Кәсіпорынның еңбек ресурстарын басқару кезеңдері
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1. ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫ - ӘЛЕУМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ КАТЕГОРИЯ ЖӘНЕ БАСҚАРУ
ОБЪЕКТІСІ
РЕТІНДЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1. Кәсіпорынның еңбек ресурстары түсінігі және оның
құрылымы ... ... ... ...5
2. Кәсіпорынның еңбек ресурстарын басқару
кезеңдері ... ... ... ... ... ... .. ... ... 7
1.2.1 Еңбек ресурстарының
қалыптасуы ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
8
1.2.2 Еңбек ресурстарының
дамуы ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
...11
1.2.3 Еңбек өмірінің сапасын
жоғарылату ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..14
2. КӘСІПОРЫННЫҢ ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ
(ҚАЗМҰНАЙГАЗ ҰК АҚ
МЫСАЛЫНДА) ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... 17
1. ҚазМұнайГаз ҰК АҚ қысқаша
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17
2.2 Компаниядағы еңбек ресурстарын қолдану мен басқарудың қазіргі
жағдайы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..19
2.3 Компанияның кадр әлеуетін дамыту жөніндегі шаралары. Еңбекті қорғау
және өнеркәсіп
қауіпсіздігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ...22
3. ҚАЗАҚСТАНДА КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДЫ
ЖЕТІЛДІРУ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 27
3.1 Кәсіпорынның еңбек ресурстарын жетілдіруде шетел тәжірибесін
қолдану
тұтқалары ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
3.2 Кәсіпорында еңбек жағдайының мәселелері және оларды шешу
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .36
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...38
КІРІСПЕ
Біздің еліміздің экономикасы нарықтық қатынастарға өткелі қашан және
тек нарық заңдарымен қызмет етеді. Кәсіпорындар өз қызметі үшін өздері
жауап береді, өзінің ары қарай дамуы туралы шешімдерді өздері қабылдайды.
Ал нарықтық экономикада кім пайданың максималды мөлшерін алу үшін бар
ресурстарын тиімді қолданады, сол тірі қалады.
Қазіргі таңдағы бізге белгілі өндіріс факторларының ең бастысы, көбіне
ең негізгісі, ең көп шығындарды қажет ететіні – еңбек.
Кез-келген салада, кәсіпорындарда және оның өндірістік бөлімшелерінде,
өндірістің алғашқы ұяшығы – бригадаларда, жұмыс орындарында жұмыстың
тиімділігін арттыру мен еңбек өнімділігін жоғарылатудың шын мәніндегі
шексіз мүмкіндіктерін жүзеге асыру үшін барлық шаралар анықталып, іске
асырылуы керек.
Өндірістік күштерді дамыту мен өндірістік қатынастарды жетілдірудің
экономикалық және әлеуметтік міндеттер кешенін шешу үшін қоғамдық
өндірістің барлық мүшелерінің еңбек тиімділігін біртіндеп және әрдайым
арттырып отыру талап етіледі. Әсіресе жұмысшыларды, инженерлік-техникалық
персоналды толық және рационалды пайдалану маңызды. Себебі осылардың
жетістіктері кез-келген сала мен қызмет шеңберінде өндірісті ары қарай
кеңейтуге мүмкіндік береді.
Еңбек – бұл өмір сүрудің ерекше адами тәсілі, қоғам өмірінің жағдайы:
оның экономикасы мен саясатының, мәдениеті мен тұрмысының, өндірістік
үрдістегі адамдардың өзара қарым-қатынас нысанының. Еңбек қатынастары
қоғамның әлеуметтік дамуының ядросын қалыптастырады, адамдардың өмір
салтын, онымен байланысты үрдістер мен қатынастардың барлық құрылымын
анықтайды.
Еңбек ресурстары қоғамдық өндірістің бірінші өндірістік күші болып
табылады, ал еңбек өнімділігі – жалпы қоғамның әлеуметтік-экономикалық
дамуын анықтайтын критерий.
Қоғамның еңбек әлеуетінің экономикалық және әлеуметтік аспектілері бар.
Экономикалық көзқарас тұрғысынан алғанда, еңбек әлеуеті өндірістік құралдар
мен еңбек заттарын жұмыс істеттіретін өндірістік үрдістің жеке факторы
болып табылады. Және де жұмыстың соңғы нәтижелерін анықтайды. Әлеуметтік
көзқарас тұрғысынан, еңбек әлеуеті адамның әртүрлі қабілеттіліктерінің
ашылуы мен дамуын, табиғат пен қоғамды түрлендіруде адамдардың
творчестволық белсенділік көрсетуін сипаттайды. Осыдан-ақ біз еңбек
әлеуетін дамытудың маңыздылығын көреміз. Бұл дегеніміз – еңбек ресурстарын,
адами капиталды дамыту.
Адамдарсыз ұйым жоқ. Ал керек адамдарсыз бірде-бір ұйым өз мақсаттарына
жете алмайды. Еш күмәнсіз, әлеуметтік-экономикалық категорияға жататын
еңбек ресурстары менеджмент теориясы мен практикасының ең маңызды
аспектілерінің бірі болып табылады.
Ірі ұйымдарда еңбек ресурстарын басқару жөніндегі нақты жауапкершілік
кәсіби дайындалған кадр бөлімінің жұмыскерлеріне жүктеледі. Осы мамандар
ұйым мақсатына жетуге белсенді ат салысуы үшін, оларға өздерінің нақты
облысында білімдер мен қызмет бабы ғана емес, сонымен қатар төменгі буын
басқарушыларының мұқтаждықтары туралы хабары болуы керек. Егер де төменгі
буын басқарушылары еңбек ресурстарын басқарудың ерекшеліктерін, оның
механизмін, мүмкіндіктері мен кемшіліктерін білмесе, кадр жөніндегі
мамандардың қызметін толық шамада пайдалана алмайды. Сондықтан барлық
басшылардың адамдарды басқару әдіс-тәсілдерін білуі және түсінуі маңызды.
Курстық жұмыстың негізгі мақсаты – еңбек ресурстарының кәсіпорынның
дамуындағы маңыздылығын көрсету.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттер қойылды:
- еңбек ресурстарын қалыптастырудың әдістерін таныстыру;
- еңбек ресурстарын дамытуды көрсету;
- еңбек өмірінің сапасын көтеру жолдарын ерекшелеу;
- отандық компаниялардың ішінен ҚазМұнайГаз ҰК АК мысалында
кәсіпорынның еңбек ресурстарына талдау жүргізу;
- еңбек ресурстарын басқаруды жетілдіруде шетел тәжірибесін қарастыру;
- еліміздегі кәсіпорындардағы еңбек жағдайының кейбір мәселелеріне
тоқталу.
1 ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫ - ӘЛЕУМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ КАТЕГОРИЯ ЖӘНЕ БАСҚАРУ
ОБЪЕКТІСІ РЕТІНДЕ
1. Кәсіпорынның еңбек ресурстары түсінігі және оның құрылымы
Еңбек ресурстары – материалдық игіліктер өндіру мен қызмет көрсетуге
физикалық және интеллектуалды мүмкіндіктері мен тәжірибесі бар халықтың
еңбекке қабілетті бөлігі. Еңбек ресурстарына жүмыс істейтін адамдар да,
еңбекке қабілетті жұмыссыздар да жатады. Қазіргі кезде Қазақстанда еңбекке
жарамдылықтың ең төменгі шегі 16 жас болса, жоғарғы шегі әйелдер үшін 58
жас, ал ерлерге 63 жас.
Кәсіпорынның еңбек ресурстары – осы кәсіпорында қызмет ететін елдің
еңбек ресурстарының бөлігі. Еңбек ресурстарының кәсіпорынның басқа
ресурстарынан өзгешелігі олардың белсенді рөлінде. Сондықтан кәсіпорынның
еңбек ресурстары кәсіпорын басшылығы үшін үнемі қамқорлық объектісі болып
табылады. Нарықтық қатынастар кезеңінде еңбек ресурстарының рөлі өсіп отыр.
Өндірістің инвестициялық сипаты, оның ғылыми сыйымдылығы, өнім сапасына
басты көңіл бөлу жұмысшыға деген талаптарды өзгертті, еңбекке творчестволық
қарым-қатынас пен жоғары кәсібиліктің маңызын арттырды. Бұл кәсіпорынның
еңбек ресурстарын басқарудың принциптерінде, әдістерінде және әлеуметтік-
психологиялық мәселелерінде айтулы өзгерістерге алып келді.
Еңбек ұжымын дұрыс қалыптастыру – кәсіпкердің ең негізгі міндеттерінің
бірі. Бұл кәсіпорын басшылығының ойлағанын сезінетін, түсінетін және жүзеге
асыра білетін әріптестер мен серіктестердің тобы болуы керек. Тек осы ғана
кәсіпкерлік қызметтің табысқа жетуінің, кәсіпорынның көркеюі мен
гүлденуінің кепілі болып табылады.
Еңбек қатынастары – кәсіпорын қызметінің ең күрделі аспектісі. Ұжымда
туындайтын қақтығыстық жағдайларды шешкенге қарағанда техникалық немесе
технологиялық бұзылуларды қалпына келтірген анағұлым оңайырақ. Себебі онда
жеке қабітеттер, тұлғалық ұстанымдар мен психологиялық қалаулар жоқ.
Кәсіпорын алдында қандай болмасын техникалық мүмкіндіктер, ұйымдастырушылық-
басқарушылық артықшылықтар ашылса да, мұның бәрі сәйкес адам
ресурстарынсыз тиімді жұмыс істемейді. Себебі соңында барлығы адамдарға,
олардың квалификациясына, еңбек ету қабілеті мен құштарлығына келіп
тіреледі. Қазіргі өндірістік жүйелер тек қана қателік жібермейтін машиналар
мен құрылғылардан емес, тығыз қарым-қатынаста жұмыс істейтін, жаңа
идеяларды ойлап, оны жүзеге асыратын адамдардан тұрады. Зауыттар,
құрылғылар мен өндірістік қорлар емес, адами капитал – бәсекеге
қабілеттіліктің, экономикалық өсім мен тиімділіктің қалаушысы.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының негізгі сипаттамалары – саны мен
құрылымы.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының саны өндірістік және басқарушылық
үрдістердің сипатына, күрделілігіне, еңбексыйымдылығына, олардың
механикаландырылу, автоматтандырылу және компьютерлендірілу дәрежесіне
байланысты. Бұл факторлар оның нормативтік (жоспарлық) көлемін анықтайды.
Көбіне еңбек ресурстары тізімдік (нақты) санымен сипатталады, яғни сол
кезеңде фирмада ресми жұмыс істейтін жұмысшылар санымен.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрылымы - жұмысшылардың жекелеген
топтарының жиынтығы, олар өндірістік үрдіске қатысуына байланысты белгілі
бір белгілер мен категориялар бойынша біріктірілген:
- өнеркәсіптік-өндірістік – бұл өндіріспен тікелей байланысты
жұмыскерлер;
- өнеркәсіптік емес – бұл өндіріспен және оған қызмет көрсетумен
тікелей байланысты емес жұмыскерлер; фирманың әлеуметтік
инфрақұрылымының жұмыскерлері (фирма балансындағы балабақшалар мен
медициналық мекемелердің жұмысшылары).
Еңбек функцияларының сипатына қарай келесі категорияларға бөлінеді:
- жұмысшылар – материалдық құндылықтарды жасаумен немесе өндірістік
және транспорттық қызметтерді көрсетумен айналысатын жұмыскерлер.
Олар негізгі, өнім өндіруге тікелей қатысты; көмекші, өндіріске
қызмет көрсетуші болып бөлінеді;
- мамандар – экономикалық, инженерлік-техникалық, заңгерлік, әкімшілік
және басқа да функцияларды жүзеге асыратын жұмыскерлер. Оларға
жататындар: экономистер, инженерлер, технологтар, заңгерлер, кадр
бойынша инспекторлар, бухгалтерлер және т.б.;
- қызметкерлер (техникалық атқарушылар) – қаржылық-есептік
функцияларды, құжаттарды дайындауды және рәсімдеуді, шаруашылық
қызмет көрсетулер және басқа функцияларды атқаратын жұмыскерлер;
- басқарушылар – фирманы басқару функцияларын жүзеге асырушылар,
оларды үш деңгейге бөлуге болады: жоғарғы (жалпы фирманың бас
директор, атқарушы директор, орынбасарлар); орта (құрылымдық
бөлімдер – цехтар, телімдердің басшылары мен бас мамандар); төменгі
(бюро, сектор басқарушылары, шеберлер).
Жоғарыда көрсетілгендерден басқа кәсіпорынның еңбек ресурстарының
құрылымы басқа да белгілері бойынша қарастырылуы мүмкін.
Ұйымдық құрылым – кәсіпорынның аталған құрылымына сәйкес лауазымды
тұлғалардың өзара бағыныштылығы мен құрамы.
Кәсіби құрылым - түрлі кәсіптер мен мамандықтар өкілдерінің қатынасы.
Квалификациялық құрылым – жұмыскерлердің белгілі бір еңбек функцияларын
атқару үшін қажет квалификациялар деңгейінің қатынасы.
Жастық және жыныстық құрылым – жынысы (әйелдер, ерлер) және жасы
бойынша топтардың қатынасы.
Жастық құрылым еңбек ресурстарының жалпы санындағы сәйкес жастағы
адамдардың үлесімен сипатталады.
Білім деңгейі бойынша құрылым жұмыскерлерді жоғары білімді, аяқталмаған
жоғары, арнайы орта және жалпы орта білімді деп бөлумен сипатталады.
Стаж бойынша құрылым жалпы еңбек стажы және осы кәсіпорындағы жұмыс
стажы бойынша қарастырылуы мүмкін.
Ұжымның рөлдік құрылымы творчестволық, коммуникативтік және мінез-
құлықтық рөлдердің жекелеген жұмыскерлер арасында бөлінуімен және оның
құрамымен сипатталады. Творчестволық рөлдер қйымдастырушылар мен ойлап
табушыларға тән. Коммуникативтік рөлдер шешім қабылдауға жұмыскерлердің
қатысуын анықтайды. Ал мінез-құлықтық рөлдер жұмыскерлердің жұмыста, жай
өмірде, қақтығыстық жағдайларда өзін-өзі ұстауының типтік моделдерін
сипаттайды.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрылымы жүйелі түрде талданып отыруы
керек, бұл басшыларға оны жақсартуға және шешілетін басқарушылық және
өндірістік міндеттерге сәкестендіруге байланысты шешімдердің уақтылы
қабылдануына ықпал етеді. [2]
2. Кәсіпорынның еңбек ресурстарын басқару кезеңдері
Адамдарсыз ұйым жоқ. Ал керек адамдарсыз бірде-бір ұйым өз мақсаттарына
жете алмайды. Еш күмәнсіз, әлеуметтік-экономикалық категорияға жататын
еңбек ресурстары менеджмент теориясы мен практикасының ең маңызды
аспектілерінің бірі болып табылады.
Ірі ұйымдарда еңбек ресурстарын басқару жөніндегі нақты жауапкершілік
кәсіби дайындалған кадр бөлімінің жұмыскерлеріне жүктеледі. Осы мамандар
ұйым мақсатына жетуге белсенді ат салысуы үшін, оларға өздерінің нақты
облысында білімдер мен қызмет бабы ғана емес, сонымен қатар төменгі буын
басқарушыларының мұқтаждықтары туралы хабары болуы керек. Егер де төменгі
буын басқарушылары еңбек ресурстарын басқарудың ерекшеліктерін, оның
механизмін, мүмкіндіктері мен кемшіліктерін білмесе, кадр жөніндегі
мамандардың қызметін толық шамада пайдалана алмайды. Сондықтан барлық
басшылардың адамдарды басқару әдіс-тәсілдерін білуі және түсінуі маңызды.
Еңбек ресурстарын басқару келесі кезеңдерден тұрады:
1. Еңбек ресурстарын жоспарлау: адами ресурстарға болашақтағы
қажеттіліктерді қанағаттандыру жоспарын жасау.
2. Персонал жинау: барлық лауазымдар бойынша әлеуетті кандидаттардың
резервін құру.
3. Іріктеу: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және жинау кезінде
жасалған резервтен ең жақсыларын таңдап алу.
4. Еңбекақы мен жеңілдіктерді анықтау: қызметкерлерді тарту, жалдау
және сақтап қалу мақсатында еңбекақы мен жеңілдіктер құрылымын
жасау.
5. Кәсіби бағдарлау және бейімдеу: жалдаған жұмыскерлерді ұйым мен оның
бөлімшелерінің қызметіне енгізу, жұмыскерге ұйым одан нені қажет
ететінін және қандай еңбек жоғары бағаланатынын түсіндіру.
6. Оқыту: жұмысты тиімді атқару үшін қажет еңбек қабілеттеріне оқыту
бағдарламаларын жасау.
7. Еңбекті бағалау: еңбекті бағалау әдістерін жасау және оны жұмыскерге
жеткізу.
8. Жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару: жұмыскерлерді
көбірек немесе азырақ жауапкершілікті лауазымдарға ауыстыру, басқа
қызметтерге немесе жұмыс учаскелеріне ауыстыру жолымен олардың
кәсіби тәжірибесін дамыту, сонымен қатар жалдау келісім-шартын
тоқтату процедураларының әдістерін жасау.
9. Басқарушы кадрларды дайындау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару:
басқарушы кадрлардың еңбек тиімділігін арттыру мен қабілеттіліктерін
дамытуға бағытталған бағдарламаларды жасау.
1.2.1 Еңбек ресурстарының қалыптасуы
Еңбек ресурстарына қажеттілікті жоспарлау
Басшылық ұйымның мақсатын анықтау барысында осы мақсатқа жету үшін
қажет ресурстады анықтауы керек. Қаражатқа, құрылғылар мен материалдарға
қажеттілік айқын деуге болады. Ешбір басшы бұларды жіберіп алмайды.
Адамдарға қажеттілік те айқын болып көрінуі мүмкін. Өкінішке орай, көбінесе
адами ресурстарды жоспарлау дұрыс жүргізілмейді немесе оған қажет ететін
көңіл бөлінбейді.
Адами ресурстарды жоспарлау іс жүзінде штаттар мен персоналды
қалыптастыру процедураларын жоспарлау болып табылады. Ыңғайлы болу үшін
жоспарлау үрдісі үш кезеңнен тұрады деп есептеуге болады:
1. Бар еңбек ресурстарын бағалау.
2. Болашақтағы қажеттіліктерді бағалау.
3. Болашақтағы қажеттіліктерді қанағаттандыру бағдарламаларын жасау (1-
сурет). [6]
Еңбек ресурстарын жоспарлау
1. Бар еңбек ( 2. Болашақтағы ( 3. Еңбек ресурстарын
ресурстарын бағалау қажеттіліктерді дамыту бойынша
бағалау бағдарламалар жасау
1-сурет. Еңбек ресурстарын жоспарлау
Бұрыннан бері келе жатқан ұйым үшін еңбек ресурстарын жоспарлауды
олардың барын бағалаудан бастаған жөн. Басшылық нақты мақсатты жүзеге асыру
үшін қажет әрбір операцияны неше адам орындайтынын анықтауы керек. Мысалы,
ірі жарнамалық агенттіктерде бір коммерциялық жарнамалық бағдарламаны
дайындап, жасау үшін жүзден астам адам қатысуы мүмкін.
Бұдан басқа басшылық өз жұмыскерлерінің еңбек сапасын бағалауы керек.
Кейбір компаниялар, IT&T, RCA, IBM, Rockwell International және АҚШ
Қарулы күштері сияқтылар, еңбек қабілеттері мен мамандықтарды
инвентаризациялау (түгендеу) жүйесін жасады, ол әрбір қызметкердің кәсіби
қабілеттері мен мүмкіндіктерін тіркеп, және де осы қабілеттер неше
жұмыскерде бар екенін көрсетеді.
Жоспарлаудың келесі кезеңі қысқамерзімді және ұзақмерзімді мақсаттарды
жүзеге асыру үшін қажет персонал санын анықтау болып табылады. Әрине, ірі
ұйымдастырушылық өзгерістер кезінде, мысалы, жаңа зауыт құрылғанда, жаңа
маңызды өнім енгізілгенде болашақтағы жұмыс күшіне қажеттілікті анықтау өте
күрделі және маңызды міндет. Бұл жағдайларда сыртқы еңбек нарығын бағалап,
ондағы бар жұмыс күшін анықтау керек. Басқару ғылымында еңбек ресурстарына
қажеттілікті болжамдауға байланысты бірқатар модельдер бар.
Өзінің болашақтағы қажеттіліктерін анықтағаннан кейін, басшылық оларды
қанағаттандырудың бағдарламасын жасау керек. Қажеттіліктер – бұл мақсат,
бағдарлама – оған жетудің құралы. Бағдарламада ұйым мақсатына жету үшін
қажет жұмыскерлерді тарту, жалдау, дайындау және жылжыту бойынша нақты
кестелер мен шаралар көрсетілуі керек.
Сәйкес келетін жұмыскерлерді жалдау үшін басшылық жұмыс кезінде олар
қандай нақты міндеттерді атқаратынын және осы жұмыстардың жеке және жалпы
сипаттамаларын білуге тиіс. Мұндай мәліметтерді жұмыс мазмұнын талдау
арқылы алады. Онсыз басқарудың басқа функцияларын жүзеге асыру мүмкін емес.
Кеңселік, жедел, техникалық және әкімшілік мамандықтарды жанжақты бағалау -
болашақта жалдау, таңдау, жалақы қою, қызметін бағалау және қызмет бойынша
жоғарылату туралы шешімдер қабылдаудың сенімді негізі.
Персонал жинау
Жинаудың мәні барлық лауазымдар мен мамандықтар бойынша кандидаттар
резервін жасауда, ұйым олардың ішінен өзіне керек жұмыскерлерді таңдап
алады. Бұл жұмыс барлық – кеңселік, өндірістік, техникалық, әкімшілік
мамандықтар бойынша жүргізілуі керек. Жинау бойынша жұмыс көлемі жұмыс
күшіне болашақтағы қажеттілік пен бар жұмыс күшінің айырмасы ретінде
анықталады. Бұл жерде зейнетке шығу, ағымдылық, еңбек шартының аяқталуына
байланысты жұмыстан шығару, ұйымның қызмет сферасын кеңейту сияқты
факторларды ескерген жөн. Жинауды ішкі және сыртқы көздерден жүргізеді. [
15]
Сыртқы көздерден жинаудың әдістеріне жататындар: газеттер мен кәсіби
журналдарда хабарламалар жариялау, еңбекке орналастыру агенттіктері мен
басқарушы кадрлармен қамтамасыз ететін фирмалардың қызметін пайдалану,
контракт жасасқан адамдарды колледждердегі арнайы курстарға жіберу. Кейбір
ұйымдар жергілікті тұрғындарды кадр бөліміне болашақтағы вакансияларға
өтініш қалдыруға шақырады.
Көптеген ұйымдар жинауды өз ұйымының ішінде жүргізуді қалайды. Өз
жұмыскерлерін қызмет бойынша жылжыту анағұрлым арзанырақ. Сонымен қатар,
бұл олардың қызығушылығын арттырады және моральді климатты жақсартады.
Ынталандырудың күту теориясына сәйкес, егер жұмыскер оның қызмет бойынша
жоғарылауы жұмысының тиімділігіне байланысты екендігіне сенетін болса, олар
еңбек өнімділігін арттыруға қызығушылық білдіретін болады. Бірақ мәселені
тек ішкі резервтер есебінен шешудің кемшілігі – ұйымға жаңа идеялары бар
адамдардың келмеуінде, бұл тоқырауға алып келуі мүмкін.
Кадрларды іріктеу
Бұл кезеңде басшылық жинау кезінде қалыптасқан резервтен ең дұрыс
кандидаттарды іріктеп алады. Көп жағдайларда қызмет бойынша жоғарылатуға
жарамды кандидатты емес, атқаратын лауазымына сәйкес нақты бір жұмысты
істеу үшін ең жақсы квалификациясы бар адамды таңдаған дұрыс. Шешім
объективті болу үшін нақты қалыптасқан жағдайға байланысты, таңдау
кандидаттың біліміне, оның кәсіби қабілеттерінің деңгейіне, бұрынғы
жұмысының тәжірибесіне, жеке қасиеттеріне негізделіп жасалады. Егер
лауазымдағы басты фактор кндидаттың техникалық білімдері болса (мысалы,
ғылыми жұмыскер), ең маңыздысы - оның білімі мен бұрынғы ғылыми қызметі. Ал
басшылық лауазымдар үшін, әсіресе, жоғарғы деңгейдегілерге, ең бастысы
олардың әртүрлі қатынастарды реттей білу қабілеті, жоғарғы басшылармен,
бағыныштыларымен сәйкестігі болып табылады.
Іріктеу кезінде ақпарат жинаудың кең қолданылатын үш әдісі бар:
тәжірибе, сұхбаттасу және бағалау орталықтары.
Тәжірибелер. Мінез-құлық ғылымдары кандидаттың нақты жұмысты қаншалықты
орындай алатындығын анықтайтын түрлі тәжірибелер ойлап тапты. Соның бірі
ұсынылып отырған жұмысқа сәйкес міндеттерді орындау қабілетін өлшеу болып
табылады. Мысал ретінде компьютерде теру, стенография, станокта жұмыс істей
білу, өз ойын жеткізе білу қабілетін жазбаша және ауызша демонстрациялауды
келтіруге болады. Тәжірибенің келесі түрі – интеллект деңгейі, қызығушылық,
күш-қуат, ашықтық, өз-өзіне сенімділік, эмоциональді тұрақтылық және ұсақ-
түйектерге көңіл бөлуі сияқты психологиялық сипаттамаларды бағалау.
Сұхбаттасулар. Сұхбаттасу бүгінгі күнге дейін кадрларды іріктеудің ең
кең қолданылатын әдісі болып отыр. Жұмысқа қабылдаған кезде тым болмаған
бір рет сұхбат жүргізіледі, ал жоғарғы лауазымдарға қабылдаған кезде
ондаған сұхбаттасу өткізілуі мүмкін.
Тиімді сұхбаттасу жүргізудің жалпы рекомендациялары келесідей:
1. Кандидатпен түсініспеншілік орнатыңыз және оған өзін еркін сезінуге
мүмкіндік беріңіз.
2. Сұхбаттасу барысында басты назарды жұмыс талаптарына аударыңыз.
3. Алғашқы әсер бойынша бағаламаңыз. Толық ақпарат алғанша күтіңіз.
4. Барлық кандидаттарға бірдей қойылатын құрылымдық сұрақтар
дайындаңыз. Сонымен қатар сұхбат барысында пайда болған сұрақтарды
зерттейтіндей икемді болыңыз.
Бағалау орталықтары. Бағалау орталықтарында жұмысқа байланысты
міндеттерді орындау қабілетін модельдеу әдісі бойынша бағалайды. Бір әдіс
ретінде қағаздарға арналған кәрзеңке жаттығуын алуға болады. Мұнда
кандидатты гипотикалық компанияның басшысы рөліне қояды. Ол үш сағат
барысында түрлі шешімдер қабылдайды, бағыныштылармен жазбаша түрде
қатынасады, жиналыстар өткізеді, өкілеттіктерді бөледі, артықшылықтарды
анықтайды, т.б. Келесі әдіс – төрағасыз жиналыс өткізу. Бұл жерде
кандидаттарды көпшілік алдында сөйлей білу, сендіру, тұлғалық қатынастар
дағдылары бойынша бағалайды. Бұл әдісті тек ірі компаниялар қолданады,
себебі қымбатқа түседі.
Еңбекақы мен жеңілдіктерді анықтау
Еңбек өмірінің сапасын бағалау үшін ұйым ұсынатын сыйлықақылардың түрі
мен көлемі өте маңызды. Зерттеулердің көрсетуі бойынша, адамдардың жұмысқа
орналасу, жұмыстан себепсіз қалу, қанша өнім өндіру, ұйымнан қашан кету
немесе мүлдем кетпеу сияқты шешімдеріне ең алдымен сыйлықақылар ықпал
етеді. Жұмыстан себепсіз қалу саны мен кадрлар ағымдылығы ең алдымен алатын
жалақыға қанағаттануымен байланысты.
Еңбекақы термині ұйымның жұмыскерге істеген жұмысы үшін төлейтін
сыйақысын білдіреді. Ол қызметкерлерді істеген жұмысы үшін марапаттау мен
қажет өнімділік деңгейіне жетуге ынталандыруға бағытталады. Ұйым бәсекеге
қабілетті мөлшерлеме бойынша және адамдарды жұмыс істеуге ынталандыратын
сыйақы төлемесе, жұмыс күшін жинап, оның тұрақтылығын қамтамасыз ете
алмайды. [15]
Еңбек ресурстары немесе кадрлар бөлімінің міндеті еңбекақы құрылымын
жасау болып табылады. Ұйымдағы еңбекақының құрылымы еңбекақы деңгейін,
еңбек нарығындағы жағдайды, ұйымның өнімділігі мен пайдалылығын талдау
көмегімен жасалады. Әкімшілік және басқарушылық лауазымдар үшін сыйлықақы
құрылымын жасау күрделірек, себебі оған түрлі жеңілдіктер, пайдадағы үлес
және акциялар бойынша төлемдер кіреді.
Еңбекақыдан басқа ұйым өз жұмыскерлеріне түрлі қосымша жеңілдіктер
ұсынады. Қосымша жеңілдіктер ұсынудың дәстүрлі түрі – бір деңгейдегі барлық
жұмыскерлерге бірдей жеңілдіктер беру. [19] Алайда бұл жерде адамдар
арасындағы айырмашылықтар ескерілмейді. Берілген жеңілдіктің құндылығын
сезіну жұмыскердің жасы, отбасы жағдайы, жанұясының көлемі сияқты
факторларға байланысты. Мысалы, жанұясы үлкен адамдар үшін медициналық
қызмет пен өмірді сақтандыру бойынша жеңілдіктер, егде жастағыларға
зейнетке шыққан кездегі жеңілдіктер, жастарға ақшалай сыйлықақылар құнды.
Осыған орай көптеген ұйымдар кафетерий принципі бойынша сыйақылар жүйесі
деп аталатын жүйені қолданады, яғни әр жұмыскер белгіленген шекте өзі
қалаған жеңілдік түрін алады. [3]
1.2.2 Еңбек ресурстарының дамуы
Кезінде кадрлармен жұмыс тек қана оларды жинау және іріктеу шараларын
қамтитын. Бұл идеяның мәні мынада болды: егер сіз керек адамдарды тапсаңыз,
олар керек жұмысты орындай алады. Қазіргі кезде басқару ісі жақсы қойылған
ұйымдар керек адамдарды жинау жұмыстың тек қана басы деп санайды. Кез-
келген материалдық игіліктер уақыт өткен сайын тозады, ал адами
ресурстардың құнлылығы жылдар сайын артуы керек. Сондықтан ұйымның, сол
ұйымның қызметкерлерінің мүддесі үшін Басшылық үнемі кадрлардың әлеуетін
жоғарылату үшін шаралар жүргізуі міндетті. [8] Кадрларды дамыту бойынша
табысты бағдарлама қабілеті анағұрлым жоғары жұмыс күшін қалыптастыру мен
ұйым алдында тұрған міндеттерді орындауға күшті мотивацияның көзі болып
табылады. [7]
Кәсіби бағдарлау және ұжымда бейімдеу
Жұмыскердің еңбегінің өнімділігін арттырудың алғашқы қадамы – кәсіби
бағдарлау мен ұжымда әлеуметтік бейімдеу. Егер басшылық жұмыскердің жаңа
жұмыс орнында табысқа жетуін қалайтын болса, ол ұйым – қоғамдық жүйе, ал
әрбір жұмыскер – тұлға екендігін естен шығармауы керек. Жаңа адам ұйымға
келген кезде, ол ұйымға бұрын жинаған тәжірибе мен жаңа көзқарастар алып
келеді. Және де бұл көзқарастары жаңа жұмыста қабылданбауы мүмкін. Егер
басшы ұйымда жаңа бағыныштылардың бейімделуі бойынша белсенді шаралар
жүргізбесе, соңғылар ақталмаған үміттерінің есебінен жұмыстан көңілі қалуы
мүмкін немесе жұмысы туралы басқа да қате қорытындыға келуі мүмкін. Сонымен
қатар басшы жаңа жұмыскер бейімделу барысында білген кейбір нәрселер оны
естен тандыруы мүмкін екендігін естен шығармауы керек. [5]
Кадрларды даярлау
Ұйымдарда өз жұмыскерлерінің еңбек өнімділігін үнемі арттырып отыру
қажеттілігі бар. Көптеген ұйымдар осының барысында жалпы еңбек
ресурстарының сапасын арттыру жағын да ойлайды. Бұл мақсатқа жетудің
әдістерінің бірі ең қабілетті және квалификациясы жоғары жаңа жұмыскерлерді
жинау және іріктеу болып табылады. Алайда бұл жеткіліксіз. Басшылық
жұмыскерлерді оқыту мен даярлаудың жүйелі бағдарламаларын жүзеге асырып,
сол арқылы олардың ұйымда мүмкіндіктерінің толық ашылуына ықпал етуі керек.
Даярлау дегеніміз – жұмыскерлерді олардың еңбек өнімділігін арттыруы
үшін түрлі дағдыларға оқыту. Оқытудың соңғы мақсаты – ұйымның мақсатына
жету үшін қажет дағдылары мен қабілеттері бар адамдардың жеткілікті санымен
ұйымды қамтамасыз ету. Оқытудың маңыздылығы кеңінен мойындалған. Өкінішке
орай, көптеген басшылар онымен байланысты көптеген мәселелерді жете
түсінбейді.
Оқыту келесі үш негізгі жағдайларда пайдалы және қажет. Біріншіден,
адам ұйымға жаңадан келгенде. Екіншіден, қызметкерді жаңа лауазымға
тағайындағанда немесе оған жаңа жұмысты тапсырғанда. Үшіншіден, тексеру
нәтижесінде жұмыскердің өз жұмысын атқару кезінде қандай-да бір дағдылары
жетіспейтіндігі анықталғанда. [10]
Қызмет нәтижелерін бағалау
Жұмыскер ұжымға бейімделіп, жұмысын тиімді орындау үшін қажет
даярлықтан өткеннен кейінгі келесі қадам оның еңбек тиімділігінің дәрежесін
анықтау болып табылады. Қызмет нәтижесін бағалаудың мақсаты осында деуге
болады және оны бақылау функциясының жалғасы ретінде елестетуге болады.
Бақылау үрдісі стандарттарды белгілеу мен нәтижелерді өлшеу арқылы
бекітілген нормалардан ауытқуды анықтау және қажет болса түзету шараларын
өткізуді қарастырады. Дәл сол сияқты, қызмет нәтижелерін бағалау әрбір
жұмыскер өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты тиімді орындайтындығы
туралы басшылардың ақпараттар жинауын талап етеді. Осы деректерді
бағыныштыларына жеткізу арқылы басшылар олар өз жұмысын қаншалықты жақсы
орындайтындығы туралы ақпарат береді, және де мінез-құлығы қабылданған
нормаларға сәйкес келмесе, оларды түзетуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар,
қызмет нәтижелерін бағалау басшылыққа ең жақсы жұмыскерлерді анықтауға және
оларды басқа лауазымдарға ауыстыру арқылы жетістіктерінің деңгейін одан әрі
жоғарылатуға жағдай жасайды.
Негізінде қызмет нәтижелерін бағалау үш мақсатқа қызмет етеді:
әкімшілік, ақпараттық және ынталандыру.
Әрбір ұйым өз персоналының еңбегін бағалауды жоғарылату, ауыстыру және
еңбек шартын тоқтату сияқты әкімшілік шешімдерді қабылдау үшін жүргізуі
қажет. Қызмет бойынша жоғарылату – жұмыскердің жетістіктерін мойындаудың ең
айқын көрінісі. Алайда басшылық жұмыскер жаңа жұмыс орнындағы міндеттерін
орындай алатын болса ғана қызмет бойынша жоғарылату туралы шешім қабылдауы
керек. Ал ауыстыруды жұмыскердің тәжірибесін кеңейту үшін, сонымен қатар
басшылық жұмыскер басқа жұмыс орнында тиімдірек қызмет етеді деп шешкен
кезде қолдануға болады.
Жұмыскерге оның еңбек нәтижелерін айтып, оны жақсартуға мүмкіндік
берілсе, ал жұмыскер ұйым стандарттары бойынша жұмыс істегісі келмесе
немесе істей алмаса, еңбек шарты тоқтатылуы керек. [12]
Қызмет нәтижелерін бағалау адамдарға олардың жұмысының қатыстық деңгейі
туралы хабар беру үшін де қажет. Осы іс дұрыс қойылса, жұмыскер ол
жеткілікті жақсы жұмыс ісмей ме, сол туралы ғана емес, сонымен қатар,
өзінің нақты күшті және әлсіз жақтары туралы және қай бағытта өзін-өзі
жетілдіруі керек екендігін біле алады.
Еңбек нәтижелерін бағалау адамдарды ынталандырудың маңызды әдісі болып
табылады. Басшылық күшті жұмыскерлерді анықтап, оларды жоғары еңбекақы
немесе қызмет бойынша жоғарылату арқылы марапаттай алады. [8]
Көбінесе жоғарғы тұрған басшылық өз бағыныштыларының еңбегін бағалайды.
Сондықтан басшы бағыныштыға жеке қатынасына негізделмей, дұрыс баға бере
білуі керек. Ол осы бағаны бағыныштыға дұрыс жеткізе білуі керек.
Басшы кадрларды даярлау
Даярлау қызметкерлерге өзінің лауазымдық міндеттерін немесе болашақтағы
өндірістік тапсырмаларды тиімді орындауы үшін қажет дағдылар мен
қабілеттерді дамытуға керек. Іс жүзінде даярлаудың жүйелі бағдарламаларын
басшыларды қызмет бойынша одан әрі жоғарылату үшін қолданады. Басқарушы
кадрларды даярлау табысты болу үшін егжей-тегжейлі талдау мен жоспарлау
жүргізу керек.
Қызмет нәтижелерін бағалау арқылы ұйым ең алдымен менеджерлерінің
мүмкіндіктерін анықтап алуы керек. Содан кейін, жұмыстың мазмұнын талдау
негізінде, басшылық ұйымның барлық сызықтық және штабтық лауазымдарында
міндеттерді орындау үшін қандай қабілеттер мен дағдылар талап етілетіндігін
орнатуы керек. Бұл ұйымға қай басшыда белгілі бір лауазымды алуға сәйкес
квалификациясы бар екендігін, ал кімді оқыту немесе қайта даярлау қажет
екендігін анықтауға мүмкіндік береді. Осы мәселелерді шешкеннен кейін,
басшылық қызмет бойынша жоғарылауы немесе басқа лауазымға ауыстырылуы
мүмкін нақты тұлғаларды даярлаудың кестесін жасайды.
Басшы кадрларды даярлау негізінен басшылық етуші жұмыскерлердің ұйымның
мақсатына жету үшін қажет қабілеттер мен дағдыларды меңгеруі үшін
жүргізіледі. Басқарушы кадрлардың ағымдылығы оларды жалдау мен ұйымға
бейімдеудің қымбаттығына орай жағымсыз екендігі айтпаса да түсінікті. [18]
Басқарушы кадрларды даярлау дәрістер, дискуссиялар ұйымдастыру, нақты
іскерлік ситуацияларды талдау, әдебиеттер оқу, іскерлік ойындар мен рөлдік
тренинг арқылы жүзеге асады. Содан кейін оларды жұмыс барысында даярлау
жүргізіледі. [9]
Қызмет бойынша жоғарылауды басқару
Басқарушы кадрларды даярлау бойынша бағдарламаларды дамыту нәтижесінде
70-жылдардың басында көптеген компаниялар мен консультативтік фирмалар
мансапты басқару бойынша, яғни қызмет бойынша жоғарылау бағдарламаларын
жасады. Мансапты басқару түсінігі жұмыскердің қызмет бойынша жылжуының
ресми бағдарламасы ретінде анықталады. Ол жұмыскерге өзінің барлық
қабілеттерін ашуға және оны ұйым мүддесі үшін қолдануға мүмкіндік беруі
керек. Қызмет бойынша жоғарылауды басқару бағдарламалары ұйымға өз
жұмыскерлерінің мүмкіндіктерін толық пайдалануға, ал жұмыскерлердің
өздеріне мүмкіндіктерін толық пайдалануға көмектеседі.
Қызмет бойынша жоғарылауды басқарудың ресми бағдарламалары адамдарға
ұйымдағы жұмысын ұйымның да, өзінің де дамуына ықпал ететін, түрлі
лауазымдар бойынша орын ауыстыру ретінде қабылдауына мүмкіндік береді.
Бұның маңызы өте зор, себебі көптеген адамдар өз мансабына енжар қарайды.
Олардың мансабы туралы шешімдер өздерінің қызығушылықтары, қажеттіліктері
мен мақсаттарына байланысты емес, басқа біреулердің бастамасымен
қабылдануына бейім. Осы облыста зертттеулер жүргізетін ғалымдардың
пікірінше, қызмет бойынша жоғарылау бағдарламаларының нәтижесіне ұйымның
қызығушылықтарына жанқиярлықпен қарау, еңбек өнімділігін ынталандырудың
жоғарылауы, кадрлар ағымдылығының төмендеуі және жұмыыскерлердің
мүмкіндіктерін толық пайдалану жатады.
1.2.3 Еңбек өмірінің сапасын жоғарылату
Адам ресурстарын басқару облысындағы ақырғы кездегі ең маңызды
жетістіктердің бірі еңбек өмірінің сапасын жоғарылатудың бағдарламалары мен
әдістерінің жасалуыман байланысты.Дж.Р.Хекман мен Дж. Ллойд Саттл еңбек
өмірінің сапасын өндірістік ұйымның мүшелері осы ұйымда жұмыс істеу арқалы
өздерінің маңызды жеке қажеттіліктерін қанағаттандыра алатын дәреже
ретінде анықтайды.
Еңбек өмірінің жоғары сапасы келесідей сипатталуы керек:
1. Жұмыс қызық болуы керек.
2. Жұмыскерлер әділ сыйақы алуы керек және еңбектері мойындалуы керек.
3. Жұмыс ортасы таза, шу аз және жарық болуы керек.
4. Басшылық жағынан бақылау минимальді болуы керек, бірақ қажет
болғанда үнемі жүргізілуі керек.
5. Жұмыскерлер өз жұмысына байланысты шешімдерді қабылдауға араласуы
керек.
6. Әріптестерімен достық қарым-қатынаста жұмыс істеу мен оны дамытудың
кепілдігі болуы керек.
7. Тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз
етілуі керек.
Еңбек өмірінің сапасын адамдарға ықпал ететін кез-келген параметрлерді
өзгерту арқылы жоғарылатуға болады. Оған билікті орталықсыздандыру,
басшылық мәселелеріне араласу, оқыту, басқарушы кадрларды даярлау, қызмет
бойынша жоғарылау бағдарламалары, жұмысшыларды ұжымда өзін-өзі ұстаудың
тиімді әдістеріне оқыту кіреді. Осы шаралардың барлығы адамдарға өздерінің
жеке белсенді мұқтаждықтарын қанағаттандыруға қосымша мүмкіндіктер берумен
қоса, осы арқылы ұйым қызметінің тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Егер жұмыс үнемі қайталанатын, тар мамандандырылған болса, қанша
экономикалық және әлеуметтік қамтамасыз етілген болса да, ол адамдарды
жалықтырады және қызығушылығын жоғалтады. Осының салдарынан жұмыстан
себепсіз қалулар мен кадрлар ағымдылығы өседі. Осы мәселені шешу үшін
көптеген прогрессивті фирмалар адамның жоғарғы қажеттіліктері –
қызығушылық, өзін-өзі бағалау мен тұлғалық қасиеттерін дамыту сияқтыларды
қанағаттандыратын бағдарламалар жасады.
Еңбек өмірінің сапасын жоғарылатудың кең таралған әдісі – еңбекті қайта
ұйымдастыру. Еңбекті қайта ұйымдастыру екі жолмен жүреді – олар жұмыс
көлемін кеңейту және оның мазмұнын байыту.
Жұмыстың көлемі – бұл жұсыскер орындайтын түрлі операциялардың саны мен
қайталану жиілігі. Егер жұмыскер бірнеше операцияны ғана орындап, оларды
қайталай берсе, жұмыс тар көлемді деп аталады. Ал егер адам көптеген
әртүрлі операцияларды орындап, оларды анда-санда ғана қайталаса, жұмыс кең
көлемді деп аталады.
Жұмыстың мазмұндылығы – бұл жұмыскердің жұмыстың өзңне немесе жұмыс
ортасына әсер ету дәрежесі. Бұған жұмысты жоспарлау мен орындаудағы
дербестік, жұмыс ырғағын анықтау және шешімдер қабылдауға қатысу сияқты
факторлар жатады.
Ынталандыруды күшейту және еңбек жағдайын ұйымдастыруды өзгерту арқылы
өнімділікті арттыру Герцбергтің екіфакторлы мотивация теориясына
негізделетін концепциялардың бірі болып табылады. Герцбергтің зерттеулері
көрсеткендей, еңбектің өзі – мотивация факторы, ал ақша – негізінен
гигиеналық фактор. Сондықтан басқару ғылымының теоретиктері мен
практиктерінің ойынша, ішкі қызығушылықты жоғарылату мақсатында еңбектің
сипатын өзгерту мотивацияны күшейтіп, өнімділікті арттыруы тиіс. Өкінішке
орай, үнемі олай емес. Мотивация облысындағы ақырғы зерттеулер бұл теория
барлық адамдар және барлық ситуациялар үшін жарай бермейтіндігін анықтады.
Сондықтан еңбекті ұйымдастыруды өзгерту қандай да бір белгілі сипаттамалары
бар адамдар мен ұйымдарға байланысты ғана орынды. Бұл сипаттамалар Ричард
Хэкман мен Грег Олдхэм жасаған модельде жалпыланған.
Хэкман мен Олдхэмның теориясына орай, адамның өз еңбегімен қанағаттануы
мен мотивациясын анықтайтын үш психологиялық жағдайы болады: жұмыстың
сезнілетін маңыздылығы, яғни адамның өз еңбегін қандай да бір маңызды,
құнды және бағалы нәрсе ретінде қабылдау дәрежесі; сезінілетін
жауапкершілік, яғни адамның өз еңбегінің нәтижесі үшін есеп беретінін және
жауаптылығын сезінетін дәрежесі; нәтижелілігін білу, яғни адамның өз
еңбегінің тиімділігі мен нәтижелілігін түсіну дәрежесі. Жұмыскерлері осы үш
психологиялық жағдайды да жеткілікті дәрежеде сезіне алатындай
ұйымдастырылған жұмыс түрлері еңбектің есебінен жоғары мотивация алуды,
жұмысты орындаудың жоғары сапасын, жұмыспен қанағаттануды қамтамасыз етіп,
сонымен қатар жұмыстан себепсіз қалулар мен кадрлардың ағымдылығын
төмендетуі керек.
Көптеген ірі компанияларда еңбек жағдайын қайта ұйымастыру бойынша
бағдарламалар жүзеге асырылады. Мысалы, Texas Instruments компаниясы
жасаған бағдарламаға сәйкес территорияны тазалайтын жұмыскерлер өз жұмысын
дербес жоспарлап, бөліп, оны өз стандарттары бойынша атқаруға мүмкіндік
алды. Нәтижесінде, талап етілетін жұмыскерлердің саны 120-дан 71-ге дейін
қысқарды, кадрлар ағымдылығы 100%-дан 10%-ға дейін төмендеді, ал
территориялар бұрынғыдан анағұрлым таза болды.
1. КӘСІПОРЫННЫҢ ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ
(ҚАЗМҰНАЙГАЗ ҰК АҚ МЫСАЛЫНДА)
1. ҚазМұнайГаз ҰК АҚ қысқаша сипаттамасы
Компанияның миссиясы – ұлттық мұнай-газ саласын дамытуға қатысып,
Қазақстан Республикасы үшін барынша көп пайда алуды қамтамасыз ету.
ҚазМұнайГаз - халықаралық дәрежедегі жоғары тиімді мұнай-газ
компаниясы.
ҚазМұнайГаз ұлттық компаниясы акционерлік қоғамы Ел экономикасының
мұнай-газ секторындағы мемлекеттің мүдделерін одан әрі қамтамасыз ету
жөніндегі шаралар туралы Қазақстан Республикасы Президентінің 2002 жылғы
20 ақпандағы №811 Жарлығының негізінде Қазақойл ұлттық мұнай-газ
компаниясын және Мұнай және Газ тасымалдау ұлттық компаниясын біріктіру
жолымен құрылды.
ҚазМұнайГаз ұлттық компаниясы қызметінің негізгі мәні ретінде мыналар
айқындалады:
- мұнай-газ саласындағы бірыңғай мемлекеттік саясатты іске асыруға
қатысу;
- республиканың мұнай-газ ресурстарынтиімді және ұтымды игеруді
қамтамасыз ету;
- мұнай және газ ресурстарынпайдалану, қайта молықтыру және одан әрі
ұлғайту стратегиясын әзірлеуге қатысу;
- келісім-шарттарға міндетті үлестік қатысу арқылы мұнай-газ
операцияларын жүзеге асыратын мердігерлермен келісім-шарттарда
мемлекеттік мүдделерді білдіру;
- Қазақстан Республикасының аумағында мұнай-газ операцияларына
конкурстар ұйымдастыруға қатысу;
- көмірсутегілерін барлау, игеру, өндіру, өңдеу, сату, тасымалдау
мәселелері, мұнай-газ құбырлары мен мұнай-газ кәсіпшілігі
инфрақұрылымын жобалау, салу, пайдалану жөніндегі корпоративтік
басқару және мониторингі;
- Қазақстан Республикасының мұнай-газ операцияларын жүзеге асыру
жөніндегі ішкі және халықаралық жобаларына заңнамада белгіленген
тәртіппен қатысу.
Бүгінгі таңда ҚазМұнайГаз ұлттық компаниясы – бұл көмірсутегі
шикізатын барлауды, өндіруді, тасымалдауды, өңдеуді, маркетингті және сату
операцияларын, сервистік қызметтерді жүзеге асыратын тігінен
интеграцияланған мұнай-газ компаниясы.
ҚазМұнайГаз ҰК АҚ Даму стратегиясына сәйкес стратегиялық мақсаттар:
- компанияның құнын ұлғайту;
- қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді жақсарту;
- қорлардың өсімі;
- өндірістің өсуі;
- мемлекеттің стратегиялық мүдделерін қамтамасыз ету;
- ірі мұнай-газ жобаларын іске асырудан экономикалық нәтижені ұлғайту
(Теңіз жобасы, Солтүстік Каспий жобасы, Қарашығанақ жобасы);
- тасымалдау мүмкіндіктерін дамыту;
- жоғары қосылған құны бар мұнай химия өндірістерін дамытуға
жәрдемдесу;
- жоғары тиімді мұнай-газ компаниясын құру;
- компанияны басқару жүйесін жетілдіру.
Компанияның құнын ұлғайту және қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді
жақсарту жөніндегі міндеттер шеңберінде 2007 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай
бойынша ҚазМұнайГаз ҰК АҚ шоғырланған активтері 3,675 триллион теңгеге
дейін өсті, бұл 2006 жылдың көрсеткішімен (2,381 трлн. теңге) салыстырғанда
54,4 пайызға жоғары. Сатылған өнімнен және көрсетілген қызметтерден түскен
жоғырланған түсім 1,139 триллионнан 1,414 триллион теңгеге дейін 24,1
пайызға ұлғайды. Шоғырланған таза пайда[1] 2006 жылдың көрсеткішін (215
млрд. теңге) 35,9 пайызға жақсартып, 292 млрд. теңгеге жетті (1-кесте).
1-кесте. Негізгі қаржылық көрсеткіштер, (млн. теңге)
2006 2007 Өзгеруі, %
Сатылған өнім мен көрсетілген 1 139 401 1 414 326 24,1
қызметтерден түсім
Жалпы пайда 619 366 770 983 24,5
Табыс салығы есепке алынғанға 426 178 636 689 49,4
дейінгі пайда
Таза пайда[2] 214 883 292 093 35,9
Активтер жыл соңына 2 380 653 3 674 753 54,4
Ұзақ мерзімді міндеттемелер жыл 712 080 904 233 27,0
соңына
Капитал 1 302 116 1 644 635 26,3
2-кесте. Негізгі өндірістік көрсеткіштер
2006 2007 Өзгеруі, %
Мұнай мен газ конденсатын өндіру, мың 12886[3] 16689[4] 29,5
тонна
Газ өндіру[5], млн. кубометр 3224 3300 2,4
Магистралдық мұнай құбырлары бойынша 50,3 55,8 10,9
мұнайды тасымалдау[6], мың тонна
Мұнайды теңіз арқылы тасымалдау[7], мың2424 2280 -5,9
тонна
Магистралдық газ құбырлары бойынша 121,9 114,2 -6,3
газды тасымалдау, млрд. кубометр
А, В, С1 табиғи газының қалдық қоры жыл52,7 62,4 18,4
соңына[8], млрд. кубометр
31 желтоқсандағы жағдай бойынша 33566 36104 7,6
қызметкерлердің саны, адам
Интергацияланған басқару жүйесі
Қазақстан Республикасының 2030 жылға дейінгі Даму стратегиясына, сондай-
ақ қазақстандық кәсіпорындардың халықаралық стандарттарға жедел өтуі
жөніндегі жұмыстар жоспарына (ҚР Премьер-министрінің 2004 жылғы 6 ақпандағы
№28 өкімімен бекітілді) сәйкес 2006 жылы ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-та ISO 9001,
ISO 14001 халықаралық стандарттарына және OHSAS 18001 спецификациясына
сәйкес сапа, қоршаған ортаны қорғау, еңбекті қорғау және қауіпсіздік
техникасы салаларында басқару жүйесі енгізілді және сертификатталды.
2007 жылы сертификаттау жөніндегі орган Интерсертифика Р ЖҚШ TUV
Thuringen-мен бірлесіп ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-та ISO 9001, ISO 14001
халықаралық стандарттарына және OHSAS 18001 спецификациясына сәйкес сапа,
қоршаған ортаны қорғау, еңбекті қорғау және өнеркәсіптік қауіпсіздікті
қамтамасыз ету салаларында интеграцияланған басқару жүйесінің (ИБЖ) жұмыс
істейтіндігін растады.
ҚазМұнайГаз тоқсан сайынғы негізде өз қызметін халықаралық
стандарттарға сәйкес жүзеге асыратын еншілес ұйымдардың менеджмент
жүйелерінің енгізілуіне және жұмыс істеуіне мониторинг жүргізеді.
ИБЖ жұмыс істеу кезеңінде ҚазМұнайГаз ҰК АҚ департаменттері мен
қызметтерінің өзара әрекеттесу жүйесі жетілдірілді. Компанияның ішкі
құжаттарын әзірлеудің, келісудің және бекітудің бірыңғай тәртібі
белгіленді, бұл қабылданатын шешімдердің сапасын жақсартуға мүмкіндік
берді, 94 қызметкер оқытылды, оның ішінде 11-і компания басшылығының
өкілдері.
2.2 Компаниядағы еңбек ресурстарын қолдану мен басқарудың қазіргі
жағдайы
ҚазМұнайГаздың барлық компаниялар тобының жүйесінде 2007 жылғы 31
желтоқсанындағы жағдай бойынша 36 мыңнан астам адам істейді, олардың ішінде
16 мыңнан астамы – мұнай мен газ өндіруші кәсіпорындарда, 10 мыңнан астам
жұмыскер – мұнай мен газ тасымалдау жүйесінде, 2 мыңнан астамы – мұнай
өңдеу саласында. Қалғандары компанияның түрлі трейдингтік және сервистік
кәсіпорындарында еңбек етеді.
Қазіргі кезде ҚазМұнайГазда компания қызметінің тиімділігін арттыру
бойынша жұмыс тобы бар, соның ішінде, әсіресе, еңбек ресурстарының әлеуетін
максималды түрде пайдалану арқылы арттыру көзделген.
Сондықтан да ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-да еңбек ресурстарын басқарудың
неғұрлым тиімдірек әдістерін енгізу мақсатында белсенді саясат жүргізілуде.
Саладағы көшбасшылық басты бәсекелестік артықшылықтарды үнемі дамытып
отыруды қажет етеді. Бүгінгі таңда компанияның масштабы, ресурстық базасы,
өндірістік инфрақұрылымы және басқа да бәсекелестік артықшылықтарының
ішінде ең маңыздысына жұмыскерлердің кәсібилігі айналып отыр.
Сол себепті көптеген көшбасшы мұнай-газ компанияларының еңбек
ресурстарын басқару саясаты жұмыскердің потенциалын максималды ашуға
бағытталады.
ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-ның еңбек ресурстарын басқару саясатының мақсаты –
еңбек ресурстарына инвестициялардан максималды қайтарымдылық алу. Осы
мақсатқа жету үшін құрылған жүйе келесілерді қамтамасыз етуі керек:
- жұмыскерді компанияның бизнес-стратегиясында көрсетілген мақсаттарға
жетуге мотивациялау;
- жеткен нәтижелерді объективті бағалау;
- жетістіктерді әділ марапаттау.
Компанияда Еңбекақы төлеу ережесі өзгертіліп, еңбекақы әрбір
жұмыскердің қызмет нәтижесіне қосқан ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1. ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫ - ӘЛЕУМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ КАТЕГОРИЯ ЖӘНЕ БАСҚАРУ
ОБЪЕКТІСІ
РЕТІНДЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1. Кәсіпорынның еңбек ресурстары түсінігі және оның
құрылымы ... ... ... ...5
2. Кәсіпорынның еңбек ресурстарын басқару
кезеңдері ... ... ... ... ... ... .. ... ... 7
1.2.1 Еңбек ресурстарының
қалыптасуы ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
8
1.2.2 Еңбек ресурстарының
дамуы ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
...11
1.2.3 Еңбек өмірінің сапасын
жоғарылату ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..14
2. КӘСІПОРЫННЫҢ ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ
(ҚАЗМҰНАЙГАЗ ҰК АҚ
МЫСАЛЫНДА) ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... 17
1. ҚазМұнайГаз ҰК АҚ қысқаша
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17
2.2 Компаниядағы еңбек ресурстарын қолдану мен басқарудың қазіргі
жағдайы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..19
2.3 Компанияның кадр әлеуетін дамыту жөніндегі шаралары. Еңбекті қорғау
және өнеркәсіп
қауіпсіздігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ...22
3. ҚАЗАҚСТАНДА КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДЫ
ЖЕТІЛДІРУ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 27
3.1 Кәсіпорынның еңбек ресурстарын жетілдіруде шетел тәжірибесін
қолдану
тұтқалары ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
3.2 Кәсіпорында еңбек жағдайының мәселелері және оларды шешу
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .36
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...38
КІРІСПЕ
Біздің еліміздің экономикасы нарықтық қатынастарға өткелі қашан және
тек нарық заңдарымен қызмет етеді. Кәсіпорындар өз қызметі үшін өздері
жауап береді, өзінің ары қарай дамуы туралы шешімдерді өздері қабылдайды.
Ал нарықтық экономикада кім пайданың максималды мөлшерін алу үшін бар
ресурстарын тиімді қолданады, сол тірі қалады.
Қазіргі таңдағы бізге белгілі өндіріс факторларының ең бастысы, көбіне
ең негізгісі, ең көп шығындарды қажет ететіні – еңбек.
Кез-келген салада, кәсіпорындарда және оның өндірістік бөлімшелерінде,
өндірістің алғашқы ұяшығы – бригадаларда, жұмыс орындарында жұмыстың
тиімділігін арттыру мен еңбек өнімділігін жоғарылатудың шын мәніндегі
шексіз мүмкіндіктерін жүзеге асыру үшін барлық шаралар анықталып, іске
асырылуы керек.
Өндірістік күштерді дамыту мен өндірістік қатынастарды жетілдірудің
экономикалық және әлеуметтік міндеттер кешенін шешу үшін қоғамдық
өндірістің барлық мүшелерінің еңбек тиімділігін біртіндеп және әрдайым
арттырып отыру талап етіледі. Әсіресе жұмысшыларды, инженерлік-техникалық
персоналды толық және рационалды пайдалану маңызды. Себебі осылардың
жетістіктері кез-келген сала мен қызмет шеңберінде өндірісті ары қарай
кеңейтуге мүмкіндік береді.
Еңбек – бұл өмір сүрудің ерекше адами тәсілі, қоғам өмірінің жағдайы:
оның экономикасы мен саясатының, мәдениеті мен тұрмысының, өндірістік
үрдістегі адамдардың өзара қарым-қатынас нысанының. Еңбек қатынастары
қоғамның әлеуметтік дамуының ядросын қалыптастырады, адамдардың өмір
салтын, онымен байланысты үрдістер мен қатынастардың барлық құрылымын
анықтайды.
Еңбек ресурстары қоғамдық өндірістің бірінші өндірістік күші болып
табылады, ал еңбек өнімділігі – жалпы қоғамның әлеуметтік-экономикалық
дамуын анықтайтын критерий.
Қоғамның еңбек әлеуетінің экономикалық және әлеуметтік аспектілері бар.
Экономикалық көзқарас тұрғысынан алғанда, еңбек әлеуеті өндірістік құралдар
мен еңбек заттарын жұмыс істеттіретін өндірістік үрдістің жеке факторы
болып табылады. Және де жұмыстың соңғы нәтижелерін анықтайды. Әлеуметтік
көзқарас тұрғысынан, еңбек әлеуеті адамның әртүрлі қабілеттіліктерінің
ашылуы мен дамуын, табиғат пен қоғамды түрлендіруде адамдардың
творчестволық белсенділік көрсетуін сипаттайды. Осыдан-ақ біз еңбек
әлеуетін дамытудың маңыздылығын көреміз. Бұл дегеніміз – еңбек ресурстарын,
адами капиталды дамыту.
Адамдарсыз ұйым жоқ. Ал керек адамдарсыз бірде-бір ұйым өз мақсаттарына
жете алмайды. Еш күмәнсіз, әлеуметтік-экономикалық категорияға жататын
еңбек ресурстары менеджмент теориясы мен практикасының ең маңызды
аспектілерінің бірі болып табылады.
Ірі ұйымдарда еңбек ресурстарын басқару жөніндегі нақты жауапкершілік
кәсіби дайындалған кадр бөлімінің жұмыскерлеріне жүктеледі. Осы мамандар
ұйым мақсатына жетуге белсенді ат салысуы үшін, оларға өздерінің нақты
облысында білімдер мен қызмет бабы ғана емес, сонымен қатар төменгі буын
басқарушыларының мұқтаждықтары туралы хабары болуы керек. Егер де төменгі
буын басқарушылары еңбек ресурстарын басқарудың ерекшеліктерін, оның
механизмін, мүмкіндіктері мен кемшіліктерін білмесе, кадр жөніндегі
мамандардың қызметін толық шамада пайдалана алмайды. Сондықтан барлық
басшылардың адамдарды басқару әдіс-тәсілдерін білуі және түсінуі маңызды.
Курстық жұмыстың негізгі мақсаты – еңбек ресурстарының кәсіпорынның
дамуындағы маңыздылығын көрсету.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттер қойылды:
- еңбек ресурстарын қалыптастырудың әдістерін таныстыру;
- еңбек ресурстарын дамытуды көрсету;
- еңбек өмірінің сапасын көтеру жолдарын ерекшелеу;
- отандық компаниялардың ішінен ҚазМұнайГаз ҰК АК мысалында
кәсіпорынның еңбек ресурстарына талдау жүргізу;
- еңбек ресурстарын басқаруды жетілдіруде шетел тәжірибесін қарастыру;
- еліміздегі кәсіпорындардағы еңбек жағдайының кейбір мәселелеріне
тоқталу.
1 ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫ - ӘЛЕУМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ КАТЕГОРИЯ ЖӘНЕ БАСҚАРУ
ОБЪЕКТІСІ РЕТІНДЕ
1. Кәсіпорынның еңбек ресурстары түсінігі және оның құрылымы
Еңбек ресурстары – материалдық игіліктер өндіру мен қызмет көрсетуге
физикалық және интеллектуалды мүмкіндіктері мен тәжірибесі бар халықтың
еңбекке қабілетті бөлігі. Еңбек ресурстарына жүмыс істейтін адамдар да,
еңбекке қабілетті жұмыссыздар да жатады. Қазіргі кезде Қазақстанда еңбекке
жарамдылықтың ең төменгі шегі 16 жас болса, жоғарғы шегі әйелдер үшін 58
жас, ал ерлерге 63 жас.
Кәсіпорынның еңбек ресурстары – осы кәсіпорында қызмет ететін елдің
еңбек ресурстарының бөлігі. Еңбек ресурстарының кәсіпорынның басқа
ресурстарынан өзгешелігі олардың белсенді рөлінде. Сондықтан кәсіпорынның
еңбек ресурстары кәсіпорын басшылығы үшін үнемі қамқорлық объектісі болып
табылады. Нарықтық қатынастар кезеңінде еңбек ресурстарының рөлі өсіп отыр.
Өндірістің инвестициялық сипаты, оның ғылыми сыйымдылығы, өнім сапасына
басты көңіл бөлу жұмысшыға деген талаптарды өзгертті, еңбекке творчестволық
қарым-қатынас пен жоғары кәсібиліктің маңызын арттырды. Бұл кәсіпорынның
еңбек ресурстарын басқарудың принциптерінде, әдістерінде және әлеуметтік-
психологиялық мәселелерінде айтулы өзгерістерге алып келді.
Еңбек ұжымын дұрыс қалыптастыру – кәсіпкердің ең негізгі міндеттерінің
бірі. Бұл кәсіпорын басшылығының ойлағанын сезінетін, түсінетін және жүзеге
асыра білетін әріптестер мен серіктестердің тобы болуы керек. Тек осы ғана
кәсіпкерлік қызметтің табысқа жетуінің, кәсіпорынның көркеюі мен
гүлденуінің кепілі болып табылады.
Еңбек қатынастары – кәсіпорын қызметінің ең күрделі аспектісі. Ұжымда
туындайтын қақтығыстық жағдайларды шешкенге қарағанда техникалық немесе
технологиялық бұзылуларды қалпына келтірген анағұлым оңайырақ. Себебі онда
жеке қабітеттер, тұлғалық ұстанымдар мен психологиялық қалаулар жоқ.
Кәсіпорын алдында қандай болмасын техникалық мүмкіндіктер, ұйымдастырушылық-
басқарушылық артықшылықтар ашылса да, мұның бәрі сәйкес адам
ресурстарынсыз тиімді жұмыс істемейді. Себебі соңында барлығы адамдарға,
олардың квалификациясына, еңбек ету қабілеті мен құштарлығына келіп
тіреледі. Қазіргі өндірістік жүйелер тек қана қателік жібермейтін машиналар
мен құрылғылардан емес, тығыз қарым-қатынаста жұмыс істейтін, жаңа
идеяларды ойлап, оны жүзеге асыратын адамдардан тұрады. Зауыттар,
құрылғылар мен өндірістік қорлар емес, адами капитал – бәсекеге
қабілеттіліктің, экономикалық өсім мен тиімділіктің қалаушысы.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының негізгі сипаттамалары – саны мен
құрылымы.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының саны өндірістік және басқарушылық
үрдістердің сипатына, күрделілігіне, еңбексыйымдылығына, олардың
механикаландырылу, автоматтандырылу және компьютерлендірілу дәрежесіне
байланысты. Бұл факторлар оның нормативтік (жоспарлық) көлемін анықтайды.
Көбіне еңбек ресурстары тізімдік (нақты) санымен сипатталады, яғни сол
кезеңде фирмада ресми жұмыс істейтін жұмысшылар санымен.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрылымы - жұмысшылардың жекелеген
топтарының жиынтығы, олар өндірістік үрдіске қатысуына байланысты белгілі
бір белгілер мен категориялар бойынша біріктірілген:
- өнеркәсіптік-өндірістік – бұл өндіріспен тікелей байланысты
жұмыскерлер;
- өнеркәсіптік емес – бұл өндіріспен және оған қызмет көрсетумен
тікелей байланысты емес жұмыскерлер; фирманың әлеуметтік
инфрақұрылымының жұмыскерлері (фирма балансындағы балабақшалар мен
медициналық мекемелердің жұмысшылары).
Еңбек функцияларының сипатына қарай келесі категорияларға бөлінеді:
- жұмысшылар – материалдық құндылықтарды жасаумен немесе өндірістік
және транспорттық қызметтерді көрсетумен айналысатын жұмыскерлер.
Олар негізгі, өнім өндіруге тікелей қатысты; көмекші, өндіріске
қызмет көрсетуші болып бөлінеді;
- мамандар – экономикалық, инженерлік-техникалық, заңгерлік, әкімшілік
және басқа да функцияларды жүзеге асыратын жұмыскерлер. Оларға
жататындар: экономистер, инженерлер, технологтар, заңгерлер, кадр
бойынша инспекторлар, бухгалтерлер және т.б.;
- қызметкерлер (техникалық атқарушылар) – қаржылық-есептік
функцияларды, құжаттарды дайындауды және рәсімдеуді, шаруашылық
қызмет көрсетулер және басқа функцияларды атқаратын жұмыскерлер;
- басқарушылар – фирманы басқару функцияларын жүзеге асырушылар,
оларды үш деңгейге бөлуге болады: жоғарғы (жалпы фирманың бас
директор, атқарушы директор, орынбасарлар); орта (құрылымдық
бөлімдер – цехтар, телімдердің басшылары мен бас мамандар); төменгі
(бюро, сектор басқарушылары, шеберлер).
Жоғарыда көрсетілгендерден басқа кәсіпорынның еңбек ресурстарының
құрылымы басқа да белгілері бойынша қарастырылуы мүмкін.
Ұйымдық құрылым – кәсіпорынның аталған құрылымына сәйкес лауазымды
тұлғалардың өзара бағыныштылығы мен құрамы.
Кәсіби құрылым - түрлі кәсіптер мен мамандықтар өкілдерінің қатынасы.
Квалификациялық құрылым – жұмыскерлердің белгілі бір еңбек функцияларын
атқару үшін қажет квалификациялар деңгейінің қатынасы.
Жастық және жыныстық құрылым – жынысы (әйелдер, ерлер) және жасы
бойынша топтардың қатынасы.
Жастық құрылым еңбек ресурстарының жалпы санындағы сәйкес жастағы
адамдардың үлесімен сипатталады.
Білім деңгейі бойынша құрылым жұмыскерлерді жоғары білімді, аяқталмаған
жоғары, арнайы орта және жалпы орта білімді деп бөлумен сипатталады.
Стаж бойынша құрылым жалпы еңбек стажы және осы кәсіпорындағы жұмыс
стажы бойынша қарастырылуы мүмкін.
Ұжымның рөлдік құрылымы творчестволық, коммуникативтік және мінез-
құлықтық рөлдердің жекелеген жұмыскерлер арасында бөлінуімен және оның
құрамымен сипатталады. Творчестволық рөлдер қйымдастырушылар мен ойлап
табушыларға тән. Коммуникативтік рөлдер шешім қабылдауға жұмыскерлердің
қатысуын анықтайды. Ал мінез-құлықтық рөлдер жұмыскерлердің жұмыста, жай
өмірде, қақтығыстық жағдайларда өзін-өзі ұстауының типтік моделдерін
сипаттайды.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрылымы жүйелі түрде талданып отыруы
керек, бұл басшыларға оны жақсартуға және шешілетін басқарушылық және
өндірістік міндеттерге сәкестендіруге байланысты шешімдердің уақтылы
қабылдануына ықпал етеді. [2]
2. Кәсіпорынның еңбек ресурстарын басқару кезеңдері
Адамдарсыз ұйым жоқ. Ал керек адамдарсыз бірде-бір ұйым өз мақсаттарына
жете алмайды. Еш күмәнсіз, әлеуметтік-экономикалық категорияға жататын
еңбек ресурстары менеджмент теориясы мен практикасының ең маңызды
аспектілерінің бірі болып табылады.
Ірі ұйымдарда еңбек ресурстарын басқару жөніндегі нақты жауапкершілік
кәсіби дайындалған кадр бөлімінің жұмыскерлеріне жүктеледі. Осы мамандар
ұйым мақсатына жетуге белсенді ат салысуы үшін, оларға өздерінің нақты
облысында білімдер мен қызмет бабы ғана емес, сонымен қатар төменгі буын
басқарушыларының мұқтаждықтары туралы хабары болуы керек. Егер де төменгі
буын басқарушылары еңбек ресурстарын басқарудың ерекшеліктерін, оның
механизмін, мүмкіндіктері мен кемшіліктерін білмесе, кадр жөніндегі
мамандардың қызметін толық шамада пайдалана алмайды. Сондықтан барлық
басшылардың адамдарды басқару әдіс-тәсілдерін білуі және түсінуі маңызды.
Еңбек ресурстарын басқару келесі кезеңдерден тұрады:
1. Еңбек ресурстарын жоспарлау: адами ресурстарға болашақтағы
қажеттіліктерді қанағаттандыру жоспарын жасау.
2. Персонал жинау: барлық лауазымдар бойынша әлеуетті кандидаттардың
резервін құру.
3. Іріктеу: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және жинау кезінде
жасалған резервтен ең жақсыларын таңдап алу.
4. Еңбекақы мен жеңілдіктерді анықтау: қызметкерлерді тарту, жалдау
және сақтап қалу мақсатында еңбекақы мен жеңілдіктер құрылымын
жасау.
5. Кәсіби бағдарлау және бейімдеу: жалдаған жұмыскерлерді ұйым мен оның
бөлімшелерінің қызметіне енгізу, жұмыскерге ұйым одан нені қажет
ететінін және қандай еңбек жоғары бағаланатынын түсіндіру.
6. Оқыту: жұмысты тиімді атқару үшін қажет еңбек қабілеттеріне оқыту
бағдарламаларын жасау.
7. Еңбекті бағалау: еңбекті бағалау әдістерін жасау және оны жұмыскерге
жеткізу.
8. Жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару: жұмыскерлерді
көбірек немесе азырақ жауапкершілікті лауазымдарға ауыстыру, басқа
қызметтерге немесе жұмыс учаскелеріне ауыстыру жолымен олардың
кәсіби тәжірибесін дамыту, сонымен қатар жалдау келісім-шартын
тоқтату процедураларының әдістерін жасау.
9. Басқарушы кадрларды дайындау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару:
басқарушы кадрлардың еңбек тиімділігін арттыру мен қабілеттіліктерін
дамытуға бағытталған бағдарламаларды жасау.
1.2.1 Еңбек ресурстарының қалыптасуы
Еңбек ресурстарына қажеттілікті жоспарлау
Басшылық ұйымның мақсатын анықтау барысында осы мақсатқа жету үшін
қажет ресурстады анықтауы керек. Қаражатқа, құрылғылар мен материалдарға
қажеттілік айқын деуге болады. Ешбір басшы бұларды жіберіп алмайды.
Адамдарға қажеттілік те айқын болып көрінуі мүмкін. Өкінішке орай, көбінесе
адами ресурстарды жоспарлау дұрыс жүргізілмейді немесе оған қажет ететін
көңіл бөлінбейді.
Адами ресурстарды жоспарлау іс жүзінде штаттар мен персоналды
қалыптастыру процедураларын жоспарлау болып табылады. Ыңғайлы болу үшін
жоспарлау үрдісі үш кезеңнен тұрады деп есептеуге болады:
1. Бар еңбек ресурстарын бағалау.
2. Болашақтағы қажеттіліктерді бағалау.
3. Болашақтағы қажеттіліктерді қанағаттандыру бағдарламаларын жасау (1-
сурет). [6]
Еңбек ресурстарын жоспарлау
1. Бар еңбек ( 2. Болашақтағы ( 3. Еңбек ресурстарын
ресурстарын бағалау қажеттіліктерді дамыту бойынша
бағалау бағдарламалар жасау
1-сурет. Еңбек ресурстарын жоспарлау
Бұрыннан бері келе жатқан ұйым үшін еңбек ресурстарын жоспарлауды
олардың барын бағалаудан бастаған жөн. Басшылық нақты мақсатты жүзеге асыру
үшін қажет әрбір операцияны неше адам орындайтынын анықтауы керек. Мысалы,
ірі жарнамалық агенттіктерде бір коммерциялық жарнамалық бағдарламаны
дайындап, жасау үшін жүзден астам адам қатысуы мүмкін.
Бұдан басқа басшылық өз жұмыскерлерінің еңбек сапасын бағалауы керек.
Кейбір компаниялар, IT&T, RCA, IBM, Rockwell International және АҚШ
Қарулы күштері сияқтылар, еңбек қабілеттері мен мамандықтарды
инвентаризациялау (түгендеу) жүйесін жасады, ол әрбір қызметкердің кәсіби
қабілеттері мен мүмкіндіктерін тіркеп, және де осы қабілеттер неше
жұмыскерде бар екенін көрсетеді.
Жоспарлаудың келесі кезеңі қысқамерзімді және ұзақмерзімді мақсаттарды
жүзеге асыру үшін қажет персонал санын анықтау болып табылады. Әрине, ірі
ұйымдастырушылық өзгерістер кезінде, мысалы, жаңа зауыт құрылғанда, жаңа
маңызды өнім енгізілгенде болашақтағы жұмыс күшіне қажеттілікті анықтау өте
күрделі және маңызды міндет. Бұл жағдайларда сыртқы еңбек нарығын бағалап,
ондағы бар жұмыс күшін анықтау керек. Басқару ғылымында еңбек ресурстарына
қажеттілікті болжамдауға байланысты бірқатар модельдер бар.
Өзінің болашақтағы қажеттіліктерін анықтағаннан кейін, басшылық оларды
қанағаттандырудың бағдарламасын жасау керек. Қажеттіліктер – бұл мақсат,
бағдарлама – оған жетудің құралы. Бағдарламада ұйым мақсатына жету үшін
қажет жұмыскерлерді тарту, жалдау, дайындау және жылжыту бойынша нақты
кестелер мен шаралар көрсетілуі керек.
Сәйкес келетін жұмыскерлерді жалдау үшін басшылық жұмыс кезінде олар
қандай нақты міндеттерді атқаратынын және осы жұмыстардың жеке және жалпы
сипаттамаларын білуге тиіс. Мұндай мәліметтерді жұмыс мазмұнын талдау
арқылы алады. Онсыз басқарудың басқа функцияларын жүзеге асыру мүмкін емес.
Кеңселік, жедел, техникалық және әкімшілік мамандықтарды жанжақты бағалау -
болашақта жалдау, таңдау, жалақы қою, қызметін бағалау және қызмет бойынша
жоғарылату туралы шешімдер қабылдаудың сенімді негізі.
Персонал жинау
Жинаудың мәні барлық лауазымдар мен мамандықтар бойынша кандидаттар
резервін жасауда, ұйым олардың ішінен өзіне керек жұмыскерлерді таңдап
алады. Бұл жұмыс барлық – кеңселік, өндірістік, техникалық, әкімшілік
мамандықтар бойынша жүргізілуі керек. Жинау бойынша жұмыс көлемі жұмыс
күшіне болашақтағы қажеттілік пен бар жұмыс күшінің айырмасы ретінде
анықталады. Бұл жерде зейнетке шығу, ағымдылық, еңбек шартының аяқталуына
байланысты жұмыстан шығару, ұйымның қызмет сферасын кеңейту сияқты
факторларды ескерген жөн. Жинауды ішкі және сыртқы көздерден жүргізеді. [
15]
Сыртқы көздерден жинаудың әдістеріне жататындар: газеттер мен кәсіби
журналдарда хабарламалар жариялау, еңбекке орналастыру агенттіктері мен
басқарушы кадрлармен қамтамасыз ететін фирмалардың қызметін пайдалану,
контракт жасасқан адамдарды колледждердегі арнайы курстарға жіберу. Кейбір
ұйымдар жергілікті тұрғындарды кадр бөліміне болашақтағы вакансияларға
өтініш қалдыруға шақырады.
Көптеген ұйымдар жинауды өз ұйымының ішінде жүргізуді қалайды. Өз
жұмыскерлерін қызмет бойынша жылжыту анағұрлым арзанырақ. Сонымен қатар,
бұл олардың қызығушылығын арттырады және моральді климатты жақсартады.
Ынталандырудың күту теориясына сәйкес, егер жұмыскер оның қызмет бойынша
жоғарылауы жұмысының тиімділігіне байланысты екендігіне сенетін болса, олар
еңбек өнімділігін арттыруға қызығушылық білдіретін болады. Бірақ мәселені
тек ішкі резервтер есебінен шешудің кемшілігі – ұйымға жаңа идеялары бар
адамдардың келмеуінде, бұл тоқырауға алып келуі мүмкін.
Кадрларды іріктеу
Бұл кезеңде басшылық жинау кезінде қалыптасқан резервтен ең дұрыс
кандидаттарды іріктеп алады. Көп жағдайларда қызмет бойынша жоғарылатуға
жарамды кандидатты емес, атқаратын лауазымына сәйкес нақты бір жұмысты
істеу үшін ең жақсы квалификациясы бар адамды таңдаған дұрыс. Шешім
объективті болу үшін нақты қалыптасқан жағдайға байланысты, таңдау
кандидаттың біліміне, оның кәсіби қабілеттерінің деңгейіне, бұрынғы
жұмысының тәжірибесіне, жеке қасиеттеріне негізделіп жасалады. Егер
лауазымдағы басты фактор кндидаттың техникалық білімдері болса (мысалы,
ғылыми жұмыскер), ең маңыздысы - оның білімі мен бұрынғы ғылыми қызметі. Ал
басшылық лауазымдар үшін, әсіресе, жоғарғы деңгейдегілерге, ең бастысы
олардың әртүрлі қатынастарды реттей білу қабілеті, жоғарғы басшылармен,
бағыныштыларымен сәйкестігі болып табылады.
Іріктеу кезінде ақпарат жинаудың кең қолданылатын үш әдісі бар:
тәжірибе, сұхбаттасу және бағалау орталықтары.
Тәжірибелер. Мінез-құлық ғылымдары кандидаттың нақты жұмысты қаншалықты
орындай алатындығын анықтайтын түрлі тәжірибелер ойлап тапты. Соның бірі
ұсынылып отырған жұмысқа сәйкес міндеттерді орындау қабілетін өлшеу болып
табылады. Мысал ретінде компьютерде теру, стенография, станокта жұмыс істей
білу, өз ойын жеткізе білу қабілетін жазбаша және ауызша демонстрациялауды
келтіруге болады. Тәжірибенің келесі түрі – интеллект деңгейі, қызығушылық,
күш-қуат, ашықтық, өз-өзіне сенімділік, эмоциональді тұрақтылық және ұсақ-
түйектерге көңіл бөлуі сияқты психологиялық сипаттамаларды бағалау.
Сұхбаттасулар. Сұхбаттасу бүгінгі күнге дейін кадрларды іріктеудің ең
кең қолданылатын әдісі болып отыр. Жұмысқа қабылдаған кезде тым болмаған
бір рет сұхбат жүргізіледі, ал жоғарғы лауазымдарға қабылдаған кезде
ондаған сұхбаттасу өткізілуі мүмкін.
Тиімді сұхбаттасу жүргізудің жалпы рекомендациялары келесідей:
1. Кандидатпен түсініспеншілік орнатыңыз және оған өзін еркін сезінуге
мүмкіндік беріңіз.
2. Сұхбаттасу барысында басты назарды жұмыс талаптарына аударыңыз.
3. Алғашқы әсер бойынша бағаламаңыз. Толық ақпарат алғанша күтіңіз.
4. Барлық кандидаттарға бірдей қойылатын құрылымдық сұрақтар
дайындаңыз. Сонымен қатар сұхбат барысында пайда болған сұрақтарды
зерттейтіндей икемді болыңыз.
Бағалау орталықтары. Бағалау орталықтарында жұмысқа байланысты
міндеттерді орындау қабілетін модельдеу әдісі бойынша бағалайды. Бір әдіс
ретінде қағаздарға арналған кәрзеңке жаттығуын алуға болады. Мұнда
кандидатты гипотикалық компанияның басшысы рөліне қояды. Ол үш сағат
барысында түрлі шешімдер қабылдайды, бағыныштылармен жазбаша түрде
қатынасады, жиналыстар өткізеді, өкілеттіктерді бөледі, артықшылықтарды
анықтайды, т.б. Келесі әдіс – төрағасыз жиналыс өткізу. Бұл жерде
кандидаттарды көпшілік алдында сөйлей білу, сендіру, тұлғалық қатынастар
дағдылары бойынша бағалайды. Бұл әдісті тек ірі компаниялар қолданады,
себебі қымбатқа түседі.
Еңбекақы мен жеңілдіктерді анықтау
Еңбек өмірінің сапасын бағалау үшін ұйым ұсынатын сыйлықақылардың түрі
мен көлемі өте маңызды. Зерттеулердің көрсетуі бойынша, адамдардың жұмысқа
орналасу, жұмыстан себепсіз қалу, қанша өнім өндіру, ұйымнан қашан кету
немесе мүлдем кетпеу сияқты шешімдеріне ең алдымен сыйлықақылар ықпал
етеді. Жұмыстан себепсіз қалу саны мен кадрлар ағымдылығы ең алдымен алатын
жалақыға қанағаттануымен байланысты.
Еңбекақы термині ұйымның жұмыскерге істеген жұмысы үшін төлейтін
сыйақысын білдіреді. Ол қызметкерлерді істеген жұмысы үшін марапаттау мен
қажет өнімділік деңгейіне жетуге ынталандыруға бағытталады. Ұйым бәсекеге
қабілетті мөлшерлеме бойынша және адамдарды жұмыс істеуге ынталандыратын
сыйақы төлемесе, жұмыс күшін жинап, оның тұрақтылығын қамтамасыз ете
алмайды. [15]
Еңбек ресурстары немесе кадрлар бөлімінің міндеті еңбекақы құрылымын
жасау болып табылады. Ұйымдағы еңбекақының құрылымы еңбекақы деңгейін,
еңбек нарығындағы жағдайды, ұйымның өнімділігі мен пайдалылығын талдау
көмегімен жасалады. Әкімшілік және басқарушылық лауазымдар үшін сыйлықақы
құрылымын жасау күрделірек, себебі оған түрлі жеңілдіктер, пайдадағы үлес
және акциялар бойынша төлемдер кіреді.
Еңбекақыдан басқа ұйым өз жұмыскерлеріне түрлі қосымша жеңілдіктер
ұсынады. Қосымша жеңілдіктер ұсынудың дәстүрлі түрі – бір деңгейдегі барлық
жұмыскерлерге бірдей жеңілдіктер беру. [19] Алайда бұл жерде адамдар
арасындағы айырмашылықтар ескерілмейді. Берілген жеңілдіктің құндылығын
сезіну жұмыскердің жасы, отбасы жағдайы, жанұясының көлемі сияқты
факторларға байланысты. Мысалы, жанұясы үлкен адамдар үшін медициналық
қызмет пен өмірді сақтандыру бойынша жеңілдіктер, егде жастағыларға
зейнетке шыққан кездегі жеңілдіктер, жастарға ақшалай сыйлықақылар құнды.
Осыған орай көптеген ұйымдар кафетерий принципі бойынша сыйақылар жүйесі
деп аталатын жүйені қолданады, яғни әр жұмыскер белгіленген шекте өзі
қалаған жеңілдік түрін алады. [3]
1.2.2 Еңбек ресурстарының дамуы
Кезінде кадрлармен жұмыс тек қана оларды жинау және іріктеу шараларын
қамтитын. Бұл идеяның мәні мынада болды: егер сіз керек адамдарды тапсаңыз,
олар керек жұмысты орындай алады. Қазіргі кезде басқару ісі жақсы қойылған
ұйымдар керек адамдарды жинау жұмыстың тек қана басы деп санайды. Кез-
келген материалдық игіліктер уақыт өткен сайын тозады, ал адами
ресурстардың құнлылығы жылдар сайын артуы керек. Сондықтан ұйымның, сол
ұйымның қызметкерлерінің мүддесі үшін Басшылық үнемі кадрлардың әлеуетін
жоғарылату үшін шаралар жүргізуі міндетті. [8] Кадрларды дамыту бойынша
табысты бағдарлама қабілеті анағұрлым жоғары жұмыс күшін қалыптастыру мен
ұйым алдында тұрған міндеттерді орындауға күшті мотивацияның көзі болып
табылады. [7]
Кәсіби бағдарлау және ұжымда бейімдеу
Жұмыскердің еңбегінің өнімділігін арттырудың алғашқы қадамы – кәсіби
бағдарлау мен ұжымда әлеуметтік бейімдеу. Егер басшылық жұмыскердің жаңа
жұмыс орнында табысқа жетуін қалайтын болса, ол ұйым – қоғамдық жүйе, ал
әрбір жұмыскер – тұлға екендігін естен шығармауы керек. Жаңа адам ұйымға
келген кезде, ол ұйымға бұрын жинаған тәжірибе мен жаңа көзқарастар алып
келеді. Және де бұл көзқарастары жаңа жұмыста қабылданбауы мүмкін. Егер
басшы ұйымда жаңа бағыныштылардың бейімделуі бойынша белсенді шаралар
жүргізбесе, соңғылар ақталмаған үміттерінің есебінен жұмыстан көңілі қалуы
мүмкін немесе жұмысы туралы басқа да қате қорытындыға келуі мүмкін. Сонымен
қатар басшы жаңа жұмыскер бейімделу барысында білген кейбір нәрселер оны
естен тандыруы мүмкін екендігін естен шығармауы керек. [5]
Кадрларды даярлау
Ұйымдарда өз жұмыскерлерінің еңбек өнімділігін үнемі арттырып отыру
қажеттілігі бар. Көптеген ұйымдар осының барысында жалпы еңбек
ресурстарының сапасын арттыру жағын да ойлайды. Бұл мақсатқа жетудің
әдістерінің бірі ең қабілетті және квалификациясы жоғары жаңа жұмыскерлерді
жинау және іріктеу болып табылады. Алайда бұл жеткіліксіз. Басшылық
жұмыскерлерді оқыту мен даярлаудың жүйелі бағдарламаларын жүзеге асырып,
сол арқылы олардың ұйымда мүмкіндіктерінің толық ашылуына ықпал етуі керек.
Даярлау дегеніміз – жұмыскерлерді олардың еңбек өнімділігін арттыруы
үшін түрлі дағдыларға оқыту. Оқытудың соңғы мақсаты – ұйымның мақсатына
жету үшін қажет дағдылары мен қабілеттері бар адамдардың жеткілікті санымен
ұйымды қамтамасыз ету. Оқытудың маңыздылығы кеңінен мойындалған. Өкінішке
орай, көптеген басшылар онымен байланысты көптеген мәселелерді жете
түсінбейді.
Оқыту келесі үш негізгі жағдайларда пайдалы және қажет. Біріншіден,
адам ұйымға жаңадан келгенде. Екіншіден, қызметкерді жаңа лауазымға
тағайындағанда немесе оған жаңа жұмысты тапсырғанда. Үшіншіден, тексеру
нәтижесінде жұмыскердің өз жұмысын атқару кезінде қандай-да бір дағдылары
жетіспейтіндігі анықталғанда. [10]
Қызмет нәтижелерін бағалау
Жұмыскер ұжымға бейімделіп, жұмысын тиімді орындау үшін қажет
даярлықтан өткеннен кейінгі келесі қадам оның еңбек тиімділігінің дәрежесін
анықтау болып табылады. Қызмет нәтижесін бағалаудың мақсаты осында деуге
болады және оны бақылау функциясының жалғасы ретінде елестетуге болады.
Бақылау үрдісі стандарттарды белгілеу мен нәтижелерді өлшеу арқылы
бекітілген нормалардан ауытқуды анықтау және қажет болса түзету шараларын
өткізуді қарастырады. Дәл сол сияқты, қызмет нәтижелерін бағалау әрбір
жұмыскер өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты тиімді орындайтындығы
туралы басшылардың ақпараттар жинауын талап етеді. Осы деректерді
бағыныштыларына жеткізу арқылы басшылар олар өз жұмысын қаншалықты жақсы
орындайтындығы туралы ақпарат береді, және де мінез-құлығы қабылданған
нормаларға сәйкес келмесе, оларды түзетуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар,
қызмет нәтижелерін бағалау басшылыққа ең жақсы жұмыскерлерді анықтауға және
оларды басқа лауазымдарға ауыстыру арқылы жетістіктерінің деңгейін одан әрі
жоғарылатуға жағдай жасайды.
Негізінде қызмет нәтижелерін бағалау үш мақсатқа қызмет етеді:
әкімшілік, ақпараттық және ынталандыру.
Әрбір ұйым өз персоналының еңбегін бағалауды жоғарылату, ауыстыру және
еңбек шартын тоқтату сияқты әкімшілік шешімдерді қабылдау үшін жүргізуі
қажет. Қызмет бойынша жоғарылату – жұмыскердің жетістіктерін мойындаудың ең
айқын көрінісі. Алайда басшылық жұмыскер жаңа жұмыс орнындағы міндеттерін
орындай алатын болса ғана қызмет бойынша жоғарылату туралы шешім қабылдауы
керек. Ал ауыстыруды жұмыскердің тәжірибесін кеңейту үшін, сонымен қатар
басшылық жұмыскер басқа жұмыс орнында тиімдірек қызмет етеді деп шешкен
кезде қолдануға болады.
Жұмыскерге оның еңбек нәтижелерін айтып, оны жақсартуға мүмкіндік
берілсе, ал жұмыскер ұйым стандарттары бойынша жұмыс істегісі келмесе
немесе істей алмаса, еңбек шарты тоқтатылуы керек. [12]
Қызмет нәтижелерін бағалау адамдарға олардың жұмысының қатыстық деңгейі
туралы хабар беру үшін де қажет. Осы іс дұрыс қойылса, жұмыскер ол
жеткілікті жақсы жұмыс ісмей ме, сол туралы ғана емес, сонымен қатар,
өзінің нақты күшті және әлсіз жақтары туралы және қай бағытта өзін-өзі
жетілдіруі керек екендігін біле алады.
Еңбек нәтижелерін бағалау адамдарды ынталандырудың маңызды әдісі болып
табылады. Басшылық күшті жұмыскерлерді анықтап, оларды жоғары еңбекақы
немесе қызмет бойынша жоғарылату арқылы марапаттай алады. [8]
Көбінесе жоғарғы тұрған басшылық өз бағыныштыларының еңбегін бағалайды.
Сондықтан басшы бағыныштыға жеке қатынасына негізделмей, дұрыс баға бере
білуі керек. Ол осы бағаны бағыныштыға дұрыс жеткізе білуі керек.
Басшы кадрларды даярлау
Даярлау қызметкерлерге өзінің лауазымдық міндеттерін немесе болашақтағы
өндірістік тапсырмаларды тиімді орындауы үшін қажет дағдылар мен
қабілеттерді дамытуға керек. Іс жүзінде даярлаудың жүйелі бағдарламаларын
басшыларды қызмет бойынша одан әрі жоғарылату үшін қолданады. Басқарушы
кадрларды даярлау табысты болу үшін егжей-тегжейлі талдау мен жоспарлау
жүргізу керек.
Қызмет нәтижелерін бағалау арқылы ұйым ең алдымен менеджерлерінің
мүмкіндіктерін анықтап алуы керек. Содан кейін, жұмыстың мазмұнын талдау
негізінде, басшылық ұйымның барлық сызықтық және штабтық лауазымдарында
міндеттерді орындау үшін қандай қабілеттер мен дағдылар талап етілетіндігін
орнатуы керек. Бұл ұйымға қай басшыда белгілі бір лауазымды алуға сәйкес
квалификациясы бар екендігін, ал кімді оқыту немесе қайта даярлау қажет
екендігін анықтауға мүмкіндік береді. Осы мәселелерді шешкеннен кейін,
басшылық қызмет бойынша жоғарылауы немесе басқа лауазымға ауыстырылуы
мүмкін нақты тұлғаларды даярлаудың кестесін жасайды.
Басшы кадрларды даярлау негізінен басшылық етуші жұмыскерлердің ұйымның
мақсатына жету үшін қажет қабілеттер мен дағдыларды меңгеруі үшін
жүргізіледі. Басқарушы кадрлардың ағымдылығы оларды жалдау мен ұйымға
бейімдеудің қымбаттығына орай жағымсыз екендігі айтпаса да түсінікті. [18]
Басқарушы кадрларды даярлау дәрістер, дискуссиялар ұйымдастыру, нақты
іскерлік ситуацияларды талдау, әдебиеттер оқу, іскерлік ойындар мен рөлдік
тренинг арқылы жүзеге асады. Содан кейін оларды жұмыс барысында даярлау
жүргізіледі. [9]
Қызмет бойынша жоғарылауды басқару
Басқарушы кадрларды даярлау бойынша бағдарламаларды дамыту нәтижесінде
70-жылдардың басында көптеген компаниялар мен консультативтік фирмалар
мансапты басқару бойынша, яғни қызмет бойынша жоғарылау бағдарламаларын
жасады. Мансапты басқару түсінігі жұмыскердің қызмет бойынша жылжуының
ресми бағдарламасы ретінде анықталады. Ол жұмыскерге өзінің барлық
қабілеттерін ашуға және оны ұйым мүддесі үшін қолдануға мүмкіндік беруі
керек. Қызмет бойынша жоғарылауды басқару бағдарламалары ұйымға өз
жұмыскерлерінің мүмкіндіктерін толық пайдалануға, ал жұмыскерлердің
өздеріне мүмкіндіктерін толық пайдалануға көмектеседі.
Қызмет бойынша жоғарылауды басқарудың ресми бағдарламалары адамдарға
ұйымдағы жұмысын ұйымның да, өзінің де дамуына ықпал ететін, түрлі
лауазымдар бойынша орын ауыстыру ретінде қабылдауына мүмкіндік береді.
Бұның маңызы өте зор, себебі көптеген адамдар өз мансабына енжар қарайды.
Олардың мансабы туралы шешімдер өздерінің қызығушылықтары, қажеттіліктері
мен мақсаттарына байланысты емес, басқа біреулердің бастамасымен
қабылдануына бейім. Осы облыста зертттеулер жүргізетін ғалымдардың
пікірінше, қызмет бойынша жоғарылау бағдарламаларының нәтижесіне ұйымның
қызығушылықтарына жанқиярлықпен қарау, еңбек өнімділігін ынталандырудың
жоғарылауы, кадрлар ағымдылығының төмендеуі және жұмыыскерлердің
мүмкіндіктерін толық пайдалану жатады.
1.2.3 Еңбек өмірінің сапасын жоғарылату
Адам ресурстарын басқару облысындағы ақырғы кездегі ең маңызды
жетістіктердің бірі еңбек өмірінің сапасын жоғарылатудың бағдарламалары мен
әдістерінің жасалуыман байланысты.Дж.Р.Хекман мен Дж. Ллойд Саттл еңбек
өмірінің сапасын өндірістік ұйымның мүшелері осы ұйымда жұмыс істеу арқалы
өздерінің маңызды жеке қажеттіліктерін қанағаттандыра алатын дәреже
ретінде анықтайды.
Еңбек өмірінің жоғары сапасы келесідей сипатталуы керек:
1. Жұмыс қызық болуы керек.
2. Жұмыскерлер әділ сыйақы алуы керек және еңбектері мойындалуы керек.
3. Жұмыс ортасы таза, шу аз және жарық болуы керек.
4. Басшылық жағынан бақылау минимальді болуы керек, бірақ қажет
болғанда үнемі жүргізілуі керек.
5. Жұмыскерлер өз жұмысына байланысты шешімдерді қабылдауға араласуы
керек.
6. Әріптестерімен достық қарым-қатынаста жұмыс істеу мен оны дамытудың
кепілдігі болуы керек.
7. Тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз
етілуі керек.
Еңбек өмірінің сапасын адамдарға ықпал ететін кез-келген параметрлерді
өзгерту арқылы жоғарылатуға болады. Оған билікті орталықсыздандыру,
басшылық мәселелеріне араласу, оқыту, басқарушы кадрларды даярлау, қызмет
бойынша жоғарылау бағдарламалары, жұмысшыларды ұжымда өзін-өзі ұстаудың
тиімді әдістеріне оқыту кіреді. Осы шаралардың барлығы адамдарға өздерінің
жеке белсенді мұқтаждықтарын қанағаттандыруға қосымша мүмкіндіктер берумен
қоса, осы арқылы ұйым қызметінің тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Егер жұмыс үнемі қайталанатын, тар мамандандырылған болса, қанша
экономикалық және әлеуметтік қамтамасыз етілген болса да, ол адамдарды
жалықтырады және қызығушылығын жоғалтады. Осының салдарынан жұмыстан
себепсіз қалулар мен кадрлар ағымдылығы өседі. Осы мәселені шешу үшін
көптеген прогрессивті фирмалар адамның жоғарғы қажеттіліктері –
қызығушылық, өзін-өзі бағалау мен тұлғалық қасиеттерін дамыту сияқтыларды
қанағаттандыратын бағдарламалар жасады.
Еңбек өмірінің сапасын жоғарылатудың кең таралған әдісі – еңбекті қайта
ұйымдастыру. Еңбекті қайта ұйымдастыру екі жолмен жүреді – олар жұмыс
көлемін кеңейту және оның мазмұнын байыту.
Жұмыстың көлемі – бұл жұсыскер орындайтын түрлі операциялардың саны мен
қайталану жиілігі. Егер жұмыскер бірнеше операцияны ғана орындап, оларды
қайталай берсе, жұмыс тар көлемді деп аталады. Ал егер адам көптеген
әртүрлі операцияларды орындап, оларды анда-санда ғана қайталаса, жұмыс кең
көлемді деп аталады.
Жұмыстың мазмұндылығы – бұл жұмыскердің жұмыстың өзңне немесе жұмыс
ортасына әсер ету дәрежесі. Бұған жұмысты жоспарлау мен орындаудағы
дербестік, жұмыс ырғағын анықтау және шешімдер қабылдауға қатысу сияқты
факторлар жатады.
Ынталандыруды күшейту және еңбек жағдайын ұйымдастыруды өзгерту арқылы
өнімділікті арттыру Герцбергтің екіфакторлы мотивация теориясына
негізделетін концепциялардың бірі болып табылады. Герцбергтің зерттеулері
көрсеткендей, еңбектің өзі – мотивация факторы, ал ақша – негізінен
гигиеналық фактор. Сондықтан басқару ғылымының теоретиктері мен
практиктерінің ойынша, ішкі қызығушылықты жоғарылату мақсатында еңбектің
сипатын өзгерту мотивацияны күшейтіп, өнімділікті арттыруы тиіс. Өкінішке
орай, үнемі олай емес. Мотивация облысындағы ақырғы зерттеулер бұл теория
барлық адамдар және барлық ситуациялар үшін жарай бермейтіндігін анықтады.
Сондықтан еңбекті ұйымдастыруды өзгерту қандай да бір белгілі сипаттамалары
бар адамдар мен ұйымдарға байланысты ғана орынды. Бұл сипаттамалар Ричард
Хэкман мен Грег Олдхэм жасаған модельде жалпыланған.
Хэкман мен Олдхэмның теориясына орай, адамның өз еңбегімен қанағаттануы
мен мотивациясын анықтайтын үш психологиялық жағдайы болады: жұмыстың
сезнілетін маңыздылығы, яғни адамның өз еңбегін қандай да бір маңызды,
құнды және бағалы нәрсе ретінде қабылдау дәрежесі; сезінілетін
жауапкершілік, яғни адамның өз еңбегінің нәтижесі үшін есеп беретінін және
жауаптылығын сезінетін дәрежесі; нәтижелілігін білу, яғни адамның өз
еңбегінің тиімділігі мен нәтижелілігін түсіну дәрежесі. Жұмыскерлері осы үш
психологиялық жағдайды да жеткілікті дәрежеде сезіне алатындай
ұйымдастырылған жұмыс түрлері еңбектің есебінен жоғары мотивация алуды,
жұмысты орындаудың жоғары сапасын, жұмыспен қанағаттануды қамтамасыз етіп,
сонымен қатар жұмыстан себепсіз қалулар мен кадрлардың ағымдылығын
төмендетуі керек.
Көптеген ірі компанияларда еңбек жағдайын қайта ұйымастыру бойынша
бағдарламалар жүзеге асырылады. Мысалы, Texas Instruments компаниясы
жасаған бағдарламаға сәйкес территорияны тазалайтын жұмыскерлер өз жұмысын
дербес жоспарлап, бөліп, оны өз стандарттары бойынша атқаруға мүмкіндік
алды. Нәтижесінде, талап етілетін жұмыскерлердің саны 120-дан 71-ге дейін
қысқарды, кадрлар ағымдылығы 100%-дан 10%-ға дейін төмендеді, ал
территориялар бұрынғыдан анағұрлым таза болды.
1. КӘСІПОРЫННЫҢ ЕҢБЕК РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ
(ҚАЗМҰНАЙГАЗ ҰК АҚ МЫСАЛЫНДА)
1. ҚазМұнайГаз ҰК АҚ қысқаша сипаттамасы
Компанияның миссиясы – ұлттық мұнай-газ саласын дамытуға қатысып,
Қазақстан Республикасы үшін барынша көп пайда алуды қамтамасыз ету.
ҚазМұнайГаз - халықаралық дәрежедегі жоғары тиімді мұнай-газ
компаниясы.
ҚазМұнайГаз ұлттық компаниясы акционерлік қоғамы Ел экономикасының
мұнай-газ секторындағы мемлекеттің мүдделерін одан әрі қамтамасыз ету
жөніндегі шаралар туралы Қазақстан Республикасы Президентінің 2002 жылғы
20 ақпандағы №811 Жарлығының негізінде Қазақойл ұлттық мұнай-газ
компаниясын және Мұнай және Газ тасымалдау ұлттық компаниясын біріктіру
жолымен құрылды.
ҚазМұнайГаз ұлттық компаниясы қызметінің негізгі мәні ретінде мыналар
айқындалады:
- мұнай-газ саласындағы бірыңғай мемлекеттік саясатты іске асыруға
қатысу;
- республиканың мұнай-газ ресурстарынтиімді және ұтымды игеруді
қамтамасыз ету;
- мұнай және газ ресурстарынпайдалану, қайта молықтыру және одан әрі
ұлғайту стратегиясын әзірлеуге қатысу;
- келісім-шарттарға міндетті үлестік қатысу арқылы мұнай-газ
операцияларын жүзеге асыратын мердігерлермен келісім-шарттарда
мемлекеттік мүдделерді білдіру;
- Қазақстан Республикасының аумағында мұнай-газ операцияларына
конкурстар ұйымдастыруға қатысу;
- көмірсутегілерін барлау, игеру, өндіру, өңдеу, сату, тасымалдау
мәселелері, мұнай-газ құбырлары мен мұнай-газ кәсіпшілігі
инфрақұрылымын жобалау, салу, пайдалану жөніндегі корпоративтік
басқару және мониторингі;
- Қазақстан Республикасының мұнай-газ операцияларын жүзеге асыру
жөніндегі ішкі және халықаралық жобаларына заңнамада белгіленген
тәртіппен қатысу.
Бүгінгі таңда ҚазМұнайГаз ұлттық компаниясы – бұл көмірсутегі
шикізатын барлауды, өндіруді, тасымалдауды, өңдеуді, маркетингті және сату
операцияларын, сервистік қызметтерді жүзеге асыратын тігінен
интеграцияланған мұнай-газ компаниясы.
ҚазМұнайГаз ҰК АҚ Даму стратегиясына сәйкес стратегиялық мақсаттар:
- компанияның құнын ұлғайту;
- қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді жақсарту;
- қорлардың өсімі;
- өндірістің өсуі;
- мемлекеттің стратегиялық мүдделерін қамтамасыз ету;
- ірі мұнай-газ жобаларын іске асырудан экономикалық нәтижені ұлғайту
(Теңіз жобасы, Солтүстік Каспий жобасы, Қарашығанақ жобасы);
- тасымалдау мүмкіндіктерін дамыту;
- жоғары қосылған құны бар мұнай химия өндірістерін дамытуға
жәрдемдесу;
- жоғары тиімді мұнай-газ компаниясын құру;
- компанияны басқару жүйесін жетілдіру.
Компанияның құнын ұлғайту және қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді
жақсарту жөніндегі міндеттер шеңберінде 2007 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай
бойынша ҚазМұнайГаз ҰК АҚ шоғырланған активтері 3,675 триллион теңгеге
дейін өсті, бұл 2006 жылдың көрсеткішімен (2,381 трлн. теңге) салыстырғанда
54,4 пайызға жоғары. Сатылған өнімнен және көрсетілген қызметтерден түскен
жоғырланған түсім 1,139 триллионнан 1,414 триллион теңгеге дейін 24,1
пайызға ұлғайды. Шоғырланған таза пайда[1] 2006 жылдың көрсеткішін (215
млрд. теңге) 35,9 пайызға жақсартып, 292 млрд. теңгеге жетті (1-кесте).
1-кесте. Негізгі қаржылық көрсеткіштер, (млн. теңге)
2006 2007 Өзгеруі, %
Сатылған өнім мен көрсетілген 1 139 401 1 414 326 24,1
қызметтерден түсім
Жалпы пайда 619 366 770 983 24,5
Табыс салығы есепке алынғанға 426 178 636 689 49,4
дейінгі пайда
Таза пайда[2] 214 883 292 093 35,9
Активтер жыл соңына 2 380 653 3 674 753 54,4
Ұзақ мерзімді міндеттемелер жыл 712 080 904 233 27,0
соңына
Капитал 1 302 116 1 644 635 26,3
2-кесте. Негізгі өндірістік көрсеткіштер
2006 2007 Өзгеруі, %
Мұнай мен газ конденсатын өндіру, мың 12886[3] 16689[4] 29,5
тонна
Газ өндіру[5], млн. кубометр 3224 3300 2,4
Магистралдық мұнай құбырлары бойынша 50,3 55,8 10,9
мұнайды тасымалдау[6], мың тонна
Мұнайды теңіз арқылы тасымалдау[7], мың2424 2280 -5,9
тонна
Магистралдық газ құбырлары бойынша 121,9 114,2 -6,3
газды тасымалдау, млрд. кубометр
А, В, С1 табиғи газының қалдық қоры жыл52,7 62,4 18,4
соңына[8], млрд. кубометр
31 желтоқсандағы жағдай бойынша 33566 36104 7,6
қызметкерлердің саны, адам
Интергацияланған басқару жүйесі
Қазақстан Республикасының 2030 жылға дейінгі Даму стратегиясына, сондай-
ақ қазақстандық кәсіпорындардың халықаралық стандарттарға жедел өтуі
жөніндегі жұмыстар жоспарына (ҚР Премьер-министрінің 2004 жылғы 6 ақпандағы
№28 өкімімен бекітілді) сәйкес 2006 жылы ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-та ISO 9001,
ISO 14001 халықаралық стандарттарына және OHSAS 18001 спецификациясына
сәйкес сапа, қоршаған ортаны қорғау, еңбекті қорғау және қауіпсіздік
техникасы салаларында басқару жүйесі енгізілді және сертификатталды.
2007 жылы сертификаттау жөніндегі орган Интерсертифика Р ЖҚШ TUV
Thuringen-мен бірлесіп ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-та ISO 9001, ISO 14001
халықаралық стандарттарына және OHSAS 18001 спецификациясына сәйкес сапа,
қоршаған ортаны қорғау, еңбекті қорғау және өнеркәсіптік қауіпсіздікті
қамтамасыз ету салаларында интеграцияланған басқару жүйесінің (ИБЖ) жұмыс
істейтіндігін растады.
ҚазМұнайГаз тоқсан сайынғы негізде өз қызметін халықаралық
стандарттарға сәйкес жүзеге асыратын еншілес ұйымдардың менеджмент
жүйелерінің енгізілуіне және жұмыс істеуіне мониторинг жүргізеді.
ИБЖ жұмыс істеу кезеңінде ҚазМұнайГаз ҰК АҚ департаменттері мен
қызметтерінің өзара әрекеттесу жүйесі жетілдірілді. Компанияның ішкі
құжаттарын әзірлеудің, келісудің және бекітудің бірыңғай тәртібі
белгіленді, бұл қабылданатын шешімдердің сапасын жақсартуға мүмкіндік
берді, 94 қызметкер оқытылды, оның ішінде 11-і компания басшылығының
өкілдері.
2.2 Компаниядағы еңбек ресурстарын қолдану мен басқарудың қазіргі
жағдайы
ҚазМұнайГаздың барлық компаниялар тобының жүйесінде 2007 жылғы 31
желтоқсанындағы жағдай бойынша 36 мыңнан астам адам істейді, олардың ішінде
16 мыңнан астамы – мұнай мен газ өндіруші кәсіпорындарда, 10 мыңнан астам
жұмыскер – мұнай мен газ тасымалдау жүйесінде, 2 мыңнан астамы – мұнай
өңдеу саласында. Қалғандары компанияның түрлі трейдингтік және сервистік
кәсіпорындарында еңбек етеді.
Қазіргі кезде ҚазМұнайГазда компания қызметінің тиімділігін арттыру
бойынша жұмыс тобы бар, соның ішінде, әсіресе, еңбек ресурстарының әлеуетін
максималды түрде пайдалану арқылы арттыру көзделген.
Сондықтан да ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-да еңбек ресурстарын басқарудың
неғұрлым тиімдірек әдістерін енгізу мақсатында белсенді саясат жүргізілуде.
Саладағы көшбасшылық басты бәсекелестік артықшылықтарды үнемі дамытып
отыруды қажет етеді. Бүгінгі таңда компанияның масштабы, ресурстық базасы,
өндірістік инфрақұрылымы және басқа да бәсекелестік артықшылықтарының
ішінде ең маңыздысына жұмыскерлердің кәсібилігі айналып отыр.
Сол себепті көптеген көшбасшы мұнай-газ компанияларының еңбек
ресурстарын басқару саясаты жұмыскердің потенциалын максималды ашуға
бағытталады.
ҚазМұнайГаз ҰК АҚ-ның еңбек ресурстарын басқару саясатының мақсаты –
еңбек ресурстарына инвестициялардан максималды қайтарымдылық алу. Осы
мақсатқа жету үшін құрылған жүйе келесілерді қамтамасыз етуі керек:
- жұмыскерді компанияның бизнес-стратегиясында көрсетілген мақсаттарға
жетуге мотивациялау;
- жеткен нәтижелерді объективті бағалау;
- жетістіктерді әділ марапаттау.
Компанияда Еңбекақы төлеу ережесі өзгертіліп, еңбекақы әрбір
жұмыскердің қызмет нәтижесіне қосқан ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz