктің қазіргі пирамидасы:
1-деңгей - физиологиялық (өміршеңдікке қажетті болып табылады, асқа,
суға, демалуға қажетті)
2-деңгей - қауіпсіздік пен қорғаныс (қоршаған орта тарапынан
психологиялық және физикалық қауіптен қорғану және болашақта физиологиялық
қажеттіліктер қанағаттандырылатынына сенімділік беретін сақтандыру полисін
сатып алу немесе зейнетке жақсы түрлерімен сенімді жұмысты іздеу).
3-деңгей - әлеуметтік (қатынас қажеттілігі), бүл түсінік беруге немесе
бір нәрсеге тиесілі екендігін сезінуден тұрады, яғни сені басқалардың
қабылдауын өлеуметтік қатынасы, қолдауы, сезінуі.
4-деңгей - сыйластық (жеке жетістіктерден тұрады, айналадағылардың
сыйлауы).
5-деңгей - танымдылық.
6-деңгей - эстетикалық.
7-деңгей - өзін-өзі көрсету (тұлға ретінде өсу барысында өзінің
потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыруға қажеттілік).
Басқалары Маслоу пирамидасымен келіскен жоқ. Маслоу перамидасына
енбеген қажеттіліктер: жеке маңыздылығына сүйену, материалдық, билік
(басқаларға ықпал ету), жетістікке жету қажеттілігі, сәтсіздіктен аулақ
болу, болашаққа сенімділік, махаббат, діни қажеттіліктер, т.б.
Физикалық қажеттіліктің 3 негізі қанағаттандыру деңгейін бөлуге
болады:
Минималды, орташа, жоғарғы деңгей.
Жетекшілер ынталандырылатын қажеттіліктер жіктемесін Д.Макклеланд
дамытты:
1. Жетістікке қажеттілік - бәсекеге тұрақтылық;
2. Үйренушілікке қажеттілік (басқалармен жылы, достық қатынастар);
3. Билік қажеттілігі - басқа адамдарға ықпал ету мен бақылауға
қажеттілік, жетекшінің түрлі типтері көрінеді.
Герцбергтің екі факторлары теориясы төмендегі негіздерге жіктеледі:
- Кейбір еңбектік жағдайлар болмауы, қанағаттандырылмауға әкеледі,
бірақ олардың болуы күшті мотивацияны құрады. Мұндай жағдайлар қолдайтын
және гигиеналық факторлар деп аталады: компания мен басқарма саясаты;
жұмысты техникалық бақылау; тікелей жетекшілікпен, бағынушылармен,
әріптестермен өзара қарым-қатынас; сыни жағдайларда жұмыс уақытының
қауіпсіздігі; еңбекақы, еңбектік жағдайлар, топтағы мәртебе, өз өмірі.
- Екінші жағынан қатысу кезінде мотивацияның жоғарғы деңгейін құратын
жағдайлар бар. Бірақ олардың болмауы күшті қанағаттандырылмағандыққа
жатпайды. Мотивациялық факторлар адамның ойын назарға қабылдау, жетістік,
жауапкершілік жөне дербестілік, даму мүмкіндіктері, өзіне жұмыстан тұрады.
Тағы бір маңызды жаңалық: Қызметкерлер жоғары нормативті болғанда, олар
қанағаттанбаушылыққа тұрақты, төзімді болады. [5]
Герцберг пен Маслоу теорияларының арасында ортақ міндеттер болады
мотивациялық факторлар өзін-өзі жүзеге асыру мен сыйластыққа байланысты,
қолдаушы қауіпсіздік пен әлеуметтік қажеттіліктерге сәйкес.
Мотивацияның іс жүргізетін теориялары
Күтудің мотивациялық теориясы. Күту - жағдайлардың дамуын жеке болжау.
Еңбекте мотивация күтушілерімен түзетіледі. Қанша күш жұмсасам, соншаға ие
боламын. Еңбекке жеткілікті мотивация жұмысшының таңдап алуына екеледі
деген сенімділікті талап етеді. Менеджер жұмысшының күтулерін ескере
отырып, көрсетілген шешімділікті құруға, бекітуге міндетті. Күту теориясы
көбінесе Виктор Врумның жұмыстарымен қауым-дастырылады, белгілі бір
мақсаттарға жету үшін адам мотивациясының қажетті шарты болып табылатын ак-
тивті қажеттіліктер туралы ережелерге негізделеді. Врумның күту теориясы
1964 жылы таңдауды басқару процесі ретінде жасалған. Ол адамды белгілі бір
мақсаттарға жетуге қажеттілік емес, таңдап алынған іс-әрекет типі
қажеттіліктің қанағаттандырылуына әкеледі, үміт қозғайды деген болжамға
негізделген.
Күту теориясындағы маңызды фактор
үш өзара қарым-қатынас болып табылады:
1. Еңбек шығындары мен күткен нәтиже, 3-Р;
2. Нәтиже мен сыйақының қатынастарын күту, Р-3;
3. Сыйақының валенттігі мен құндылығы, В-В немесе Ц.
Үш фактор арасындағы қатынас былайша көрсетіледі:
Мотивация (М) =(3-Р)+(Р-В)+(В-В) (1.1)
Күту неғұрлым жоғарғы нәтижеде қанағаттандырылса, мотивация соғұрлым
жоғары.
Әділеттіліктің мотивациялық теориясы. Әділеттілік -құның
тамырларындағы дұрыстықты субъективті түсіну, мен үшін немесе біз үшін
дүрыстық. Адамдардың өздерінің күштерін, мақсаттарға жетуін қалай бөледі
немесе бағыттайтынын түсіндіруді өділеттілік теориясы біледі. Әділеттілік
теориясы бойынша адамдар өздерінің алған сыйақыларын жұмсаған күшке
қатынасын анықтайды, содан кейін үқсас жұмысты орындайтын басқа адам-дардың
сыйақысымен салыстырады. Адамдар әділ сыйақы аламын деп санаса, олар өз
жұмысының қарқындылығын төмендетеді. Бұл теория өзін бағалау сынын еңбек
қызметін ресми бағалау жүйесіне енгізуге нұсқау береді. Егер салыстыру
балансын әділетсіздікке кірістірсе, яғни адам осындай жұмысы үшін
әріптестік сыйақы алады деп есептесе, онда адамда психологиялық шиеленіс
пайда болады. Қорытындысында бұл қызметшіні ынталандыру, шиеленісті шешу
және әділетсіздікті жою үшін дисбалансты түзету керек. Адамдар жұмсалатын
күштер деңгейін өзгерту арқылы немесе алынатын сыйақы деңгейін езгертуге
тырысу арқылы өзінің әділеттілігін қалпына келтіре алады. Осылай,
басқалармен салыстырғанда ақшаларының мөлшері аз деп есептеген Қызметкерлер
жұмысты қарқынсыз істеуді бастауы мүмкін немесе сыйақы жоғарылатуға
тырысады. Оларға аса жоғары сыйақы береді деп есептейтін Қызметкерлер
жұмыстың қарқындылығын қалпында ұстауға немесе тіпті жоғарылатуға тырысады.
Адамдар оларға аз төлейді деп саналса, қарқынсыз жұмыс істей бастайды деп
зерттеу көрсетеді. Егер аса жоғары төлейді деп есептесе, олар өзінің іс-
әрекеті мен қызметін өлшеуге бейім болмайды. Әділеттілік белгілері
адамдарды бекітеді. Бұл түсінік қатысты, өзгермелі, жеке-психологиялық
немесе әлеуметті психологиялық. Мысалы: Жапонияда еңбекақы реттелген
(әділеттік сұрақтары пайда болады). [6]
Әділеттілік теориясының басқару тәжірибесі бойынша басты қорытындысы
адамдар әділетті сыйақы аламын деп есептесе, олар жұмыстың қарқындылығын
төмендетіп алады. Кейбір ұйымдарда Қызметкерлердің төлем сомаларын жасыру
олардың еңбегі әділетсіз бағалануда деп сезіну мәселесінің пайда болуына
әкеп соғады.
Лайман Портер және Эдуард Лоулер кешенді іс жүргізетін мотивация теориясын
жасады, бұл теорияда күту теориясының элементтерін әділеттілік теориясына
біріктіреді. Негізгі түсініктер: күш жұмсау, қабылдау, алынған нәтиже,
сыйақы, қанағаттану дәрежесі.
2 сурет. Портер-Лоулер үлгісі
Портер-Лоулер үлгісі бойынша қызметшімен жеткен нәтиже 3 факторға
байланысты: жұмсалынған күштер; адамның қабілеті мен мінез ерекшеліктері;
еңбек процесінде мақсаттарды сезіну.
Еңбек жагдайының еңбекке қатысуына ықпалы. Еңбектік жағдай — жұмысшы
санасындағы еңбекпен байланысты ойлардың жиынтығы:
- еңбекақы;
- басқару стилі (басқарушымен қарым-қатынасы);
- басқарушымен, әріптестермен, бағынушылармен қарым-қатынасы;
- еңбектің жағдайы және ұйым;
- өсім мүмкіндігі (мансап, еңбекақы);
- жұмыстың мекен-жайға жақындығы.
Жұмысшы еңбектің жағдайын қалай бағалайды:
- жұмысшы мен еңбектің жағдайын бағалау;
- еңбектік жағдаймен қанағаттанушылықтың жоғарылығы;
- жағдайды сақтауға тырысу.
Толық емес немесе толық қанағаттанбаушылық:
- жағдайды өзгертуге жартылай тырысу;
- еңбек активтілігін толығымен төмендету.
Жоғарғы еңбекақы жұмысшыны ынталандырмайды:
- жұмысшы не үшін жұмыс істеп жүргенін, күресетінін білуі керек;
- қанағаттандырылмаушылықты болдырмау керек.
Мотивацияның тиімділігі үшін керек:
- еңбек жағдайының қанағаттанбаушылығын іздеу;
- жұмысқа ынта салу. [7]
Мотивацияның әр түрлі теориялары нақты басқару амалдарының елеулі
жақсартылуына ықпал етеді. Осылай еңбектің байытылуының түрлі идеялары
және оны ұйымдық күшке тарту пайда болды, аяқталған қызметтің ресми бағалау
жүйелері жасалады. (3 кесте)
3 кесте
Мотивацияның әр түрлі теорияларындағы тезистердің мазмұны
Тезис Түсініктеме
1.Еңбек үшін Мақсат - қанағаттанбаушылықты еңбекақымен жою.
материалдық сыйақы Адам әрқашан көпті қалайды, бірақ бұл да жаман
жұмысшылармен емес деп есептейтін мезет те болады
жеткілікті түрде
бағалануы керек
2 Сыйақы еңбек Max - көбінесе қол жете білмейтін бағдарлама,
нәтижелеріне біраң оған тырысу керек. Еңбек нәтижелерімен
байланысты болуы керекбайланысты емес ақшалар ынталандырмайды
3. Жұмысшы еңбекақы Ол оған ақшаны не үшін төлейді, неге тырысу керек
мен нәтиженің екенін білуі керек. Егер ақша бірден жұмыстың
байланысын сезінуі аяғында берілсе, тамаша
керек
4. Сыйақы шарттары Мұнда жұмысшы не үшін күресетінін біледі. Нәтижені
алдын ала хабарлануы төлеу кескіні анық және толық реттелген болуы
керек керек. Оны жазып, қызметшінің мәліметіне
жеткізілуі керек, адамдарда қалыптылықты сезіну
мен болашаққа сенімділігі болуы үшін жиі
өзгерістерге ұшырау керек.
5. Сыйақы көлемі Егер берілген принцип бұзылса, тырысатындар
қорытындыға емес, жекеүұыпсыздыұ үшін жауап береді. Жеке салымды есепке
нәтижеге байланысты алу ұзақ мерзімі үшін жіберу мен жетістіктер
болуы керек нәтижесінде жұмысшы рейтингісін енгізу қажет және
ұжымдық шартты рейтингіге сәйкес болу керек.
2-деңгейден бас тартып 1-деңгейге өту керек
(Жапония)
6. Сыйақыны жариялау Сыйақыны қараңғылап беру әділетсіздік сезімін
керек тудырады, демек қанағаттандырылмауы кедергі
болады, еңбекақының еңбек нәтижесімен байланысын
сезінуге кедергі жасайды. Нәтижеде екі деңгейдің
де мотивациясы төмендейді.
Ақпарат көзі: Кувина, Г. К. Компаниядағы персонал қызметі Г. К. Кувина.
- Қазақстандағы мамандар анықтамалығы=Справочник кадровика Казахстана.
- 2008. - №5.
Тиімді материалды ынталандарумен қамтамасыз ету принциптері. Отандық
жетекшілер еңбекақыны ақша арқылы мотивация деп есептейді.
Дилемма - марапаттауға тырысу немесе нәтиже. Жетекші осы дилемалармен
жиі кездеседі. Тырысу керек, біраң субъективті бағаланады, ал нәтиже
маңызды және объективті. Нәтижеге сыйақы беріледі, ал тырысу марапатталады:
сыйақы беру материалды, марапаттау адамгершілікті сипаттайды.
1.2 Енбектік мотивацияның мақсаты мен мәні
Ынта - қозғалысқа бейімделетін сыртқы қоздырғыш. Мотив - іс-әрекеттің
бағыттылығын таңдауды анықтайтын ішкі психологиялық себеп, адамның іс-
әрекетін бұрап немесе тоқтататын жасырын технологиялық пружина.
Мотивация:
1. Белгілі бір активтілікпен немесе қозғалыссыз іс-әрекетке адамды
ішкі психологиялық тұрғыда бекіту;
2. Ынталандыру мәнінде - жұмысшыларды тиімді қызметке келтіру.
Қажеттілік - бір нәрсенің жетіспеушілігін субъективті сезіну. Мотивация
идеясы — ұйымның мақсатына жету арқылы өзінің қажеттіліктерін қа-
нағаттандыруға мүмкіндік беру. [8]
Мотивациялық стратегияны таңдаудың үш негізгі амалы бар:
- Ынталандыру және жазалау. Жұмысшылар сыйақы үшін жұмыс істейді;
жақсы және көп жұмыс істейтіндерге жақсы төленеді, ал одан жоғары жұмыс
істеушілерге жоғары төлейді. Кім сапасыз жұмыс істесе, жазалайды.
-Жұмыстың өзі арқылы ынталандыру: адамға қанағат әкелетін және қызықты
жұмыс беріңіз, сонда сапалы орындау жоғары болады.
- Менеджермен жүйелі байланыс: бағынушылар мен мақсаттарды анық та
дұрыс қозғалыс жасағанда теріс немесе қателескенде және оған жағымды кері
байланыс жасайды. Таңдалынатын мотивациялық стратегия жағдайды талдауға
және жетекшінің басқа адамдармен қарым-қатынас стиліне негізделген.
Мына мотивациялың әдістер қолданылады:
- ақшаны сыйақы немесе ынталандыру ретінде қолдану;
- өндіріп алуды салу;
- қатыстылықты салу;
- жұмыстың өзі арқылы ынталандыру;
- жетекшідегі жаттығу;
- сыйақы және жетістікті мойындау;
- марапаттау жөне топтың жұмысқа сыйақы беру;
- Қызметкерлерді оқыту және дамыту, теріс факторларды жіктеу.
Еңбектің нәтижелігін ынталандырудың әдістері төмендегідей бөлінеді:
1. Экономикалық әдістер (ақшалай марапатталу немесе сыйақыдан босату,
айыппұл түріндегі жаза);
2. Мақсатты әдіс (бағынушылар алдындағы нақты және анық еңбек
мақсаттары активтілікті жоғарылатады);
3. Жұмысты байыту және кеңейту әдісі (жұмысты кеңейту - бұл
жұмысшыға еңбекті байыту үшін неғұрлым күрделі, түрлі, маңызды, дербес
жұмыс тапсырылатындай неғұрлым көп жұмыс беру);
4. Жұмысшыларды қатыстыру әдісі (жұмысшылар активтілігі мен жұмысқа
қанағаттануый жоғарылатып, бірлесіп шешім қабылдауға қатысады). [9]
Үнемі ынталандырылып, бағытталып отыратын инициатива жетекшінің басты
көзірі бола алады. Еңбек ұжымында шығармашылық жағдайды құрудың көптеген
амалдары бар.
Қызметші менеджменті кітабының авторлары Самыгин С.И. және
Столяренко Л.Д. жетекшіге жұмысшылардың инициативасын қалай ынталандыру
керектігінің 100 кеңесін келтірген. Солардың ішінен кейбіреулерін
келтірейік:
- Жаңа енгізулер марапатталатын ұйымның тізімін құруға жауапкершілік
алыңыз;
- Жаңа міндеттерді анық, түсінікті, көрнекті құрыңыз;
-Мәселені оңтайлы түрде шешу үшін материалдық және еңбектік
ресурстарды пайдалану амалдарын қолданыңыз;
- Басқалардың қателеріне үлкен шыдамдылық көрсетіңіз.
Американдық мамандардың ойынша бұл кеңестер жұмысшылардың
инициативасын, шығармашылық потенциалын жоғарылатады және соңғы нәтиже -
еңбек өнімділігінің өсуінде де шығармашылық жағдай көмектеседі. (3 сурет)
10 20 30 40 50 60
Мойындау
Жағымды нәтиже
Мақсат
Сауатты жетекші
Дербестік
Еңбекақы
Жақсы ұжым
Ақпараттану
Міндеттерді анық білу
Тағы басқа
Демотивация (-)
60 50 40 30 20 10
Сынның болмауы
Құзіретті жетекші
Ақпаратсыздық
Жұмысбастылық (жүмысқа ынтасыздық)
Жұмыстағы сәтсіздік
Функциялардың анық еместігі
(мақсаттардың)
Тағы басқа
3 сурет. Мотивацияның және демотивацияның жағымды элементтері
Материалдық ынталандыруды ұйымдастырудың екі негізгі амалын бөліп
шығаруға болады: бір уақыттық және ұзақ мерзімдік сыйақы тағайындау. [10]
Ұзақ мерзімді сыйақы тиімділік сыйақы принципіне толық жауап береді.
Материалдық ынталандырумен бірге көңілді үнемі адамгершілікті ынталандыруға
бөлу керек. IBM іштен көзқарас кітабында Дж.Роднрс Идеялар маңызды болу
керек, адамдардың сезімі қашан да маңызды деп жазады.
IBM корпорациясының кадрларын басқару тәжірибесі көптеген
компанияларға қарағанда ерекше болғандықтан, қарастыруға лайық. Бұл
жапондық фирмаларды басқару стилі. IBM амалы әр қызметшінің жұмыс
нәтижелерін талдауға қолайлы.
Жұмысшылар мотивациясындағы кадрлар бөлімінің рөлі. Кадрлар бөлімі
жоғарғы басқару звеносында орын алған. Ол компанияға қасиетті болып
табылатын принциптерді сақтаушы. Үш принцип - жеке адамды сый-лау,
өміршілдік жұмысбастылық, жұмысшылардың біркелкі мәртебесі болып табылады.
Бірінші элемент жетекші мен бағынушының арасындағы қатынас. Олар
аттестациялар мен әңгімелесу жүйесімен бақыланады. Жыл сайын әңгімелесу
барысында әрбір қызметкер қызмет үпіін алған бағасын біледі. Жұ-мысшының
мақсаттарымен жазбаша келісімінің жүйесі жыл бойындағы жұмысшылардың
еңбекақысына байланысты.
ІВМ-ның кадрлық саясатының басты принципі -кепілденген өмірлік
жұмысбастылық. Нәтижесінде кадрларды қайта даярлау қажеттілігі пайда
болады, мұнда кадрлар белімі асыраушы рөлінде болады және жұмысшылар
потенциалды жүзеге асыру үшін барлығын жасауға міндетті.
Жұмысшылардың басты құқықтары тең мүмкіндіктер болып табылады, бұл -
біркелкі мәртебе. IBM компаниясында уақытша Қызметкерлер саны көп болса да,
оларға қатынас басқаша.
ІВМ-ның кадрлық саясатының күшті құралы 2 жылда бір жүргізілетін
қоғамдық ойдың сауалдамасы болып табылады. Бұл ерікті сауалдама жүргізу
барлық Қызметкерлерді қамтиды. Сауалдама нәтижелері бойынша әрбір жетекші
жетіспеушіліктерді жою бойынша жоспар дайындап, бағынушылармен келіседі.
Мұндай тәжірибе ІВМ-ның бірегей табысы және басқа компанияларды алуы
мүмкін.
Жеке адамды сыйлау принципі. Көптеген компаниялар үшін тұлғаға
сыйластық - көзге тез түсетін ұран ғана, бірақ оның, жетістігінің негізі
болу керек.
Тұлғаға сыйластық сөзінің астында қызметкерлердің жетістіктерін
марапаттау, қабілет, дағды, талант инициативаларының максималды дамуы, өсу
үшін мүмкіндіктер құру, құқықты қорғау, жеке қорғанысқа кепіл түсінді-
ріледі.
Деңгейлер жүйесі. Қызметкердің деңгейі - жұмысшымен де, оның
құзыретімен де байланысты техникалық көрсеткіш. Деңгей бірінші белгісі
орындалатын жұмыстың типін анықтайтын (5 өткізу бөлімі, 6 жоғарғы
жетекшілік, т.б.) екі санды сан түрінде көрсетеді жөне типке ықпал етеді.
Екінші сан жұмысшының қатардағы орындаушыдан (1-3) жетекшіге (7-9)
дейінгі мәртебесін өшпейді. Жұмысшы жетекші болмай тұрып маманданған
деңгейге жетуі керек. [11]
Деңгейлер жүйесі жұмысшы күшінің икемділігін, ІВМ-ның өзгеріске
қабілетін қамтамасыз етеді, осы жүйе арқылы жұмысшыларға қызметтің түрлерін
салыстыруға мүмкіндік береді, нәтижесінде олар жұмысты ауыстырудан
қорықпайды.
Деңгейлер жүйесі жетекшідер мен бағынушыларды тең құқықтыққа әкеледі.
Бағынушы басқарушыға қарағанда компанияда үлкен деңгейге, үлкен салмаққа
ие бола алады. Бір жағынан мұнда басқа компаниялардағыдай күштің көбін
билік үшін күреске жүмсау пайдасыз. Еңбекақы торы деңгейлер жүйесіне
байланысты.
Ынталандырулар. Ынталандырудың жұмысшыны жұмысқа ықыластандыратын
маңызды элементі ынталандырудың материалды марапаттауға қарағанда өзін-өзі
бекітуге, мақсатқа жетуге өзі тырысу үшін жанама тұтқалар түрінде ғана
болады.
Мансап мумкіндіктері. Қызметкерлер басқару құзыретіне байланысты емес
өсудің келешегін көреді. Жұмысшы оның басқа компанияда жете алатынынан
жоғарғы дәрежеде өзінің жеке потенциалын жоғарылатуға көмектесетін дайындық
пен білімді алуға сенеді. Қандай жағдайда да ол деңгейдің жоғарылауына сене
алады, ол орынға ие болмай-ақ жоғарғы мәртебеге ие бола алады.
Біркелкі мәртебе принципі. Жұмысшыларға бірдей мүмкіндіктер ұсыну.
Жоғарылату жұмысшының жеке сіңірген еңбегіне ғана байланысты болу керек.
Компанияда таптық, жыныстық кемсітушілік болмау керек.
Байланыс топтары. Тұрақты жұмысшылар үшін жетекшімен кері байланыстың
бірнеше топтары бар. Кадрлар бөлімі осы байланыстың бұзылмауын баңылайды,
мысалы:
Сөйле! багдарламасы. Әрбір қызметкер анонимді (аты-жөнін көрсетпей)
шағым жаза алады, жауап он күнге дейінгі мерзімде беріледі. Жауап кең
таралған және шағымдар жетекші тарапынан маңызды қатынасты келістіреді.
Ашық есік багдарламасы. Кез келген қызметкер қанағаттанатын жауап
алмайынша кез келген дәрежедегі жетекшіге жүгіне алады. Ол жетекшілік
билікті асыра ңолдануды жоюға арналған. Бағдарламаның үлкен мүмкіндіктер
бере алатынына қарамастан, Сөйле бағдарламасына қарағанда ол сондай
әйгілі емес. Бұл ондағы анонимнің болмауымен байланысты. Жетекші де бұл
бағдарламада өзінің жағдайына қатысты белгілі бір қауіпті көреді.
Жетекшінің басы арқылы әңгімелесу багдарламасы. Әрбір қызметші
жылына бір рет өз жетекшісінің жетекшісімен әңгімелесуі тиіс. Мұндай
кездесулердің инициативасы жоғарыдан шығады. Бұл жетекшіні бағынды-
рушылардың ойымен санасуға мәжбүр етеді. Бағдарламаны жүргізу көптеген
сұрақтарды тиімді шешу құралы болғанымен, көп уақытты алады. Осыған
байланысты қазір қолданылмайды. [12]
Қоғамдық ойлардық сауалдамасы. Кері байланыс тораптарының арасында
қоғамдық ойлардың сауалдамасы маңызды орын алады. Екі жылда бір рет
жүргізіледі. Сауалдамалар анонимді. Сауалдамалар нәтижесі бойынша қарқындар
бақыланады, ұжымдағы адамгершілік климаты сипатталатын көңіл-күй индексі
есептелінеді. Сауалдаманы тағайындау жетекшілікті күнделікті өмірден
үзілуін жою, жетекшілікті тәртіпке келтіру қарастырылады.
Жұмысшының жұмысқа қызығушылығының жойылу процесі тәжірибелі көз үшін
білінбейді, оның бояулығы кадрлар ағымдылығы тәрізді нәтижелерді тудырады.
Жетекші инициативалар көрсетпейтін, жұмысшылар орындайтын істің барлық
құрылымын өзіне қарату керек, сонымен қатар оларды ынталандырып немесе
ынталандырмай атқарылады. Сауатты жобаланған жұмыс жеке салымды сезу, ішкі
мотивацияны құру керек. [13]
Басқару әдістерінің тиімділігі, жұмысшыны бағалаумен байланысты,
шетелдік және қазақстандық кәсіпорындармен қуатталады. Алайда, біздің елде
қолданылатын аттестациялау әдісі аса дамытылмаған. Бұдан еңбекақының
ауытқуына байланысты болғанда нәтижелер айрықша назарда болады. Қызметті
бағалаудың объективті әдістері пайда болады деп үміттенуге әзір болмайды.
Барлық уақытта тиімді қызметші мотивациясының біркелкі әдістері жоқ.
Алайда, жетекшімен қолданылатын кез келген өдіс фирмамен таңдалған адамдың
ресурстарды басқару стратегиясына негізделген.
Агроөнеркәсптік құрылымда персоналды ынталандырудың теориялық
негіздерін зерттеу нәтижесінде келесі қорытындылар жасауға болады:
1. Қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен
рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды,
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жығдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана
сезіміне, қызметкерлердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
2. Мотивация теориялары 2 негізгі топтарға бөлінеді - мазмұнды
теориялар және іс жүргізушілік теориялар.
3. Мотивациялық стратегияны таңдаудың үш негізгі амалы бар -
ынталандыру және жазалау, жұмыстың өзі арқылы ынталандыру және
менеджермен жүйелі байланыс.
4. Материалдық ынталандыруды ұйымдастырудың екі негізгі амалын бөліп
шығаруға болады: бір уақыттық және ұзақ мерзімдік сыйақы
тағайындау.
2 ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың қызметі мен жұмысшылар еңбегін
ынталандыру жағдайын талдау
2.1 Агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың еңбек ресрустарына қажеттiлiгiн
анықтау және еңбек өнiмдiлiгiн талдау
Қай қоғамда болмасын, еңбек ресрустарын жоспарлап, оны бағыттап отыру
керек. Өйткенi ол өнiм өндiрушiлермен тұтынушылардың материалдық және
рухани тiлегiн қанағаттандыру мәселесiне ықпал жасайды. Өндiрiсте еңбек
орындау мiндетi бөлiнiп тереңдеген сайын, оын басқару қыйындай түседi. Оның
себебi еңбек ресрустарын жеке кiсiнiң барлық жағынан тiлiгiн қамтамасыз
етудi талап етедi, сонымен бiрге қоғаммен өнеркәсiптiң де талабы өндiрiстiң
өсуiне нұқсан келтiрмеу тиiс.
Еңбек ресрустарын басқарудың негiзгi бағыты әлеуметтiк-экономикалық
қатынаспен, жұмысшы күшiнiң өсу процесстерiн басқарумен байланысты болуы
керек.
Еңбек ресрустарын басқару механизiмi деп сол еңбек ресрустарының
қалыптасуы, тұрiмен әдiсiнiң топтасуы,бөлiнуi және пайдаланылуы. Осының
бәрi қосыла отырып өндiрiстiң тиiмдiлiгiнiң артуына, интенсивтенуiне өзiнiң
ықпалын тигiзедi.
Еңбек ресрустарын басқару, жалпы экономиканы басқарудың бiр бөлiгi.
Өйткенi ол бiрiншiден халықтың бiлiмдi мамандармен қажетiн қанағаттандыруға
бейiмделсе,екiншiден өндiрiстiң толық жұмыс бастылығын қамтамасыз етiп, әр
бiр салалардың керектiгiне сай жұмысшыларды бөлiп орналыстыруға мүмкіндiк
жасаса, үшіншiден еңбек ресрустарын тиiмдi пайдалануға мүмкіндiк жасайды.
Мiне ослардың бәрi бiр-бiрiмен тығыз байланысты,оларды
ажыратуға,бөлуге болмайды. Еңбек процессiн басқару жүйесiнiң жақсы тиiмдi
болуына iшкi басқару жүйелерiнiң дұрыс жұмыс iстеуде әсер етедi. Бұлар
өзiнше маңызды мәселелерге бағытталған және басқа тұрлерi болуы мүмкін. Бұл
iшкi басқару жүйесi өзiнше дамиды және жетiлдiрiледi. Өйткенi өндiрiс бiр
орында дамымайды. Ғылыми-техникалық жетiстiктердiң өсуiмен,
олардытехниканың тағы да басқа жағдайлардың,өзгеруiне әсерiн тигiзедi,
оларды дамытып жетiлдiредi. Мiне осыған ылайықы iшкi жүйенi басқарудыда әр
кезең сайын қайта қарап, жетiлдiрiп отырған жөн. Өйткенi өндiрiстегi
өзгерiс соны талап етедi, былайша айтқанда басқарудың механизiмiн өзгертiп,
дамытып отыру қоғамға да керек.
Кәсiпорынның өнiм өндiру жөнiндегi жоспарды ойдағыдай орындауы, басқа
қажеттi жағдайларға қоса адам құрамының толық болуы мен оның жоспарлық
қажеттiлiкке сай келуiне байланысты. Өнеркәсiп кәсiпорынның бұкiл персоналы
екi топқа: өнеркәсiптiк-өндiрiстiк және өндiрiстiк емес топқа бөлiнедi.
Өнеркәсiп өнiмiн дайындау процесiне тiкелей қатыстардан өнеркәсiптiк
–өндiрiстiк персоналдар ғана: бұларға жұмысшылар, ұйренушi-шәкiрттер,
инженер-техник қызметкерлер, қызметшiлер, кұзет қызметкерлерi жатады.
Осы себептен де еңбек жөнiндегi жоспардың орындалу көрсеткiштерiн
зерттеу кәсiпорындардың жұмысшы күшiмен қамтамасыз етiлуiн талдаудан
басталады; мұның өзi бұкiл кәсiпорын бойынша,персоналдың топтары мен
қызметкерлердiң категориялары бойынша iс жүзiндегi мәлiметтердi жоспарлық
көрсеткiштерiмен салыстыру арқылы жұргiзiледi.
Бұл орайды аталмыш кәсiпорында ағымдағы бесжылдыққа жылдар бойынша
бекiтiлiп берiлген жұмысшылар мен қызметшiлердiң жалпы саны жөнiндегi
лимиттiң сақталуын тексеру қажет. Бұл үшін жоспар, сондай-ақ өндiрiсте
еңбек етiп жұрген жұмысшылар мен қызметшiлердiң жалпы орташа тiзiмдiк санын
бекiтiлiп берiлген лимитпен салыстыру қажет. Еңбек ресрустары факторына
ұнемi көңiл бөлiп отыратын кәсiпорындар еңбек өнiмдiлiгiн арттыру және
көмекшi жұмыстардың белгiлi бiр мөлшерiн қысқарту жөнiндегi
ұйымдастырушылық-техникалық шараларды жүзеге асырады, олардағы жұмысшылар
мен қызметшiлердiң жалпы саны аталмыш есептiк кезеңге белгiленген лимиттен
гөрi аз болады.
Топтар бойынша және жұмыс iстеушiлердiң категориялары бойынша
персоналдың саны өндiрiс көлемiнiң және басқа да жағдайлардың өзгеруiне
қарай сәйкестендiрiлiп отырады. Кәсiпорынның жұмыс күшiмен қамтамасыз
етiлуiн төменде талданатын кәсiпорынның мысалында қарастырайық (4 кесте).
4 кесте
Топтар және жұмыс iстеушiлердiң категориялары бойынша персоналдың саны
N Қызметкерлердiң Тiзiмдiк орташа саны
категориялары
жоспар Iс Жоспардан Жоспарға
жүзiндегiсауытқу( +,-)шаққандағы
i процент
(лимитi)
1 Персонал (барлығы) 3809 3738 -71 98,1
2 Соның iшiнде: 3313 3308 -5 99,8
Өнеркәсiптiк-өндiрiстiк
персонал
3 Оның iшiнде: 2110 2074 -36 98,3
Жұмысшылар
4 ұйренушiлер 20 47 +27 2,3 есе
5 Инженер-техникалық 936 942 +6 100,6
қызметкерлер
6 Қызметшiлер 130 122 -8 93,8
7 Қызмет көрсететiн кiшi 72 79 +7 109,7
персонал
8 Кұзет 45 44 -1 97,8
9 Өндiрiстiк емес 496 430 -66 86,7
шарушылықтарда iстейтiн
персонал
Ақпарат көзі: Қазақстан цифрлардаСтатистикалық мәліметтер жинағыҚР
статистика агенттігі 2011 ж.
Жоғарыдағы мәлiметтерден кәсiпорынның өнеркәсiптiк-өндiрiстiк персонал
жөнiнен де, өнеркәсiптiк емес шаруашылықтарда iстейтiн персонал жөнiн де,
тұтас алғанда, жұмыс iстеушiлердiң жоспарда көзделген мөлшерден асып
кетпегенi көрiнедi. Кестеде көрiнiп отырғанындай, персоналдың топтары және
қызметкерлердiң категориялары бойынша қамтамасыз етiлу бiркелкi ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 10
1 Агроөнеркәсптік құрылымда персоналды ынталандыру 12
1.1 Мотивация - персоналды табысты басқарудың негіздерінің бірі
ретінде 12
1.2 Енбектік мотивацияның мақсаты мен мәні 20
2 ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындарының қызметі мен жұмысшылар еңбегін
ынталандыру жағдайын талдау 25
2.1 Агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың еңбек ресрустарына қажеттiлiгiн
анықтау және еңбек өнiмдiлiгiн талдау 25
2.2 Персоналды басқару жүйесін ұйымдастыру және оны талдау (ОҚО
мысалында) 37
3 АӨК құрылымдарында еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру 51
3.1 Агроөнеркәсіптік құрылымда персоналды басқару қызметін бағалау
және оның нәтижелілігін арттыру жолдары 51
3.2 Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесін жетілдірудің бизнес
жоспары 57
Қорытынды 65
Пайдаланылған әдебиеттер 68
Аннотация
Дипломдық жұмыстың тақырыбы: Агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар
еңбегін ынталандыру.
Дипломдық жұмыстың ғылыми жетекшісі: аға оқытушы Тлегенов Қ.К.
Орындаған: ЭФ 07–2к1 тобының студенті Таңірбергенов Нүркен.
Жұмыстың мақсаты: Нарықтық экономика жағдайында персоналды басқарудың
негізгі тиімді көздерін зерттеп, проблемалық сұрақтарды анықтап оларды шешу
амалдарын қарастыру және ұтымды әдістерін тәжірибеде пайдалану және оны
жетілдіру бойынша ұсыныстар беру.
Дипломдық жұмыс кіріспеден, 3 бөлімнен, қорытындыдан, 5 суреттен, 27
кестеден, 75 беттен және 42 пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Бірінші бөлімде персоналды басқару жүйесінің мәні және негізгі мақсаттары
мен оларды іс-жүзінде жүргізудің теориялық негізі қарастырылған, екінші
бөлімде қазіргі таңдағы кадр саясаты мен персоналды басқару жүйесін дамыту
бағытындағы негізгі жұмыстар мен олардың негізгі көрсеткіштері баяндалған,
үшінші бөлімде қазіргі таңдағы персоналды басқарудың жай - күйі мен оны
жетілдірудің негізгі іс - әрекеттеріне ұсыныстар жасалған.
Зерттеудің пәні - агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар еңбегін
ынталандыруға байланысты өндірістік қатынастар.
Зерттеу нысаны - ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындары.
Нормативті сілтемелер
Осы дипломдық жұмыста келесі нормативтік құжаттарға сілтеме жасалды:
1. Қазақстан Республикасы Президентiнiң 2010 жылғы 19 наурыздағы №
951 Жарлығы.
2. Білім туралы Қазақстан Республикасының 2007 жылғы 27 шілдедегі
№ 319–III Заңы.
3. Қазақстан Республикасы Президентінің 2003 жылғы 17 мамырдағы №
1096 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының
Индустриялық–инновациялық дамуының 2003–2015 жылдарға арналған
стратегиясы.
4. ИСО МС 9000:2000 Сапа менеджментінің жүйелері. Негізгі ережелер
және сөздік.
5. Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері жөніндегі
агенттігінің 2008 жылғы 9 қаңтардағы № 02–01–025 бұйрығымен
бекітілген Мемлекеттік әкімшілік лауазымдарының санаттарына
үлгілік біліктілік талаптары.
6. Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2006 жылғы 9 қарашадағы № 1072
қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасы мемлекеттiк
органдарының заң қызметтерi туралы үлгi ереже.
7. ҚР СТ 34.016–2004 Қашақтықтан оқытуды техникалық және
бағдарламалық құралдары. Жалпы техникалық талаптар ҚР Индустрия
және сауда министрлігінің Стандарттау, метрология және
сертификаттау комитетімен 2004 жылғы 10 шілдедегі № 179 бұйрығы.
8. (ҚР Үкіметінің 2008 жылғы 28 мамырдағы № 506 қаулысына сәйкес
өзгерістер мен қосымшалар енгізілген) Қазақстан Республикасы
Үкіметінің 2007 жылғы 2 маусымдағы № 452 қаулысымен бекітілген
білім беру қызметін лицензиялау ережесі;
9. Қазақстан Республикасының 2005 жылғы 2 наурыздағы № 195 қаулысымен
бекітілген жоғарғы кәсіптік білімнің білім беру бағдарламаларын
іске асырушы ұйымдардың типтік ережелері.
10. ҚР 2008–2009 жоғары және жоғарғы оқу орынан кейінгі білім
мамандықтарының жіктеуіші (ҚР Индустрия және сауда министрлігінің
Техникалық реттеу және метрология комитетінің 20.03.2009 ж. №
131–од бұйрығы).
11. Қазақстан Республикасының Бұқаралық ақпараттық құралдар туралы
1999 жылғы 23 шілдедегі №451–1 Заңы.
12. Қазақстан Республикасы Президентінің 2004 жылғы 10 қарашадағы
№1471 жарлығы, Қазақстан Республикасында электронды үкіметті
құру 2005–2007 жылдарға арналған Мемлекеттік бағдарламасы.
13. Жұмыспен қамту туралы ҚР–ның Заңы. Егемен Қазақстан 2001 жыл
25 қаңтар.
14. Қазақстанның 2030 жылға дейінгі Республикасы Үкіметінің 2007–2009
жылдарға арналған іс–қимыл Даму стратегиясын одан әрі іске асыру
жөніндегі шаралар туралы, 2007 жыл 17 ақпандағы № 344 Жарлығы.
Анықтамалар
Персоналды басқару - жұмыс берушілер мен жалға алынған жұмысшылардың
арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы әлеуметтік саясатын
қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты бөлімі.
Кадрлар - кәсіптік - біліктілік, әлеуметтік–психологиялық, жыныстық,
жастық және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын
жұмыскерлерінің жиынтығы.
Басқару қағидалары - басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге
алатын идеялар, заңдылықтар және мінез - құлқының тәртібі.
Персоналдың тиімді құрамы - кәсіпорынға қызметінің максималды
тиімділікпен қамтамасыз етуге көмектесетін санды және сапалы персоналды
құрамы.
Уақыт нормасы - квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның немесе
бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық қажетті уақыт
шығындары.
Стандартизация - бір салада барлық мүдделі тараптардың пайдасы үшін және
солардың қатысуымен реттеу мақсатында, атап айтар болсақ, қауіпсіздіктің
функционалдық шарттары мен талаптарын сақтай отырып жалпыға ортақ
максималды үнемдеуге қол жеткізу үшін ережелерді орнату және қолдану
процесі.
Microsoft Dynamics® AX - орта және ірі компанияларға арналған мекеме
ресурстарын (ERP II) басқаруға арналған көп функциялы жүйе.
Персоналды жоспарлаудың мақсаты - ұзақ перспективаға персоналмен жұмысты
дұрыс ұйымдастыру.
Қысқартулар мен белгілеулер
ҚР - Қазақстан Республикасы
ҒТП - ғылыми–техникалық прогресс
ИСО 9004, ИСО–9000 және 14000 - сапаны басқарудың жүйелері
ТМД - тәуелсіз мемлекеттер достастығы
ҒЗТКЖ - ғылыми–зерттеу және тәжірибелік–конструкторлық жұмыстар
СМЖ - сапа менеджменті жүйесі
НӨЖБ - негізгі өндірісті жедел басқару
АРБ - адами ресурстарды басқару
ЕТҚ - еңбекақыны төлеу қоры
ДЖЖ - қызметкерді дамытудың жеке жоспары
ЖОО - жоғарғы оқу орны
TQM - жалпы сапа менеджменті
ЖҚӘББ - жұмыспен қамту және әлеуметтік бағдарламалар басқармасы
ОҚО бойынша СБ - ОҚО бойынша статистика басқармасы
ПДБО - персоналды дамытудың бірыңғай орталығы
ҰЭЖ - ұлттық экономиканы жаңғырту
ТЖКБ - техникалық және кәсіптік білім беру
МТБ - материалдық–техникалық база
Кіріспе
Тақырыптың өзектілігі. Нарықтық эканомика жағдайында елімізде кез
келген өндірістің әлеуметтік-эканомикалық тиімділігін жоғарылатуға
мүмкіндік беретін персоналды ынталандырудың қазіргі кездегі түрлері мен
әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымдарды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз
және қойылған мақсаттарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі –
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық эканомиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек. Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе
айтарлықтай өзгерісерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі
деңгейдегі басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының
негізін айтарлықтай білі бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар
болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді.
Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдени мәсәлелеріне, кәсіпорын
персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен ұйымдастыруға
немқұрайды қарайды.
Қабылданған шешімдерді жүзеге асыру үшін менеджерлер тәжірибе жүзінде
ынталандыру принциптерін қабыл алады. Ынталандырудың әр түрлі анықтауы мен
түсінуі бар. Менеджмент негіздерінде ол ұйымның жеке мақсаттарына жеті үшін
іс-әрекетке өзін және басқаларын жетелейтін, түрткі болатын процесс ретінде
түсіндіріледі. Басқа көздерде басқаша анықтама берілген. Ынталандыру
адамды іс-әрекет жасауға және өзін-өзі белгілі бір тәртіппен ұстауға
мәжбүретеді. Бұл сіздің барлық күш-жігеріңіз қандай бағытқа
жұмылдыратынын, сіздің нақты оқиғада қаншалықты батыл түрде іс-әрекет
жасайтыныңызды алдын ала болжайтын зияткерлік, физиологиялық және
психологиялық процестердің ұштасуы.
Президент Н.Ә.Назарбаев Қазақстан халқына арнаған кезекті Жолдауында
жаңа кезеңнің негізгі атқарылар шаруалары деп қос қолдың саласындай он
міндетті ұсынды. Соның жуан ортасында Осы заманғы білім беру мен кәсіптік
қайта даярлау, парасатты экономиканың негіздерін қалыптастыру, жаңа
технологияларды, идеялар мен көзқарастарды пайдалану, инновациялық
экономиканы дамыту міндеті тұр. Мұнда басты міндеттердің ішінде
халықаралық және техникалық стандарттарды тез арада және кең мағынада
енгізу мәселесі қойылды. Осыдан келе, бүгінгі таңда жоғары білікті еңбек
ресурстарын даярлауға жаңа мағына бере отырып - кәсіпорынның, шекараның
және қоғамның бәсекеге қабілетті дамуын қамтамасыз ету қажет. Ал қазір ол -
Қазақстанның дүниедегі жетекші елдердің сапына қосылуының, халықаралық
беделін арттыруының ең маңызды факторларының бірі. Осы заманғы теориясы
ғаламдық деңгейдегі экономикалық өсудің негізгі факторы - адам капиталының
сапасы және оны мемлекеттің пайдалана білуінде жатыр. Елді жаңғырту
стратегиясын іске асырудың табыстылығы, ең алдымен, қазақстандықтардың
біліміне, әлеуметтік және дене болмысы, көңіл-күйлеріне байланысты. Егер
елдегі адам капиталының сапасы ұлттық білім беру жүйесі арқылы айқындалатын
болса, мемлекеттің оны пайдалана білуі экономикалық білімнің сапасы мен
мазмұнына байланысты. Елдің тұтастай алғандағы экономикалық саясатының
пәрменділігін де, жұмыстың тиімділігін де экономистер мен менеджерлердің
біліктілігі, яғни жекелеген кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде адам
ресурстарын пайдалану деңгейі айқындайды. [1]
Ынталандырудың казіргі концепцияларының негіздерін салуда Абрахам
Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Макклелланд және Клейтон Альдерфер
еңбектері үлкен маңызға ие болды.
Отандық ғалымдар ішінде бұл мәселе бойынша қалам тартқандар: Каренов
Р. С., Барлықов Е. К., Чумакова, Л. А., Мұхтарова А. Мәуленов Д.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар
еңбегін ынталандырудың негізгі тиімді көздерін зерттеп, мәселелерді анықтап
оларды шешу амалдарын қарастыру және ұтымды әдістерін тәжірибеде пайдалану
мен оны жетілдіру бойынша ұсыныстар беру.
Қойылған мақсатқа жету келесі міндеттерді шешуді қарастырады:
- агроөнеркәсіптік құрылымда персоналды ынталандырудың теориялық
негіздерін зерттеу;
- ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың қызметі мен жұмысшылар
еңбегін ынталандыру жағдайын талдау;
- АӨК құрылымдарында еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру жолдарын
қарастыру;
- кәсіпорынның персоналды басқару жүйесін жетілдірудің бизнес
жоспары жасау.
Зерттеудің пәні - агроөнеркәсіптік құрылымдардағы жұмысшылар еңбегін
ынталандыруға байланысты өндірістік қатынастар.
Зерттеу нысаны - ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындары.
1. Агроөнеркәсіптік құрылымда персоналды ынталандыру
1.1 Мотивация — персоналды табысты басқарудың негіздерінің бірі
ретінде
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі
өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен,
инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және
жалақы мәсәләләрін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта
персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер
әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды,
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жығдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана
сезіміне, қызметкерлердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшылары мойындыуы
себеп болып отыр.
Мотивация - бұл жеке және ұйым мақсаттарына жету үшін қызметте өзін
және басқаруды қозғау процесі.
Жұмысқа адамды емес, адамға жұмысты қою керек — деп жазды
Дж.Херцберг. Адам өздеріне жандық ақы жасауы, қызықтырмайтын жұмыс жасауы -
адамның алыстан келе жатқан бәлесі. Менеджмент мәселесінің кешені арасында
фирманың қызметшілерін басқаруды жақсарту мәселесі ерекше рөл атқарады.
Міндеті жан-жақты даму мен адамның шығармашылық күшін қолдану, оның
біліктілігін, жауапкершілігін, инициативаларын жоғарылату өндірістің
тиімділігін жоғарылату болып табылады.
Қызметшілерді басқарудың көптеген құраушылары бар. Олардың арасында:
кадрлық саясат, ұжымдағы қарым-қатынастар, басқарудың әлеуметтік-
психологиялық аспектілері. Маңызды орынды - өнімділікті жоғарылатуды
анықтау, инициативаларды өсіру жолдары, сонымен қатар жұмысшылардың
мотивациясы алады.
Берілген жұмыс бағынушылардың мотивациясына байланысты мәселелердің
кең спекторын қамтиды.
Жұмыс әр түрлі мотивация теорияларын түзеуге тырысуды сипаттайды.
Мотивацияны психологиялық тұрғыдан игеру адамды еңбекке қозғайтынын
анықтауға мүмкіндік береді.
Ынталандыратын факторлар. Жаңа жұмыс орнын алу, сонымен қатар қызмет
жағдайының өзгеруі жұмысшыны ынталандырады, өзін жақсы жағынан көрсетуді
қалауына әсер етеді. Өзін қажетті жұмысшы ретінде сезіну мүмкіндіктерін
алмай, ол өз жұмысына қызықпайды.
Бұл мәселені мойындау жетекшінің алдына жаңа міндет қояды. Жұмысшылар
үшін қандай жұмыс жақсы болуы керек?
Аса сонылыққа тырыспау керек. Бәрібір әрбіреулерінің қалауын ескеру
мүмкін емес, сондықтан жетекші ортақ өнімділікті жоғарылатуға тырысады.
Демек, жақсы жұмыс төмендегідей болуы керек:
• нәтижеге жеткізуі;
• қызметшілермен маңызды болып бағалану;
• шешім қабылдауға мүмкіндік беру;
• еңбектің тиімділігі бойынша бағалануы;
• әділ мадақ әкелуі.
Мұндай жұмыс ішкі қанағаттанумен камтамасыз етеді. Бұл - күшті
мотивациялық фактор.
Экономикалық фактор. Мотивация әдістерін шолу экономикалық әдістерді
қарастырмайынша толық болмайтын еді. Адамдар экономикалық қажеттіліктерін
қанағаттандыру үшін жұмыс істейді.
Қызметкерлердің әр түрлі топтарын экономикалық ынталандыру амалдары 1
кестеде көрсетілген.
1 кесте
Қызметкерлердің әр түрлі топтарын экономикалық ынталандыру амалдары
Қызметкер Мадақтаулар
Сауда тобы ■ сату көлемінен жеке делдалдың ақшалар
■ ортақ пайдаға салым үшін жеке сыйақы
■ сату көлемінің өсуімен топтық делдалдық ақшалар
■ пайда үлестік қатысудың топтық жүйесі
■ жоғары еңбекақымен беделді міндетте алға жылжу
Өндірістік ■ еңбек ақының топтың келісімді жүйесі
жұмысшылар ■ жұмысты мерзімінен бүрын орындағаны үшін сыйақы
■ нормадан жоғары жұмыс үшін сыйақы
■ пайдаға үлестік қатысудың жалпы кескіні
Хатшы ■ нормадан тыс жұмысы үшін марапаттау
■ пайдаға үлестік қатысудың жалпы кескіні
■ офисті басқарушыға дейін жоғарлату
Өндірісті басқарушы■ нормадан жоғары жұмыс үшін марапаттау
■ топтың өндірістік сыйақылардың бөлігі
■ пайдаға үлестік қатысудын, жалпы кескіні
■ бизнеске үлестік қатысу туралы ұсыныс
Ақпарат көзі: Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саламатина Н.А. Управление
организацией. – М.: ИНФРА-М, 2008. 70–74 б.
Менеджердің міндеті - төмен сыйақылық кескін жасау, келісімді төлем
немесе еңбектік келісімдер жүйесін жасау. Ол қарапайым, өйткені әр фирмада
бұл оқиға бірегей, қызметшінің мамандығына байланысты. Жұмысты тапсырыспен
орындайтын фирмада жұмысшыларға келісімді сыйақылық жүйені енгізу тиімді
емес.[2]
Экономикалық мадақтаудың барлық амалдары ықпал жасай алмайды, жан-
жақты болып табылмайтын сыйақы туралы бірнеше негіздемелер бар.
Экономикалық мотивация әдістерін енгізу принциптері:
• Сыйақылар таралған болмау керек, өйткені олар әдеттегі еңбекақы
бөлігі ретінде қабылданбайды;
• өнімділікті күшейтуді өлшеу әдісінің болуы;
• сыйақы нормативті емес, қосымша тырысуларға байланысты;
• сыйақымен ынталандырған жұмысшылардың қосымша тырысулары премиялды
төлеу шығыстарын жабу үшін керек.
Мотивация теориясы 2 негізгі топтарға бөлінеді:
1. Мазмұнды теориялар адамдарды басқаша емес қозғалысқа мәжбүр ететін
ішкі тұтынушылардың сәйкестендіруге негізделеді. Оларға жататындар Абрам
Маслоу, Мак Клеланда, Фредерик Герцбергтің мотивация теориялары.
2. Іс жүргізетін теориялар адамдарға қабылдау мен тануды ескертіп,
өздерін қалай ұстайтынына негізделеді. Негізгі іс жүргізетін теориялар -
Врум бойынша күту теориясы, Пертер-Лаулер теориясы. [3]
Басқаларды іс-әрекетке қозғайтын басты құрал олардың тұтынушылықтарын
білу болып табылады. Тұтынушылықтың бар екенін адамдардың іс-әрекетіне
байланысты көруге болады.
Тұтынушылықтар қозғалысты ынталандыруға қызмететеді, онда алға жылжу,
тырысу жағдайын оятады. Қозғау, ықыластау - белгілі бір бағыттағы бір
нәрсенің жетіспеушілігін сезіну. Тұтынушылықтың іс-әрекеттік көрінісі
мақсаттарға жетуге әкеледі.
Қанағаттану дәрежесі болашақтағы ұқсас оқиғаларда адамның іс әрекетіне
ықпал етеді, бұл нәтиже заңы деп аталады. Тұтынушылық арқылы мотивацияның
күрделілігі, адамдардың әр түрлілігінен олардың тұтыну-шылықтары,
құндылықтары да бірдей болмайтындығымен сипатталады.
Сыйақы беру - бұл адамның өзі үшін нені бағалы деп санайтынының бәрі,
ішкі сыйақы жұмыспен беріледі, ал сыртқы сыйақы ұйыммен беріледі.
Тұтынушылық арқылы іс-әрекет мотивациясының үлгісі төмендегідей
көріністе: (1 сурет)
1 сурет. Тұтынушылық арқылы іс-әрекет мотивациясының үлгісі
Мотивацияның мазмұнды теориялары.
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйақылардың қатынасын анықтау
үшін әкімшілік жұмыстардың тұтынушылықтарын анықтап алу керек. Бұл
мотивация теориясының мақсаты болып табылады.
Американдық зерттеуші, психолог Абрам Маслоу (Маслоу пирамидасын
немесе Маслоу бойынша тұтынушылықтар иерархиясы) 5 құрылымды деңгейді бөліп
шығарады (қазіргі уақытта олар көп).
Маслоу бөліп көрсеткен 5 қажеттілік:
1. Физиологиялың қажеттілік - өміршеңдікке қажетті қанағаттану: ас,
демалу, баспана, т.б. Олардың қанағаттануының басты құралдарының бірі ақша,
жоғарғы еңбекақы болып табылады. Материалдық ынталандырулар, еңбекақы,
әлеуметтік игіліктер - басты физиологиялық тұтынушыларды қанағаттандыру
құралдары.
2. Қауіпсіздік пен болашақта өзіне сенуге қажеттіліктер (өмірді
сақтау, денсаулық, зейнеткерлік қамтамасыздыққа сену).
3. Әлеуметтік орталыққа қажеттілік (ұжымға қабылдану, адамдарды
қолдау, қайырымды қатынастарға ие болу).
4. Өзін-өзі сыйлауға және сыйластыққа қажеттілік және кәсіпорынға
қажетті екендігін сезіну, әлеуметтік мәртебе, айналадағылардың сыйлауын
қалау, жоғарғы әлеуметтік мәртебеге ие болу жатады.
5. Өзін-өзі жүзеге асыруға қажеттілік (өзінің қабілеттіліктерін
ашуға, жақсартуға, шығармашылыққа, өз өмірін түсінуге тырысу). (2 кесте)
2 кесте
Маслоу бойынша қажеттіліктер иерархиясы
■ Өз-өзін көрсету Екінші реттегілер
■ Сыйластық
■ Әлеуметтік
■ Қауіпсіздіқ Бірінші реттегілер
■ Физиологиялық
Ақпарат көзі: Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы:
Ғылым, 2009.
Маслоудың иерархиялық теориясында барлық адамдарға бірдей басты
зандылық бар, ол адамдарды негіздік физиологиялық тұтынушылықтан өз-өзін
жүзеге асыру қажеттілігіне иерархиялық баспалдақпен біртіндеп көтерілуге,
жоғарғы рухани тұтынушылыққа ынталандырады. [4]
Қажеттіліктің қазіргі пирамидасы:
1-деңгей - физиологиялық (өміршеңдікке қажетті болып табылады, асқа,
суға, демалуға қажетті)
2-деңгей - қауіпсіздік пен қорғаныс (қоршаған орта тарапынан
психологиялық және физикалық қауіптен қорғану және болашақта физиологиялық
қажеттіліктер қанағаттандырылатынына сенімділік беретін сақтандыру полисін
сатып алу немесе зейнетке жақсы түрлерімен сенімді жұмысты іздеу).
3-деңгей - әлеуметтік (қатынас қажеттілігі), бүл түсінік беруге немесе
бір нәрсеге тиесілі екендігін сезінуден тұрады, яғни сені басқалардың
қабылдауын өлеуметтік қатынасы, қолдауы, сезінуі.
4-деңгей - сыйластық (жеке жетістіктерден тұрады, айналадағылардың
сыйлауы).
5-деңгей - танымдылық.
6-деңгей - эстетикалық.
7-деңгей - өзін-өзі көрсету (тұлға ретінде өсу барысында өзінің
потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыруға қажеттілік).
Басқалары Маслоу пирамидасымен келіскен жоқ. Маслоу перамидасына
енбеген қажеттіліктер: жеке маңыздылығына сүйену, материалдық, билік
(басқаларға ықпал ету), жетістікке жету қажеттілігі, сәтсіздіктен аулақ
болу, болашаққа сенімділік, махаббат, діни қажеттіліктер, т.б.
Физикалық қажеттіліктің 3 негізі қанағаттандыру деңгейін бөлуге
болады:
Минималды, орташа, жоғарғы деңгей.
Жетекшілер ынталандырылатын қажеттіліктер жіктемесін Д.Макклеланд
дамытты:
1. Жетістікке қажеттілік - бәсекеге тұрақтылық;
2. Үйренушілікке қажеттілік (басқалармен жылы, достық қатынастар);
3. Билік қажеттілігі - басқа адамдарға ықпал ету мен бақылауға
қажеттілік, жетекшінің түрлі типтері көрінеді.
Герцбергтің екі факторлары теориясы төмендегі негіздерге жіктеледі:
- Кейбір еңбектік жағдайлар болмауы, қанағаттандырылмауға әкеледі,
бірақ олардың болуы күшті мотивацияны құрады. Мұндай жағдайлар қолдайтын
және гигиеналық факторлар деп аталады: компания мен басқарма саясаты;
жұмысты техникалық бақылау; тікелей жетекшілікпен, бағынушылармен,
әріптестермен өзара қарым-қатынас; сыни жағдайларда жұмыс уақытының
қауіпсіздігі; еңбекақы, еңбектік жағдайлар, топтағы мәртебе, өз өмірі.
- Екінші жағынан қатысу кезінде мотивацияның жоғарғы деңгейін құратын
жағдайлар бар. Бірақ олардың болмауы күшті қанағаттандырылмағандыққа
жатпайды. Мотивациялық факторлар адамның ойын назарға қабылдау, жетістік,
жауапкершілік жөне дербестілік, даму мүмкіндіктері, өзіне жұмыстан тұрады.
Тағы бір маңызды жаңалық: Қызметкерлер жоғары нормативті болғанда, олар
қанағаттанбаушылыққа тұрақты, төзімді болады. [5]
Герцберг пен Маслоу теорияларының арасында ортақ міндеттер болады
мотивациялық факторлар өзін-өзі жүзеге асыру мен сыйластыққа байланысты,
қолдаушы қауіпсіздік пен әлеуметтік қажеттіліктерге сәйкес.
Мотивацияның іс жүргізетін теориялары
Күтудің мотивациялық теориясы. Күту - жағдайлардың дамуын жеке болжау.
Еңбекте мотивация күтушілерімен түзетіледі. Қанша күш жұмсасам, соншаға ие
боламын. Еңбекке жеткілікті мотивация жұмысшының таңдап алуына екеледі
деген сенімділікті талап етеді. Менеджер жұмысшының күтулерін ескере
отырып, көрсетілген шешімділікті құруға, бекітуге міндетті. Күту теориясы
көбінесе Виктор Врумның жұмыстарымен қауым-дастырылады, белгілі бір
мақсаттарға жету үшін адам мотивациясының қажетті шарты болып табылатын ак-
тивті қажеттіліктер туралы ережелерге негізделеді. Врумның күту теориясы
1964 жылы таңдауды басқару процесі ретінде жасалған. Ол адамды белгілі бір
мақсаттарға жетуге қажеттілік емес, таңдап алынған іс-әрекет типі
қажеттіліктің қанағаттандырылуына әкеледі, үміт қозғайды деген болжамға
негізделген.
Күту теориясындағы маңызды фактор
үш өзара қарым-қатынас болып табылады:
1. Еңбек шығындары мен күткен нәтиже, 3-Р;
2. Нәтиже мен сыйақының қатынастарын күту, Р-3;
3. Сыйақының валенттігі мен құндылығы, В-В немесе Ц.
Үш фактор арасындағы қатынас былайша көрсетіледі:
Мотивация (М) =(3-Р)+(Р-В)+(В-В) (1.1)
Күту неғұрлым жоғарғы нәтижеде қанағаттандырылса, мотивация соғұрлым
жоғары.
Әділеттіліктің мотивациялық теориясы. Әділеттілік -құның
тамырларындағы дұрыстықты субъективті түсіну, мен үшін немесе біз үшін
дүрыстық. Адамдардың өздерінің күштерін, мақсаттарға жетуін қалай бөледі
немесе бағыттайтынын түсіндіруді өділеттілік теориясы біледі. Әділеттілік
теориясы бойынша адамдар өздерінің алған сыйақыларын жұмсаған күшке
қатынасын анықтайды, содан кейін үқсас жұмысты орындайтын басқа адам-дардың
сыйақысымен салыстырады. Адамдар әділ сыйақы аламын деп санаса, олар өз
жұмысының қарқындылығын төмендетеді. Бұл теория өзін бағалау сынын еңбек
қызметін ресми бағалау жүйесіне енгізуге нұсқау береді. Егер салыстыру
балансын әділетсіздікке кірістірсе, яғни адам осындай жұмысы үшін
әріптестік сыйақы алады деп есептесе, онда адамда психологиялық шиеленіс
пайда болады. Қорытындысында бұл қызметшіні ынталандыру, шиеленісті шешу
және әділетсіздікті жою үшін дисбалансты түзету керек. Адамдар жұмсалатын
күштер деңгейін өзгерту арқылы немесе алынатын сыйақы деңгейін езгертуге
тырысу арқылы өзінің әділеттілігін қалпына келтіре алады. Осылай,
басқалармен салыстырғанда ақшаларының мөлшері аз деп есептеген Қызметкерлер
жұмысты қарқынсыз істеуді бастауы мүмкін немесе сыйақы жоғарылатуға
тырысады. Оларға аса жоғары сыйақы береді деп есептейтін Қызметкерлер
жұмыстың қарқындылығын қалпында ұстауға немесе тіпті жоғарылатуға тырысады.
Адамдар оларға аз төлейді деп саналса, қарқынсыз жұмыс істей бастайды деп
зерттеу көрсетеді. Егер аса жоғары төлейді деп есептесе, олар өзінің іс-
әрекеті мен қызметін өлшеуге бейім болмайды. Әділеттілік белгілері
адамдарды бекітеді. Бұл түсінік қатысты, өзгермелі, жеке-психологиялық
немесе әлеуметті психологиялық. Мысалы: Жапонияда еңбекақы реттелген
(әділеттік сұрақтары пайда болады). [6]
Әділеттілік теориясының басқару тәжірибесі бойынша басты қорытындысы
адамдар әділетті сыйақы аламын деп есептесе, олар жұмыстың қарқындылығын
төмендетіп алады. Кейбір ұйымдарда Қызметкерлердің төлем сомаларын жасыру
олардың еңбегі әділетсіз бағалануда деп сезіну мәселесінің пайда болуына
әкеп соғады.
Лайман Портер және Эдуард Лоулер кешенді іс жүргізетін мотивация теориясын
жасады, бұл теорияда күту теориясының элементтерін әділеттілік теориясына
біріктіреді. Негізгі түсініктер: күш жұмсау, қабылдау, алынған нәтиже,
сыйақы, қанағаттану дәрежесі.
2 сурет. Портер-Лоулер үлгісі
Портер-Лоулер үлгісі бойынша қызметшімен жеткен нәтиже 3 факторға
байланысты: жұмсалынған күштер; адамның қабілеті мен мінез ерекшеліктері;
еңбек процесінде мақсаттарды сезіну.
Еңбек жагдайының еңбекке қатысуына ықпалы. Еңбектік жағдай — жұмысшы
санасындағы еңбекпен байланысты ойлардың жиынтығы:
- еңбекақы;
- басқару стилі (басқарушымен қарым-қатынасы);
- басқарушымен, әріптестермен, бағынушылармен қарым-қатынасы;
- еңбектің жағдайы және ұйым;
- өсім мүмкіндігі (мансап, еңбекақы);
- жұмыстың мекен-жайға жақындығы.
Жұмысшы еңбектің жағдайын қалай бағалайды:
- жұмысшы мен еңбектің жағдайын бағалау;
- еңбектік жағдаймен қанағаттанушылықтың жоғарылығы;
- жағдайды сақтауға тырысу.
Толық емес немесе толық қанағаттанбаушылық:
- жағдайды өзгертуге жартылай тырысу;
- еңбек активтілігін толығымен төмендету.
Жоғарғы еңбекақы жұмысшыны ынталандырмайды:
- жұмысшы не үшін жұмыс істеп жүргенін, күресетінін білуі керек;
- қанағаттандырылмаушылықты болдырмау керек.
Мотивацияның тиімділігі үшін керек:
- еңбек жағдайының қанағаттанбаушылығын іздеу;
- жұмысқа ынта салу. [7]
Мотивацияның әр түрлі теориялары нақты басқару амалдарының елеулі
жақсартылуына ықпал етеді. Осылай еңбектің байытылуының түрлі идеялары
және оны ұйымдық күшке тарту пайда болды, аяқталған қызметтің ресми бағалау
жүйелері жасалады. (3 кесте)
3 кесте
Мотивацияның әр түрлі теорияларындағы тезистердің мазмұны
Тезис Түсініктеме
1.Еңбек үшін Мақсат - қанағаттанбаушылықты еңбекақымен жою.
материалдық сыйақы Адам әрқашан көпті қалайды, бірақ бұл да жаман
жұмысшылармен емес деп есептейтін мезет те болады
жеткілікті түрде
бағалануы керек
2 Сыйақы еңбек Max - көбінесе қол жете білмейтін бағдарлама,
нәтижелеріне біраң оған тырысу керек. Еңбек нәтижелерімен
байланысты болуы керекбайланысты емес ақшалар ынталандырмайды
3. Жұмысшы еңбекақы Ол оған ақшаны не үшін төлейді, неге тырысу керек
мен нәтиженің екенін білуі керек. Егер ақша бірден жұмыстың
байланысын сезінуі аяғында берілсе, тамаша
керек
4. Сыйақы шарттары Мұнда жұмысшы не үшін күресетінін біледі. Нәтижені
алдын ала хабарлануы төлеу кескіні анық және толық реттелген болуы
керек керек. Оны жазып, қызметшінің мәліметіне
жеткізілуі керек, адамдарда қалыптылықты сезіну
мен болашаққа сенімділігі болуы үшін жиі
өзгерістерге ұшырау керек.
5. Сыйақы көлемі Егер берілген принцип бұзылса, тырысатындар
қорытындыға емес, жекеүұыпсыздыұ үшін жауап береді. Жеке салымды есепке
нәтижеге байланысты алу ұзақ мерзімі үшін жіберу мен жетістіктер
болуы керек нәтижесінде жұмысшы рейтингісін енгізу қажет және
ұжымдық шартты рейтингіге сәйкес болу керек.
2-деңгейден бас тартып 1-деңгейге өту керек
(Жапония)
6. Сыйақыны жариялау Сыйақыны қараңғылап беру әділетсіздік сезімін
керек тудырады, демек қанағаттандырылмауы кедергі
болады, еңбекақының еңбек нәтижесімен байланысын
сезінуге кедергі жасайды. Нәтижеде екі деңгейдің
де мотивациясы төмендейді.
Ақпарат көзі: Кувина, Г. К. Компаниядағы персонал қызметі Г. К. Кувина.
- Қазақстандағы мамандар анықтамалығы=Справочник кадровика Казахстана.
- 2008. - №5.
Тиімді материалды ынталандарумен қамтамасыз ету принциптері. Отандық
жетекшілер еңбекақыны ақша арқылы мотивация деп есептейді.
Дилемма - марапаттауға тырысу немесе нәтиже. Жетекші осы дилемалармен
жиі кездеседі. Тырысу керек, біраң субъективті бағаланады, ал нәтиже
маңызды және объективті. Нәтижеге сыйақы беріледі, ал тырысу марапатталады:
сыйақы беру материалды, марапаттау адамгершілікті сипаттайды.
1.2 Енбектік мотивацияның мақсаты мен мәні
Ынта - қозғалысқа бейімделетін сыртқы қоздырғыш. Мотив - іс-әрекеттің
бағыттылығын таңдауды анықтайтын ішкі психологиялық себеп, адамның іс-
әрекетін бұрап немесе тоқтататын жасырын технологиялық пружина.
Мотивация:
1. Белгілі бір активтілікпен немесе қозғалыссыз іс-әрекетке адамды
ішкі психологиялық тұрғыда бекіту;
2. Ынталандыру мәнінде - жұмысшыларды тиімді қызметке келтіру.
Қажеттілік - бір нәрсенің жетіспеушілігін субъективті сезіну. Мотивация
идеясы — ұйымның мақсатына жету арқылы өзінің қажеттіліктерін қа-
нағаттандыруға мүмкіндік беру. [8]
Мотивациялық стратегияны таңдаудың үш негізгі амалы бар:
- Ынталандыру және жазалау. Жұмысшылар сыйақы үшін жұмыс істейді;
жақсы және көп жұмыс істейтіндерге жақсы төленеді, ал одан жоғары жұмыс
істеушілерге жоғары төлейді. Кім сапасыз жұмыс істесе, жазалайды.
-Жұмыстың өзі арқылы ынталандыру: адамға қанағат әкелетін және қызықты
жұмыс беріңіз, сонда сапалы орындау жоғары болады.
- Менеджермен жүйелі байланыс: бағынушылар мен мақсаттарды анық та
дұрыс қозғалыс жасағанда теріс немесе қателескенде және оған жағымды кері
байланыс жасайды. Таңдалынатын мотивациялық стратегия жағдайды талдауға
және жетекшінің басқа адамдармен қарым-қатынас стиліне негізделген.
Мына мотивациялың әдістер қолданылады:
- ақшаны сыйақы немесе ынталандыру ретінде қолдану;
- өндіріп алуды салу;
- қатыстылықты салу;
- жұмыстың өзі арқылы ынталандыру;
- жетекшідегі жаттығу;
- сыйақы және жетістікті мойындау;
- марапаттау жөне топтың жұмысқа сыйақы беру;
- Қызметкерлерді оқыту және дамыту, теріс факторларды жіктеу.
Еңбектің нәтижелігін ынталандырудың әдістері төмендегідей бөлінеді:
1. Экономикалық әдістер (ақшалай марапатталу немесе сыйақыдан босату,
айыппұл түріндегі жаза);
2. Мақсатты әдіс (бағынушылар алдындағы нақты және анық еңбек
мақсаттары активтілікті жоғарылатады);
3. Жұмысты байыту және кеңейту әдісі (жұмысты кеңейту - бұл
жұмысшыға еңбекті байыту үшін неғұрлым күрделі, түрлі, маңызды, дербес
жұмыс тапсырылатындай неғұрлым көп жұмыс беру);
4. Жұмысшыларды қатыстыру әдісі (жұмысшылар активтілігі мен жұмысқа
қанағаттануый жоғарылатып, бірлесіп шешім қабылдауға қатысады). [9]
Үнемі ынталандырылып, бағытталып отыратын инициатива жетекшінің басты
көзірі бола алады. Еңбек ұжымында шығармашылық жағдайды құрудың көптеген
амалдары бар.
Қызметші менеджменті кітабының авторлары Самыгин С.И. және
Столяренко Л.Д. жетекшіге жұмысшылардың инициативасын қалай ынталандыру
керектігінің 100 кеңесін келтірген. Солардың ішінен кейбіреулерін
келтірейік:
- Жаңа енгізулер марапатталатын ұйымның тізімін құруға жауапкершілік
алыңыз;
- Жаңа міндеттерді анық, түсінікті, көрнекті құрыңыз;
-Мәселені оңтайлы түрде шешу үшін материалдық және еңбектік
ресурстарды пайдалану амалдарын қолданыңыз;
- Басқалардың қателеріне үлкен шыдамдылық көрсетіңіз.
Американдық мамандардың ойынша бұл кеңестер жұмысшылардың
инициативасын, шығармашылық потенциалын жоғарылатады және соңғы нәтиже -
еңбек өнімділігінің өсуінде де шығармашылық жағдай көмектеседі. (3 сурет)
10 20 30 40 50 60
Мойындау
Жағымды нәтиже
Мақсат
Сауатты жетекші
Дербестік
Еңбекақы
Жақсы ұжым
Ақпараттану
Міндеттерді анық білу
Тағы басқа
Демотивация (-)
60 50 40 30 20 10
Сынның болмауы
Құзіретті жетекші
Ақпаратсыздық
Жұмысбастылық (жүмысқа ынтасыздық)
Жұмыстағы сәтсіздік
Функциялардың анық еместігі
(мақсаттардың)
Тағы басқа
3 сурет. Мотивацияның және демотивацияның жағымды элементтері
Материалдық ынталандыруды ұйымдастырудың екі негізгі амалын бөліп
шығаруға болады: бір уақыттық және ұзақ мерзімдік сыйақы тағайындау. [10]
Ұзақ мерзімді сыйақы тиімділік сыйақы принципіне толық жауап береді.
Материалдық ынталандырумен бірге көңілді үнемі адамгершілікті ынталандыруға
бөлу керек. IBM іштен көзқарас кітабында Дж.Роднрс Идеялар маңызды болу
керек, адамдардың сезімі қашан да маңызды деп жазады.
IBM корпорациясының кадрларын басқару тәжірибесі көптеген
компанияларға қарағанда ерекше болғандықтан, қарастыруға лайық. Бұл
жапондық фирмаларды басқару стилі. IBM амалы әр қызметшінің жұмыс
нәтижелерін талдауға қолайлы.
Жұмысшылар мотивациясындағы кадрлар бөлімінің рөлі. Кадрлар бөлімі
жоғарғы басқару звеносында орын алған. Ол компанияға қасиетті болып
табылатын принциптерді сақтаушы. Үш принцип - жеке адамды сый-лау,
өміршілдік жұмысбастылық, жұмысшылардың біркелкі мәртебесі болып табылады.
Бірінші элемент жетекші мен бағынушының арасындағы қатынас. Олар
аттестациялар мен әңгімелесу жүйесімен бақыланады. Жыл сайын әңгімелесу
барысында әрбір қызметкер қызмет үпіін алған бағасын біледі. Жұ-мысшының
мақсаттарымен жазбаша келісімінің жүйесі жыл бойындағы жұмысшылардың
еңбекақысына байланысты.
ІВМ-ның кадрлық саясатының басты принципі -кепілденген өмірлік
жұмысбастылық. Нәтижесінде кадрларды қайта даярлау қажеттілігі пайда
болады, мұнда кадрлар белімі асыраушы рөлінде болады және жұмысшылар
потенциалды жүзеге асыру үшін барлығын жасауға міндетті.
Жұмысшылардың басты құқықтары тең мүмкіндіктер болып табылады, бұл -
біркелкі мәртебе. IBM компаниясында уақытша Қызметкерлер саны көп болса да,
оларға қатынас басқаша.
ІВМ-ның кадрлық саясатының күшті құралы 2 жылда бір жүргізілетін
қоғамдық ойдың сауалдамасы болып табылады. Бұл ерікті сауалдама жүргізу
барлық Қызметкерлерді қамтиды. Сауалдама нәтижелері бойынша әрбір жетекші
жетіспеушіліктерді жою бойынша жоспар дайындап, бағынушылармен келіседі.
Мұндай тәжірибе ІВМ-ның бірегей табысы және басқа компанияларды алуы
мүмкін.
Жеке адамды сыйлау принципі. Көптеген компаниялар үшін тұлғаға
сыйластық - көзге тез түсетін ұран ғана, бірақ оның, жетістігінің негізі
болу керек.
Тұлғаға сыйластық сөзінің астында қызметкерлердің жетістіктерін
марапаттау, қабілет, дағды, талант инициативаларының максималды дамуы, өсу
үшін мүмкіндіктер құру, құқықты қорғау, жеке қорғанысқа кепіл түсінді-
ріледі.
Деңгейлер жүйесі. Қызметкердің деңгейі - жұмысшымен де, оның
құзыретімен де байланысты техникалық көрсеткіш. Деңгей бірінші белгісі
орындалатын жұмыстың типін анықтайтын (5 өткізу бөлімі, 6 жоғарғы
жетекшілік, т.б.) екі санды сан түрінде көрсетеді жөне типке ықпал етеді.
Екінші сан жұмысшының қатардағы орындаушыдан (1-3) жетекшіге (7-9)
дейінгі мәртебесін өшпейді. Жұмысшы жетекші болмай тұрып маманданған
деңгейге жетуі керек. [11]
Деңгейлер жүйесі жұмысшы күшінің икемділігін, ІВМ-ның өзгеріске
қабілетін қамтамасыз етеді, осы жүйе арқылы жұмысшыларға қызметтің түрлерін
салыстыруға мүмкіндік береді, нәтижесінде олар жұмысты ауыстырудан
қорықпайды.
Деңгейлер жүйесі жетекшідер мен бағынушыларды тең құқықтыққа әкеледі.
Бағынушы басқарушыға қарағанда компанияда үлкен деңгейге, үлкен салмаққа
ие бола алады. Бір жағынан мұнда басқа компаниялардағыдай күштің көбін
билік үшін күреске жүмсау пайдасыз. Еңбекақы торы деңгейлер жүйесіне
байланысты.
Ынталандырулар. Ынталандырудың жұмысшыны жұмысқа ықыластандыратын
маңызды элементі ынталандырудың материалды марапаттауға қарағанда өзін-өзі
бекітуге, мақсатқа жетуге өзі тырысу үшін жанама тұтқалар түрінде ғана
болады.
Мансап мумкіндіктері. Қызметкерлер басқару құзыретіне байланысты емес
өсудің келешегін көреді. Жұмысшы оның басқа компанияда жете алатынынан
жоғарғы дәрежеде өзінің жеке потенциалын жоғарылатуға көмектесетін дайындық
пен білімді алуға сенеді. Қандай жағдайда да ол деңгейдің жоғарылауына сене
алады, ол орынға ие болмай-ақ жоғарғы мәртебеге ие бола алады.
Біркелкі мәртебе принципі. Жұмысшыларға бірдей мүмкіндіктер ұсыну.
Жоғарылату жұмысшының жеке сіңірген еңбегіне ғана байланысты болу керек.
Компанияда таптық, жыныстық кемсітушілік болмау керек.
Байланыс топтары. Тұрақты жұмысшылар үшін жетекшімен кері байланыстың
бірнеше топтары бар. Кадрлар бөлімі осы байланыстың бұзылмауын баңылайды,
мысалы:
Сөйле! багдарламасы. Әрбір қызметкер анонимді (аты-жөнін көрсетпей)
шағым жаза алады, жауап он күнге дейінгі мерзімде беріледі. Жауап кең
таралған және шағымдар жетекші тарапынан маңызды қатынасты келістіреді.
Ашық есік багдарламасы. Кез келген қызметкер қанағаттанатын жауап
алмайынша кез келген дәрежедегі жетекшіге жүгіне алады. Ол жетекшілік
билікті асыра ңолдануды жоюға арналған. Бағдарламаның үлкен мүмкіндіктер
бере алатынына қарамастан, Сөйле бағдарламасына қарағанда ол сондай
әйгілі емес. Бұл ондағы анонимнің болмауымен байланысты. Жетекші де бұл
бағдарламада өзінің жағдайына қатысты белгілі бір қауіпті көреді.
Жетекшінің басы арқылы әңгімелесу багдарламасы. Әрбір қызметші
жылына бір рет өз жетекшісінің жетекшісімен әңгімелесуі тиіс. Мұндай
кездесулердің инициативасы жоғарыдан шығады. Бұл жетекшіні бағынды-
рушылардың ойымен санасуға мәжбүр етеді. Бағдарламаны жүргізу көптеген
сұрақтарды тиімді шешу құралы болғанымен, көп уақытты алады. Осыған
байланысты қазір қолданылмайды. [12]
Қоғамдық ойлардық сауалдамасы. Кері байланыс тораптарының арасында
қоғамдық ойлардың сауалдамасы маңызды орын алады. Екі жылда бір рет
жүргізіледі. Сауалдамалар анонимді. Сауалдамалар нәтижесі бойынша қарқындар
бақыланады, ұжымдағы адамгершілік климаты сипатталатын көңіл-күй индексі
есептелінеді. Сауалдаманы тағайындау жетекшілікті күнделікті өмірден
үзілуін жою, жетекшілікті тәртіпке келтіру қарастырылады.
Жұмысшының жұмысқа қызығушылығының жойылу процесі тәжірибелі көз үшін
білінбейді, оның бояулығы кадрлар ағымдылығы тәрізді нәтижелерді тудырады.
Жетекші инициативалар көрсетпейтін, жұмысшылар орындайтын істің барлық
құрылымын өзіне қарату керек, сонымен қатар оларды ынталандырып немесе
ынталандырмай атқарылады. Сауатты жобаланған жұмыс жеке салымды сезу, ішкі
мотивацияны құру керек. [13]
Басқару әдістерінің тиімділігі, жұмысшыны бағалаумен байланысты,
шетелдік және қазақстандық кәсіпорындармен қуатталады. Алайда, біздің елде
қолданылатын аттестациялау әдісі аса дамытылмаған. Бұдан еңбекақының
ауытқуына байланысты болғанда нәтижелер айрықша назарда болады. Қызметті
бағалаудың объективті әдістері пайда болады деп үміттенуге әзір болмайды.
Барлық уақытта тиімді қызметші мотивациясының біркелкі әдістері жоқ.
Алайда, жетекшімен қолданылатын кез келген өдіс фирмамен таңдалған адамдың
ресурстарды басқару стратегиясына негізделген.
Агроөнеркәсптік құрылымда персоналды ынталандырудың теориялық
негіздерін зерттеу нәтижесінде келесі қорытындылар жасауға болады:
1. Қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен
рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды,
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жығдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана
сезіміне, қызметкерлердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
2. Мотивация теориялары 2 негізгі топтарға бөлінеді - мазмұнды
теориялар және іс жүргізушілік теориялар.
3. Мотивациялық стратегияны таңдаудың үш негізгі амалы бар -
ынталандыру және жазалау, жұмыстың өзі арқылы ынталандыру және
менеджермен жүйелі байланыс.
4. Материалдық ынталандыруды ұйымдастырудың екі негізгі амалын бөліп
шығаруға болады: бір уақыттық және ұзақ мерзімдік сыйақы
тағайындау.
2 ОҚО агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың қызметі мен жұмысшылар еңбегін
ынталандыру жағдайын талдау
2.1 Агроөнеркәсіптік кәсіпорындардың еңбек ресрустарына қажеттiлiгiн
анықтау және еңбек өнiмдiлiгiн талдау
Қай қоғамда болмасын, еңбек ресрустарын жоспарлап, оны бағыттап отыру
керек. Өйткенi ол өнiм өндiрушiлермен тұтынушылардың материалдық және
рухани тiлегiн қанағаттандыру мәселесiне ықпал жасайды. Өндiрiсте еңбек
орындау мiндетi бөлiнiп тереңдеген сайын, оын басқару қыйындай түседi. Оның
себебi еңбек ресрустарын жеке кiсiнiң барлық жағынан тiлiгiн қамтамасыз
етудi талап етедi, сонымен бiрге қоғаммен өнеркәсiптiң де талабы өндiрiстiң
өсуiне нұқсан келтiрмеу тиiс.
Еңбек ресрустарын басқарудың негiзгi бағыты әлеуметтiк-экономикалық
қатынаспен, жұмысшы күшiнiң өсу процесстерiн басқарумен байланысты болуы
керек.
Еңбек ресрустарын басқару механизiмi деп сол еңбек ресрустарының
қалыптасуы, тұрiмен әдiсiнiң топтасуы,бөлiнуi және пайдаланылуы. Осының
бәрi қосыла отырып өндiрiстiң тиiмдiлiгiнiң артуына, интенсивтенуiне өзiнiң
ықпалын тигiзедi.
Еңбек ресрустарын басқару, жалпы экономиканы басқарудың бiр бөлiгi.
Өйткенi ол бiрiншiден халықтың бiлiмдi мамандармен қажетiн қанағаттандыруға
бейiмделсе,екiншiден өндiрiстiң толық жұмыс бастылығын қамтамасыз етiп, әр
бiр салалардың керектiгiне сай жұмысшыларды бөлiп орналыстыруға мүмкіндiк
жасаса, үшіншiден еңбек ресрустарын тиiмдi пайдалануға мүмкіндiк жасайды.
Мiне ослардың бәрi бiр-бiрiмен тығыз байланысты,оларды
ажыратуға,бөлуге болмайды. Еңбек процессiн басқару жүйесiнiң жақсы тиiмдi
болуына iшкi басқару жүйелерiнiң дұрыс жұмыс iстеуде әсер етедi. Бұлар
өзiнше маңызды мәселелерге бағытталған және басқа тұрлерi болуы мүмкін. Бұл
iшкi басқару жүйесi өзiнше дамиды және жетiлдiрiледi. Өйткенi өндiрiс бiр
орында дамымайды. Ғылыми-техникалық жетiстiктердiң өсуiмен,
олардытехниканың тағы да басқа жағдайлардың,өзгеруiне әсерiн тигiзедi,
оларды дамытып жетiлдiредi. Мiне осыған ылайықы iшкi жүйенi басқарудыда әр
кезең сайын қайта қарап, жетiлдiрiп отырған жөн. Өйткенi өндiрiстегi
өзгерiс соны талап етедi, былайша айтқанда басқарудың механизiмiн өзгертiп,
дамытып отыру қоғамға да керек.
Кәсiпорынның өнiм өндiру жөнiндегi жоспарды ойдағыдай орындауы, басқа
қажеттi жағдайларға қоса адам құрамының толық болуы мен оның жоспарлық
қажеттiлiкке сай келуiне байланысты. Өнеркәсiп кәсiпорынның бұкiл персоналы
екi топқа: өнеркәсiптiк-өндiрiстiк және өндiрiстiк емес топқа бөлiнедi.
Өнеркәсiп өнiмiн дайындау процесiне тiкелей қатыстардан өнеркәсiптiк
–өндiрiстiк персоналдар ғана: бұларға жұмысшылар, ұйренушi-шәкiрттер,
инженер-техник қызметкерлер, қызметшiлер, кұзет қызметкерлерi жатады.
Осы себептен де еңбек жөнiндегi жоспардың орындалу көрсеткiштерiн
зерттеу кәсiпорындардың жұмысшы күшiмен қамтамасыз етiлуiн талдаудан
басталады; мұның өзi бұкiл кәсiпорын бойынша,персоналдың топтары мен
қызметкерлердiң категориялары бойынша iс жүзiндегi мәлiметтердi жоспарлық
көрсеткiштерiмен салыстыру арқылы жұргiзiледi.
Бұл орайды аталмыш кәсiпорында ағымдағы бесжылдыққа жылдар бойынша
бекiтiлiп берiлген жұмысшылар мен қызметшiлердiң жалпы саны жөнiндегi
лимиттiң сақталуын тексеру қажет. Бұл үшін жоспар, сондай-ақ өндiрiсте
еңбек етiп жұрген жұмысшылар мен қызметшiлердiң жалпы орташа тiзiмдiк санын
бекiтiлiп берiлген лимитпен салыстыру қажет. Еңбек ресрустары факторына
ұнемi көңiл бөлiп отыратын кәсiпорындар еңбек өнiмдiлiгiн арттыру және
көмекшi жұмыстардың белгiлi бiр мөлшерiн қысқарту жөнiндегi
ұйымдастырушылық-техникалық шараларды жүзеге асырады, олардағы жұмысшылар
мен қызметшiлердiң жалпы саны аталмыш есептiк кезеңге белгiленген лимиттен
гөрi аз болады.
Топтар бойынша және жұмыс iстеушiлердiң категориялары бойынша
персоналдың саны өндiрiс көлемiнiң және басқа да жағдайлардың өзгеруiне
қарай сәйкестендiрiлiп отырады. Кәсiпорынның жұмыс күшiмен қамтамасыз
етiлуiн төменде талданатын кәсiпорынның мысалында қарастырайық (4 кесте).
4 кесте
Топтар және жұмыс iстеушiлердiң категориялары бойынша персоналдың саны
N Қызметкерлердiң Тiзiмдiк орташа саны
категориялары
жоспар Iс Жоспардан Жоспарға
жүзiндегiсауытқу( +,-)шаққандағы
i процент
(лимитi)
1 Персонал (барлығы) 3809 3738 -71 98,1
2 Соның iшiнде: 3313 3308 -5 99,8
Өнеркәсiптiк-өндiрiстiк
персонал
3 Оның iшiнде: 2110 2074 -36 98,3
Жұмысшылар
4 ұйренушiлер 20 47 +27 2,3 есе
5 Инженер-техникалық 936 942 +6 100,6
қызметкерлер
6 Қызметшiлер 130 122 -8 93,8
7 Қызмет көрсететiн кiшi 72 79 +7 109,7
персонал
8 Кұзет 45 44 -1 97,8
9 Өндiрiстiк емес 496 430 -66 86,7
шарушылықтарда iстейтiн
персонал
Ақпарат көзі: Қазақстан цифрлардаСтатистикалық мәліметтер жинағыҚР
статистика агенттігі 2011 ж.
Жоғарыдағы мәлiметтерден кәсiпорынның өнеркәсiптiк-өндiрiстiк персонал
жөнiнен де, өнеркәсiптiк емес шаруашылықтарда iстейтiн персонал жөнiн де,
тұтас алғанда, жұмыс iстеушiлердiң жоспарда көзделген мөлшерден асып
кетпегенi көрiнедi. Кестеде көрiнiп отырғанындай, персоналдың топтары және
қызметкерлердiң категориялары бойынша қамтамасыз етiлу бiркелкi ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz