Персоналды басқару қызметінің рөлі

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 33 бет
Таңдаулыға:

Қостанай мемлекеттік педагогикалық иннституты
Дене шынықтыру, спорт және туризм факультеті
Туризм және спорт менеджмент кафедрасы

Үндемесова Алма Нұрлыбекқызы
4 курс Туризм мамандығы

Қонақ үй шаруашылығындағы персоналдарды бағалау әдістерін зерттеу

Курстық жұмыс

Ғылыми жетекші:
оқытушы Жүсүпова Ж.Н.

Қостанай
2009

МАЗМҰНЫ
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1. Персоналды бағалаудың негізгі теориялары және
әдістері ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
1. Персоналды басқару қызметінің
рөлі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2. Қонақ үй бизнесіндегі персоналдарды бағалаудың
рөлі ... ... ... ... ...12
3. Персоналды бағалаудың әдістерінің
түрі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16
2. Зерттеу
әдістері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.1 Пайдаланылған әдебиеттер арқылы
зерттеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
2.2 Сауалнама
жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ..24
2.3
Сұхбаттасу ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ..25
3. Зерттеу
нәтижелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ...28
3.1. Пайдаланылған әдістер арқылы зерттеу
нәтижелері ... ... ... ... ... ..28
3.2. Сауалнама
нәтижелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... .29
3.3. Сұхбаттасу
нәтижелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... 30
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...34
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..31

КІРІСПЕ
Туристік кәсіпорындарда қызметкерлерді бағалау үшін, оның кәсіби
дайындығына, жеке мінез құлқына, жасына, өздік авторитетіне, басқару
биімділігіне, тәуелсіздігіне, мамандық сапасына, жан-жақпен сұхбаттаса
білуіне, ұйымдастырушылық таланттарына қарап, кәсіпорынның беделін көтерген
жағдайда немесе басшылармен жақсы қарым-қатынаста болған жағдайда ол
қызметкердің карьерасы өседі.
Туристік саланың дамуын тежейтін фактор кешенді болжам жасауға, көп
мерзімді жоспарлауға территориялық туризмді ұйымдастыруға және мемлекттік
емес туристік құрылымдарға жеткілікті көңіл бөлмеу болып табылады. Бірақ
бірден-бір маңызды рөлді туристік фирмаларда тек қана Қазақстан халқын емес
сонымен қатар шет ел азаматтарының туристік рекреациялық қажеттіліктерін
қанағаттандыру мүмкіндіктерін қамтамасыз етуші қызметкерлерді іріктеп
алады.
Осы жерде ескеретіні, қызметкерлерді таңдаудың маңыздылығы көбінесе
ұйымның алдағы карьерасына байланысты, осылайша ғана фирма манадандырылған
қызметкерлердің арқасында ғана жақсы нәтижелерге және алға қойған
мақсаттарына қол жеткізе алады. Ал фирма алға қойған мақсатына жеткен
жағдайда жұмыс жасаған қызметкердің де карьерасы өседі.
Тақырыптың өзектілігі. Туристік кәсіпорындардағы қызметкерлерді бағалап,
қабылдау менеджердің маңызды қызметтерінің бірі.
Менеджерлердің көбі жұмысқа қабылдау кезінде алдымен жұмысқа
қабылдаушы адамның бұрын қай жерде жұмыс істегендігіне назар аударады, жеке
сөйлесе отырып немесе еңбек кітапшасынан осы мәліметтерді ала отырып
бағдарланады. Әлемдік тәжірибеде сәттілікпен қолданылып жүрген
қызметкерлерді іріктеудің белгілі-бір техналогиясы бар. Олар қызметтің әр
түрлі екі түрінен тұрады: персоналды жинау және іріктеу. Кәсіпорын
жетешілері өз шешімдерінде жұмысшылар үшін қолайлы жағдай жасалған кезде
ғана адам өз қызметінен нәтиже бере алады, ал оның қабілеттері жұмысты
орындаған кезде, тапсырмаларды шешу оның тұлғасын яғни оның мамандығының
сипаттайтын көрсеткіштерге байланысты.
Бірақ, ұйым біреуге жұмыс ұсынбастан бұрын, ол адаммен осы жұмысты
алғысы келіп отырған адамдарды табуы керек. Ол үшін барлық қызиеттерге
қажет үміткерлер ағымын құру керек, осыдан барып жұмысшыларды іріктеп
алады.
Курстық жұмыстың ең басты мақсаты туристік кәсіпорындарға
персоналдарды бағалау әдістерін зерттеу.
Міндеттері:
1. Персоналды басқару қызметінің рөлі
2. Қонақ үй бизнесіндегі персоналды бағалаудың рөлі
3. Персоналды бағалау әдістерінің түрі
Туристік ұйымдарда іріктеудің осындай көптеген түрлерін және әдіс-
тәсілдерін қолдана отырып фирма және ұйым өздеріне сай келетін адамдарды
іріктеп және олардың карьерасының өсуіне ықпал етеді.
Зерттеу объектісі – Қонақ үйлер
Зерттеу пәні Персоналдарды бағалау әдістерін зерттейтін қонақ үй
менеджерлері.
Зерттеу әдістері – сауалнама жүргізу, сұхбаттасу, әдебиеттер ақпараттрын
зерттеу.
Гипотеза үміткерлерді кешенді әдістер арқылы бағалап қабылдаса онда ұйымның
да, қызметкерлдердің де жұмысқа деген жауапкершілігі өседі..
Жаңашылдығы. Персоналдарды бағалау әдісі ретінде кәсіпорындарға үіткерлерді
іріктеу барысында сұхбаттасу әдісі ерекшеленеді.

1 Персоналды басқарудың негізгі теориялары және әдістері
1. Персоналды басқару қызметінің рөлі
Қонақжайлылық индстриясындағы соңғы он жылдағы даму, жаңа
технологиялардың қолданылуы өз кезегінде еңбекті ұйымдастырудың
альтернативті әдісін қодануға және басқарудағы шығармшылық және новаторлық
тәсілдердің күшеюіне себеп болды, жұмыс орындары қсқарды.
Қазіргі уақытта басқару мәелесімен айналысатын шетел ғалымдары қаржыны
және коммерциялық қызметті жосапарлау мәселесін персоналды басқару
мәселесімен байланыстыруға көп көңіл бөлуде. Бұл дегеніміз: жұмыскерлерді
іріктеуге, оларды дамытуға және қайта дайындауға, олардың араларындағы
қатынасқа, сонымен қоса олардың сыйақыларына көп көңіл бөлу деген сөз.
Қонақжайлылық индустриясы саласындағы адамдар компанияның маңызды
активі болып табылады және осылайша персоналды басқару осы күшті
активтердің координаттарының рөлін ойнайды және компания менеджменті
ісіндегі тарату және даму, стилі және жүйесінің еңгізуші салымы болып
табылады.
Қызмет көрсету саласында клиенттердің талабына сай жұмыскерлерді
таңдау өте маңызды. Көптеген қызметкерлер клиенттермен тікелей қарым-
қатынаста жүреді және ұйымның негізгі мақсатына жету жолындағы процеске
автоматты түрде тартылады, ал қызмет көрсету сапасында олардың шеберлігі
ғана емес олардың саналылығына байланысты. Қызмет көрсету саласындағы
клиенттерді персоналдың сыпайылығы оның қайырымдылығы арқылы
қанағаттандырады. Ал адамдарды тиімді басқару персоналды басқарудың маңызды
функциясына айналады [1, 68].
Қонақжайлылық индустриясындағы компанияларлың көбісі персоналды
жанама компонент деп санап персоналды басқаруға керекті көңіл бөлмейді.
Бірақ та, бұл дұрыс емес, индустрияда адамдар ең аз дегенде кәсіпорынның
бір бөлігі, ал көп дегенде ұйым клиенттерден ақша алатын сонғы өнімнің бір
бөлігі болып табылады. Мысалы: отельдегі қонақ ақшаны онда тұрғаны,
қауіпсіздігі, тазалығы үшін ғана емес сонымен қоса отель қызметкерлерінің
көрсеткен ықыласы үшін де төлейді.
Персоналдың маңызы және оның міндеттерінің көбеюі, сонымен қоса оның
мүшелері арасындағы өзара тиімді қарым-қатынас соңғы уақыттарда ғылыми
әдебиеттерде персонал терминінің орнына адам ресурстары деген терминді
пайдаланғанды жөн көреді. Бірақ, персонал менеджменті мен адам
ресурстары менджментітерминдері арасында нақты айырмашылық жоқ. Шетел
ғалымдарының айтуынша мамандар арасында персонал менеджменті деген термин
басқа тарихи кезеңге ысырылды, ал адам ресурстарын басқару – персонал
бойынша жақсы менеджердердің көбісі жүгінуі қажет жаңа термин деген даулы
пікір бар [2, 35].
Дегенмен адам ресурстарын басқарудың, персонал менеджментінен
айырмашылығы, ол қысқа мерзімдіге қарағанда, ұзақ мерзімді перспективаға,
бюрократтық құрылымға қарағанда, еңбек құнының минималдығына қарағанда,
еңбекті максималды пайдалануға болады.
Қонақжайлылық индустриясында ұзақ мерзімді перспективада адам
ресурстарын бизнестің басты стратегиясы ретінде пайдаланудың тиімділігінің
жоғарылау бағыты бойынша назардың қайта бағытталуы жүреді. Кленттерге
қызмет көрсету сапасы, адам ресурстарының дамуының менеджментіне көп көңіл
бөлуді талап етуші жұмыскерлердің қысымымен қамтамасыз етіледі.
Клиенттердің ыңғайына қарай бағытталу үшін персоналдың жағдайының
жақсаруына және оның дамуына көп қаражат бөлуі керек деп индустрия
компаниялары өз-өздеріне есеп беруде. Бұның бәрі де оңай емес, жақсы жұмыс
жасау керек.
Қазіргі бизнесте сапаға акценттік көбеюі адам ресурсын басқару
қызметінен қонақжайлылық ндустриясы кәсіпорындарын жоғары санатты
жұмыскерлермен қаматамасыз етуді талап етеді. Бұл қызмет бір уақытта
реструкциялы және жинақтастырылған болуы керек, осылайша құқықтық ортада
бәрін қиындататынды жеңуге болады. Осымен қатар жоғары санатты персонал
үшін соған сай өтемін қамтамасыз етуге тура келеді. Сондықтан адам
ресуртарын басқару қызметтері бизнестің құбылмалы ортасында қонақ үй
индустриясы кәсіпорнының өзін-өзі табуға мүмкіндік беретін процестерді
басқару үшін ұйымдастырылған, кәсіби дайындалғаны болуы керек. [3, 6, 9]
Қонақжайлық индустриясына арналған шетел әдебиеттерін соңғы он
жылда адам ресурстарына, адам ресурстарының алдында тұрған мәселелерге,
олардың қызметтеріне, олардың құықтарына және болашақтарына қатысты
процестер жайында көп жазылған, бірақ, бұл процестерді басқарушы адамдар
жайында аз айтылған.
Бір өкініштісі, қонақжайлылық индустриясындағы кәсіпорындардың әр
бір әрекеті қысқа мерзімді пайда әкелуге бағытталған. Умбрайттың айтуынша:
қонақжайлық индустриясы адам ресуртарын басқаруда соңғы орынға түсті, ал
индустриясының барлық күш-жігері нарықпен байланысты бір минуттық пайдаға
және операциялық сұрақтарды тартуға бағытталған [4,49]. Жауап алған үш
отельдің менеджерлері жұмыскерлермен өзара қатынаспен және персоналдың
міндеттерін бөлумен байланысты сұрақтарға көп көңіл бөлмеді.
Адам ресурстарын басқару бизнестің тиімділігін және жеке
мүшелерінің жетістіктерін анықтауы қажет. Есепке моральды атмосфераны
жақсарту және т.б. алу керек. Персоналдың тәртібі және жетістіктері қонақ
үй шаруашылығындағы ұйымдардың барлығының жетістігі персонал қызметі
өткізетін саясат және тиімді қызметі жағынан әсерге ұшырауы мүмкін.
Қонақжайлық индустриясы кәсіпорындарындағы адам ресурстарын
басқару және персонал қызметіндегі жұмысын осы кеде қызметтік карьераның
соңы деп санаған. Бұл қызмет басқа бөлімшелерде әр түрлі себептермен өз
карьераларын құра алмаған адамдармен толықтырады. Персоналдарды басқару
департаменті клиенттерге қызмет көрсету бойынша тікелей операцияларға
қатыстырылмаған бюрократтарға арналған баспана ретінде қарастырылады. Соңғы
жылдары барлық күшейтілген бәсекелестік ортадағы жағдай, әриіне өзгереді.
Мысалы: ірі қонақ үйлік тізбектер 90-шы жылдардың басынан бастап сапаны
басқару және басқа операциялық функцияларға талаптарды күшейте бастады,
сондықтан персоналды басқарушылардан олар тағы да ақпараттандырыған, тез
әрекет етуші, білімді болғанын талап етті.
Персоналды басқару бойынша қазіргі департамент қонақ үй индустриясында
төрт негізгі функцияналды салада әрекет етеді. (1 сурет).
Отельдің адам ресурстарын басқару бойынша департаментінің функционалды
ұйымдастырушылық кесетесі1сурет.

Дегенмен бұл барлық компаниялардың персоналды басқару бойынша
департаменттері көрсетілген ұйымдық кестені ұстанады деген сөз емес. Бірақ
басқа жағынын олардың әрбірі кестеде көрсетілген функцияға жүгіну керек.
Әдетте департаменттегі жұмысшылар саны компаниядағы жұмысшылардың жалпы
санымен пропорционалды.
Шетел ұйымдарында бар персоналдарды басқару қызмет жұмыскерлері екі
жүз ұйымның жұмыскерлерінен келеді. Қонақ үй бизнесінде қабылданған ережеде
бір қонақ үй номерінде бір жұмыскерден, ал отельде 600 қонақ үй номеріне
персоналды басқару департаментінде үш жұмыскер жұмыс істеу қажет.
Персоналды басқару бойынша департаменттің қызметіне келесі сұрақтардың
шешімін табу кіреді:
• Персоналдарды іріктеу және жалдау;
• Персоналды дайындау және қайта дайындау;
• Еңбек қарым-қатынастарын реттеу;
• Кадрлық жоспарлау;
• Жалақы және еңбек шарты.
Қонақжайлылық компанияларында бұл функциялар, мысалға: департаменттердің
екі немесе одан да көп қызметкерлері арасында бөлінеді. Бұл персонал
дайындау, жалдау, еңбек қатынастары және жалақы бойынша мамандар болуы
мүмкін.
Департаменттегі еңбекті ұйымдастыру және қызметкерлер міндеті кадр
бойынша әрбір маманның сттусы сияқты, менеджмент құрылымындағы ызметі түрлі
қонақжайлылық компанияларында айрықшалануы мүмкін.
Персоналды басқау бойынша департаментте еңбекті ұймдастыруға байланысты
персонал бойынша менеджер өз кезегінде жоғарыдағылардың философиясына және
көз қарасына байланысты өзіне жүктелген міндеттер бойынша әрекет етеді.
Қонақжайлылық индустриясындағы компаниялардың жұмысының тиімділігі кадрлық
құрамға және олардың өзара қатынасына байланысты. Ұйымдастырушылық көз
қараспен қарағанда персоналдың тиімді құрамы мыналарға байланысты:
• Компанияның нақты мақсатын және міндтін қою;
• Тиімді ұйымдастырушылық құрамды жетілдіру;
• Кадрлқ іріктеу және кадрлық саясат өткізілетін кадрлық жоспарлау.
Қонақжайлылық индустриясындағы жұмыс тәжірибесі бар жақсы оқытылған
жұмыскерлердің қажеттілігі және жұмыс күшінің тұрақтанушылығының жоғары
деңгейі кадрларды тиімді жоспарлаудың өзектілігін анықтайды. Кадрлық
жоспарлау кәсіпорынды басқару прцесіндегі маңызды іс болды және оны
стратегиялық жоспарлаудың құраушы бөлігі ретінде қарастыру керек.
Келешекте компанияның жалпы дамуымен байланысты кадрлық жоспарлауда
сыртқы факторлардың өзгеруін есепке алу керек, мысалы: демографиялық
өзгерістер, білім және бәсекелестік деңгейінің өзгеруі және де экономикаға
және технологиялық дамуларға мемлекеттік араласушылықтың деңгейі [5, 22].

Кадрлық жоспарлаудың процесі төрт негізгі кезеңнен тұрады. Бұнда
бастысы сұраныс және ұсыныстың сәйкес келуі болып табылады (2 сурет).

2 сурет
• әрекет етуші персоналдың сараптамасы;
• алдағы күнгі жоспарланған кадрлар ұсынысындағы өзгерістердің күтілетін
бағалауы;
• жоспарланған кезеңдегі кадрларға сұранысты болжау;
• керек сәтте қажетті кадрлардың қол жетілмділігін қамтамасыз ету үшін
қабылданатын шаралар ( сұраныс және ұсыныстың сәйкес келуі).
Кадрлардың ұсынысына болжау жүргізу үшін кадрларды есепке алудың
тиімді жүесі болу керек. Оған штаттық жұмыс кестесі және кдрлардың
ауыспалығы туралы мәселелер кіреді. Тағы маңыздысы персоналдың жұмыс
тәжірибесі, шеберліг және біліктілігнің деңгейі және шет тілдерін білуі
т.б. болып табылады.
Кадрлық жоспарлау- қонақжайлық индустриясы үшін өте маңызды және
қиын іс-шара .
Адам ресуртарын басқару бойынша функцияның ең көруші бөлігі
жұмысшылар арасындағы қарым – қатынас, ал тағы да персоналдарды іріктеу
сұрақтармен байланысты бөлімі болып табылады. Жалдау әдетте компанияның әр
түрлі қызметтері үшін профессионалдарды алу процесін көрсетеді.
Іріктеу процесі бірнеше кезеңдерден тұрады: біріншісі – бұл
ұсынушымен жұмысқа қойылатын жалпы талаптарды, нақтырақ айтсақ оның
тапсырмалары және функционалды міндеттерін сипаттауы керек, ұйым
құрылымындағы қызметтік шектеулер және басқа бөлімшелермен функцияналды
байланыстар және т.б.
Ұсынушы жұмыстың сипаттау поцесінің жалғасы кадрлардың егжей-
тегжейін ашу, яғни сәйкес жұмысты орындау үшін жұмыскерлерден талап
етілетін белгілер және сапаларын нақтылау, мысалы: сыртқы мәліметтер
темперамент және мобильділік, біліктілік және дағдылар, аналогиялық
жұмыстарды орындаудағы тәжірибе және т.б.
Әрі қарай кадрларды сараптау процесі кетеді. Тесттер және сұрақ-
жауап парақтары, топтық және жеке жаттығулар, әңгімелесу және т.б.
сынақтарды енгізетін әр түрлі әдістер бар. Кез-келген кәсіпорын өз
кадрларына міндетіне, ваканттық қызметтер түріне және осы қызметке деген
үміткерлер санына қарай әр түрлі әдістер қолданады.
Сараптау процесіндегі қазіргі күндегі негізгі, ерекше маңызды және
кең таралған элементі әңгімелесу болып табылады. Бұнда үміткерлерге өзін
екін сезінуге, өз білімін және тәжірибесін көрсетуге және де өз ойларын
дамытуға мүмкіндік береді. Ал тәжірибеліліер өз өзін қалай ұстау керек
екенін, қалай сұрақ қою керегін жалпы алғанда әңгімелесу процесін қалай
құру керек екенін, басқа сөзбен айтқанда әңгімелесуді өткізудің нақты
жоспары болу керегін біледі.
Кадрларды іріктеудің соңғы кезнңі жаңа жұмыскердің ұйымының
мәдениетіне әлеуметтік бейімделуін, оның саясатын, еңбек ережелері, және
персоналдың басқа мүшелерін енгізетін кіріспе процесі болып табылады. Оны
өткізу үшін жаңа жұмыскерлердің еңбекке деген мотивациясын жоғарылатантын
және персоналды ұзақ мерзімді сақтауда кіріспені маңызды факторға
айналдыратын нақты бағдарламалар қажет. Бұл бағдарлама жұмысқа
қабылдағаннан кейін бірнеше айға жалғасатын бағдарламада үйреніп кету
және жаңа жағдайда өзіңді табу, өз міндетткеріне үйрену және ұйымның басқа
қызметкерлерімен дені сау жұмыс қатынастарын құру. Әр түрлі компаниялар
жұмыскерлердің жаңа жғдайға бейімделуінің әр түрлі әдісін қолданады.
Мысалы: Вольдорф Отель компаниясы қызметкерлерді жаңа ұмысшымен, ал жаңа
қызметкерді компания қызметімен таныстыратын бейне метериал пайдаланады.
Басқа компаниялар компанияның тарихы, персоналды басқару бойынша
департамент жайлы, тәртіп ережелері жайында, еңбеккке қабілеттілікті және
гигиенаны ұстау әдістері жайында, бақытсыз жағдайда бірінші көмек көрсету
туралы, жалақы, төленетін отпускілер, және т.б. туралы пйдалы ақпараттар
жинақталған ақпарат кітабын шығарады.
Қонақжайлылық индустриясында бизнестің басқа түрлерімен
салыстырғанда кадрлардың ағушылығы көбірек дамыған және оның көп бөлігі
индустрия ішінде өтеді. Ағымдылық жұмысқа келгеннен кейін алғашқы бірнеше
айда жоғары. Қонақ үй бизнесінде, мысалы: жұмысқа орналасқаннан кейін
жұмыскердің 45 пайызы жаңа жұмысты үш айдан кейін, ал 15 пайызы бірінші
айдан кейін тастап кетеді. [6]. Бұл процесс компаниялар үшін қымбатқа
түседі және ұйымда моралды әсері бар, персоналдың мотивациясына
кленттердің қажеттіліктерін қаанағаттандыру кіріспе дағдарысы деп аталады.
Америка ғалымдары Вудс және Макаулэй алты қонақ үй және алты
мейрамханалық компанияларда сұрақ-жауап өткізгеннен кейін кадрлардың
ағымдылығын тоқтату үшін бірнеше ұсыныстарды ұсынады:
• Ұйымның сипаттамасын анықтау;
• Жұмыстан кету себебін анықтау;
• Персоналдың жұмыстан күткен мақсатын сұрау;
• Жалдау, әңгімелесу және кәсіби бағыттағы процедуралының тиімді
зерттемелері;
• Әлеуметтендіру, дайындау, каръераны дамыту бағдарламасының тиімді
зерттемесі;
• Қасиеттер тобының меңгерілуі;
• Пайданы бөлу кестесін дайындау;
• Балаларға қарау және жасы ұлғайған қызметкерлерге көмектесу қызметі
бойынша бағдарлама құру;
• Бәсекеге қабілетті жалақы мөлшерін сақтап қалу [7, 8].
Персонал бойынша менеджерлерді іріктеу процесінен кейін өзінің жалға
алған жұмыскерлерімен жұмысты жалғастыра береді.
Ақпараттық технологиялардың қазіргі қоғамында қонақжайлылық
индустриясындағы кәсіпорындардың персоналды басқару бойынша
департаменттерінен, қызметкерлер және потенциялды үміткерлердің әрі қарай
жүйелеу және оларды басқару туралы мәліметтердің әр түрін сақтауын және
шоғырлауын талап етеді. Барлық индустрия кәсіпорындары өз көлеміне
қарамастан кадрлар туралы мәліметтерді басқаруға көмектесетін
компьютерлермен және олардың программаларымен қамтамасыз етіледі. Бұл
ақпараттардың көп бөлігін әр түрлі ережелер және нұсқаулар құрады. Көптеген
ұйымдар бұнда жұмыскерлерді мадақтау, оларды жұмыстан шығару, және де
отбасы жағдайы және меициналық жеңілдік сұрақтары бойынша бағдарламаларды
қосады.
Шетелде қонақжайлылық индустриясындағы компанияларда компанияның
жұмыскерлеріне өз уақытының көбін бөле алатын персоналдарды ұстау керек деп
санайды. Көптеген копмпаниялар жұмыскерлерге қызмет көрсету бойынша әр
түрлі іс шаралар өткізеді. Бұл іс шараны ұйымның деңгейіне байланысты
персоналды басқару бойынша қызметі немесе паблик-рилейшнз қызметі өткізеді.
Өз жай-жапсары бойынша бұл программалар қызметкерлерге өзін жақсы тануға
мүмкіндік береді.
Қонақжайлылық индустриясындағы ұйымдардың көбісінде әрбір қызметкер
қызмет деңгейіне қарамастан жалақысының мөлшері әр қызметкердің салымына
байланысты болады. Істе бәсекеге қабілеттілікті ұстап тұру үшін компанияның
жақсы қызметкерлерін іздеуде жұмыскерлердің еңбегін жақсы бағалау керек,
бәсекелесуші ұйымдардағы аналогиялық позицияларымен бірге сыйақыларын және
олардың қызметтерін салыстыру керек. Сонымен қоса компанияларда әр бір
қызметкердің жетістіктерін бағалайтын жүйе еңгізіледі. Бұл жүйеде әр бір
қызметкер біліктілігін әрі қарай жоғарылатуға бағытталады немесе өз
орынында қалдырады, не болмаса қызмет сатысымен жоғарылайды, не болмаса
атқарып жатқан қызмет орынынан түсіріледі.

1.2 Қонақ үй бизнесіндегі персоналды бағалаудың рөлі
Персоналды басқару бойынша қызметті қарастырып және оның қазіргі
бизнесте, нақтылай келсек қонақ үй шаруашылығында қажеттілігіне көз
жеткізгеннен кейін оны құраушылардың бірі – персоналды басқару әдісіне
өтуге болады.
Ұйымның басшылығы фирманың стратегиясын іске асыруы мүмкін адамдарды
дұрыс іріктеуге жауап беретінің және де қызметкерлер жұмыста өздерін жақсы
сезінуі және ол олардың қабілеттеріне және мүмкідіктеріне сәйкес келуі
керектігін ұмытпауы қажет.
Қызметкерлерді ірктеу жауапкершілігі толығымен кадр бойынша
менеджердің мойнына. Кадрларды іріктеу кез келген басқару ісі сияқты өте
қиын және нақтылықты талап ететін процесс. Бұл кезеңде болашақ жұмыстың
мәнің толық, дұрыс және нақты анықтаған ерекше маңызды, әйтпесе екректі
біліктілігі жоқ адамдарды қабылдауға көп уақыт кетіруге болады. Бұл жерде
персоналды бағалаудың әдістерінің бірі – тест өткізуде орналасушы
эксперттік бағаны, тапсырмаларды шешу және жаттығуларды орндауды қолдануы
керек.
Персоналды басқару – бұл қызмет орынының, бөлімшелердің, толығымен
ұйымдардың персоанлдарының кәсіби сипаттамаларының сандық және сапалық
сәйкестігін орнатудың толық мақсатты процесі [5].
Ұйымдарда персоналдарды бағалау, қызметкерлер басшылар шынайы
бағалаған өз еңбектерінің нәтижесін көру үшін жиі өткізіліп отыру керек, ал
басшылар бағалау нәтижесі бойынша қызметкерлерді жақсы басқара алады және
оларды тиімді пайдалана алады. Бағалауды іске асыруда маңызды рөлді
персоналды басқару бойынша мамандарға, менеджерлерге қарайды.
Персоналды басқаруды іске асыру үшін мақсатты, әдістерді, сындарды,
бағаларды анықтау маңызды.
Персоналды бағалаудың мақсаты:
• Периодтық және жүйелік бағалау жолымен жеткен сапаның жақсаруы.
• Басқарудағы бірегей әрекеттер, бағалаудың бірегей жүйесі басқару
бойынша әрекеттер бағалау нәтижесіне сай келеді және тиімдірек болады
деп күтуге мүмкіндік береді.
• Адам потенциалын тиімдірек қолдану. Ұйымның ұжымы мүмкіндігі бойынша
тиімді жолмен пайдаланылуы керек әлеуметтік-психологиялық потенциалы
болуы қажет.
• Ұжымда сау моральді-психологиялық климатты ұстауы және қалыптастыру.
Негізделген, шынайы, дауысты бағалау сау моральді-психологиялық
климатқа себепші болады.
• Персоналды басқару – бағаланылушылар үшін стимул болғандықтан,
өнімділіктің жоғарылауы болып табылады.
Өнімділіктің жоғарылауының ұзақтығы, персоналды бағалаудың дұрыстығына
байланысты.
Персоналды басқарудың негізгі міндеттері:
• Басқарушылық әсерлер. Персоналдың басқарушылығын қалыптастыратын
бағалау және бағалаушылық әңгіменің көмегімен қызметкерге оның
жетістіктеріне сәйкес орының көрсетуге болады.
• Сыйақның көлемін анықтау. Қызметкердің жетістіктерін объективті
бағалау кезінде ғана оның еңбегін әділетті өтеу мүмкін.
• Персоналдың дамуы. Ол мадақтаудың лайықты формсын таңдау және
жұмыскрлердің кәсіби өсуін қамтамасыз етеді.
• Қызметкерлерді рационалды пайдалану. Бұл бағалау жұмыс орынында
отырғанда, қызмет бойынша жоғарылау, жұмыс орынының қалдыру туралы
шешім қабылдауды араластыруда бағалау міндетті түрде.
• Еңбек мотивациясы. Ол жетістіктердің жоғарылауына бағытталған
қызметкерлердің саналы қызметіне импульс болады.
Сонымен қоса персоналды бағалау, келесілер сяқты мәнді тапсырмаларды
шешуге көмектеседі:
• Кәсіби, ұйымдық және басқа сұрақтар бойынша қызметкерлермен кері
байланыс орнату;
• Жеке еңбекті және сапалық сипаттарды бағалауда қызметкерлердің
қажеттіліктерін қанағаттандыру.
Еңбек тиімділігінің деңгейін анықтаудың өз басты мақсаты бар:
персоналдың потенциалын іске асыруға және толығымен пайдалануға көмектесе
отырып жұмыстың нәтижелелігін жақсарту.
Персоналдың қызметінің нәтижесін бағалаудың негізгі мақсаты осы болып
табылады. Оларды функцияның үш тобына бөлуге болады:
• әкімшілік;
• ақпараттық;
• мотивациялық.
Әкімшілік функциялар: қызметте жоғарылау, төмендеу, ауысу, еңбек
келісім шартының тоқталуы. Кезкелген әкімшілік ұйым шешімінде жоғарылату,
аудару және еңбек келісім шартыың тоқталуы туралы шешімдерді қабылдау үшін
өз персоналдарының еңбегін бағалауды іске асыру керек. Қызметі бойынша
жоғарылау ұйымға көмектеседі, себебі, оларға өз қбілеттерін көрсете алған
қызметкерді бос рындарға сайлайды. Қызметі бойынша қызметіне жылжу
жұмыскердің жетістіктерін мойындаудың ең жақсы тәсілі. Бірақ, қызмет
бойынша жылжы туралы шешім қабылдау кезінде басшылық жаңа қызметте
міндеттерді тиімді орындау үшін қабілеті барларды ғана мадақтау керек.
Өкінішке орай, кей кездері өзінің бұрынғы міндеттерінт жақсы
атқаратын,бірақ жаңа қызметте тиімді қызмет жасау үшін потенциалы жоқ
жұмыскерді жоғарылатады.
Аудару жұмыскердің тәжірибесін кеңейту үшін қолдауға болады,және де
басшылық оны басқа міндетте тиімдірек жұмыс жасайды деп қалаған
жағдайларда қолданылады. Кей кездері аудару адам қанағаттанарықсыз жұмыс
істегенде, бірақ еңбек өкілі көп немесе бұрынғы сіңірген еңбегімен
басшылық онымен еңбек келісім шартын тоқтату жаңалақ емес деп санаған
жағдйда қолданаылады. Бұндай жағдайда аудару өз алдына лауазымынан түсуді
және жұмысшы та,ыда пайда келтіретін, бірақ жас қабілетті жұмысшының
карьерасына блокада жасай алмайтын лаузымнан бірақ шығатынын көрсетеді.
Жұмысшыға оның еңбегінің нәтижесінің бағасын хабарлаған және оны
жақсарту үшін жеткілікті мүмкіндіктер ұсынған болса, бірақ ұйымның
стандарты бойынша қызмет ете алмайтын болса, онымен жасаған еңбек келісіи
шарты бұзылады. Әкімшілік жағдай қандай болсада қызметтің нәтижесін
бағалаудың тиімді әдісінсіз шешіім қабылдау мүмкін емес.
Ақпараттық функциялар қызмет нәтижесінің бағалауы олардың жұмысының қатысты
деңгейі жайында адамдарды ақпараттандыру үшін керек. Бұл істің қажетті
қоюшы кезінде жұмысшы өзінің қаншалықты жақсы қызмет атқаратынын, күшті
және әлсіз жақтары қандай және қай бағытта жетіле алатынын біледі.
Мотивациялық функциялар күшті жұмысышларды анықтай отырып әкімшілік
қажетті образда оларды ризашалықпен, жалақымен немесе лауазымын көтерумен
марапаттаумен байланысты.
Еңбек қызметінің ақпараттқ, әкімшілік және мотивациялық функциялар өзара
байланысты және жүйе ретінде әрекет етеді.
Персоналды бағалау қызметі оны қызметін салыстыратын стандартты түрді
қалайды.
Стандартты түрде орындаудың негізгі ақпараттандырудың екі түрі бар:
не атқарылды және ол қаншалықты жақсы атқарылды. Сандарты түрде орындау
тапсырманың қаншалықты жақсы орындалғанын қадағалайды. Әр стандарт
түсінікті болуы керек, өйткені басшы мен оның қызметкерлері не күтетінін,
және ол қойған мақсатына жете алтынын білуі керек. Стандартты орындау мен
еңбек тапсырмалары өз әрә тығыз байланысты,олардың жалпы шешімдері өзәрә
дамыту. Стандартты түрде орындау жұмыстың дәрежесіне сұраныс әекледі,
жұмыскердің қылығына байланысты қабылдауға болатындар және қабылдауға
болмайтындар болып бөлінеді. Олар жүйеде сынды рөл атқарады қызмет
анализі-оында бағасы (сурет 3).

Орындаудың стандартты түрде жұмысты сараптауға қатынасы.

Бағалаудың кез-келген жүйесіне бастау болатын талаптар:
орындылық, сезімталдық, сенімділік, жарамды және пысықтық болып табылады.
Олардың әр қайсысын жеке қарастырайық.
Орындылық біріншіден – жеке жұмыс және ұйым мақсаты үшін орындау
стандарты арасындағы нақты байланыстар, екіншіден – жұмыс сараптамасы және
бағалау формасының өлшемі арқылы теңдестірілген критикеалық элементтер
арасындағы нақты байланыс. Орындылық – бұл жеке жұмыстағы сәттілік және
сәтсіздік арасындағы ацырмашылық не болып табылады деген сұраққа жауап.
Сезімталдық та орындаудың бағалау жүйесі тиімді орындаушыны
тиімсізден ажыратуға қабілетті болу керек. Егер бұл болмаса, бағала жүйесі
басқару мақсаты үшінқолданылмайды және жұмысшыларға олардың дамуына
көмектесе алмайды. Батыс елдері жұмысты орындау бағасын, бағынушының күшті
және әлсіз жақтарының орта мөлшерден ауытқитын жеке қабілеттерін
көрсеттетін компьютерлік жетілдіру болып табылатын орындау профилі арқылы
іске асыруға тырысады. Бұл өрбу деңгейі бойынша жұмыскерлерді бір бірімен
салыстыру үшін мәнсіз, бірақ ол жеке даму және алға жылжу үшін өте пайдалы.
Тәжірибенің көрсетуінше бағалаулар арасындағы қайшылықтың болуы
жұмыскерлердің даму әкімшілік мақсаты үшін жасалған. Бағалау жүйесі
әкімшілік мақсаттар үшін жобаланған индивидтер арасындағы айырмашылықтар
жайлы ақпараттарды талап етеді, сонда жүйе ретінде қызметкерлердің өсуі
үшін жобаланған қызметтер арасындағы дифференция жайлы ақпаратты талап
етеді. Бұл ақпараттың екі түрлі типі бар.
Сенімділік талқылаудың жүйелілігіне қатысты. Кез–келген жұмыскер
үшін баға, мағынасы бойынша бір-біріне жақын талқылауларға қарамастан жұмыс
рейтингіне байланысты құрылады. Бірақ, әр түрлі адамдар (басшылар, жағдайы
бойынша тең бағынушылар) берген бағалар осы немесе басқа жұмыс бойынша өте
көп айрықшаланады. Сенімді мәліметтермен жабдықтай отырып, әр бір
бағынушының жұмыскер не істегенің және оны қандай жағдайда істегенің
бақылап отыру үшін сәйкес мүмкіндіктер болуы керек. Әйтпесе сенімділік
әдеттенбегендік ретінде көрінуі мүмкін.
Пысықтық – тәжірибедегі ең қажетті талап. Персоналды басқару
бағдарламасы оларды пайдаланушы және оларға потенциалды кедергі бола
алатындардан қолдау алу керек. Өкініштісі, көптеген ұйымдар бағалау жүйесін
пайдаланушыларды қуаттау және қатысуы үшін көп күш салмайды. Таяныш,
орындау бағасының бағдарламасы тұлға аралық және ұжым ішілік компоненттерге
қарағанда техникалық аспектілерге көп жасалады. Оңайы белсенді қолдаумен
және олар беретін орындау бағасының нақты аспектісін анықтау үшін
бағынушылармен бірге әрекет ету керек. Персоналды басқаруда компонентті
орындау үшін міне не істеу керексіңдер деп айту керек, ал сосын орындау
бағасы үшін қажетті пысықтық сенімділік типін анықтауды күту үшін ашық болу
қажет.
Тәжірибелілік, бағалау құралдары түсіну, басшылар және бағынушылар қолдану
үшін оңай болу керек деп жориды.
Персоналды бағалау әдістерінің рөлін зерттей отырып, әдістердің
өзін тікелей қарастыруға ауысқан жөн.

2. Персоналды бағалау әдістерінің түрлері
Қонақжайлылық индустриясында персоналдың қызметін бағалау екі
бағыт бойынша жүргізіледі:
• Еңбек нәтижелерін түгендеу (тікелей бақылау);
• Осы нәтижеге әсер ететін жұмыскерлердің іскерлік және жеке қасиеттерін
сараптау;
Бағалаудың тіке түрі болашақ баға үшін стандарт ретінде
пайдаланылатын
келісілген нақты мақсаттарлы басшылар және бағынушылар бірге анықтауды
талап етеді.
Жанама бағалар дәстүрлі болып табылады, олар бастама ұжыммен бірге
жұмыс істеу қабілеті, сенімділік, адамдарға деген қатынас, яғни жұмыскердің
жеке қасиеттері, оның лауазымдық міндеттері әмірімен салыстыру бойынша
қарастырылады.
Қызметтің тура және жанама бағасын тағы да толығырақ қарастырайық.
Персоналдың қызметін бағалаудың тура түрі еңбек нәтижесін басқару
ретінде қарастырылуы керек.
Персоналдың еңбегінің нәтижесін бағалау процедурасы айтарлықтай
қиын және көп жағдайда жұмыстың сапалы бағасын өткізу процедурасын еске
түсіреді. Айырмашылығы, екінші жағдайда баға базасы үшін жұмыстың өзі
шығады, ал біріншіден – оның орындалуы және персоналдың іскерлік
қасиеттері. Еңбек нәтижесінің бағасының көмегімен ұйымның ақтық мақсатымен
салыстырғанда жұмыскер қаншалықты өз жұмысын тиімді орындайтының анықтайды
(бұл процедура тек тұрақты (штатты) жұмыскерлер арасында қолданылады).
Еңбек нәтижесінің бағасы тиімді болуы үшін, ол:
• әрбір жұмыс орыны үшін еңбек нәтижелілігінің стандарты орнатады;
• еңбек нәтижелілігін бағалау процедурасын орнату;
• бағалауды өткізуші тұлғаларды жұмыскерлердің еңбек нәтижелілігі туралы
ақпарат жинауға ниеттендіру;
• бағалау нәтижесі жұмыскерлермен таңдау;
• шешім қабылдау және бағаны құжаттау [10, 35].
Осы немесе басқа формадағы еңбек нәтижелілігінің тіркеу еңбек
төлемінің негізі болып табылатындықтан, барлық персоналдарға қатысты
жаттығады. Жұмыскерлер және қызметкерлер бөлігі үшін еңбек нәтижесі
жұмыскер белгіленген бір мерзімде шығу керек бекітілген нақты және анық
мақсатты көрсеткіштер көрінеді. Еңбегі қатаң понорминацияланған персонал
категориялары үшін олардың еңбегінің нәтижелілігі басты сын ретінде
көрінеді:
• еңбек өнімділігі;
• белгілі бір кезеңге алдын ала қойылған мақсаттың сай келуі.
Берілген контексте өнімділік белгілі бір кезеңдегі персоналдың
жұмысының сандық және сапалық нәтижелілігі деп түсіндіріледі.
Белгілі бір түрдің және сапаның жұмысы уақыт бірлігіне
жеткізілегн қызметтер саны бірлікпен өлшенген болуы мүмкін.
Еңбек нәтижесінің әр түрлі түрінің және олардың сапасын
стандартпен салыстыру жолымен қамьамасыз етуге болады.
Еңбек нәтижесі негізінде жұмыскердің өнімділігіне пайдаланушы
факторлар өнімділігіне және еңбек шартына байланысты.
Өндірімділіктің объективті факторына жанама және өндірістік
материалдар, әдістер және өндірісті ұйымдастыру, жұмыс орыны, еңбек шарты,
еңбек уақыты және құрылымы жатады.
Өндірімділіктің субъективті факторының түп тамыры қызметкердің
өзі қабілет және өнімділікке асығу немесе әлеуметтік құрылымда кәсіпорын
(басытқтың және бағынушылардың қарым-қатынасы, топтар климатындағы
өндірістік климат) болуы мүмкін. Өндірімділік берілген уақытта қабілетпен
(дене бітімі, зеректік, білім, тәжірибе) және өндірімділік мүмкіндіктермен
(денсаулық, шаршау, биоритм) анықталады. Өнімдірімділікке деген құлшыныс
қызметтің стимулын (еңбектен қанағаттану) үнемі субъективті бағалауға
байланысты, әсіресе басты рөлді еңбекті марапаттау, даму мүмкіндіктері,
шешім қабылдауға қатысты еңбек шарты, қауіпсіздік және т.б. факторлар
ойнайды.
Өнімділіктің жай бағалауы үшін өнім көрсеткіштері (мыс: келісімді
төлем үшін) көрсеткіштер қоданылуы мүмкін. Қызметкердің өндірімділігінің
дифференциялық бағалауы үшін ең алдымен оның өндірімділігі (еңбек
нәтижесінің саны және сапасы немесе жұмыс мақсатының орындалуы), жұмысты
орындау кезіндегі оың өзін өзі ұстауы (кәсіпорын ұжымы және бөтен
адамдармен қатынас бойынша нұсқауларды және ережелерді сақта, заттады
пайдаланудағы сенімділік) және оның жұмысқа пайдалануға жарамдылығы (өз
бетілігі, иілгіштігі). Жеке сындардың бағаларын балдық бағалардың өлшенген
шкаласы бойынша жүргізуге болады.
Жұмыс алушылардың қатысуынөлшеуге болатын сындар қорытындысы
келесілер болып табылады:
• жұмыс алушының жұмысты орындауы (сағат, өнім саны, сапа);
• әлеуметтік статус және жұмыс алушының кәсіпорынға тиістілігі;
• құның құруға қатысуы;
• тапсырыстармен ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.