Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жоспарлау және басқару
Дипломдық жұмыс. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жоспарлау және
басқару
Кіріспе
І-тарау. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жоспарлау және
жүзеге
асыру ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Қаржылық стратегия және
тактика ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Қаржылық стратегияны жоспарлаудың мәні және функциялары ... ... ... 3
3. Стратегиялық жоспардың жүзеге асуын басқару және бағалау
... ... ... .11
4. Қаржылық стратегияның құрылымы, мақсаты мен
міндеттері ... ... ... .18
ІІ-тарау. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясына
талдау ... ... ... ... ... ... ... 2 9
1. Кәсіпорынның қаржылық жағдайы және оны
талдау ... ... ... ... ... ... ... . 29
2. Баланс активтерінің құрамы мен құрылымының динамикасын
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ..32
3. Кәсіпорынның табыстылығын және табыстылықтың абсолютті
көрсеткіштерін
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... 45
ІІІ-тарау. Қазақстан Республикасындағы кәсіпорындардың қаржылық
стратегиясының мәселелері және оны дамыту тенденциялары, жолдары.
1. Қазақстан Республикасындағы кәсіпорынның қаржылық стратегиясын
қалыптастыру мен дамытудың
мәселелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..60
2. Нарықтық қатынастар жағдаыйндағы Қазақстан Республикасы
кәсіпорындарындағы қаржылық стратегияның даму
жағдайы ... ... ... ... 69
3. Кәсіпорынның қаржылық статегиясын басқаруды жетілдіру
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..73
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..86
Қолданылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ...87
Кіріспе
Қаржылық стратегия дегеніміз - ол кәсіпорынның қаржылық
ресурстарын басқарумен байланысты ұзақ мерзімді қызмет.
Кәсіпорынның стратегиясы жоспарлы түрде жүзеге асырылады.
Қаржылық стратегия жеке этаптарға, яғни ішкі стратегияларға бөлінуі
мүмкін. Стратегияның мақсаттары жүзеге асырылғаннан кейін,
кәсіпорынның стратегиясын қайтадан қарастырады. Яғни оны өзгерту,
жалғастыру, жақсартуы мүмкін. Қаржылық стратегия ішкі және
сыртқы болып бөлінеді.
Ішкі стратегия - кәсіпорынның қызмет ететін қуатын үлкейтуге, негізгі
капиталын кеңейтуге бағытталады.
Сыртқы стратегия - ол қаражаттарды кәсіпорындармен байланысты емес
объектілерге салу арқылы капиталын кеңейту. Ішкі стратегия ол мерзімді
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылады, ал сыртқы стратегия бір уақытта
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.
Қаржылық тактика - бұл стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру үшін
арналған қысқа мерзімді қызмет. Стратегия мен тактика арасында қарама -
қайшылықтар және бірлік бар. Қарама-қайшылығы: бір жағынан стратегияның
мақсатта бос ақшалай қаржыландыруда инвестициялық қызметке жіберу арқылы
кәсіпорынның ұзақ мерзімді рентабельдігін жоғарылату.
Нарықтық экономика оған қатысушылардың барлығынан ой жүйесі мен өзгеше іс-
әрекетті талап етеді. Ол зауыт қоймалары мен ашық алаңдарда, материалдар
мен шикізаттың қисапсыз қорларының көгеріп, тот басып жатуына, яғни
миллиондаған теңгенің доғарылып, бекерге ысырап болуына жол бере алмайды.
Кәсіпорын мүлкіне салынған әрбір теңге жаңа табыс әкелу үшін осы қорларды
қозғалысқа келтіреді. Жасанды көрсеткіш пен жоспар үшін жұмыс істеу
келмеске кетеді.
Н.Назарбаевтың Қазақстан-2030 ел дамуының 2030 жылға дейінгі кезеңге
арналған стратегиялық бағдарламасында Қазақстан экономикасының даму
жолдары анық көрсетілген. Шетелдік инвесторлар мен ішкі жинақ бюджетінің
деңгейі жоғары болатын ашық нарықтық экономика негізінде экономикалық
өрлеу. Негізгі қағидалары: мемлекеттің белсенді рөлін сақтай отырып, оның
экономикаға араласуын шектеу, макроэкономиканы орнықтыру , экономикалыұқ
өрлеуді қамтамасыз ету экномиканың нақты секторын сауықтыру, күшті
әлеуметтік саясат жүргізу, қатан қазыналық және монетарлық шектеулер
жағдайына бағаны ырықтандыру, ашық экономика мен еркін сауда қатынасын
орату, энергетикалық және табиғи қорды одан әрі жалғастыру, шетелдік
инвестицияларды қорғау.
Қазіргі уақытта болып жатқан нарықтық қатынастар кәсіпорындардың
шаруашылықты жүргізуші субъект ретінде құқық жағдайларын едәуір нығайтып,
олардың көптеген өңдірістік және бюджеттік мәселелерді өз бе-тінше
шешуіне мол мүмкіншілік ашты. Атап айтқанда, ішкі және сыртқы рынокта
білікті серікті таңдауға қол жетті, өйткені болашақтағы бірлескен іс-
әрекеттің тиімділігі көбінесе осыған байланысты болады. Кәсіпорындар
бұрынғыдай жоғарғы жақтың жөн сілтеуімен емес, контрагенттерді
(жабдықтаушы, сатып алушы, мердігер, банк жане т.б.) қазіргі кезде өз
қалауы бойынша алады. Олардың өздеріне іскер серіктерді
қаншалықты дәд және қатесіз таңдауымен нарықтық қатынастар негізінде
мүмкіндігінше тез және дұрыс бағдар тауып, оны
ұстануына қарай жұмыстарының тиімділігі әр түрлі
болады. Басқаша сөзбен айтқанда, шаруашылықты жүргізуші субъектілердің
қызметінің жетістіктері басқару деңгейіне, қабылданған шешімдердің
объективтілігі нақтылығы, шұғылдығы мен ғылыми негізделуіне тікелей
тәуелді. Үйлесімді шешімдердің қабылдануы, мате-
риалдық, еңбек және қаржы ресурстарын тиімді пайдаланып, еліміздің
экономикалық өсуіне бағытталатыныбелгілі.
Нарық жағдайында кәсіпорынның өміршеңдігінің кепілі мен жай-күйінің
орнықтылығының негізі оның қаржы тұрақтылығы болып табылады. Ол ақша
қаражатын еркін орын алмастыра отырып қолданып, тиімді пайдалану жолымен
өнімді өндіру мен сатудың үздіксіз процесін қамтамасыз ете алатын өзінің
қаржы ресурстары жағдайын көрсетеді.
Кәсіпорынның бюджеттік тұрақтылығын бағалау, объективті, ғылыми
негізделген және үйлесімді басқару, өндірістік, әсіресе қаржылық шешімдер
қабылдау үшін оның қаржылық жағдайын талдау қажет. Тек терең және ұқыпты
талдау негізінде ғана оның қызметін объективті бағалап, кәсіпорынның
қаржылық тұрақтылығын нығайту немесе жақсарту және оның іскерлік
белсеңділігін арттыруға бағытталған басқару шешімде-рін қабылдау үшін,
басшылыққа нақты ұсыныстар беруге болады.
І- тарау. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жоспарлау және жүзеге асыру.
1.1Қаржылық стратегия және тактика
Кәсіпорынның нарықтағы жағдайы өзгеріссіз қалып отыр. Ерте ме, кеш пе
бәсекелестер пайда болады. Сондықтан да кәсіпорынның үнемі дамып отыруы
оның экономикалық өмір сүруінің қажетті шарты болып табылады. Даму жоспары
тек аз уақытқа ғана емес, ұзақ мерзімді перспективаға да жасалады.
Сондықтан да қаржылық менеджмент кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жасай
отырып, бірқатар сұрақтарға жауап беруі керек.
Бұл сұрақтардың ең біріншісі келесідей: Кәсіпорынның перспективті дамуы
үшін қанша қаржы қажет? Бұл соманы және уақытты анықтау үшін қосымша
қаржылық салымдарға қажеттілік пен фирманың шаруашылық қызметінің маңызды
көрсеткіші арасындағы байланысты мақсатты түрде анықтау керек. Мысалы,
дамуға қажет қаржылар өткізу көлеміне байланысты деп сеніммен айтуға
болады. Бірақ бұлай үнемі бола бермейді. Егер де кәсіпорын бәсекелеспен
күресу үшін шығарылатын өнім немесе көрсетілетін қызмет сапасын жоғарылату
стратегиясын тандаса, онда инвестицияға қажеттілікпен өткізу көлемі
арасындағы байланыс сақталады, өйткені сапаның жоғарлауы үнемі бағаның
жоғарлауына әкеледі. Ал бірақ бәсекелеспен күресу үшін өнім бағасын
төмендету немесе тұрақтандыру (инфляция кезінде) стратегиясы
тандап алынса, өткізілген аса үлкен түсімді күтудің қажеті жоқ. Әртүрлі
шараларды енгізу шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендетумен байланысты
шығындар қажет болады. Бұл кезде қаржыларды қажетсіну осы шығындар
шамасымен анықталады.
Стратегиялық қаржылық жоспардың екінші сұрағы инвестициялау көздеріне
қатысты. Кәсіпорынның қаржылық жағдайының жалпы бағыты осы жобаны қай
көздер арқылы қаржыландыру керек екенін шешуге арналуы керек. Мұндай қайнар
көздердің үшеуін бөліп, керсетуге болады: меншікті, тартылған және займ
қаржылары.[1]
Меншікті қаржылар кәсіпорын үшін неғүрлым қызықты, өйткені оның
тәуелсіздігі мен дербестігі деңгейін арттырады, қандай да бір тәуекелге
ұшырамайды, контрагенттер алдында кәсіпорын беделін арттырады. Бірақ
меншікті қаржылардың қалыптасуы екі шартпен анықталады: табыстардың болуы
және оларды капитализациялау үшін уақытты болуы. Негізінде коммерциялық
жобаны жүзеге асырудың екі шартының бірі үнемі бола бермейді. Әдетте
коммерциялық жобаны жасап, жүзеге асырғысы келгенің меншікті қаржысы
болмайды, ал қаржысы бар адам оны өз бетінше жасағысы келмейді.
Инвестициялау үшін меншікті қаржыларды пайдалану тек ірі компаниялардың
ғана қолынан келеді. Бірақ олар үшін бизнес-жоспар мен оныың қаржылық
бөлімі өз тартымдылығын жоғалтады.
Тартылған қайнар көздердің қаржысы бірінші орынды алады. Фирма
басшылығының акцияны қосымша шығаруы немесе бақылау пакеті арасында сатып
отыруы бірқатар инвесторлардың қаржыларын тартудың дәстүрлі тәсілі болып
табылады. Бірақ бұл кезде фирма басшылығы саналы түрде бірқатар қауіпке
барады. Олардың алғашқысы фирмаға билік етудің біршама белігін жоғалтып
алудан тұрады. Сонымен бірге бұқара арсында акцияна табысты тарату күрделі
міндет болып табылады. Ұсақ инвесторды жақсы жасалған бизнес-жоспармен
қарата алмайсыз, ол ірі инвесторлар өте ірі күшті қажет етеді. Сондықтан да
кәсіпорыннан акционерлік капиталды тарту үшін тағыды екі шартты ұстану
керек. Ұсақ инвесторларды оларға дивиденттер үнемі төленіп, осы
кәсіпорынның акциясының нарықтық бағалары төмендемейді деп сендіру керек,
өйткені тек осы факторлар ғана акцияларды ұсақ инвесторлар үшін тартымды
етеді. Ал ірі акционерлерді тарту үшін кәсіпорын оларға барынша ашық болу
керек. Көріп отырғанмыздай, акционерлік капиталды тартудың стратегиясын
таңдай отырып, кәсіпорын өзінің қаржылық менеджментін қайта ұйымдастыруда
оңай емес қадамдарға баруға мәжбүр болады.
Тартылған қаржылар ішкі көздерден де болуы мүмкін. Олардың
ішінде дәстүрлісі болып еңбек ақыға арналған қаржылар табылады. Өз
жұмысшыларының еңбек ақысы бойынша қарыздың оңтайлы деңгейін
тауып, бекіткеннен кейін кәсіпорын еңбек ақы қорын жоғарылатқанда
ол автоматты түрде инвестициялау көзі ретінде пайдалануға болатын
қарызды да ұлғайтады. Бұл кезде қаржылардың барлығы айналым
капиталына салымдар ретінде бағытталды, өйткені оларсыз бірде-бір ;
коммерциялық жоба өмір сүре алмайды.
Займдарды банкирлер мен облигацияшылардан алуға болады. Банкирлер ссуда
мен оның құнын қайтару туралы көп ойлайды. Несиені ұзақ мерзімге
инвестициялауда не қамтамасыз ете алады? Тәжірибелі әрі сақ банктерге
несиені уақытында қайтаруға кепілдік беру үшін кәсіпорын мүлкінен нені
салуға болады? Осы сияқты үлкен сұрақтарға олар банктерге ссуда алуға
бармастан бұрын кәсіпорын менеджерлері жауап берулері керек. Эмиссия
кезінде корпоративті облигациялар акцияларға ұқсас болады.
Жобаны қаржыландыру тәсілін тандауға оның бағыттылығы әсер етуі мүмкін.
Әрекет ететін кәсіпорындарда өндірісті кеңейтумен байланысты жобалар үшін
несиелердің көмегімен қаржыландыру тиімді деп саналады. Банкирлердің
ойынша, бұл жердегі тәуекел үлкен емес, сәйкесінше несие құнын төмендетуге
болады. Сонымен бірге мұндай кәсіпорындарда оның сенімді материалдық
қамтамасыз етілуі болып табылатын активтер жетіп артылады. Ал керісінше,
жаңа кәсіпорындарды жасау, ірі техникалық жаңалықтарды жүзеге асыру жобалар
үшін пайлық немесе акционерлік капиталды тарту керек. Несиені жабу үшін
пайыз төлеу арқылы оны жабу қатаң жүргізіледі, ал бұл көптеген
кәсіпорындардың қолынан келмейді.
Қаржылық стратегия дегеніміз - ол кәсіпорынның қаржылық
ресурстарын басқарумен байланысты ұзақ мерзімді қызмет.
Кәсіпорынның стратегиясы жоспарлы түрде жүзеге асырылады.
Қаржылық стратегия жеке этаптарға, яғни ішкі стратегияларға бөлінуі мүмкін.
Стратегияның мақсаттары жүзеге асырылғаннан кейін, кәсіпорынның
стратегиясын қайтадан қарастырады. Яғни оны өзгерту, жалғастыру, жақсартуы
мүмкін. Қаржылық стратегия ішкі және сыртқы болып бөлінеді.
Ішкі стратегия - кәсіпорынның қызмет ететін қуатын үлкейтуге, негізгі
капиталын кеңейтуге бағытталады.
Сыртқы стратегия - ол қаражаттарды кәсіпорындармен байланысты емес
объектілерге салу арқылы капиталын кеңейту. Ішкі стратегия ол мерзімді
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылады, ал сыртқы стратегия бір уақытта
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.
Қаржылық тактика - бұл стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру үшін
арналған қысқа мерзімді қызмет. Стратегия мен тактика арасында қарама -
қайшылықтар және бірлік бар. Қарама-қайшылығы: бір жағынан стратегияның
мақсатта бос ақшалай қаржыландыруда инвестициялық қызметке жіберу арқылы
кәсіпорынның ұзақ мерзімді рентабельдігін жоғарылату.
Тактиканың мақсаты - кәсіпорынның өтімділігін қамтамасыз етіп,
тактикамен бір бағытта қызмет ету. Қаржылық тактиканың негізгі мақсаты —
ағымдағы активтер мен пассивтерді тарту болып табылады.
1.2 Қаржылық стратегияны жоспарлаудың мәні және функциялары .
Стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның өз мақсаттарына жетуі үшін
тағайындалған арнайы стратегияларды жасауға алып келетін жетекшімен
қабылданған шешімдер мен қозғалыстардан тұрады.
Келісу стратегиялық жоспарлау процесінің басқару шешімдерін қабылдауға
көмектесетін құрал болып табылады. Оның міндеті - ұйымдағы жаңа енгізулер
мен өзгертулерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Ол стратегиялық
жоспарлау процесі шеңберінде басқару қызметінің 4 негізгі түрін көрсетеді.
Олар:
* ресурстарды бөлу;
* сыртқы ортаға бейімделу;
* ішкі бірігу;
* ұйымдық стратегияны алдын ала көру.
Стратегияның мәні. "Стратегия" сөзі гректің"stategos", "генерал өнері"
сөзінен шыққан. Бұл терминнің әскери шығуы таң қалдырмау керек. "Stategos"
Александр Македонскийге әлемді жаулап алуға көмектескен.
Стратегия – кәсіпорынның мақсаткерлігінің жүзеге асуын және мақсаттарына
жетуін қамтамасыз етуге тағайындалған жан-жақты кешенді жоспар.[2]
Тактика тапсырылған мақсаттар мен параметрлерге жақындауды қамтамасыз
ететін жолдарды анықтайды. Бұдан шығатын деңгейлер немесе жоспар түрлері:
• Стратегиялық жоспарлау – кәсіпорынның болашақтағы даму жоспары. Ол
тапсырылған параметрлерден тұрады. Стратегиялық жоспарлау жетекшілермен
бекітілген жалпы стратегиялық міндеттерден басталады. Стратегиялық жоспар
ертеңгі күн позициясымен жоспарлауға көмектеседі, бейімділік процесі, оның
нәтижесінде қабылданған басқару шешімдерін түзетіп отырады, оның орындалуын
үнемі бақылайды.
Стратегиялық жоспарлаудың тиімділігі үшін кәсіпорынның сыртқы және ішкі
ортасында болашақтағы жағдайын анық және алдын ала көру керек. Бұл үшін ірі
кәсіпорындарда мәліметтерді талдау жүйелері арқылы бағаланып отыратын
ақпараттық жүйелер құрылады. Стратегия әрқашан да маңызды мәселелердің
шешімімен байланысты. Бұларға негізгі мақсаттар мен көрсеткіштер жатады:
сату көлемі, өсу қарқыны, пайда, нарықтағы үлес, капитал құрылымы,
девиденттер, өнім сапасының деңгейі, фирманың тұрақтылығы, әлеуметтік
мақсаттар.
• Тактикалық жоспар - қазіргі уақыттағы міндет-
терді шешуге байланысты көрсеткіштерге жету амалы.
* Оперативті жоспарлау - жоспардың жылдам өзгерісі.
* Зерттеу жұмысының жоспары, өндірісті, өнімді жоспарлау.
* Қызметшілерді жоспарлау.
Негізделетін шешімдердің стратегиясы
Кез келген кәсіпорынның ұзақ мерзімді жетістігі жоғарғы жетекшінің дұрыс
таңдалған стратегиялық бейімімен анықталады, адамдың ресурстарды ашатын
кәсіпорынның жетекшісі негізделген шешімдердің стратегиясынан хабардар
болуы керек. Сонымен қатар фирмалар өндірісті жаңартады. Жұмысты орындаудың
жақсы әдістері мен тың нәрсеге ақшасын салады, жақсы оқытылған сенімді
ұжымның дамуы мен өсуін инвестициялайды, қайталанатын бизнеске ұқсас қызмет
көрсетеді, жалғастырылатын бағдарлама негізінде неғұрлым тиімді жұмыс
амалдарын тапқандары үшін қызметкерлерін марапаттайды, еңбектің
өнімділігінің кілті сапа екендігін анықтайды, үнемі жаңа және жақсырақ
тауарлар шығаруға қаражат бөледі.
Негізделетін шешімдердің стратегиясы - бизнес сферасындағы маңызды
стратегия, ұйымның 10-15 жылғы дамуы мен басты мақсатын анықтайды.
Кәсіпорынның жоғарғы жетекші өнері стратегиялық жоспарлаудағы
қабілеттерімен анықталады. Стратегиялық ойлайтын топ-менеджерлер сыртқы
жағдайларды алдын-ала көруге қабілетті және өз ресурстарын өз уағында
қолдануға бейім.
Тиімді менеджментте стратегияны жасауда әр түрлі қозғалыс күштерін
қолданады:
* жаңа нарықты іздеу;
* жаңа өнімді және қызмет көрсетулерді жасау;
* тұтынушы үшін сервисті жақсарту;
* технологияны жасау;
* өнімнің мүмкіндіктерін жақсарту;
* сату әдістерін жақсарту;
* тарату әдістерін жақсарту;
* табиғи ресурстарды алу;
* капиталдық салымдар мен пайданы қайтаруды көбейту.
Американдық және жапондың кәсіпорындар стратегиялық жоспарлауы
кәсіпорынның бес жылдық жоспарлауынан маңыздырақ, өйткені нақты құрылған
стратегиялар басталады.[3]
Кәсіпорын қызметкерлеріне негізделген шешімдерді қабылдау қабілетін
дамыту үшін озық топ-менеджерлер:
* Ұзақ уақыт бойы жұмысшыларды бағалайды, жұмысшылардың стратегиялық
мақсатқа жетуіне көмектеседі;
* Әр түрлі басқару деңгейлеріндегі менеджерлерге зейнетке шыққанда немесе
жұмыстан шыққанда ғана қолма-қол қаражатқа айналатын несиелік акциялар
түрінде сыйақы береді;
* Орындаудың нақты мерзімдерінде жаңа тауарларды өндіруді, жасауды, негізгі
зерттеулерді инвестициалайды;
* Кәсіпорын үлкен жетістікке жеткенде жұмысшыларға бонустар төлейді.
Шешім қабылдауда сәтсіздікті болдырмау және бас-қарушы шешімдерін
қозғалысқа түсіру үшін ақпаратты неғұрлым толық жинау және мына сұрақтарға
жауап беру қажет:
* Шешім туралы кімнің білуі тиіс?
* Қандай іс-әрекеттерді қолдану қажет?
* Оларды кім қолдану керек?
* Осы іс-әрекеттердің орындалуын қолдау үшін жетекші не істеу керек?
Бұл үшін басқару шешімдерінің әрқайсысын реттеу арқылы қандай баламалар
бар екенін ойластыру қажет. Егер баламаларды нақты талдау керек болса,
балансты амал қолдану қажет.
Жоспарлау процесінде негізгі теоретикалық негіздемелерді ұстану қажет,
оларға жоспарлаудың үздіксіздігі, ғылымилық, кәсіпорынның барлық
ресурстарын ұтымды қолдануын көздеушілік, жетекші звенолардың принципі
және олардың жүзеге асуының басымдылығы, өзара байланыс пен бірігу
принципі жатады.
Кәсіпорында жоспарлаудың әр түрлі әдістері қолданылады:
1. Баланстық - баланстың мына түрлері құрылатын
халықшаруашылық деңгейде кеңінен қолданылады:
материалды (отын, электроэнергия, жабдық және т.б. баланстар);
Не негізделген шешім болып табылады?
Негізделген шешімдердін Қолма-қол шешімдердін және
және
стратегиялық мақсаттардын жолын окиғалык баскарудың жолын
қуушылық Қуушылық
1. Өндірісті жиі модернизациялау 1. Құралды қатардан шыққанша
және
жұмысты орындаудың жаңа қоддану
амалдарына қаражаттар салу
2. Қызметкерлердің жеке өсімін 2. Бірігіп жұмыс істеудін дамуына
инвестициялау және үнемі жақсарту көңіл аударудың болмауы
3. Жана өнім мен жанашылдық 3. Мах пайданың min
жасаудың жолын қуушылық. тәуекелділіктегі, жаңа өнім
шығарудан бас тарту
4. Қайталанатын бизнесті құратын 4. Тұтынушылармен жұмыста
тұтынушыларға кызмет көрсету мах пайда алуды қалау
5. Серіктестермен бірлескен 5. Коньюктуралық ойлаудан шыққан
қызметте адал жағдайлар мен сенімдіқазіргі қызметтің шыққан қазіргі
қатынастарды сақтау қызметтің жағдайларын өзгерту
1 2
6. Неғұрлым тиімді жұмыс амалдарын 6. Экономикаға тырысуда
тапқаны үшін марапаттау шығыстарын
қызметшілерді ұзак мерзімді min дейін азайту
бағдарлама бойынша
марапаттау
7. Сапалы өнім шығарудың жолын 7. Кез келген кұралдармен өнім
қуушылық. Сапа - еңбек шығаруға бейімділік
өнімділігін
жоғарылатудың кілті
8. Жұмыстын орындалуымен тікелей
байланысты қызметшілердің
ойынқолдану
9. Қызметшінін сәйкес білімі мен
дағдысы бар кезде жаңа бағыттарды
дамыту
10. Ұзақ уакыт кәсіпорынның
стратегиялык дамуының жолын қуушылық
қуушылық
8. Жетекшілер құрамымен ғана басқару
шешімдерін қабылдау
9. Коньюктуралы ойластыру
арқылы жаңа бағыттарды дамыту
10. Қыска мерзімді мақсаттарға
жаңа бағамен жету
• еңбектік (жұмыс күшінің балансы);
қаржылық (ақшалай табыс пен шығыс балансы, бухгалтерлік баланс, кассалық
жоспар және т.б.).
2. Нормативті әдісті жоспарлауда кәсіпорынның ре-
сурстарын қолданудың нормативтері мен норма жүйесі қолданылады (шикізат пен
материалдар шығысының нормасы, қызмет көрсету нормалары, еңбек сыйымдылығы,
санақ нормасы, машина мен жабдықтарды қолдану нормативтері, өндіріс
циклінің ұзақтығы, шикізат қоры, аяқталмаған өндірістің шикізат,
материалдар, отын қоры). Бұл әдіс егер прогресивті нормативті база құрылса
ғана жақсы қолданылады, демек нормалар мен нормативтер жаңа техника мен
технологияны енгізетін жоспарлы шараларды есепке алып қарастыру, сонымен
қатар еңбекті өндіруді ұйымдастыруды жақсарту.[4. 5Б]
3. Бағдарламалы — мақсатты әдіс, көбінесе ҒТП жос-
парлауда қолданылады, ол төмендегі жағдайларда кө-
мектеседі:
кәсіпорынның ресурстарын маңызды ғылыми-техникалық бағдарламалар арқылы
орындауға бағыттауға;
идеядан өндіріске енгізгенге дейін тура жоспарлауды қамтамасыз етуге;
ғылыми-техникалың бағдарламалардың жүзеге асуын кәсіпорынның экономикалық
және әлеуметтік даму жоспарымен байланыстыруға;
4. Технико-экономикалық факторлар бойынша әдіс
өндіріс шығындарын жоспарлауда және өнімді өткізген-
де, өндірістік бағдарламаны және кәсіпорынның эконо-
микалық және әлеуметтік даму жоспарларының бөлім-
дерін жоспарлауда қолданылады. Жоспарлаудың бұл
әдісінде келесі факторлар ескеріледі:
Техникалық (жаңа техника мен технологияны, жаңа материалдарды енгізу,
кәсіпорынның техникалық қарулануы және т.б.);
Шығарылатын өнімнің ассортиментін, атауын, өндіруін ұйымдастыруды жақсарту;
* Инфляция;
• Кәсіпорын мен өндіріс спецификасына байланыс-
ты ерекше факторлар.
Бұл әдіс еңбек пен кадрлар бойынша жоспарды, өндіріс жоспарын, өндіріс
шығындары мен өнімді өткізу жоспарларын жасауда қолданылады.
Ереже бойынша, кәсіпорында жоспарлау бір ғана әдіс арқылы жүргізілмейді,
әдістердің кешені қолданылады.
Тәжірбиеде стратегиялық, ұзақ мерзімді, қысқа мерзімді, сонымен қатар
ағымдық жоспарлау қолданылады.
Коммерциялық кәсіпорынның болашақтағы негізгі аспектілері сипатталатын,
талданатын мәселелер, оны шешу амалдары болатын құжат, бизнес-жоспар болып
табылады.
Дұрыс құрылған бизнес-жоспар мына сұраққа жауап береді: "Осы істі немесе
басқа істі қолға алуға бола ма?" Бұл жобаны немесе шараны жан-жақты
негіздеуге, мақсатқа жету үшін іс-әрекет стратегиясы мен тактикасын
жасауға, жобаның немесе шараның жүзеге асуынан болған қаржылық нәтижелерді
анықтауға мүмкіндік береді. Ол несие мен шетелдік инвестициялар алуда
маңызды рөл атқарады. Бизнес-жоспарсыз шетелдік ин-вестициялар алу мүмкін
емес.
Жоспарлар тәжірибесі кейбір бизнес-жоспарлардың типтерін бөліп шығарады.
Бизнес-жоспардың әрбір типінің өз ерекшеліктері бар. Бизнес-жоспардың 4
типін бөліп шығаруға болады:
* Шаруашылық субъектісінің ішкі бизнес-жоспары;
* Айналым қаржыларын толтыру мақсатында несие алу үшін жасалған бизнес-
жоспар;
* Инвестициялық бизнес-жоспар;
• Қаржылық сауығудың бизнес-жоспары.
Бизнес-жоспар әрқашан белгілі бір жаққа арналады.
Ол серіктес, инвестор, жоғарғы жетекші немесе мемлекеттік басқару органдары
болуы мүмкін, сондықтан қандай жағдайда да бизнес-жоспарда арналған жақтың
қызығушылықтары ескерілуі қажет.
Ұтымды жоспардың принциптері:
* Кәсіпорын неғұрлым үлкен болса, соғұрлым компьютерлер үлгілеу әдістерін
есепке ала отырып, орналасуы, оның қызметінің жоспарлануы анық және жан-
жақты болуы керек.
* Болжау кезеңі маңызды. Кәсіпорындағы жағдайдың даму барысын алдын- ала
көру қажет (салаларда, шаруашылықта, бәсекелестерде).
* Ұзақ мерзімді тәрізді, оперативті жоспарлау қолданылады.
Ең жайсыз жағдайларда қорға орындалуы мүмкін деген "апатты" жоспар
жасалынады.
Басқарудың барлық звенолары қатыстырылған кезде жоспарлау процесі қарсы
болуы қажет.
Фирманың бюджетін құруға ерекше көңіл бөліңіз.
• Ұжымның бюджетін құруға ерекше көңіл бөліңіз.
Кәсіпорынның қызметін жоспарлау
Жоспарлау –шешім қабылдадың үздіксізпроцесі, бұл процестің барысында үнемі
кәсіпорын дамудың міндеттері мен мақсаттары анықталады және бекітіледі,
оған жетудің стратегиясымен саясаты анықталды: кәсіпорының экономикасың
жүргізудің әртүрлі жақтары көрінетін, біріктірілген көрсеткіштері бар
жоспарлар жасалынды.
Жоспарлау
түрі
Иелену дәрежес
бойынша:
■Шаруашылың субъектісінің қызметсферасын Баланстық жоспарлау -баланстардың
иемденетін жалпы жоспарлау келесі түрлері құрылатын
■ Қызметтін белгілі бір сферасын халықшаруашылық деңгейінде
иемденетін кеңінен
жеке жоспарлау. қолданылады.
Жоспарлау мазмұны бойынша;
■ Стратегиялық жоспарлау Нормативті әдіс. Жоспарлау
(жаңамүмкіндіктерді іздеу); барысында кәсіпорын ресурстарын
■ Тактикалық жоспарлау (белгілі қолдануда
бірсалдарларды құру); норма мен нормативтер
■ Оперативті жоспарлау (мүмкіндіктерді жүйесі қолданылады
жүзеге асыру).
Жоспарлау құралы бойынша; Бағдарламалы-мақсатты
■ Мақсатты жоспарлау (мақсатты анықтау); әдіс ЭТР жоспарлауда қолданылады.
■ Құралды жоспарлау (материалды,
еңбектікресурстар, жабдық, қаржы, ақпарат); Технико-экономикалық
■ Бағдарламалы жоспарлау (өндіріс пен факторлар бойынша жоспарлау әдісі
өнім өндірістің шығындарымен өнімді
бағдарламасын жоспарлау); өткізу, өндіріс бағдарламасы мен
■ Қозғалысты жоспарлау (арнайы сатулар, кәсіпорынның экономикалық,
көпдеңгейлі маркетинг). әлеуметтік дамуын жоспарын
Қызмет ету сферасы бойынша: жоспарлағанда қолданылады.
■Өндірісті жоспарлау;
■Өнімді жоспарлау;
■Қызметті жоспарлау;
■Кеңейтілген жалпы жоспарлау.
Мерзімдер бойынша:
■ Ағымдық жоспарлау;
■ Қысқа мерзімді жоспарлау;
■ Орта мерзімді жоспарлау;
■ Ұзақ мерзімді жоспарлау
Жоспарларды өзгерту мүмкіндіктері бойынша:
■ Қатаңжоспарлау;
■ Үнемді жоспарлау.
1.3 Стратегиялық жоспардың жүзеге асуын басқару және оны бағалау.
Келісім дәрежесін қамтамасыз етуге пайдалы кеңесті қолданатын екі
басқару институты бюджеттер мен мақсаттар бойынша басқару болып табылады.
Бюджет мақсаттарға жету, сонымен қатар көлемдік жағынан көрінетін
ресурстарды бөлу әдісін сипаттайды.
Бюджетті құрудың бірінші қадамы - сандық формадағы ресурстар тәрізді
құрылатын мақсаттардың көрінісі, яғни ресурстар мен мақсаттардын көлемін
анықтау.
Бюджеттің құрылу кезеңдері. Бюджеттің құрылуын 4 кезеңге бөлуге болады:
1) жоғарғы жетекшілер мен фирманың ортақ мақсаттарын жаңарту;
2) бөлімдер мен бөлімшелер арасындағы оперативті сметаны дайындау;
3) ресурстарды ұйым ретінде бөлу;
4) бюджеттің қорытынды дайындығы жүзеге асырылады, мұнда ресурстардың
статьяларының есебі және қорларды қолдану жүргізіледі.
Мақсаттар бойынша басқару. Адамдың қатынастардағы жоспарлауды
біріктірудің потенциалды мүмкіндіктерін бақылайтын атақты басқару әдісі
мақсаттар бойынша басқару болып табылады. Әдетте қысқартылған түрі МВО
(mangment by abjectives - МВО)
Антоний Райо мақсаттар бойынша басқаруды төрт өзара байланысты
кезеңдерден тұратын процесс ретінде сипаттайды.
Мақсаттар бойынша басқару процесінің кезеңдері (МВО):
1) мақсаттар бойынша жоспар жасау. Нақты қысқа мақсаттар құрылымдарын
жасау;
2) қозғалыстарды жоспарлау. Шынайы жоспарларды жасау;
3) жұмысты тексеру және бағалау. Жүйелі бақылау, жұмыс пен нәтижелерді
өзгерту және бағалау
4) жоспарланған нәтижелерге жету үшін түзейтін шаралар.
МВО бағдарламаның тиімділігі. МВО-ның жалпы дұрыстығы мақсаттарды бекіту
мен кері байланыс аумағындағы зерттеулермен негізделеді.
МВО-ның тәжірибелік негіздемесі. Нақты мақсаттарды құру өнімділікті
жоғарылатады, өйткені жеке адам нәтижеге қатысты анық күтулерге ие. МВО
бағдарламасының сәтсіздік себебінің бірі - жұмысшылардың өз мақсаттарын
құруына жоғарғы басшалардың қолдау көрсетпеуі, қызығушылық танытпауы.
Неғұрлым елеулі мәселенің себебі жетекші МВО-ның барлық аспектілерін
қолдана алмады.
МВО сәтсіздіктің себептері:
1) Жоғарғы жетекшілердің қолдау қызығушылықтарының болмауы;
2) Қағиданың өзгеруі;
3) Мақсаттарды құрудағы қиыншылықтар;
4) Концелярлық жұмыстың көбеюі;
5) Уақыт тапшылығының күшеюі;
6) Сәйкес біліктіліктің болмауы;
7) Жеке жауапкершіліктің болмауы;
8) Басқа жүйелердің әлсіз бірігуі;
9) Орынсыз кешірімдер стратегиясы.
Стратегиялық жоспарды бағалау
Стратегиялық жоспарлау - жоғарғы жетекшілікпен үнемі ынталандырып,
бағаланып отыратын, жоғарыдан келетін процесс. Жоғарғы жақтың тынысы
әлсірей бастағанда процесс те тұншығады.[7]
Стратегияны бағалау жұмыс нәтижелерін мақсаттармен салыстыру жолымен
жүргізіледі. Бағалау процесі — стратегияларды түзету үшін кері байланыс
механизмін қолдану. Стратегиялық жоспарлау процесін бағалау барысында мына
5 сұрақтарға жауап беру керек:
1) Стратегия ұйымның үйлесімді мүмкіндіктері болып табыла ма?
2) Мүмкін болатын тәуекелділік стратегияның дәрежесі бола алама?
3) Стратегияны ұйымдастыру үшін ұйым жеткілікті ресурстармен қамтамасыз
етілген бе?
4) Стратегия сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді ескере ме?
5) Бұл стратегия фирманың ресурстарды қолдануының жақсы әдісі болып табыла
ма?
Бағалаудың көлемдік белгілері:
• нарық үлесі;
* сату көлемінің өсуі;
* ереуіл арасында жоғалған күндер;
* өндірістің тиімділігі мен шығыстар деңгейі, рентабельділік;
* өткізу тиімділігі мен шығыстың деңгейі;
* кадрлар ағымдылығы;
* жұмысқа шықпауы;
* жұмысшылардың қанағаттанулары;
* өндірістің рентабельділігі және таза пайда;
* акциялар курсы;
* капиталға пайда;
* бағалы қағаздар бойынша төлемдер.
Бағалардың сапалы белгілері:
* жоғарғы білікті менеджерлерді тарату қабілеттілігі;
* клиенттерге қызмет көрсетудің кеңейтілген түрі;
* нарық білімін тереңдету;
* қауіп көлемін төмендеу;
* мүмкіндіктерді қолдану.
Стратегиямен құрылым және ұйым қызмет етіп отырған орта арасында өзара
құрылыс болады.
Стратегияның құрылымына сәйкестігін тексеру. Келесі жоспарлардың жасалуы
мен стратегияны таңдап алғаннан кейін жетекші фирманың жалпы мақсаттарына
оң ықпал ете алатындығын анықтау үшін ұйымның құрылымын мұқият тексеруі
тиіс.
Стратегия құрылымды анықтайды. Қағида тұрғысынан қарағанда құрылым
әрқашан стратегиядан озып отыруы керек.
Ең жақсы ұйым құрылымы мен күрделілік серпінділігі өлшеміне сәйкес
құрылым болып табылады. Ұйымдастыру мен эвалюция оның дамуына және
мақсаттарына қарай өзгеріп отырады.
Негізгі түсініктер:
* Стратегия
* Стратегиялық жоспарлау
* Мақсаткершілік
* Мақсат, түрлері, сипаттамалары
* Жоспарлау түрлерін анықтау
* Бизнес-жоспарды құру мақсаты
* Бизнес-жоспардың негізгі бөлімдерінің негізгі сипаттамалары
* Тактика
* Саясат
* Ереже
* Бюджеттік жоспарлау
* Мақсаттар бойынша басқару
Бақылау сұрақтары және тапсырмалар:
* Стратегиялық жоспарлаудың кезеңдерін атаңыз.
* Стратегияны құру мен жоспарлауда қандай талаптар қойылады?
* Стратегияның қандай көрсеткіштерін білесіз?
* Стратегия мен тактиканың айырмашылығы неде?
* Ұйым бюджетінің құрылу кезеңдерін атаңыз?
* Бизнес-жоспарға түсінік беріңіз.
* Бизнес-жоспарды құру және қорғау.
►Тапсырма: Кәсіпорын Семей қаласында бейне, аудио кассета және бейне,
аудио дискілер сатумен шұғылданады. Нарықта 5 жыл өмір сүруде, бұл жылдар
ағымында әуендік таспаларды сатумен ғана шұғылданған. 2002 жылдан бастап
кәсіпорын Жапония мен Оңтүстік Кореяның аудио және бейне техникаларын
сатумен шұғылдануды жоспарлауда. Кәсіпорынның жаңа жобасына бизнес-жоспар
жасаңыз.
• Үш пікірді салыстырыңыз:
"Біздің мақсаткерлігіміз - қауіпсіз және табыс әкелетін әуежайлық
тасымалдауды жүзеге асыру"
"Біздің мақсатымыз - әуежайлық тасымалдаумен нарықтағы үлесімізді
кеңейту"
"Біздің міндетіміз — қатаң график бойынша 90% ұшу"
Сипатталған иерархия төмендегі суретте көрсетілген. Сурет бойынша мәнін
ашып айтып беріңіз.
Мақсаттар пирамидасы
Көру
Не үшін? Құндылықтардың мақсаткерлігі Ортақ ойлар
Не Стратегиялық мақсаттар
Жақын уақытқа
Нақты не? Міндеттер нақты
беталыстар
Нақты тапсырмалар
Басқаруды ұйымдастыру: құрылымның бөлінуі мен құрылуы
Табыстау, жауапкершілік және өкілділік
Ұйымдастыру басқару функцияларының бірі ретінде көптеген міндеттерді
жүйелі біріктірумен және сәйкесінше адамдардың қарым-қатынасымен,
орындалушылармен тікелей байланыс функциясының процесімен сипатталады.
Демек кәсіпорындар ұйымдастыру дегеніміз — кейбір құрылымды құру.
Ұйым — мақсаттарға жету үшін адамдардың бірігіп тиімді жұмыс істеуіне
мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру процесі.
Ұйымдастыру процесінің екі аспектісі бар:
* Мақсаттар мен стратегияларға сәйкес ұйымды бөлімдерге бөлу:
* Өндірістің жоғарғы звенолары мен жұмысшылардың төменгі звеноларымен
байланыстыратын және міндеттерді біріктіру мен бөлу мүмкіндігін қамтамасыз
ететін өкілдікті анықтау;
Ұйымдастыру жетекшінің өнімділіктер деңгейлері арасында қатынастарды
бекітетін құрал болып табылады.
Табыстау - делегат жіберу, басқару теориясында қолданылатын термин
ретінде орындалуына жауапты болатын өкілдікті және міндеттерді беруді
білдіреді.
".. .Жетекшілерге керек ең маңызды қабілет - басқалар арқылы нәтижелер
алуға қабілеттілік... Міндеттер бір адамның күшімен басым болған жағдайда
оның құпиясының басқа адамдар арқылы өз күшін көбейтуі өзінің билігін
қандай мөлшерде бере алса, сондай мөлшерде жетекшілік етеді",-деп жазды АҚШ-
тың менеджмент бойынша маманы Л.Ален.
Табыстау өнімділіктер көлемі жауапкершілікпен сәйкес болсағана тиімді
болады.
Жағымды факторлар:
* Табыстау жетекшілерді қажет емес операциялардан босатады;
* Біліктілікті жоғарылату олардың біліктілігі мен тәжірибесін қолдану
амалдарының бағытты формасы болып табылады;
* Мотивацияға оң әсер етеді, бұл қабілеттерді ашуға, инициативаның пайда
болуына әсер етеді.
Жауапкершілік бар міндеттерді орындауға міндеттілікті және олардың
қанағаттанарлық шешім үшін жауап беруін сипаттайды.
Жауапкершілік жұмысшының өкілдік беруші тапсырған міндеттерінің орындалу
нәтижелеріне жауап беруін білдіреді. Мысалы, егер науқас медбикенің қан
тобын дұрыс таңдамағаны үшін өліп қалса, оған емдеген хирург жауапты болады
және қызметке селқос қарағаны үшін жауапқа тартады..
Ұйымдық өкілдіктер. Егер кез келген бір жақ міндеттердің
қанағаттанарлықтай дәрежеде орындалуына жауапкершілік қабылданса, ұйым оны
керекті ресурстармен қамтамасыз етуі керек. Жетекші мұны өкілділіктерді
бөлу жолымен жүзеге асырады.
Өкілдіктер ұйымның ресурстарын шектеулі қолдану құқығы мен кейбір
қызметшілерді белгілі бір міндеттердің орындалуына бағыттауды сипаттайды.
Өкілдіктер жоспарлармен, ережелермен және ауызша нұсқаулармен шектелген.
Өкілдіктер - бұл билік ету мүмкіндігі. Өкілдіктер міндеттер арқылы
бөлінеді. Бұл мына тіркесте көрініс береді: "Құрмет адамға емес мун-дирге
беріледі".
Өкілдіктің қарама-қайшы қағидалары. Ұйымдық өкілдіктер берілеуінің екі
қағидасы бар:
Классикалық қағидаларда өкілдіктер жоғарғы деңгейден төменгі деңгейге
беріледі.
Өкілдікті қабылдау қағидасында ұйым мүшесі өз қозғалыстарын бағыттайды және
ол неге міндетті немесе ұйым міндеттерінің шеңберінде не істемеу керектігін
анықтайтын "ақпарат" береді. Егер бағынушы жетекшіден өкілдікті қабылдауға
құқы болмаса, онда беру жүрмейді.
Өкілдік шектері. Анықтамаға сәйкес өкілдіктер ресурстарды қолданудың және
адамдарға бұйрық берудің шектеулі құқығы болып табылады. Ұйымның ішінде бұл
шектер әдетте жазбаша мазмұндалған саясатпен, процедуралармен, ережелермен
және міндеттік нұсқаулармен жүргізеді немесе бағынушыларға ауызша айтылады,
сонымен қатар сыртқы ортаның факторларымен - заңдармен және мәдени
құндылықтармен анықталады.
Алайда, өкілдіктерге қойылатын шектеулер тәжірибеде жиі бұзылады. Мұны
жақсы түсіну үшін өкілдік пен биліктің арасын ажырата білу керек. Өкілдік
пен билікті жиі шатастырады. Өкілдік ұйымның ресурстарын қолдану құқығын,
берілген міндетке лайық шектеуді анықтайды. Ал билік ақшаға ықпал ету
мүмкіндігінің шынайы қабілеттілігін сипаттайды. Өкілдік болмаса да билік
болады. Өкілдік басқаша айтқанда қандай да бір міндеттегі белгілі бір
жақтың не істеуге құқы бар екенін анықтайды. Ал билік шындығында не істей
алатынын анықтайды.
Өкілдіктер әр қашан шектеулі. Кейбір жағдайда осы шектер өкілдіктің
сипатын екі ортақ тип түрінде көрсететін өкілдіктер деңгейі арасындағы
қатынастарды қарастыру қажеттілігін туғызатын дәрежеге дейін өзгертеді.
Олар желілік және аппараттық өкілдіктер деп бөлінеді.
Желілік өкілдіктер - бұл бастықтан бағынушыға тікелей берілетін және
басқа бағынушыларға (бас тарту құқығынсыз) берілетін өкілдіктердің
міндеттерді табыстауды орындау үшін кәсіпорын ресурстарын пайдалану құ-
қығы. Желілік өкілдіктің нәтижесі командалар алқасы болып табылады.
Аппараттық өкілдіктер – бір тұтастық принципін бұзбай мамандарды
пайдалану, бұл жетекшіден штабтық аппарат жұмысшыларына беріледі. Мұнда
нұсқаулы өкілдіктер, міндетті келісімдер, параллельді және функ-ционалды
өкілдіктер болады.
Аппараттық өкілдіктер өте шектеулі болуы мүмкін, таза кеңес берушілік
немесе олармен желілік міндеттемелер арасындағы айырмашылық жойылатындай
жағдайда болуы мүмкін.
Бүл өкілдік орындайтын функцияларды ескере отырып, оларды 3 негізгі тип
бойынша жіктеуге болады:
1. Кеңес беруші аппараттың құрамында кеңес берушілік сипаттағы қызмет
көрсетулерді ұсынатын білікті мамандар (заңгер, қаржылық таңдаушылар,
экономистер)болады.
2. Қызмет ететін аппарат ұйымның жақсы қызмет етуіне қабілетті қызмет
көрсетуді ұсынумен шұғылданады (кадрлар бөлімі, жөндеу қызметтері,
асханалар, кітапханалар).
3. Желілік аппараттың құрамында өкілдіктерге ие емес және жеке қызмет
көрсетуді ұсынатын жұмысшылар болады (хатшы-референттер, меншік автомобиль
жүргізушілер, оққағарлар).
Ішкі штабтың аппарат өкілдіктеріндің әр түрлілігі немесе принциптері:
Нұсқалық өкілдіктерде желілік жетекшілік кеңес алу үшін кеңестік аппаратқа
жүгінеді.
Міндетті келісімдер желілік жетекшілікке сәйкес оқиғаларды штабтық
аппаратпен талқылау керек.
Параллельді өкілдіктер жоғары жетекшілер мен желілік жетекшілердің
шешімдерінің ауытқуына құқық бере отырып, аппараттың өкілдігін кеңейтеді.
Функционалды өкілдіктер қандай да бір іс-әрекетті қалай ұсынса, солай тыйым
салатын функционалды өкілдіктерге ие.
Аппараттың ішіндегі желілік өкілдік ірі ұйымдарда өміршілік аппарат көп
адамдардан құралуы мүмкін. Мұндай жағдайда аппаратта бір ғана басқарудан
өзге басқа да бөлімдер болуы мүмкін. Осылай аппаратың штабы желілік ұйым
және өз ішінде әдеттегі мақсаттар командасы болады.
Жетекші ұйым өз мақсатына жету үшін және дамуы үшін өкілдіктерді
автоматты түрде бөле алмайды.
Өкілдіктерді тиімді табыстауды түсіну үшін назарды бірінші бірнеше
түсініктерге аударуы керек, олардың біріншісі қандай қызмет желілікке,
қандай қызмет аппаратты штабты өкілдікке жататынын анықтау. Әдетте желілік
қызметке кәсіпорынның өндірістік, өткізу және қаржылық функциялар жатады.
Мотивация — табысты басқарудың негіздерінің бірі
Мотивация
Мотивация - бұл жеке және ұйым мақсаттарына жету үшін қызметте өзін және
басқаруды қозғау процесі.
"Жұмысқа адамды емес, адамға жұмысты қою керек" - деп жазды
Дж. Херцберг. Адам өздеріне жандық ақы жасауы, қызықтырмайтын жұмыс
жасауы - адамның алыстан келе жатқан бәлесі. Менеджмент мәселесінің кешені
арасында фирманың қызметшілерін басқаруды жақсарту мәселесі ерекше рөл
атқарады. Міндеті жан-жақты даму мен адамның шығармашылық күшін қолдану,
оның біліктілігін, жауапкершілігін, инициативаларын жоғар-лату өндірістің
тиімділігін жоғарылату болып табылады.
Қызметшілерді басқарудың көптеген құраушылары бар. Олардың арасында:
кадрлық саясат, ұжымдағы қарым-қатынастар, басқарудың әлеуметтік-
психологиялық аспектілері. Маңызды орынды - өнімділікті жоғарылатуды
анықтау, инициативаларды өсіру жолдары, сонымен қатар жұмысшылардың
мотивациясы алады.
Берілген жұмыс бағынушылардың мотивациясына байланысты мәселелердің кең
спекторын қамтиды.
Жұмыс әр түрлі мотивация теорияларын түзеуге тырысуды сипаттайды.
Мотивацияны психологиялық тұрғыдан игеру адамды еңбекке қозғайтынын
анықтауға мүмкіндік береді.
Ынталаңдыратын факторлар. Жаңа жұмыс орнын алу, сонымен қатар қызмет
жағдайының өзгеруі жұмысшыны ынталандырады, өзін жақсы жағынан көрсетуді
қалауына әсер етеді. Өзін қажетті жұмысшы ретінде сезіну мүмкіндіктерін
алмай, ол өз жұмысына қызықпайды.
Бұл мәселені мойындау жетекшінің алдына жаңа міндет қояды. Жұмысшылар
үшін қандай жұмыс жақсы болуы керек?
Аса сонылыққа тырыспау керек. Бәрібір әрбіреулерінің қалауын ескеру
мүмкін емес, сондықтан жетекші ортақ өнімділікті жоғарылатуға тырысады.
Демек, жақсы жұмыс төмендегідей болуы керек:
* нәтижеге жеткізуі;
* қызметшілермен маңызды болып бағалану;
* шешім қабылдауға мүмкіндік беру;
* еңбектің тиімділігі бойынша бағалануы;
* әділ мадақ әкелуі.
Мұндай жұмыс ішкі қанағаттанумен қамтамасыз етеді. Бұл - күшті
мотивациялық фактор.
Экономикалық фактор. Мотивация әдістерін шолу экономикалық әдістерді
қарастырмайынша толық болмайтын еді. Адамдар экономикалық қажеттіліктерін
қанағаттандыру үшін жұмыс істейді.
Менеджердің міндеті - төмен сыйақылық кескін жасау, келісімді төлем
немесе еңбектік келісімдер жүйесін жасау. Ол қарапайым, өйткені әр
кәсіпорында бұл оқиға бірегей, қызметшінің мамандығына байланысты. Жұмысты
тапсырыспен орындайтын кәсіпорында жұмысшыларға келісімді сыйақылық жүйені
енгізу тиімді емес.
Экономикалық мадақтаудың барлық амалдары ықпал жасай алмайды, жан-жақты
болып табылмайтын сыйақы туралы бірнеше негіздемелер бар.
1.4Қаржылық стратегияның құрылымы, мақсаты мен міндетері.
Қаржылық саясат жалпы мемлекеттің экономикалык әлеуметтік саясаты болып
табылады және қаржы мен несие аймағында мемлекеттік қызметтің концепциясы,
қаржы-несие механизмі, сонымен қатар елдің қаржы-несие саясатымен басқару.
Мемлекеттік қаржылық саясаттьщ негізін стратегиялық бағыттар құрайды.
Олар қаржының ұзақ мерзімді және орта мерзімді қолдану перспективасын және
негізгі мақсаттарға жетуді қарастырады. Қаржының функциясынан іс жүзінде
пайда болатын және елдің экономикалық әлеуметтік дамуының сипатты белгісі
болып табылады.[5]
Әлеуметтік-экономикалық саясаттың басты мақсаттары:
* экономикалық өсудің тұрақтануы жүз жылдықтың соңына қарай жылына 5
пайыздан кем болмау керек;
* экономикалық нарықты тиімді функциоландыруы үшін
институционалдық өзгерістердің комплексінің пайда болуы;
* экспорт пен өндірістің прогрессивті структуралық қозғалысының қамтамасыз
етілуі;
* табыстың өсуі және халықтың ұсынуы.
Мемлекетпен белгіленген стратегиялық бағыттар экономикалық ситуацияның
тұрақты факторларды бағалау және міндеттің тұрақты өсімге ауысуы
негізделеді. Экономикалық және әлеуметтік реформаның комплексті өткізуіне
бағытталған, мемлекеттік саясаттың позитивті процестері сату арқылы
тіркеледі деп күтілуде. Қаржылық саясат, қаржылық тұрақтандыру ұлттық
валютаның тұрақтылығын сақтауға, инвестициялық климаттың экономикада
өзгеруіне бағытталады.
Салық саясатының эффективті өткізілуі ұлттық экономиканың өсуіне қажетті
шарт. Салық реформасы салық жинауды жоғарлатуды және міндетті төлемдерді
барлық алымдардың жүйесін оңайлатуға бағытталған.
Қаржылық саясаттың маңызды мақсаттарына - қаржылық және төлемдік
тәртіпті күшейту, бюджеттік дағдарыстан шығу, инфляция деңгейінің әрі қарай
төмендеуі, кәсіпорындардың қайта құрылу реформалануын өткізуі жатады.
Қаржы функциясынан және нақты жағдайдан шыға отырып, мемлекет қаржылық
саясатты өткізу процесінде қаржы-несие механизмінің қалыптастастыруын іске
асырады.
Қаржы-несие механизмі - басқару жүйесін және оның өндірісін басқару
теориясы категорияларының қолданылуы мен тиімді функциялануы тікелей
байланысты. Бірақ қаржы - несие механизмінің нақтылығын ашу күрделі,
өйткені заң бойынша қаржымен басқару толық зерттелген жоқ. Негізгі
жетістіктерді басқару - өндірістің жеткіліксіз бағалануында. Мұндай
жағдайлардың себептері өндіріске қаржы және несиенің бүкіл халық
шаруашылығына ықпал етудің күшейтетін актуалді мәселелердің шешіміне
әдістемелік жағынан нұсқау береді.
Басқарудың нақтылығы функцияларда ашылады. Басқару функциясы - бұл
басқарудың белгілі бір қызметінің түрі, басқарушылық еңбекті мамандандыру
процесінде біріктірілген.
Оларға жататындар: жоспарлау, ұйым, координация, ынталандыру және
бақылау. Қаржымен басқару сферасында басқару функциялары өзінің
спецификалық мазмұнын иеленеді.
Жоспарлау. Жоспарлау - бұл дамудың ғылыми көзқарасы және кеңейтілген
өндірістің жолдарын анықтау болып табылады. Қаржылық жоспарлау мемлекеттің
экономикалық жоспарлауының құрамдас бөлігі болып табылады. Ол бөлек
элементтердің өзара келісімін қамтамасыз етеді. Шығуы және шоғырландыру
болған шаруашылықтың ішкі резервтерінде әрекеттеседі. Қаржымен басқару
кезінде қаржылык жоспарлау жетекші және бағыттаушы рөлін атқарады және
қаржы - несие жүйесінің бөлек звеноларында қаржылық және несиелік
ресурстардың формаларын және тарату әдістерін бейнелейтін жоспардың
негізінде пайда болады.
Елдің негізгі қаржылық жоспары болып Қазақстанның мемлекеттік бюджеті
табылады, онда қаржылық ресурстардың үлкен бөлігі топталған. Ол мемлекеттің
ұйғарымына түскендер қаржылық саясаттың өткізілуіне арналған. Жоспарлау
кезеңінде мемлекеттік бюджеттің табыстарымен шығыстардың, кәсіпорындардың
қаржылык жоспары және ұлттық шаруашылықтың салалары мүліктік
және
сақтандыру ұйымдарының қаржылық жоспары, несиелік жоспар қажетті байланыс
орнатады. Сонымен қатар қаржылық және несиелік жоспардың көрсеткіштерін
жоспарлау салық салуды реттеу құралы мемлекеттік бюджеттің көрсеткіштерінен
іс жүзінде тәуелді, сондықтан қаржылық жоспарлауда бюджеттік жоспарлау
орталық орын алады.
Кәсіпорындардың және шаруашылық ұйымдарының қаржымен басқару процесі -
басқа маңызды звеноның жалғыз қаржы - несие жүйесі - әр кәсіпорындардың
қаржылық жоспарды құрудан басталады, бизнес- жоспарға кіретін соңғы бөлім,
оның ішінде табыстар ақшалай формада көрінеді. Өндірістік және шаруашылық
қызметінің басқа түрлерінің шығындары және қаржылық нәтижелері: қаржылық
жоспарлар алдағы жоспарлы кезеңге ақшалай қорлардың қалыптасуы мен
шығындалуы қарастырылады және осы арқылы олардың қаржыларын басқару процесі
алдын ала анықталады.
Сақтандыру, несиелеу және басқа қаржы - несие жүйесінің басқаруы
қаржылық жоспарға сәйкес жүзеге асырылады. Сонымен қатар қаржылық жүйенің
әр звеносында басқару функциясы жетекші болып табылады.
Ұйым. Бұл қаржының басқару функциясын таңдауда және басқару оргаңдарының
құрылу жүйесінде сипатталады, бағыну тәртіптері бойынша әр ұйымның
құқығының және міндетінің қаулысы болып табылады. Кең мағынада берілген
функция өндіріс нәтижесінің жақсаруын сонымен қатар жаңа әдістерді өңдеу
ықпалын болжайды. Мысалы: бюджетке таза табысты алу әдістерін таңдау,
қаржыландырудың әртүрлі формаларының сәйкес келуі, банктік қызметтердің
прогрессивті түрлерге ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
басқару
Кіріспе
І-тарау. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жоспарлау және
жүзеге
асыру ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Қаржылық стратегия және
тактика ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Қаржылық стратегияны жоспарлаудың мәні және функциялары ... ... ... 3
3. Стратегиялық жоспардың жүзеге асуын басқару және бағалау
... ... ... .11
4. Қаржылық стратегияның құрылымы, мақсаты мен
міндеттері ... ... ... .18
ІІ-тарау. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясына
талдау ... ... ... ... ... ... ... 2 9
1. Кәсіпорынның қаржылық жағдайы және оны
талдау ... ... ... ... ... ... ... . 29
2. Баланс активтерінің құрамы мен құрылымының динамикасын
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ..32
3. Кәсіпорынның табыстылығын және табыстылықтың абсолютті
көрсеткіштерін
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... 45
ІІІ-тарау. Қазақстан Республикасындағы кәсіпорындардың қаржылық
стратегиясының мәселелері және оны дамыту тенденциялары, жолдары.
1. Қазақстан Республикасындағы кәсіпорынның қаржылық стратегиясын
қалыптастыру мен дамытудың
мәселелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..60
2. Нарықтық қатынастар жағдаыйндағы Қазақстан Республикасы
кәсіпорындарындағы қаржылық стратегияның даму
жағдайы ... ... ... ... 69
3. Кәсіпорынның қаржылық статегиясын басқаруды жетілдіру
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..73
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..86
Қолданылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ...87
Кіріспе
Қаржылық стратегия дегеніміз - ол кәсіпорынның қаржылық
ресурстарын басқарумен байланысты ұзақ мерзімді қызмет.
Кәсіпорынның стратегиясы жоспарлы түрде жүзеге асырылады.
Қаржылық стратегия жеке этаптарға, яғни ішкі стратегияларға бөлінуі
мүмкін. Стратегияның мақсаттары жүзеге асырылғаннан кейін,
кәсіпорынның стратегиясын қайтадан қарастырады. Яғни оны өзгерту,
жалғастыру, жақсартуы мүмкін. Қаржылық стратегия ішкі және
сыртқы болып бөлінеді.
Ішкі стратегия - кәсіпорынның қызмет ететін қуатын үлкейтуге, негізгі
капиталын кеңейтуге бағытталады.
Сыртқы стратегия - ол қаражаттарды кәсіпорындармен байланысты емес
объектілерге салу арқылы капиталын кеңейту. Ішкі стратегия ол мерзімді
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылады, ал сыртқы стратегия бір уақытта
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.
Қаржылық тактика - бұл стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру үшін
арналған қысқа мерзімді қызмет. Стратегия мен тактика арасында қарама -
қайшылықтар және бірлік бар. Қарама-қайшылығы: бір жағынан стратегияның
мақсатта бос ақшалай қаржыландыруда инвестициялық қызметке жіберу арқылы
кәсіпорынның ұзақ мерзімді рентабельдігін жоғарылату.
Нарықтық экономика оған қатысушылардың барлығынан ой жүйесі мен өзгеше іс-
әрекетті талап етеді. Ол зауыт қоймалары мен ашық алаңдарда, материалдар
мен шикізаттың қисапсыз қорларының көгеріп, тот басып жатуына, яғни
миллиондаған теңгенің доғарылып, бекерге ысырап болуына жол бере алмайды.
Кәсіпорын мүлкіне салынған әрбір теңге жаңа табыс әкелу үшін осы қорларды
қозғалысқа келтіреді. Жасанды көрсеткіш пен жоспар үшін жұмыс істеу
келмеске кетеді.
Н.Назарбаевтың Қазақстан-2030 ел дамуының 2030 жылға дейінгі кезеңге
арналған стратегиялық бағдарламасында Қазақстан экономикасының даму
жолдары анық көрсетілген. Шетелдік инвесторлар мен ішкі жинақ бюджетінің
деңгейі жоғары болатын ашық нарықтық экономика негізінде экономикалық
өрлеу. Негізгі қағидалары: мемлекеттің белсенді рөлін сақтай отырып, оның
экономикаға араласуын шектеу, макроэкономиканы орнықтыру , экономикалыұқ
өрлеуді қамтамасыз ету экномиканың нақты секторын сауықтыру, күшті
әлеуметтік саясат жүргізу, қатан қазыналық және монетарлық шектеулер
жағдайына бағаны ырықтандыру, ашық экономика мен еркін сауда қатынасын
орату, энергетикалық және табиғи қорды одан әрі жалғастыру, шетелдік
инвестицияларды қорғау.
Қазіргі уақытта болып жатқан нарықтық қатынастар кәсіпорындардың
шаруашылықты жүргізуші субъект ретінде құқық жағдайларын едәуір нығайтып,
олардың көптеген өңдірістік және бюджеттік мәселелерді өз бе-тінше
шешуіне мол мүмкіншілік ашты. Атап айтқанда, ішкі және сыртқы рынокта
білікті серікті таңдауға қол жетті, өйткені болашақтағы бірлескен іс-
әрекеттің тиімділігі көбінесе осыған байланысты болады. Кәсіпорындар
бұрынғыдай жоғарғы жақтың жөн сілтеуімен емес, контрагенттерді
(жабдықтаушы, сатып алушы, мердігер, банк жане т.б.) қазіргі кезде өз
қалауы бойынша алады. Олардың өздеріне іскер серіктерді
қаншалықты дәд және қатесіз таңдауымен нарықтық қатынастар негізінде
мүмкіндігінше тез және дұрыс бағдар тауып, оны
ұстануына қарай жұмыстарының тиімділігі әр түрлі
болады. Басқаша сөзбен айтқанда, шаруашылықты жүргізуші субъектілердің
қызметінің жетістіктері басқару деңгейіне, қабылданған шешімдердің
объективтілігі нақтылығы, шұғылдығы мен ғылыми негізделуіне тікелей
тәуелді. Үйлесімді шешімдердің қабылдануы, мате-
риалдық, еңбек және қаржы ресурстарын тиімді пайдаланып, еліміздің
экономикалық өсуіне бағытталатыныбелгілі.
Нарық жағдайында кәсіпорынның өміршеңдігінің кепілі мен жай-күйінің
орнықтылығының негізі оның қаржы тұрақтылығы болып табылады. Ол ақша
қаражатын еркін орын алмастыра отырып қолданып, тиімді пайдалану жолымен
өнімді өндіру мен сатудың үздіксіз процесін қамтамасыз ете алатын өзінің
қаржы ресурстары жағдайын көрсетеді.
Кәсіпорынның бюджеттік тұрақтылығын бағалау, объективті, ғылыми
негізделген және үйлесімді басқару, өндірістік, әсіресе қаржылық шешімдер
қабылдау үшін оның қаржылық жағдайын талдау қажет. Тек терең және ұқыпты
талдау негізінде ғана оның қызметін объективті бағалап, кәсіпорынның
қаржылық тұрақтылығын нығайту немесе жақсарту және оның іскерлік
белсеңділігін арттыруға бағытталған басқару шешімде-рін қабылдау үшін,
басшылыққа нақты ұсыныстар беруге болады.
І- тарау. Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жоспарлау және жүзеге асыру.
1.1Қаржылық стратегия және тактика
Кәсіпорынның нарықтағы жағдайы өзгеріссіз қалып отыр. Ерте ме, кеш пе
бәсекелестер пайда болады. Сондықтан да кәсіпорынның үнемі дамып отыруы
оның экономикалық өмір сүруінің қажетті шарты болып табылады. Даму жоспары
тек аз уақытқа ғана емес, ұзақ мерзімді перспективаға да жасалады.
Сондықтан да қаржылық менеджмент кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жасай
отырып, бірқатар сұрақтарға жауап беруі керек.
Бұл сұрақтардың ең біріншісі келесідей: Кәсіпорынның перспективті дамуы
үшін қанша қаржы қажет? Бұл соманы және уақытты анықтау үшін қосымша
қаржылық салымдарға қажеттілік пен фирманың шаруашылық қызметінің маңызды
көрсеткіші арасындағы байланысты мақсатты түрде анықтау керек. Мысалы,
дамуға қажет қаржылар өткізу көлеміне байланысты деп сеніммен айтуға
болады. Бірақ бұлай үнемі бола бермейді. Егер де кәсіпорын бәсекелеспен
күресу үшін шығарылатын өнім немесе көрсетілетін қызмет сапасын жоғарылату
стратегиясын тандаса, онда инвестицияға қажеттілікпен өткізу көлемі
арасындағы байланыс сақталады, өйткені сапаның жоғарлауы үнемі бағаның
жоғарлауына әкеледі. Ал бірақ бәсекелеспен күресу үшін өнім бағасын
төмендету немесе тұрақтандыру (инфляция кезінде) стратегиясы
тандап алынса, өткізілген аса үлкен түсімді күтудің қажеті жоқ. Әртүрлі
шараларды енгізу шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендетумен байланысты
шығындар қажет болады. Бұл кезде қаржыларды қажетсіну осы шығындар
шамасымен анықталады.
Стратегиялық қаржылық жоспардың екінші сұрағы инвестициялау көздеріне
қатысты. Кәсіпорынның қаржылық жағдайының жалпы бағыты осы жобаны қай
көздер арқылы қаржыландыру керек екенін шешуге арналуы керек. Мұндай қайнар
көздердің үшеуін бөліп, керсетуге болады: меншікті, тартылған және займ
қаржылары.[1]
Меншікті қаржылар кәсіпорын үшін неғүрлым қызықты, өйткені оның
тәуелсіздігі мен дербестігі деңгейін арттырады, қандай да бір тәуекелге
ұшырамайды, контрагенттер алдында кәсіпорын беделін арттырады. Бірақ
меншікті қаржылардың қалыптасуы екі шартпен анықталады: табыстардың болуы
және оларды капитализациялау үшін уақытты болуы. Негізінде коммерциялық
жобаны жүзеге асырудың екі шартының бірі үнемі бола бермейді. Әдетте
коммерциялық жобаны жасап, жүзеге асырғысы келгенің меншікті қаржысы
болмайды, ал қаржысы бар адам оны өз бетінше жасағысы келмейді.
Инвестициялау үшін меншікті қаржыларды пайдалану тек ірі компаниялардың
ғана қолынан келеді. Бірақ олар үшін бизнес-жоспар мен оныың қаржылық
бөлімі өз тартымдылығын жоғалтады.
Тартылған қайнар көздердің қаржысы бірінші орынды алады. Фирма
басшылығының акцияны қосымша шығаруы немесе бақылау пакеті арасында сатып
отыруы бірқатар инвесторлардың қаржыларын тартудың дәстүрлі тәсілі болып
табылады. Бірақ бұл кезде фирма басшылығы саналы түрде бірқатар қауіпке
барады. Олардың алғашқысы фирмаға билік етудің біршама белігін жоғалтып
алудан тұрады. Сонымен бірге бұқара арсында акцияна табысты тарату күрделі
міндет болып табылады. Ұсақ инвесторды жақсы жасалған бизнес-жоспармен
қарата алмайсыз, ол ірі инвесторлар өте ірі күшті қажет етеді. Сондықтан да
кәсіпорыннан акционерлік капиталды тарту үшін тағыды екі шартты ұстану
керек. Ұсақ инвесторларды оларға дивиденттер үнемі төленіп, осы
кәсіпорынның акциясының нарықтық бағалары төмендемейді деп сендіру керек,
өйткені тек осы факторлар ғана акцияларды ұсақ инвесторлар үшін тартымды
етеді. Ал ірі акционерлерді тарту үшін кәсіпорын оларға барынша ашық болу
керек. Көріп отырғанмыздай, акционерлік капиталды тартудың стратегиясын
таңдай отырып, кәсіпорын өзінің қаржылық менеджментін қайта ұйымдастыруда
оңай емес қадамдарға баруға мәжбүр болады.
Тартылған қаржылар ішкі көздерден де болуы мүмкін. Олардың
ішінде дәстүрлісі болып еңбек ақыға арналған қаржылар табылады. Өз
жұмысшыларының еңбек ақысы бойынша қарыздың оңтайлы деңгейін
тауып, бекіткеннен кейін кәсіпорын еңбек ақы қорын жоғарылатқанда
ол автоматты түрде инвестициялау көзі ретінде пайдалануға болатын
қарызды да ұлғайтады. Бұл кезде қаржылардың барлығы айналым
капиталына салымдар ретінде бағытталды, өйткені оларсыз бірде-бір ;
коммерциялық жоба өмір сүре алмайды.
Займдарды банкирлер мен облигацияшылардан алуға болады. Банкирлер ссуда
мен оның құнын қайтару туралы көп ойлайды. Несиені ұзақ мерзімге
инвестициялауда не қамтамасыз ете алады? Тәжірибелі әрі сақ банктерге
несиені уақытында қайтаруға кепілдік беру үшін кәсіпорын мүлкінен нені
салуға болады? Осы сияқты үлкен сұрақтарға олар банктерге ссуда алуға
бармастан бұрын кәсіпорын менеджерлері жауап берулері керек. Эмиссия
кезінде корпоративті облигациялар акцияларға ұқсас болады.
Жобаны қаржыландыру тәсілін тандауға оның бағыттылығы әсер етуі мүмкін.
Әрекет ететін кәсіпорындарда өндірісті кеңейтумен байланысты жобалар үшін
несиелердің көмегімен қаржыландыру тиімді деп саналады. Банкирлердің
ойынша, бұл жердегі тәуекел үлкен емес, сәйкесінше несие құнын төмендетуге
болады. Сонымен бірге мұндай кәсіпорындарда оның сенімді материалдық
қамтамасыз етілуі болып табылатын активтер жетіп артылады. Ал керісінше,
жаңа кәсіпорындарды жасау, ірі техникалық жаңалықтарды жүзеге асыру жобалар
үшін пайлық немесе акционерлік капиталды тарту керек. Несиені жабу үшін
пайыз төлеу арқылы оны жабу қатаң жүргізіледі, ал бұл көптеген
кәсіпорындардың қолынан келмейді.
Қаржылық стратегия дегеніміз - ол кәсіпорынның қаржылық
ресурстарын басқарумен байланысты ұзақ мерзімді қызмет.
Кәсіпорынның стратегиясы жоспарлы түрде жүзеге асырылады.
Қаржылық стратегия жеке этаптарға, яғни ішкі стратегияларға бөлінуі мүмкін.
Стратегияның мақсаттары жүзеге асырылғаннан кейін, кәсіпорынның
стратегиясын қайтадан қарастырады. Яғни оны өзгерту, жалғастыру, жақсартуы
мүмкін. Қаржылық стратегия ішкі және сыртқы болып бөлінеді.
Ішкі стратегия - кәсіпорынның қызмет ететін қуатын үлкейтуге, негізгі
капиталын кеңейтуге бағытталады.
Сыртқы стратегия - ол қаражаттарды кәсіпорындармен байланысты емес
объектілерге салу арқылы капиталын кеңейту. Ішкі стратегия ол мерзімді
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылады, ал сыртқы стратегия бір уақытта
қаржыландыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.
Қаржылық тактика - бұл стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру үшін
арналған қысқа мерзімді қызмет. Стратегия мен тактика арасында қарама -
қайшылықтар және бірлік бар. Қарама-қайшылығы: бір жағынан стратегияның
мақсатта бос ақшалай қаржыландыруда инвестициялық қызметке жіберу арқылы
кәсіпорынның ұзақ мерзімді рентабельдігін жоғарылату.
Тактиканың мақсаты - кәсіпорынның өтімділігін қамтамасыз етіп,
тактикамен бір бағытта қызмет ету. Қаржылық тактиканың негізгі мақсаты —
ағымдағы активтер мен пассивтерді тарту болып табылады.
1.2 Қаржылық стратегияны жоспарлаудың мәні және функциялары .
Стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның өз мақсаттарына жетуі үшін
тағайындалған арнайы стратегияларды жасауға алып келетін жетекшімен
қабылданған шешімдер мен қозғалыстардан тұрады.
Келісу стратегиялық жоспарлау процесінің басқару шешімдерін қабылдауға
көмектесетін құрал болып табылады. Оның міндеті - ұйымдағы жаңа енгізулер
мен өзгертулерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Ол стратегиялық
жоспарлау процесі шеңберінде басқару қызметінің 4 негізгі түрін көрсетеді.
Олар:
* ресурстарды бөлу;
* сыртқы ортаға бейімделу;
* ішкі бірігу;
* ұйымдық стратегияны алдын ала көру.
Стратегияның мәні. "Стратегия" сөзі гректің"stategos", "генерал өнері"
сөзінен шыққан. Бұл терминнің әскери шығуы таң қалдырмау керек. "Stategos"
Александр Македонскийге әлемді жаулап алуға көмектескен.
Стратегия – кәсіпорынның мақсаткерлігінің жүзеге асуын және мақсаттарына
жетуін қамтамасыз етуге тағайындалған жан-жақты кешенді жоспар.[2]
Тактика тапсырылған мақсаттар мен параметрлерге жақындауды қамтамасыз
ететін жолдарды анықтайды. Бұдан шығатын деңгейлер немесе жоспар түрлері:
• Стратегиялық жоспарлау – кәсіпорынның болашақтағы даму жоспары. Ол
тапсырылған параметрлерден тұрады. Стратегиялық жоспарлау жетекшілермен
бекітілген жалпы стратегиялық міндеттерден басталады. Стратегиялық жоспар
ертеңгі күн позициясымен жоспарлауға көмектеседі, бейімділік процесі, оның
нәтижесінде қабылданған басқару шешімдерін түзетіп отырады, оның орындалуын
үнемі бақылайды.
Стратегиялық жоспарлаудың тиімділігі үшін кәсіпорынның сыртқы және ішкі
ортасында болашақтағы жағдайын анық және алдын ала көру керек. Бұл үшін ірі
кәсіпорындарда мәліметтерді талдау жүйелері арқылы бағаланып отыратын
ақпараттық жүйелер құрылады. Стратегия әрқашан да маңызды мәселелердің
шешімімен байланысты. Бұларға негізгі мақсаттар мен көрсеткіштер жатады:
сату көлемі, өсу қарқыны, пайда, нарықтағы үлес, капитал құрылымы,
девиденттер, өнім сапасының деңгейі, фирманың тұрақтылығы, әлеуметтік
мақсаттар.
• Тактикалық жоспар - қазіргі уақыттағы міндет-
терді шешуге байланысты көрсеткіштерге жету амалы.
* Оперативті жоспарлау - жоспардың жылдам өзгерісі.
* Зерттеу жұмысының жоспары, өндірісті, өнімді жоспарлау.
* Қызметшілерді жоспарлау.
Негізделетін шешімдердің стратегиясы
Кез келген кәсіпорынның ұзақ мерзімді жетістігі жоғарғы жетекшінің дұрыс
таңдалған стратегиялық бейімімен анықталады, адамдың ресурстарды ашатын
кәсіпорынның жетекшісі негізделген шешімдердің стратегиясынан хабардар
болуы керек. Сонымен қатар фирмалар өндірісті жаңартады. Жұмысты орындаудың
жақсы әдістері мен тың нәрсеге ақшасын салады, жақсы оқытылған сенімді
ұжымның дамуы мен өсуін инвестициялайды, қайталанатын бизнеске ұқсас қызмет
көрсетеді, жалғастырылатын бағдарлама негізінде неғұрлым тиімді жұмыс
амалдарын тапқандары үшін қызметкерлерін марапаттайды, еңбектің
өнімділігінің кілті сапа екендігін анықтайды, үнемі жаңа және жақсырақ
тауарлар шығаруға қаражат бөледі.
Негізделетін шешімдердің стратегиясы - бизнес сферасындағы маңызды
стратегия, ұйымның 10-15 жылғы дамуы мен басты мақсатын анықтайды.
Кәсіпорынның жоғарғы жетекші өнері стратегиялық жоспарлаудағы
қабілеттерімен анықталады. Стратегиялық ойлайтын топ-менеджерлер сыртқы
жағдайларды алдын-ала көруге қабілетті және өз ресурстарын өз уағында
қолдануға бейім.
Тиімді менеджментте стратегияны жасауда әр түрлі қозғалыс күштерін
қолданады:
* жаңа нарықты іздеу;
* жаңа өнімді және қызмет көрсетулерді жасау;
* тұтынушы үшін сервисті жақсарту;
* технологияны жасау;
* өнімнің мүмкіндіктерін жақсарту;
* сату әдістерін жақсарту;
* тарату әдістерін жақсарту;
* табиғи ресурстарды алу;
* капиталдық салымдар мен пайданы қайтаруды көбейту.
Американдық және жапондың кәсіпорындар стратегиялық жоспарлауы
кәсіпорынның бес жылдық жоспарлауынан маңыздырақ, өйткені нақты құрылған
стратегиялар басталады.[3]
Кәсіпорын қызметкерлеріне негізделген шешімдерді қабылдау қабілетін
дамыту үшін озық топ-менеджерлер:
* Ұзақ уақыт бойы жұмысшыларды бағалайды, жұмысшылардың стратегиялық
мақсатқа жетуіне көмектеседі;
* Әр түрлі басқару деңгейлеріндегі менеджерлерге зейнетке шыққанда немесе
жұмыстан шыққанда ғана қолма-қол қаражатқа айналатын несиелік акциялар
түрінде сыйақы береді;
* Орындаудың нақты мерзімдерінде жаңа тауарларды өндіруді, жасауды, негізгі
зерттеулерді инвестициалайды;
* Кәсіпорын үлкен жетістікке жеткенде жұмысшыларға бонустар төлейді.
Шешім қабылдауда сәтсіздікті болдырмау және бас-қарушы шешімдерін
қозғалысқа түсіру үшін ақпаратты неғұрлым толық жинау және мына сұрақтарға
жауап беру қажет:
* Шешім туралы кімнің білуі тиіс?
* Қандай іс-әрекеттерді қолдану қажет?
* Оларды кім қолдану керек?
* Осы іс-әрекеттердің орындалуын қолдау үшін жетекші не істеу керек?
Бұл үшін басқару шешімдерінің әрқайсысын реттеу арқылы қандай баламалар
бар екенін ойластыру қажет. Егер баламаларды нақты талдау керек болса,
балансты амал қолдану қажет.
Жоспарлау процесінде негізгі теоретикалық негіздемелерді ұстану қажет,
оларға жоспарлаудың үздіксіздігі, ғылымилық, кәсіпорынның барлық
ресурстарын ұтымды қолдануын көздеушілік, жетекші звенолардың принципі
және олардың жүзеге асуының басымдылығы, өзара байланыс пен бірігу
принципі жатады.
Кәсіпорында жоспарлаудың әр түрлі әдістері қолданылады:
1. Баланстық - баланстың мына түрлері құрылатын
халықшаруашылық деңгейде кеңінен қолданылады:
материалды (отын, электроэнергия, жабдық және т.б. баланстар);
Не негізделген шешім болып табылады?
Негізделген шешімдердін Қолма-қол шешімдердін және
және
стратегиялық мақсаттардын жолын окиғалык баскарудың жолын
қуушылық Қуушылық
1. Өндірісті жиі модернизациялау 1. Құралды қатардан шыққанша
және
жұмысты орындаудың жаңа қоддану
амалдарына қаражаттар салу
2. Қызметкерлердің жеке өсімін 2. Бірігіп жұмыс істеудін дамуына
инвестициялау және үнемі жақсарту көңіл аударудың болмауы
3. Жана өнім мен жанашылдық 3. Мах пайданың min
жасаудың жолын қуушылық. тәуекелділіктегі, жаңа өнім
шығарудан бас тарту
4. Қайталанатын бизнесті құратын 4. Тұтынушылармен жұмыста
тұтынушыларға кызмет көрсету мах пайда алуды қалау
5. Серіктестермен бірлескен 5. Коньюктуралық ойлаудан шыққан
қызметте адал жағдайлар мен сенімдіқазіргі қызметтің шыққан қазіргі
қатынастарды сақтау қызметтің жағдайларын өзгерту
1 2
6. Неғұрлым тиімді жұмыс амалдарын 6. Экономикаға тырысуда
тапқаны үшін марапаттау шығыстарын
қызметшілерді ұзак мерзімді min дейін азайту
бағдарлама бойынша
марапаттау
7. Сапалы өнім шығарудың жолын 7. Кез келген кұралдармен өнім
қуушылық. Сапа - еңбек шығаруға бейімділік
өнімділігін
жоғарылатудың кілті
8. Жұмыстын орындалуымен тікелей
байланысты қызметшілердің
ойынқолдану
9. Қызметшінін сәйкес білімі мен
дағдысы бар кезде жаңа бағыттарды
дамыту
10. Ұзақ уакыт кәсіпорынның
стратегиялык дамуының жолын қуушылық
қуушылық
8. Жетекшілер құрамымен ғана басқару
шешімдерін қабылдау
9. Коньюктуралы ойластыру
арқылы жаңа бағыттарды дамыту
10. Қыска мерзімді мақсаттарға
жаңа бағамен жету
• еңбектік (жұмыс күшінің балансы);
қаржылық (ақшалай табыс пен шығыс балансы, бухгалтерлік баланс, кассалық
жоспар және т.б.).
2. Нормативті әдісті жоспарлауда кәсіпорынның ре-
сурстарын қолданудың нормативтері мен норма жүйесі қолданылады (шикізат пен
материалдар шығысының нормасы, қызмет көрсету нормалары, еңбек сыйымдылығы,
санақ нормасы, машина мен жабдықтарды қолдану нормативтері, өндіріс
циклінің ұзақтығы, шикізат қоры, аяқталмаған өндірістің шикізат,
материалдар, отын қоры). Бұл әдіс егер прогресивті нормативті база құрылса
ғана жақсы қолданылады, демек нормалар мен нормативтер жаңа техника мен
технологияны енгізетін жоспарлы шараларды есепке алып қарастыру, сонымен
қатар еңбекті өндіруді ұйымдастыруды жақсарту.[4. 5Б]
3. Бағдарламалы — мақсатты әдіс, көбінесе ҒТП жос-
парлауда қолданылады, ол төмендегі жағдайларда кө-
мектеседі:
кәсіпорынның ресурстарын маңызды ғылыми-техникалық бағдарламалар арқылы
орындауға бағыттауға;
идеядан өндіріске енгізгенге дейін тура жоспарлауды қамтамасыз етуге;
ғылыми-техникалың бағдарламалардың жүзеге асуын кәсіпорынның экономикалық
және әлеуметтік даму жоспарымен байланыстыруға;
4. Технико-экономикалық факторлар бойынша әдіс
өндіріс шығындарын жоспарлауда және өнімді өткізген-
де, өндірістік бағдарламаны және кәсіпорынның эконо-
микалық және әлеуметтік даму жоспарларының бөлім-
дерін жоспарлауда қолданылады. Жоспарлаудың бұл
әдісінде келесі факторлар ескеріледі:
Техникалық (жаңа техника мен технологияны, жаңа материалдарды енгізу,
кәсіпорынның техникалық қарулануы және т.б.);
Шығарылатын өнімнің ассортиментін, атауын, өндіруін ұйымдастыруды жақсарту;
* Инфляция;
• Кәсіпорын мен өндіріс спецификасына байланыс-
ты ерекше факторлар.
Бұл әдіс еңбек пен кадрлар бойынша жоспарды, өндіріс жоспарын, өндіріс
шығындары мен өнімді өткізу жоспарларын жасауда қолданылады.
Ереже бойынша, кәсіпорында жоспарлау бір ғана әдіс арқылы жүргізілмейді,
әдістердің кешені қолданылады.
Тәжірбиеде стратегиялық, ұзақ мерзімді, қысқа мерзімді, сонымен қатар
ағымдық жоспарлау қолданылады.
Коммерциялық кәсіпорынның болашақтағы негізгі аспектілері сипатталатын,
талданатын мәселелер, оны шешу амалдары болатын құжат, бизнес-жоспар болып
табылады.
Дұрыс құрылған бизнес-жоспар мына сұраққа жауап береді: "Осы істі немесе
басқа істі қолға алуға бола ма?" Бұл жобаны немесе шараны жан-жақты
негіздеуге, мақсатқа жету үшін іс-әрекет стратегиясы мен тактикасын
жасауға, жобаның немесе шараның жүзеге асуынан болған қаржылық нәтижелерді
анықтауға мүмкіндік береді. Ол несие мен шетелдік инвестициялар алуда
маңызды рөл атқарады. Бизнес-жоспарсыз шетелдік ин-вестициялар алу мүмкін
емес.
Жоспарлар тәжірибесі кейбір бизнес-жоспарлардың типтерін бөліп шығарады.
Бизнес-жоспардың әрбір типінің өз ерекшеліктері бар. Бизнес-жоспардың 4
типін бөліп шығаруға болады:
* Шаруашылық субъектісінің ішкі бизнес-жоспары;
* Айналым қаржыларын толтыру мақсатында несие алу үшін жасалған бизнес-
жоспар;
* Инвестициялық бизнес-жоспар;
• Қаржылық сауығудың бизнес-жоспары.
Бизнес-жоспар әрқашан белгілі бір жаққа арналады.
Ол серіктес, инвестор, жоғарғы жетекші немесе мемлекеттік басқару органдары
болуы мүмкін, сондықтан қандай жағдайда да бизнес-жоспарда арналған жақтың
қызығушылықтары ескерілуі қажет.
Ұтымды жоспардың принциптері:
* Кәсіпорын неғұрлым үлкен болса, соғұрлым компьютерлер үлгілеу әдістерін
есепке ала отырып, орналасуы, оның қызметінің жоспарлануы анық және жан-
жақты болуы керек.
* Болжау кезеңі маңызды. Кәсіпорындағы жағдайдың даму барысын алдын- ала
көру қажет (салаларда, шаруашылықта, бәсекелестерде).
* Ұзақ мерзімді тәрізді, оперативті жоспарлау қолданылады.
Ең жайсыз жағдайларда қорға орындалуы мүмкін деген "апатты" жоспар
жасалынады.
Басқарудың барлық звенолары қатыстырылған кезде жоспарлау процесі қарсы
болуы қажет.
Фирманың бюджетін құруға ерекше көңіл бөліңіз.
• Ұжымның бюджетін құруға ерекше көңіл бөліңіз.
Кәсіпорынның қызметін жоспарлау
Жоспарлау –шешім қабылдадың үздіксізпроцесі, бұл процестің барысында үнемі
кәсіпорын дамудың міндеттері мен мақсаттары анықталады және бекітіледі,
оған жетудің стратегиясымен саясаты анықталды: кәсіпорының экономикасың
жүргізудің әртүрлі жақтары көрінетін, біріктірілген көрсеткіштері бар
жоспарлар жасалынды.
Жоспарлау
түрі
Иелену дәрежес
бойынша:
■Шаруашылың субъектісінің қызметсферасын Баланстық жоспарлау -баланстардың
иемденетін жалпы жоспарлау келесі түрлері құрылатын
■ Қызметтін белгілі бір сферасын халықшаруашылық деңгейінде
иемденетін кеңінен
жеке жоспарлау. қолданылады.
Жоспарлау мазмұны бойынша;
■ Стратегиялық жоспарлау Нормативті әдіс. Жоспарлау
(жаңамүмкіндіктерді іздеу); барысында кәсіпорын ресурстарын
■ Тактикалық жоспарлау (белгілі қолдануда
бірсалдарларды құру); норма мен нормативтер
■ Оперативті жоспарлау (мүмкіндіктерді жүйесі қолданылады
жүзеге асыру).
Жоспарлау құралы бойынша; Бағдарламалы-мақсатты
■ Мақсатты жоспарлау (мақсатты анықтау); әдіс ЭТР жоспарлауда қолданылады.
■ Құралды жоспарлау (материалды,
еңбектікресурстар, жабдық, қаржы, ақпарат); Технико-экономикалық
■ Бағдарламалы жоспарлау (өндіріс пен факторлар бойынша жоспарлау әдісі
өнім өндірістің шығындарымен өнімді
бағдарламасын жоспарлау); өткізу, өндіріс бағдарламасы мен
■ Қозғалысты жоспарлау (арнайы сатулар, кәсіпорынның экономикалық,
көпдеңгейлі маркетинг). әлеуметтік дамуын жоспарын
Қызмет ету сферасы бойынша: жоспарлағанда қолданылады.
■Өндірісті жоспарлау;
■Өнімді жоспарлау;
■Қызметті жоспарлау;
■Кеңейтілген жалпы жоспарлау.
Мерзімдер бойынша:
■ Ағымдық жоспарлау;
■ Қысқа мерзімді жоспарлау;
■ Орта мерзімді жоспарлау;
■ Ұзақ мерзімді жоспарлау
Жоспарларды өзгерту мүмкіндіктері бойынша:
■ Қатаңжоспарлау;
■ Үнемді жоспарлау.
1.3 Стратегиялық жоспардың жүзеге асуын басқару және оны бағалау.
Келісім дәрежесін қамтамасыз етуге пайдалы кеңесті қолданатын екі
басқару институты бюджеттер мен мақсаттар бойынша басқару болып табылады.
Бюджет мақсаттарға жету, сонымен қатар көлемдік жағынан көрінетін
ресурстарды бөлу әдісін сипаттайды.
Бюджетті құрудың бірінші қадамы - сандық формадағы ресурстар тәрізді
құрылатын мақсаттардың көрінісі, яғни ресурстар мен мақсаттардын көлемін
анықтау.
Бюджеттің құрылу кезеңдері. Бюджеттің құрылуын 4 кезеңге бөлуге болады:
1) жоғарғы жетекшілер мен фирманың ортақ мақсаттарын жаңарту;
2) бөлімдер мен бөлімшелер арасындағы оперативті сметаны дайындау;
3) ресурстарды ұйым ретінде бөлу;
4) бюджеттің қорытынды дайындығы жүзеге асырылады, мұнда ресурстардың
статьяларының есебі және қорларды қолдану жүргізіледі.
Мақсаттар бойынша басқару. Адамдың қатынастардағы жоспарлауды
біріктірудің потенциалды мүмкіндіктерін бақылайтын атақты басқару әдісі
мақсаттар бойынша басқару болып табылады. Әдетте қысқартылған түрі МВО
(mangment by abjectives - МВО)
Антоний Райо мақсаттар бойынша басқаруды төрт өзара байланысты
кезеңдерден тұратын процесс ретінде сипаттайды.
Мақсаттар бойынша басқару процесінің кезеңдері (МВО):
1) мақсаттар бойынша жоспар жасау. Нақты қысқа мақсаттар құрылымдарын
жасау;
2) қозғалыстарды жоспарлау. Шынайы жоспарларды жасау;
3) жұмысты тексеру және бағалау. Жүйелі бақылау, жұмыс пен нәтижелерді
өзгерту және бағалау
4) жоспарланған нәтижелерге жету үшін түзейтін шаралар.
МВО бағдарламаның тиімділігі. МВО-ның жалпы дұрыстығы мақсаттарды бекіту
мен кері байланыс аумағындағы зерттеулермен негізделеді.
МВО-ның тәжірибелік негіздемесі. Нақты мақсаттарды құру өнімділікті
жоғарылатады, өйткені жеке адам нәтижеге қатысты анық күтулерге ие. МВО
бағдарламасының сәтсіздік себебінің бірі - жұмысшылардың өз мақсаттарын
құруына жоғарғы басшалардың қолдау көрсетпеуі, қызығушылық танытпауы.
Неғұрлым елеулі мәселенің себебі жетекші МВО-ның барлық аспектілерін
қолдана алмады.
МВО сәтсіздіктің себептері:
1) Жоғарғы жетекшілердің қолдау қызығушылықтарының болмауы;
2) Қағиданың өзгеруі;
3) Мақсаттарды құрудағы қиыншылықтар;
4) Концелярлық жұмыстың көбеюі;
5) Уақыт тапшылығының күшеюі;
6) Сәйкес біліктіліктің болмауы;
7) Жеке жауапкершіліктің болмауы;
8) Басқа жүйелердің әлсіз бірігуі;
9) Орынсыз кешірімдер стратегиясы.
Стратегиялық жоспарды бағалау
Стратегиялық жоспарлау - жоғарғы жетекшілікпен үнемі ынталандырып,
бағаланып отыратын, жоғарыдан келетін процесс. Жоғарғы жақтың тынысы
әлсірей бастағанда процесс те тұншығады.[7]
Стратегияны бағалау жұмыс нәтижелерін мақсаттармен салыстыру жолымен
жүргізіледі. Бағалау процесі — стратегияларды түзету үшін кері байланыс
механизмін қолдану. Стратегиялық жоспарлау процесін бағалау барысында мына
5 сұрақтарға жауап беру керек:
1) Стратегия ұйымның үйлесімді мүмкіндіктері болып табыла ма?
2) Мүмкін болатын тәуекелділік стратегияның дәрежесі бола алама?
3) Стратегияны ұйымдастыру үшін ұйым жеткілікті ресурстармен қамтамасыз
етілген бе?
4) Стратегия сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді ескере ме?
5) Бұл стратегия фирманың ресурстарды қолдануының жақсы әдісі болып табыла
ма?
Бағалаудың көлемдік белгілері:
• нарық үлесі;
* сату көлемінің өсуі;
* ереуіл арасында жоғалған күндер;
* өндірістің тиімділігі мен шығыстар деңгейі, рентабельділік;
* өткізу тиімділігі мен шығыстың деңгейі;
* кадрлар ағымдылығы;
* жұмысқа шықпауы;
* жұмысшылардың қанағаттанулары;
* өндірістің рентабельділігі және таза пайда;
* акциялар курсы;
* капиталға пайда;
* бағалы қағаздар бойынша төлемдер.
Бағалардың сапалы белгілері:
* жоғарғы білікті менеджерлерді тарату қабілеттілігі;
* клиенттерге қызмет көрсетудің кеңейтілген түрі;
* нарық білімін тереңдету;
* қауіп көлемін төмендеу;
* мүмкіндіктерді қолдану.
Стратегиямен құрылым және ұйым қызмет етіп отырған орта арасында өзара
құрылыс болады.
Стратегияның құрылымына сәйкестігін тексеру. Келесі жоспарлардың жасалуы
мен стратегияны таңдап алғаннан кейін жетекші фирманың жалпы мақсаттарына
оң ықпал ете алатындығын анықтау үшін ұйымның құрылымын мұқият тексеруі
тиіс.
Стратегия құрылымды анықтайды. Қағида тұрғысынан қарағанда құрылым
әрқашан стратегиядан озып отыруы керек.
Ең жақсы ұйым құрылымы мен күрделілік серпінділігі өлшеміне сәйкес
құрылым болып табылады. Ұйымдастыру мен эвалюция оның дамуына және
мақсаттарына қарай өзгеріп отырады.
Негізгі түсініктер:
* Стратегия
* Стратегиялық жоспарлау
* Мақсаткершілік
* Мақсат, түрлері, сипаттамалары
* Жоспарлау түрлерін анықтау
* Бизнес-жоспарды құру мақсаты
* Бизнес-жоспардың негізгі бөлімдерінің негізгі сипаттамалары
* Тактика
* Саясат
* Ереже
* Бюджеттік жоспарлау
* Мақсаттар бойынша басқару
Бақылау сұрақтары және тапсырмалар:
* Стратегиялық жоспарлаудың кезеңдерін атаңыз.
* Стратегияны құру мен жоспарлауда қандай талаптар қойылады?
* Стратегияның қандай көрсеткіштерін білесіз?
* Стратегия мен тактиканың айырмашылығы неде?
* Ұйым бюджетінің құрылу кезеңдерін атаңыз?
* Бизнес-жоспарға түсінік беріңіз.
* Бизнес-жоспарды құру және қорғау.
►Тапсырма: Кәсіпорын Семей қаласында бейне, аудио кассета және бейне,
аудио дискілер сатумен шұғылданады. Нарықта 5 жыл өмір сүруде, бұл жылдар
ағымында әуендік таспаларды сатумен ғана шұғылданған. 2002 жылдан бастап
кәсіпорын Жапония мен Оңтүстік Кореяның аудио және бейне техникаларын
сатумен шұғылдануды жоспарлауда. Кәсіпорынның жаңа жобасына бизнес-жоспар
жасаңыз.
• Үш пікірді салыстырыңыз:
"Біздің мақсаткерлігіміз - қауіпсіз және табыс әкелетін әуежайлық
тасымалдауды жүзеге асыру"
"Біздің мақсатымыз - әуежайлық тасымалдаумен нарықтағы үлесімізді
кеңейту"
"Біздің міндетіміз — қатаң график бойынша 90% ұшу"
Сипатталған иерархия төмендегі суретте көрсетілген. Сурет бойынша мәнін
ашып айтып беріңіз.
Мақсаттар пирамидасы
Көру
Не үшін? Құндылықтардың мақсаткерлігі Ортақ ойлар
Не Стратегиялық мақсаттар
Жақын уақытқа
Нақты не? Міндеттер нақты
беталыстар
Нақты тапсырмалар
Басқаруды ұйымдастыру: құрылымның бөлінуі мен құрылуы
Табыстау, жауапкершілік және өкілділік
Ұйымдастыру басқару функцияларының бірі ретінде көптеген міндеттерді
жүйелі біріктірумен және сәйкесінше адамдардың қарым-қатынасымен,
орындалушылармен тікелей байланыс функциясының процесімен сипатталады.
Демек кәсіпорындар ұйымдастыру дегеніміз — кейбір құрылымды құру.
Ұйым — мақсаттарға жету үшін адамдардың бірігіп тиімді жұмыс істеуіне
мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру процесі.
Ұйымдастыру процесінің екі аспектісі бар:
* Мақсаттар мен стратегияларға сәйкес ұйымды бөлімдерге бөлу:
* Өндірістің жоғарғы звенолары мен жұмысшылардың төменгі звеноларымен
байланыстыратын және міндеттерді біріктіру мен бөлу мүмкіндігін қамтамасыз
ететін өкілдікті анықтау;
Ұйымдастыру жетекшінің өнімділіктер деңгейлері арасында қатынастарды
бекітетін құрал болып табылады.
Табыстау - делегат жіберу, басқару теориясында қолданылатын термин
ретінде орындалуына жауапты болатын өкілдікті және міндеттерді беруді
білдіреді.
".. .Жетекшілерге керек ең маңызды қабілет - басқалар арқылы нәтижелер
алуға қабілеттілік... Міндеттер бір адамның күшімен басым болған жағдайда
оның құпиясының басқа адамдар арқылы өз күшін көбейтуі өзінің билігін
қандай мөлшерде бере алса, сондай мөлшерде жетекшілік етеді",-деп жазды АҚШ-
тың менеджмент бойынша маманы Л.Ален.
Табыстау өнімділіктер көлемі жауапкершілікпен сәйкес болсағана тиімді
болады.
Жағымды факторлар:
* Табыстау жетекшілерді қажет емес операциялардан босатады;
* Біліктілікті жоғарылату олардың біліктілігі мен тәжірибесін қолдану
амалдарының бағытты формасы болып табылады;
* Мотивацияға оң әсер етеді, бұл қабілеттерді ашуға, инициативаның пайда
болуына әсер етеді.
Жауапкершілік бар міндеттерді орындауға міндеттілікті және олардың
қанағаттанарлық шешім үшін жауап беруін сипаттайды.
Жауапкершілік жұмысшының өкілдік беруші тапсырған міндеттерінің орындалу
нәтижелеріне жауап беруін білдіреді. Мысалы, егер науқас медбикенің қан
тобын дұрыс таңдамағаны үшін өліп қалса, оған емдеген хирург жауапты болады
және қызметке селқос қарағаны үшін жауапқа тартады..
Ұйымдық өкілдіктер. Егер кез келген бір жақ міндеттердің
қанағаттанарлықтай дәрежеде орындалуына жауапкершілік қабылданса, ұйым оны
керекті ресурстармен қамтамасыз етуі керек. Жетекші мұны өкілділіктерді
бөлу жолымен жүзеге асырады.
Өкілдіктер ұйымның ресурстарын шектеулі қолдану құқығы мен кейбір
қызметшілерді белгілі бір міндеттердің орындалуына бағыттауды сипаттайды.
Өкілдіктер жоспарлармен, ережелермен және ауызша нұсқаулармен шектелген.
Өкілдіктер - бұл билік ету мүмкіндігі. Өкілдіктер міндеттер арқылы
бөлінеді. Бұл мына тіркесте көрініс береді: "Құрмет адамға емес мун-дирге
беріледі".
Өкілдіктің қарама-қайшы қағидалары. Ұйымдық өкілдіктер берілеуінің екі
қағидасы бар:
Классикалық қағидаларда өкілдіктер жоғарғы деңгейден төменгі деңгейге
беріледі.
Өкілдікті қабылдау қағидасында ұйым мүшесі өз қозғалыстарын бағыттайды және
ол неге міндетті немесе ұйым міндеттерінің шеңберінде не істемеу керектігін
анықтайтын "ақпарат" береді. Егер бағынушы жетекшіден өкілдікті қабылдауға
құқы болмаса, онда беру жүрмейді.
Өкілдік шектері. Анықтамаға сәйкес өкілдіктер ресурстарды қолданудың және
адамдарға бұйрық берудің шектеулі құқығы болып табылады. Ұйымның ішінде бұл
шектер әдетте жазбаша мазмұндалған саясатпен, процедуралармен, ережелермен
және міндеттік нұсқаулармен жүргізеді немесе бағынушыларға ауызша айтылады,
сонымен қатар сыртқы ортаның факторларымен - заңдармен және мәдени
құндылықтармен анықталады.
Алайда, өкілдіктерге қойылатын шектеулер тәжірибеде жиі бұзылады. Мұны
жақсы түсіну үшін өкілдік пен биліктің арасын ажырата білу керек. Өкілдік
пен билікті жиі шатастырады. Өкілдік ұйымның ресурстарын қолдану құқығын,
берілген міндетке лайық шектеуді анықтайды. Ал билік ақшаға ықпал ету
мүмкіндігінің шынайы қабілеттілігін сипаттайды. Өкілдік болмаса да билік
болады. Өкілдік басқаша айтқанда қандай да бір міндеттегі белгілі бір
жақтың не істеуге құқы бар екенін анықтайды. Ал билік шындығында не істей
алатынын анықтайды.
Өкілдіктер әр қашан шектеулі. Кейбір жағдайда осы шектер өкілдіктің
сипатын екі ортақ тип түрінде көрсететін өкілдіктер деңгейі арасындағы
қатынастарды қарастыру қажеттілігін туғызатын дәрежеге дейін өзгертеді.
Олар желілік және аппараттық өкілдіктер деп бөлінеді.
Желілік өкілдіктер - бұл бастықтан бағынушыға тікелей берілетін және
басқа бағынушыларға (бас тарту құқығынсыз) берілетін өкілдіктердің
міндеттерді табыстауды орындау үшін кәсіпорын ресурстарын пайдалану құ-
қығы. Желілік өкілдіктің нәтижесі командалар алқасы болып табылады.
Аппараттық өкілдіктер – бір тұтастық принципін бұзбай мамандарды
пайдалану, бұл жетекшіден штабтық аппарат жұмысшыларына беріледі. Мұнда
нұсқаулы өкілдіктер, міндетті келісімдер, параллельді және функ-ционалды
өкілдіктер болады.
Аппараттық өкілдіктер өте шектеулі болуы мүмкін, таза кеңес берушілік
немесе олармен желілік міндеттемелер арасындағы айырмашылық жойылатындай
жағдайда болуы мүмкін.
Бүл өкілдік орындайтын функцияларды ескере отырып, оларды 3 негізгі тип
бойынша жіктеуге болады:
1. Кеңес беруші аппараттың құрамында кеңес берушілік сипаттағы қызмет
көрсетулерді ұсынатын білікті мамандар (заңгер, қаржылық таңдаушылар,
экономистер)болады.
2. Қызмет ететін аппарат ұйымның жақсы қызмет етуіне қабілетті қызмет
көрсетуді ұсынумен шұғылданады (кадрлар бөлімі, жөндеу қызметтері,
асханалар, кітапханалар).
3. Желілік аппараттың құрамында өкілдіктерге ие емес және жеке қызмет
көрсетуді ұсынатын жұмысшылар болады (хатшы-референттер, меншік автомобиль
жүргізушілер, оққағарлар).
Ішкі штабтың аппарат өкілдіктеріндің әр түрлілігі немесе принциптері:
Нұсқалық өкілдіктерде желілік жетекшілік кеңес алу үшін кеңестік аппаратқа
жүгінеді.
Міндетті келісімдер желілік жетекшілікке сәйкес оқиғаларды штабтық
аппаратпен талқылау керек.
Параллельді өкілдіктер жоғары жетекшілер мен желілік жетекшілердің
шешімдерінің ауытқуына құқық бере отырып, аппараттың өкілдігін кеңейтеді.
Функционалды өкілдіктер қандай да бір іс-әрекетті қалай ұсынса, солай тыйым
салатын функционалды өкілдіктерге ие.
Аппараттың ішіндегі желілік өкілдік ірі ұйымдарда өміршілік аппарат көп
адамдардан құралуы мүмкін. Мұндай жағдайда аппаратта бір ғана басқарудан
өзге басқа да бөлімдер болуы мүмкін. Осылай аппаратың штабы желілік ұйым
және өз ішінде әдеттегі мақсаттар командасы болады.
Жетекші ұйым өз мақсатына жету үшін және дамуы үшін өкілдіктерді
автоматты түрде бөле алмайды.
Өкілдіктерді тиімді табыстауды түсіну үшін назарды бірінші бірнеше
түсініктерге аударуы керек, олардың біріншісі қандай қызмет желілікке,
қандай қызмет аппаратты штабты өкілдікке жататынын анықтау. Әдетте желілік
қызметке кәсіпорынның өндірістік, өткізу және қаржылық функциялар жатады.
Мотивация — табысты басқарудың негіздерінің бірі
Мотивация
Мотивация - бұл жеке және ұйым мақсаттарына жету үшін қызметте өзін және
басқаруды қозғау процесі.
"Жұмысқа адамды емес, адамға жұмысты қою керек" - деп жазды
Дж. Херцберг. Адам өздеріне жандық ақы жасауы, қызықтырмайтын жұмыс
жасауы - адамның алыстан келе жатқан бәлесі. Менеджмент мәселесінің кешені
арасында фирманың қызметшілерін басқаруды жақсарту мәселесі ерекше рөл
атқарады. Міндеті жан-жақты даму мен адамның шығармашылық күшін қолдану,
оның біліктілігін, жауапкершілігін, инициативаларын жоғар-лату өндірістің
тиімділігін жоғарылату болып табылады.
Қызметшілерді басқарудың көптеген құраушылары бар. Олардың арасында:
кадрлық саясат, ұжымдағы қарым-қатынастар, басқарудың әлеуметтік-
психологиялық аспектілері. Маңызды орынды - өнімділікті жоғарылатуды
анықтау, инициативаларды өсіру жолдары, сонымен қатар жұмысшылардың
мотивациясы алады.
Берілген жұмыс бағынушылардың мотивациясына байланысты мәселелердің кең
спекторын қамтиды.
Жұмыс әр түрлі мотивация теорияларын түзеуге тырысуды сипаттайды.
Мотивацияны психологиялық тұрғыдан игеру адамды еңбекке қозғайтынын
анықтауға мүмкіндік береді.
Ынталаңдыратын факторлар. Жаңа жұмыс орнын алу, сонымен қатар қызмет
жағдайының өзгеруі жұмысшыны ынталандырады, өзін жақсы жағынан көрсетуді
қалауына әсер етеді. Өзін қажетті жұмысшы ретінде сезіну мүмкіндіктерін
алмай, ол өз жұмысына қызықпайды.
Бұл мәселені мойындау жетекшінің алдына жаңа міндет қояды. Жұмысшылар
үшін қандай жұмыс жақсы болуы керек?
Аса сонылыққа тырыспау керек. Бәрібір әрбіреулерінің қалауын ескеру
мүмкін емес, сондықтан жетекші ортақ өнімділікті жоғарылатуға тырысады.
Демек, жақсы жұмыс төмендегідей болуы керек:
* нәтижеге жеткізуі;
* қызметшілермен маңызды болып бағалану;
* шешім қабылдауға мүмкіндік беру;
* еңбектің тиімділігі бойынша бағалануы;
* әділ мадақ әкелуі.
Мұндай жұмыс ішкі қанағаттанумен қамтамасыз етеді. Бұл - күшті
мотивациялық фактор.
Экономикалық фактор. Мотивация әдістерін шолу экономикалық әдістерді
қарастырмайынша толық болмайтын еді. Адамдар экономикалық қажеттіліктерін
қанағаттандыру үшін жұмыс істейді.
Менеджердің міндеті - төмен сыйақылық кескін жасау, келісімді төлем
немесе еңбектік келісімдер жүйесін жасау. Ол қарапайым, өйткені әр
кәсіпорында бұл оқиға бірегей, қызметшінің мамандығына байланысты. Жұмысты
тапсырыспен орындайтын кәсіпорында жұмысшыларға келісімді сыйақылық жүйені
енгізу тиімді емес.
Экономикалық мадақтаудың барлық амалдары ықпал жасай алмайды, жан-жақты
болып табылмайтын сыйақы туралы бірнеше негіздемелер бар.
1.4Қаржылық стратегияның құрылымы, мақсаты мен міндетері.
Қаржылық саясат жалпы мемлекеттің экономикалык әлеуметтік саясаты болып
табылады және қаржы мен несие аймағында мемлекеттік қызметтің концепциясы,
қаржы-несие механизмі, сонымен қатар елдің қаржы-несие саясатымен басқару.
Мемлекеттік қаржылық саясаттьщ негізін стратегиялық бағыттар құрайды.
Олар қаржының ұзақ мерзімді және орта мерзімді қолдану перспективасын және
негізгі мақсаттарға жетуді қарастырады. Қаржының функциясынан іс жүзінде
пайда болатын және елдің экономикалық әлеуметтік дамуының сипатты белгісі
болып табылады.[5]
Әлеуметтік-экономикалық саясаттың басты мақсаттары:
* экономикалық өсудің тұрақтануы жүз жылдықтың соңына қарай жылына 5
пайыздан кем болмау керек;
* экономикалық нарықты тиімді функциоландыруы үшін
институционалдық өзгерістердің комплексінің пайда болуы;
* экспорт пен өндірістің прогрессивті структуралық қозғалысының қамтамасыз
етілуі;
* табыстың өсуі және халықтың ұсынуы.
Мемлекетпен белгіленген стратегиялық бағыттар экономикалық ситуацияның
тұрақты факторларды бағалау және міндеттің тұрақты өсімге ауысуы
негізделеді. Экономикалық және әлеуметтік реформаның комплексті өткізуіне
бағытталған, мемлекеттік саясаттың позитивті процестері сату арқылы
тіркеледі деп күтілуде. Қаржылық саясат, қаржылық тұрақтандыру ұлттық
валютаның тұрақтылығын сақтауға, инвестициялық климаттың экономикада
өзгеруіне бағытталады.
Салық саясатының эффективті өткізілуі ұлттық экономиканың өсуіне қажетті
шарт. Салық реформасы салық жинауды жоғарлатуды және міндетті төлемдерді
барлық алымдардың жүйесін оңайлатуға бағытталған.
Қаржылық саясаттың маңызды мақсаттарына - қаржылық және төлемдік
тәртіпті күшейту, бюджеттік дағдарыстан шығу, инфляция деңгейінің әрі қарай
төмендеуі, кәсіпорындардың қайта құрылу реформалануын өткізуі жатады.
Қаржы функциясынан және нақты жағдайдан шыға отырып, мемлекет қаржылық
саясатты өткізу процесінде қаржы-несие механизмінің қалыптастастыруын іске
асырады.
Қаржы-несие механизмі - басқару жүйесін және оның өндірісін басқару
теориясы категорияларының қолданылуы мен тиімді функциялануы тікелей
байланысты. Бірақ қаржы - несие механизмінің нақтылығын ашу күрделі,
өйткені заң бойынша қаржымен басқару толық зерттелген жоқ. Негізгі
жетістіктерді басқару - өндірістің жеткіліксіз бағалануында. Мұндай
жағдайлардың себептері өндіріске қаржы және несиенің бүкіл халық
шаруашылығына ықпал етудің күшейтетін актуалді мәселелердің шешіміне
әдістемелік жағынан нұсқау береді.
Басқарудың нақтылығы функцияларда ашылады. Басқару функциясы - бұл
басқарудың белгілі бір қызметінің түрі, басқарушылық еңбекті мамандандыру
процесінде біріктірілген.
Оларға жататындар: жоспарлау, ұйым, координация, ынталандыру және
бақылау. Қаржымен басқару сферасында басқару функциялары өзінің
спецификалық мазмұнын иеленеді.
Жоспарлау. Жоспарлау - бұл дамудың ғылыми көзқарасы және кеңейтілген
өндірістің жолдарын анықтау болып табылады. Қаржылық жоспарлау мемлекеттің
экономикалық жоспарлауының құрамдас бөлігі болып табылады. Ол бөлек
элементтердің өзара келісімін қамтамасыз етеді. Шығуы және шоғырландыру
болған шаруашылықтың ішкі резервтерінде әрекеттеседі. Қаржымен басқару
кезінде қаржылык жоспарлау жетекші және бағыттаушы рөлін атқарады және
қаржы - несие жүйесінің бөлек звеноларында қаржылық және несиелік
ресурстардың формаларын және тарату әдістерін бейнелейтін жоспардың
негізінде пайда болады.
Елдің негізгі қаржылық жоспары болып Қазақстанның мемлекеттік бюджеті
табылады, онда қаржылық ресурстардың үлкен бөлігі топталған. Ол мемлекеттің
ұйғарымына түскендер қаржылық саясаттың өткізілуіне арналған. Жоспарлау
кезеңінде мемлекеттік бюджеттің табыстарымен шығыстардың, кәсіпорындардың
қаржылык жоспары және ұлттық шаруашылықтың салалары мүліктік
және
сақтандыру ұйымдарының қаржылық жоспары, несиелік жоспар қажетті байланыс
орнатады. Сонымен қатар қаржылық және несиелік жоспардың көрсеткіштерін
жоспарлау салық салуды реттеу құралы мемлекеттік бюджеттің көрсеткіштерінен
іс жүзінде тәуелді, сондықтан қаржылық жоспарлауда бюджеттік жоспарлау
орталық орын алады.
Кәсіпорындардың және шаруашылық ұйымдарының қаржымен басқару процесі -
басқа маңызды звеноның жалғыз қаржы - несие жүйесі - әр кәсіпорындардың
қаржылық жоспарды құрудан басталады, бизнес- жоспарға кіретін соңғы бөлім,
оның ішінде табыстар ақшалай формада көрінеді. Өндірістік және шаруашылық
қызметінің басқа түрлерінің шығындары және қаржылық нәтижелері: қаржылық
жоспарлар алдағы жоспарлы кезеңге ақшалай қорлардың қалыптасуы мен
шығындалуы қарастырылады және осы арқылы олардың қаржыларын басқару процесі
алдын ала анықталады.
Сақтандыру, несиелеу және басқа қаржы - несие жүйесінің басқаруы
қаржылық жоспарға сәйкес жүзеге асырылады. Сонымен қатар қаржылық жүйенің
әр звеносында басқару функциясы жетекші болып табылады.
Ұйым. Бұл қаржының басқару функциясын таңдауда және басқару оргаңдарының
құрылу жүйесінде сипатталады, бағыну тәртіптері бойынша әр ұйымның
құқығының және міндетінің қаулысы болып табылады. Кең мағынада берілген
функция өндіріс нәтижесінің жақсаруын сонымен қатар жаңа әдістерді өңдеу
ықпалын болжайды. Мысалы: бюджетке таза табысты алу әдістерін таңдау,
қаржыландырудың әртүрлі формаларының сәйкес келуі, банктік қызметтердің
прогрессивті түрлерге ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz