Ерекшелеу тәсілімен басқару
Мазмұны
Кіріспе 9
1 Басқару стилі мен басқару әдістерінің теориялық негіздері
1.1 Стиль түрлері және олардың сипаттамалары 11
1.2 Басқару түрін таңдау және басшының ролі 19
2 Менеджерлердің функциялары мен ролдерінің мазмұнын талдау
2.1 Менеджерлер қызметінің мазмұны және атқаратын ролдерінің сипаты
24
2.2 Қазіргі кездегі басқаруға қойылатын талаптардың негізгі
бағыттары және олардың даму тенденциялары 27
3 Басқару стилі және басқару әдістерін жетілдіру
3.1 Жеке тұлға, менеджердің беделі және билігі (жетекшілік және
лидерлік) 31
3.2 Басқару стилі және оның ұйым тиімділігіне ықпалы 34
Қорытынды 40
Пайдаланылған әдебиеттер 42
Кіріспе
Ұжымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік-экономикалықтан басқа,
әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр
түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне
бағынуы арқылы көрінетін) және жеке амдар арасындағы қарым-қатынас, олардың
әлеуметтік-психолгиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль,
мүдделік т.б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін таңдай білу
әлеуметтік-психологиялық проблеманын ең өзектісі.
Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық, әрі
түбегейлі баға басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет
міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында.
Соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше көңіл
беріледі. Честерфольд стиль-ой дүниесі десе. Бьюфурон стиль — адамның
өзі деп тұжырымдайды.
Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стильінің түсінігі де
дәлелдей түседі. Қазіргі кезде стильді басшының басқару қызметін өнімді
орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал етуі бойынша бағалайды.
Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай адістермен ұжымның
қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал
ете алатындығында, қарамағындағылардың іс-өрекеті нәтижесін қалай
бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым қатынас
туғызады.
Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталамауымен
ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде өйткені көптеген
мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың
тұжырымдауынша ең дұрыс басшылық - бұл ырғақтылық және де басшылық ете
білу бұл басшылық стилін өзгерте білу.
Басшы жұмысының стильі – оның басқару процесінде пайдаланылатын
тәсілдердің, амалдардың іс-әрекеттерінің жиынтығы.. басшының стильі бұл
шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі..
Басшылық стильі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара
әрекетте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.
Басқару тәсілі — басқару ісін жүзеге асырудың жиынтық әдістері,
амалдары, жұмыскерлер мен еңбек ұжымына ықпал ету, басқару қызметін орындау
процесінде олардың іс-әрекеттерін үйлестіруді қамтамасыз ету.
Бұл ұғымның ең адал, дұрыс бағасы мынадай: Тәсіл мен стильді музыка
шығармаларын орындау нотасымен және мәнерімен салыстыруға болады: нота
барлығына бірдей, алайда әрбір орындаушы шығарманы өзінше бейнелейді.
Басшьның дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стильі
бар, мұның өзі оның іс-әрекетінде көрініп. басқару аппаратының және бүкіл
ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны
түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан
түрлі обьективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:
1. Іс-арекет сипаты:
Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс:
Психологиялық касиеті;
Орындау тәртібінің жағдайы т. б.
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету
нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріп отырады.
Стильдің қалыптасуы - бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты процесс.
Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларға алуан сипатта тексерілген
тәсілдер мен амалдарды қолдана білуі тиіс.
1 Басқару стилі мен басқару әдістерінің теориялық негіздері
1.1 Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне де
орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады:
басшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.
Стиль дегеніміз әлеуметгік құбылыс, өйткені, біріншіден, онда басшының
көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптейі келгенде. жүйенің
қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стилі
оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны өзінше бағалап,
өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені,
жұртшылық оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған еліктейді. содан
үлгі өнеге алуға, үйренуге талаптанады.
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы
ыкпал ететін болса. екіншісі тиістісің, міңдеттісің секілді қағиданы
басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып,
оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді.
Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық оған кез келген мәселе туралы
пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды
аралап отырады ал екінші біреуі мұны қажет санамайды. Басқару стилінің типі
түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда да, отандық және шет елдік
әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі. Мәселен Х.Кох (Германия) басшы
стилін былайша бөледі:
1.Бір жақты антократтық стиль;
2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі:
3- Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне біркелкі қатыса
отырып басқару стилі;
Парламенттік сипаттағы басқару стилі;
Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың
тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі.
Автократтық және парламентаралық, стильдер қолайсыз деп сатылады,
өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестік болмайды, ал
екіншісінде жұмыс жоспары, жүргізіліп. бағыныштылар мүлде дербес
әрекетеседі.
Ең қолайлысы копперативтік стиль — жақсы ынтымақтастық. ұйымдасып
әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе. ынтымақтаса отырып, күш
біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды. Олардың ұсыныс пікірлерін
ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды.
Мұндай стильде қойылған іскерлікпен орынлады, өйткені дәл осындай жағдайда
қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мынадай стилдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады.
1 Қызметті беру стильі ;
Міндетті бөлісіп басқару;
Ерекшелеу тәсілімен басқару;
Жүйені ретке келтіру арқылы басқару.
1-Қызметті беру стилі әрбір қызметкерге, өзі басқара алатын
нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген
іскс тоық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін
саналы түрде шектейді.
Міндетті бөлісіп басқару жүйесінде басшы мен бағыныштылар
алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамның міндет
саясы белгіленің нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.
3.Ерекшелеу тәсілімен басқару басшының міндеті өз
қызметкерлерінің мүмкіншілігі тиімді пайдалануды қолайлы жағдай
туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер
белгіленген енбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау
тежелеуіштеріне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек
қажет бола қалса. қай уақьпта екендігін мәлімдейді.
4. Жүйені ретке келтіру арқылы басқару белгіленген тәртіпті
қатан басшылыққа алу жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-
экономикалық қызметін женілдету көзделеді.
Демек, баскару стилінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз оның
үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басшылардың сан қырлы стилін
толық қамтымайды. Бізде басқару стилінің ондаған түрі бар.
Басшы стилін жіктеу негізіне әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы
қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның
саяси, ұйымдық, педагогикалық, моралдық-этикалық кәсіптік сапалары жатады.
Басшының стнль ерекшеліктері осы аталған компоненттердің (құрылым
тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе
басқарудың классикалық үш стилі кездеседі: либеральдік, авторитарлық және
демократтық.
Либеральдық стиль: мұнлай жұмыс стилінде басшы ерекше . белсенділік
танытпайды, іс-әрекетінде кездейсоқтық басым, жүйелілік болмайды. Мұндай
типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары
кызметтердегі қарайлайды.
Мұндай стильдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды.
Қарамағындағылардың білімінің төмендігіне, жұмысты орындауына және еңбек
тәртібіне онша мөн бермейді.
Мәселелерді немқұрайды талқылайды, ашық пікірлесуге, сын-ескертпелерге
бара бермейді. Мұндай басшы кез келген келіспеушілікті жағымсыз құбылыс
ретінде қабылданды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды. әрі
кәсіпорында тиімді жұмыс істей алмайды. Соның салдарынан жауапсыздық.
берекескіндік, тәртіптің бетімен кетушілігі орын алады.
Авторитарлық стильдің негізі макиавеллизм деп аталады. Бұл стилъ
Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол Принц кітабында
билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені
мақсат тәсілді өтейді деген иден ұсынады.
Авторитарлық стильде (Батыста мұны тиімсіз деп есептейді және де мүлде
дерлік кездеспейді) шешімді бір адам қабылдайды, ол Харлық бұйрық түріндс
келеді (менің айтқаным бойынша істе). Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге
хақы жоқ.
Автократ бағыныштыларының іс-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек
қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып өз жоспары туралы әңгіме
қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмыс басты болады.
Автократ басшылар сырттай бүйығы үнемі жұмысты ойлайтын адама сияқты
көрінеде олардың жүзінде жұмыс бастылық іске үлкен жауапкершілік сезіледі.
Д.Брауынның сипаттауынша ... ескірген жылу жүйесі секілді қоршаған орта
климатына дәл мағынасында эмоциалдық климатқа көлңіл бөлмейді. Мәжілісті
көбінесе бағыныштыларына нұсқау беру түрінде өткізіледі. Өзінің
қарамағындыларды жиі –жиі қатты сынайды. Ол ұжымдағы кез келген Бейресми
топтарды қатаң айыптайды. Мұндай стиль тиімсіз творчествалық белсенділік
туғызбайды. Дегенмен мұндай стиль өміршең келеді. Оның өзі басшысының жеке
басының сапасына немесе ол басқарып отырған ұжымының құралына байланысты.
Егер басшы өз ісін жетік білмесе, әрі кәсіби білім дәрежесін өзі басқарып,
отырған адамдардан төмен болса, онда ол авториталық стильді пайдалануға
мәжбүр болады. Алай да автократтардың барлығы бірдей біліксіз, білімсіз
емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар жинақталады. Мұндай
жағдай тәжірбиелі басшылардың өзі де авториталық стиль элементтерін
қолдануына тура келеді.
Авториталық стильдің алуан түнрлі нышан болады:
- патриархалық барлық жанұя мүшелері басшыға бағынуы тиіс, ал басшы
бағыныштыларының әлі жетілмеген деп есептейді:
- хоризматилық (харизм – құдай шапағаты) : Лидерді ең көрнекті, дана
деп есептейді ол оның өзі бағыныштыларына өте қатал, аяусыз әрі оларға
қамқорлық жасауды қажет деп санамайды:
- Автократтық: жеке адамдардан гөрі институтқа (мемлекетке,
кәсіпорындарға ) тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстранциялар арқылы
жүзеге асырып, жанама түрде автократтық шешімді жүзеге асырады:
- Бироттық (төрешілдік ) – бұл туралы төменде толығырақ баяндалады.
Демократтық стильде (батыста кооперативтік стиль деп аталады.
Мәселенің көпшілігі ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрықтар осындай
талқылаудан кейн беріледі проблеманың көпшілігі ұжымда шешілім сонан кейін
бекітіледі. (Мадақтау және, жазалау қоғамдық өмір мәселелері жұмысқа
қабылдау және жұмыстан шығару т.б.)
Демократ башы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы
қарамағындағыларға үнемі қабарлап отырады ал өз атына айтылған сын –
ескертпеліерді дұрыс қабылдайды, бағыныштылар мен қарым – қатынас жасауға
тырысады, ең соңында, еш қашанда бағыныштыларына үстемділігін көрсетпейді
ол ұжымның басшысы емес, соның бір мүшесі ретінде әрекететеді.
Мұндай басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ – түйекті елемейді, басты
назарын түйінді міндеттерді шешуге шоғырландырады. өзінің
қарамағындағыларды туындаған мәселерді дербес шешуге баулиды, олардың
пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық
қызметіндегі жауапкершіліктерді қарамағындағыларға сеніп тапсырады.
Қарамағындағылардың нақты міндет те нұсқаулар береді. Тиісті жерінде
мадақтай да жазалайда біледі. Жұмыс тәсілін (өзінікін және басқалардың)
әділ бағалайды. өзіне - өзі қатал, жұмысты құлшына істейді, құрмет пен
қошеметті күтпейді. Мұндай жағдай ұжымда белсенділік, творшествалық ақуал
ұйымшылдық, тартулық, ауыз біршілік туғызады.
Әрине, өмірде аталған стилдердің арасында айқын шекара жоқ барлығы да
өте күрделі. Басшы үнемі адамдар арасында болады, ал олар оның жұмыс стилі
мен тәсілін кейде мақтап кейде кіналап отыруы мүмкін. 20-кестеде басшыдағы
үш стил әрекетінң салыстрмалы сипаттамасы келтірілген.
Біз басшылардың үш түрлі стиліне сипатама бердік, бірақ практикада
мұнымен шектелмейді. Туа біткен кемістік қашанда болсын байқалады.дұрыс
бағытты, ойластырған мінез құлықты таңдау, жұмыс бабындағы, нақты
әңгімедегі жағдайда тез шешім қабылдап, лезде жауап қайтару әркімнің
қолынан келе бермейді басқаша айтқанда мұның өзі әр адамның шама шарқына,
білім дәрежесіне байланысты қасиет.
Практикада бюрократизм (төрешілдік ) көріністері кездеседі.
Бюрокатизмнің түп төркіні кеңсешілдік, төрешілдік, былайша айтқанда
жұртшылық пікірмен санаспай, дербес басшылық жасауға әуестенушілік. Алайда
басқару жүйесінің практикасында бұл ұғымда әр түрлі түсінік береді.
Бюрократизм ұғымын іс жүргізуді ретке келтіру тұрғысынан бізде қолданылады
бірақ та көпшілік жағдайда бюрократизм басқарудың қолайлы стилдің нышаны
ретінде түсіндіріледі. Қазақ тілінің түсіндірме сөздігінде бюрократизиге
болмашы жайды сақтаған болғансып, істің ретіне мән бермейтін кеңсешілдік
деп анықтама береді.
Тоқ етерін айтқанда бюрократтық, басшының жұмысты ұйымдастыруды
өзқолына алуы, өз билігін сақтауы мен нығайтуы. Бюрократизм басшылық
етудің ерекше стилі, онда ұжымның мүддесі мен еркіндігі тыс билік ету,
нақты істі елемеушілік басым түседі. Және де бюрократ дегеніміз өз міндетін
нем құрайлы орындайтын, іске зиян келтіретін қағазбастылыққа салынатын
салынатын жүйедегі нақты мүмкіндіктерді ескермейтін лауазымдық қызмет йесі.
Бюрократ белгіленген ережелер мен қағидаларды арқа тұтып
жауапкершіліктен қашады, өзісіндегі қолайсыз жайыттарды, осы нормативтерді
шығарған жоғарғы басшылардан көреді. Сол себептен де ол өзінің қарамағында
істейтін адамдарды формальды міндеттерін қалай орындағанына қарай
бағалайды, ол үшін компотенттілік- барлық ережелер мен қағидаларды
бұлжыипай орындау синонимі.
Бюрократизм ұжым инициативасын басып тастауға биім, батыл ізденісті,
оңды пікірді ұнатпайды, ал кадрларды бағалау мен қызметін жоғарлатуды өзі
ұнатқан,жеке басына қалтқысыз берілген адамдардан, жолдас – жораларынан,
туыстарынан іздестіреді.
Себептері: кейбір басшылардың эканомиканы жетіп білмеуі, ойлаудағы
шалағайлығы, жаңа тәсілдерді үйренуге қабілетсізділігі немесе үйленгісі
келмеуі басқарудың кейбір ұйымдық құрылымыныңжетілдірмеуі, дер кезінде
дұрыс шешім қабылдай білмеуі.
Бюрократтық стилдің бірнеше түрі болады. Қағаз бастылық, науқаншылдық,
кабинеттік т.б.
Басшылықтың қағазбастылық стилінің алуан түрлі атауы бар. Мәселен
кеңсешіл – бұйрық берушілік, директивалық және жалпы жанама басшылық стилі.
Қағаз бастылық стилде көп жазуға, іс қағаздарын көп тіркеуге барлық
шешімдер шараларды қағазға түсіруге әуестенушілік басым болады.
Басшылықтың науқаншылдық стилінде жұмыста жүйесіздік,жоспарсыздық,
қауыртшылдық дүрмелектік әбігершілік көрініс береді.
Кабинеттік стил басшының практикадан ұжымнан, қол үзгендігін
объектідегі нақты орындағы істің жайын білмегендігін көрсетеді.
Бюрокртияның пайда болу нышандары:
- басқарудың сірескен, бірақ үйреншікті ұйымдық құрылымына, көп
сатылы басшылықққа бейімділік ;
- берекесіздіктен, тартыншақтықтан, инициативасыздықтан және жоғарыдан
нұсқау күтуге дағдыланғандықтан жүйедегі шешімді ұзаққа созу;
- қарамағындағы адамдардың ұсақ – түйегіне дейін бақылау, олардың
күеделікті қызметіне орынсыз араласу;
- қағазбастылыққа салыну өзін сақтандыру мақсатында әпрбір істелген істі
құжатпен (документпен) тіркеуі, іс қағаздарын ұлғату жедел
басшылықты баяулау.
Жоғарыда аталған жүйеден басқа мынадай стилдерді келтіруге болады.
- демагогикалық стиль –мінбеден ұрандап сөйлегенімен, бірден не айтқаны
туралы ұмытады;
- дистанциялық стиль –мәселеге жақындамайды;
- мақсат қойғыш стиль – жалпы міндетті қойған мен,орындау тәсілдерін
ойластырмайды;
- интеграцияланған стиль әркімнен ең таңдаулысын алады. Қоғам қажетін
өтеуге қызмет ұйымдар, мәселен нышандар алуан түрлі мінез – құлық
стилін көрсетеді. Кәсіпкерлік және қарама – қарсы өсім қорлық стиль
деген де болады.
Өсімқорлық әрекет ұйым ішінде де, сондай ақ одан тысқары қарым
-қатынаста да дәстүрлі мінез – құлықтан шамалы ауытқуға бағытталған.ү
өсімқорлық бағыт көпшілік фирмаларда және де табыс бермейтін арнайы ұйымдар
да –ауруханаларда, университеттерде т.б. байқалады.
Кәсіпкерлік бағыс өзгеріске мүлде басқаша қарайды: олар өзгерісті
болдырмаудың, барынша азайтудың орнына, өзгеріс туғызуға ұмтылады. Пайда
болған проблемадан болашақ мүмкіндіктер мен қауіп қатерді, жеке мәселелерді
шешуден гөрі ауқымды мәселелерді шешудің балама жолдардың іздестіреді.
Кәсіпкелік дегеніміз тиімділендірудің және қолайлы ресурстарды енгізудің
жаңа салаларын іздестіру, жаңа үйлестіруді енгізу, жаңа нарыққа (рынокқа)
қадам басу өндірісте жаңадан үйлестірулерді енгізу, жаңа өнімдерді шығару
ойластыра отырып тәуекел ету.
Кесте 1.Басқару үлгілері
Басшының Басқару стильдері
қарамағындағылармен
өзара әрекеттестік
параметрлері
Авторитарлық Демократиялық Либералдық
Шешім қабылдау Барлық сұрақтарды өзі Шешім қабылдау Жоғарыдан нұсқау
әдістері шешеді алдында немесе шешім
қарамағындағылармен күтеді
кеңеседі
Шешімді қызметкерлергеБұйрық береді Ұсынады, сұрайды Сұрайды
жеткізу әдісі
Жауапкершілікті Өзі жауап береді Жауапкершілікті Өзі ештеңеге
бөлу әдісі немесе қызметкерлердің жауапкершілікте
қызметкерлерінежүктейді өкілеттігі бойынша болмайды
бөледі
Ұсынысқа Ешқандай ұсыныс Сый ақы беріп, қажет Инициативаны
(инициативаға) қабылдамайды болса пайдаланады қызметкерлер қолына
қарым-қатынас береді
Кадрлар қабылдау Квалификациялы Іскер, білімді Кадрлар
мамандардан қорқады, қызметкерлерді таңдаумен айналыспайды
олардан жұмысқа алады
құтылуға тырысады
Өз кемшіліктеріне Барлығын өзі Үнемі өз Өз білімін толықтырып
қарым-қатынасы біледі квалификациясын отырады және
жоғарылатып отырады бағынышштыларының да
солай істегенін
қалайды
Әңгімелесу стилі Дистанция Әңгімелескенді ұнатадыҚызметкерлер
сақтайды, көп инициативасымен
әңгімелеспейді ғана әңгімелеседі
Қызметкерлермен Көңіл-күйіне Барлығымен Жұмсақ, айтқанға
қарым-қатынас сипаты байланысты бірдей араласуға көне салады
тырысады
Тәртіпке қатынасы Катаң тәртіп Тәртіпті орынды Формальды тәртіпті
қолдануға тырысады талап етеді
Қызметкерлерге Жаза беру ынталандырудың Әртүрлі ынталандыру Әртүрлі ынталандыру
моральдық ықпал ету негізгі құралы ретінде түрлерін тұрақты түрдеәдістерін тұрақты
қатынасы қолданылады қолданып отырады түрде қолданып отырады
Ұйымдық сипаттамаларды салыстырғанда байқалатыны, өсімқорлық ұйым
кәсіпкерлік әрекетті жүзеге асыруға аңғарылады. Бір стилден екіншісіне
өтуге ұзақ уақыт кетеді, қаржыны қажет етеді, психологиялық тұрғыдан өте
қиын сол себептоі қайта бөлуге тура келеді.объективті жағдайларда ( егер
белгілі бір жұмыс учаскесі артта қалса, қажетті кадрлар жетіспесе т.б.)
кейбір басшылар басқарудың нақты бір стиліне жүгінеді.
Алайда, басқарудың нақты стилі субъективтік факторлардың ықпалы мен
қалыптасады, және өндірістік қажеттілігінен пада болмайды. Мұның басшының
жеке басындағы эмоциялық психологиялық ерекшелікке, оның біліміне,
тәжірбиесіне, бұрынғы қызмет әрекетіне т.б. байланысты.
Жетекшілік типтері дегеніміз не? Бұл басшының өз қарамағындағыларына
шешім қабылдау уақытыңда берілетін еркіндігі. Бұл еркіндік деңгейі нөлден
(қатаң диктатура) жоғарылап өсе береді (ұжымдық басқару).
1944 жылы К.Левин басқарудың үш үлгісін ұсынған. Олар: авторитарлық,
демократиялық және либералдық. Бұл стильдердің қысқаша сипаттамасы 1-ші
кестеде берілген.Жоғарыда келтірілген жұмыс стильдерін талқылайық. Автократ
- бұл ашық деспот. Ол барлығын өзі біледі және қарсылыққа көнбейді. Өз
қарамағындағыларға тек кішкене ғана ақпарат береді. Ол ешкімге сенбейді
және өзінің қабылдаған шешімі туралы ешкімге айтпайды. Қарамағындағыларға
қатал, тез шешім қабылдай салады. Автократ өз саясаты мен бағытын жиі
өзгертіп отырады. Ол үнемі жағымпаз адамдардың арасында жүреді. Бұл
жағдайда бастығына жағына білген адам ең жақсы болып саналады. Бұл ортада
өсекке, сөз тасуға жол берілген. Сонымен қатар қызметкерлер, орынбасарлар,
көмекшілер, басқармалар өздері ешқандай сұрақ шешпейді, қандай жағдайда
болса да бастыққа жүгіреді.
Егер фирманың президенті автократ болса, ол аз уақыт белсенділік
танытып, өзінен кейін түсініксіздік қалдырады. Оның не ойлап тұрғанын білу
мүмкін емес. Басқарудың авторитарлық стилі жоғары басшының тек өзі билік
жүргізуге ұмтылуының нәтижесінде, шиеленістер негізінде туындайды. Автократ
талаптары:
Автократ өзі сүйеніп отырған аппарат жұмысын тоқтатады. Ол ең жақсы
қызметкерлерін жоғалтып қана қоймайды, өзін қоршаған айналасындағы ортамен
де қарым-қатынасы нашар болады. Қызметкерлер оған тәуелді болғанмен, ол да
көп жағдайда қоршаған ортасынан тәуелді болады. Жауласқан кызметкерлері оны
алдап, кесірін тигізуі мүмкін. Сонымен қатар ондай жұмысшылар сенімсіз ғана
емес, жұмыс істегенде толық орындамауы да мүмкін.
Басқарудың демократиялық стилі "ересек адам" - "ересек адам"
деңгейіндегі қарым-қатынасы негізінде қалыптасады. Басқарушы мен
қызметкерлер арасында бұл жағдайда өзара сенім мен өзара түсінушілік сезімі
туындайды. Басқарушы бұл жағдайда топ мүшелерінің бірі ретінде қызмет
етеді, әрбір қызметкер әртүрлі сұрақтар бойынша өз пікірін, ойларын еркін
келіп айта алады. Топты басқару бір орындаушыны өзгертіп отыруға болады.
Егер қандайда бір сәтсіздіктер болса топ басшысы топпен бірдей көтереді.
Коллектив алдында тұрған көп мәселелер топ жиналысында шешіледі.
Демократ - басшы қандайда мәселені шешкенде қарамағындағылармен
келіседі, олардың тарапынан айтылған сындарды дұрыс қабылдайды. Қабылданған
шешімдер үшін жауапкершілікті қызметкерлерге жүктемейді. Өз
қызметкерлерінің пікірін тыңдап, олармен келісімге келуге ұмтылу оның ұйым
жұмысын жақсартуға құлшынысына негізделеді. Автократ бұйрық және қысым
арқылы ықпалын жүргізсе, демократ µз шешімінің дұрыстығын қарамағындыларға
дәлелдеп, көзін жеткізуге тырысады.
Өз ісін және топтағы әрбір қызметкерлердің білетін ол әрқайсысына
сәйкес жұмыстар беруге тырысады және қарамағындағыларды ұсақ-түйектер
бойынша мазалай бермейді, соңғы нәтижеге назар аударады. Мұндай жағдай
қызметкерлердің өзін-өзі қалыптастыруына көмектеседі.
Басқарудың либералдық стилі қандайда бір жұмысқа немесе процеске
араласпауымен сипатталады. Либерал жоғарғы басшылықтың нұсқауымен ғана
жұмыс істейді және оны шешу жауапкершілігінен бас тартады. Көбіне мұндай
орында отырған адамдар өздеріне-өздері сенбейді, жалтақ болады. Либералдар
принципиалды емес, әртүрлі адамдардың ықпалынан олар өз шешімдерін өзгертуі
мүмкін. Басшысы либерал ұйымдарда маңызды сұрақтар оның қатысуынсыз
шешіледі.
Өз қарамағындағылармен либерал сыпайы әңгімелеседі. Өз тарапына
айтылған сынды дұрыс қабылдайды, қызметкерлерге талап қоймайды, олардың
жұмыстарын тексеруді қажет деп санамайды. Өзінің беделін арттыру мақсатыңда
қарамағындағыларға әртүрлі жеңілдіктер көрсетеді, сый ақы береді, қызықты
іс-сапарларға жібереді. Осылай либерал өз беделін сақтауға тырысады.
Жауапсыз қызметкерінің жұмысын өзі орындай салады және нашар қызметкерлерді
жұмыстан шығаруды жақсы көрмейді.
Қазіргі уақытта шетел практакасында басқарудың 4 түрі қолданылады: 1)
қатаң авторитарлық (қатаң диктатура); 2) жұмсақ авторитарлық; 3) кеңестік;
4) ұжымдық.
Қатаң диктатураны мүлдем қажетсіз деп айтуға болмайды, өйткені адамзат
тарихынан оның көптеген айқын мысалдарын көруге болады. Мысалы, ондай
басқару әдісі Египет пирамидаларын салу кезінде қолданылған және т.б..
Қатаң авторитарлық басқару әдісін қолдану басқарупшлардың екі
категориясына тән: 1) қарамағындағыларды басқаруға жеткілікті
квалификациясы жоқ басшылар басқарғанда 2) өздері туралы пікірлері жоғары
болған жағдайда.
Жұмсақ автократ деп өз міндеттерін табысты шешілуімен қатар,
қызметкерлерінің де жағдайын ойлап тұратын басшыларды айтамыз. Алғашқы
орынға қойылған міндеттерді орындау тұрса да, ол өз қарамағындағылардың
пікірлерін, қалауларын, сезімдерін, қажеттітктерін есепке алады. Жұмсақ
автократ қарамағындағыларға көмек көрсете отырып, реті келсе өзі қабылдаған
шешімдерінің негізінде қалыптасқанын түсіндіреді. Ол қарамағындағыларды
жылы, сыпайы қарсы алады. Ол оларды "екінші сортты" адамдар деп санамайды,
өзімен бірдей деңгейде әңгімелеседі. Ол өзінің маңыздылығын, лауазымын алға
тартпайды, қарамағындағыларды басып ұстамайды. Бірақ сонда да мұндай
басқару түрі қолданылғанда, шын басшының кім екендігі туралы сұрақ
туындамайды.
Басқарудың келесі типі кеңестік деп аталады. Басшы бұл жағдайда
қарамағындағыларға бірнеше шарт қояды. Ол олардан шындықты талап етеді және
шешім қабылдау кезінда жаңа альтернативалар енгізуге мүмкіндік туғызады,
яғни қызметкерлер ұсынған шешімдер дәлелді болса, ол сол ұсынысты
қабылдайды. Бірақ бұл жағдайда екі жақтың дауыс беру кұқығы бірдей деп
санауға болмайды. Басшы соңғы шешімді өзі қабылдайды және бұл шешім
қарамағындағылардың ұсынысы бойынша енгізілсе де, барлық жауапкершілік
басшыға жүктеледі.
Ұжымдық басқару кезінде басшы шешім қабылдау процесіне
қарамағындағыларды да тартады. Ол мәселені шешудің жолдарын сұрайды да,
ұсыныстарды өз ұсыныстарымен бірдей дәрежеде қарастырады. Барлық шешімдер
жинақталған соң, солардың ішінен ең жақсысын таңдап алады. Мұндай басшы
шешім қабылдау кезінде үстемдігін жүргізбейді. Өз пікірімен сәйкес келмесе
де, топ мүшелері ұсынған шешімді қабылдайды.
1.2 Басқару түрін таңдау және басшының ролі
Басқарудың үздік түрі болмайды. Әрбір нақты жағдайда басқару типі
келесі факторлармен анықталады:
- басшының қабілеттілігі мен жеке басшының сапалық қасиеттері;
- қарамағындағылардың қабілеттілігі мен жеке басының сапалық
қасиеттері;
- жұмыс істейтін ортасы (зауыт цехы, өткізу ұйымы және т.б.);
- тікелей басшының ұстанатын басқару әдісі (өзінен жоғары сатыдағы
басшы қалай басқарса, оның қызметкері де қарамағындағыларды солай
басқарады);
- Ұйымда қолданылатын басқару дәстүрлері мен принциптері.
Басқару түрлеріне аталғандардан басқа төрт қосымша фактор әсер етеді,
енді соларға толығырақ тоқталайық:
1. Басшының қызметі оның қарамағындағылардың бір күндік еңбегінің
нәтижесімен бағаланбайды. Оның еңбегінің нәтижесі белгілі бір уақыт
аралығында қызметкерлерінің жұмысының жетістігіне байланысты бағаланады.
2. Өзіндік басқару типін қалыптастырғанда мына факторларды есте
ұстаған жөн: ол тұрақты және жеткілікті дәрежеде икемді болу керек. Егер
басшының мінезі көңіл-күйіне қарай үнемі өзгеріп отырса, оның
қарамағындағылармен түсінісуі қиын болады. Жақсы басқарушы өзіне ыңғайлы
басқару типін ғана қолдануға тырысады.
3. Қызметкерлерді қабылданған шешімдердің саны емес, өз мүдделеріне
әсері қызықтырады. Жақсы басшы олардың мүдделеріне тікелей қатысты
шешімдерді дайындау кезінде қызметкерлерді тартуға тырысады.
4. Басқару типін таңдағанда оның бағдарын есепке алу керек. Шешім
қабылдағанда неге сүйену керек? Тапсырманы орындау керек пе, әлде
қызметкерлердің мүддесін қорғаған жөн бе? Бастықтың басты мақсаты
тапсырманы орындау болса, онда қызметкерлер мүддесіне көңіл аз бөлінеді. Ол
олардың еңбегінің тиімділігін жоғарылату әдістерін жасауы қажет (еңбек
қозғалыстарын зерттеу, хронометражды іске асыру, жұмыс уақытын қатаң
бақылау және т.б.). Егер басшының басты мақсаты қызметкерлер мүддесін
қанағаттандыру болса, олардың қажеттілігін ұйым қажеттіліктерімен қатар
орындауға тырысады. Әрине, бұл басшы ұйым тапсырмасына көңіл бөлмейді деген
сөз емес. Қызметкерлер мүддесін қорғау дегеніміз - қойылған міндеттерді
қарапайым әдістермен шешу. Өз қарамағындағыларының жағдайын ойлаған басшы
көп жағдайда үлкен жетістіктерге жетеді.
Басшының ролі
Басқару туралы ұлы маман П.Друкер басшы уақыт өте келе қалыптаспайды,
басшы болып туылады деген. Ол: "Біз ұйымның мақсаты қатардағы адамды тұлға
ретінде қалыптастыру деп шештік. Бірақ әрбір қызметкерден жарқын тұлға
жасау мүмкін емес. Және оны талап етудің қажеті жоқ. Басқару өнерін
алмастыру мүмкін емес. Басқару жүйесі басшыны қалыптастыра алмайды. Бірақ
ол басшыға өзінің жұмыс істеу қабілетін көрсетуге мүмкіндік туғызады" деп
жазды.
Басшы еңбегінің нәтижесін сәйкес жұмыстардың нәтижесінен көруге
болады. Жақсы басшы жоғары нәтижелерге жетеді.
Қызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыруы олардың тікелей басшысы
үшін аса маңызды. Өйткені:
• қызметкерлердің мүмкіндіктері мен энергияларын тиімді пайдалану -
басқарушының басты міндеттерінің бірі;
• ұйым басшылары әрбір басқарушының жұмысын оның қарамағындағылардың
еңбек өнімділігі бойынша бағалайды;
• егер басқарушы өзінің жұмыс істеу қабілетін дәлелдей білсе, оған
қызмет баспалдағымен әрі қарай өсуге мүмкіндіктуады;
• қызметкерлер өз еңбектерінің сапасын жоғарылатуға ұмтылса,
басқарушының еңбегі жеңілдейді;
• қызметкерлері достық қарым-қатынаста болғанда және жоғары
нәтижелерге қол жеткізгенде, басқарушы толық қанағаттанады;
• жақсы басқарушы өз жұмысының жоғары сапалылығын, өз лауазымына
сәйкестігін мақтан тұтуы қажет және ұйымдағы беделін нығайтады;
• басқарушы жақсы жұмыскерлерді қабылдай және ұстай отырып, тиімді
бөлім қалыптастыруға ұмтылады. Керісінше, егер бөлімнің еңбек өнімділігі
төмен болса, жақсы жұмыскерлер кетіп қалады да, орнында тек жалқаулар
қалады.
Лидерлік және билік
Жоғарыдағы берілген билікке тән сипаттар мен оның ұйымдағы көздері
лидерлікпен тығыз байланысты. Лидерлік негізіне топ ішіндегі тұлғалардың
өзара қарым-қатынастары, яғни бір-біріне ықпал етуі, бағынуы жатады.
Лидерлік - топтағы билік жүргізудің маңызды және ең тиімді механизмдерінің
бірі. Басқару тәжірибесінде лидерлік мақсаттарға жету үшін жеке адамдар мен
адамдар тобын жұмыс істеуге ынталандыра білу дәрежесі болып табылады.
Бүгінгі күнде менеджменттің күшті шаруашылық лидеріне - ұйымдық
өзгерістерді жүзеге асыруға үміт артуы тегін емес. Бүгінгі күнгі бизнес
батырлары, ірі корпорациялар басшылары Л.Якокка "Крайслерден", Дж.Уэлч
"Дженерал электриктен", П.Гилленхаммор "Воловодадан", А.Морита "Сонидан"
және т.б. қызмет істейді. Олар басқаратын компанияларда бюрократтық күрес
шаруашылық механизмдерін қайта құрумен қатар іске асырылады, яғни жаңа
технологиялық жаңалықтар компанияның жаңа күндылықтары енгізіліп, ұйымдық
құрылым өзгертілді.
Корпорацияларда жүргізілген ірі өзгерістер қалай іске асырылады?
Фирмалардағы басқаруды қайта қадру әрқашан жоғарыдан басталады. Оны
бастайтын компанияның бір-екі, көп дегенде үш менеджері. Олар бұл түбегейлі
қайта ұйымдастыру процесін өздерінің өмірлік ісі, принциптері деп санайды.
Басқару құрылымы мен стилін түбегейлі өзгерту, яғни қайта құру процесі көп
жылдарға созылатындықтан, мұндай адамдар үлкен қиыншылықтарды жеңіп шығуға
дайын болады.
Батыс фирмаларында ірі қайта құруды жүргізудің тағы бір ерекшелігі
бар. Жоғары басшылықпен қабылданған өзгерістер басқару туралы
консультациялық фирмалардан арнайы шақырылған мамандардың көмегімен тар
шеңберде пікірлес басқарушылардың арасында жасалады. Басқару орнының
жұмыскерлерінің негізгі тобы шешім қабылдаудан босатылады, яғни жекелеген
басқару желілері мен қызметтері қысқартылады, билігі, ықпалы төмендейді.
Бұл кадрлар саясатына және жоғарғы басшылардың жекелеген мінез-құлқына
ерекше талаптар қояды. Басқару жүйесінде түбегейлі қайта құру жүргізу үшін
жай ғана орындаушылар емес, ерікті, саналы және сенімді пікірлес адамдар
қажет, соңдықтан да қайта құрудың "әлеуметтік базасы" адал, ойшыл
менеджерлер мен мамандардың көмегімен баяу кеңейтіледі.
Корпоративті басқаруды қайта құрудың қазіргі кезеңінің басқалардан
өзгешелігі, алдымен басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу
әдісі өзгеруі керек, яғни менеджер басқару жүйесіндегі өз орны мен роліне
қайта баға беру қажет. Американ мамандары соңғы екі-үш онжылдық аралығында
басқарушы ұғымы полиция, арбитр, жүрек жұтқан аналитик, шешім қабылдай
білетін, "жоқ" деп айта білетін және ұйым мақсаттарын қалыптастырушы адам
деген ұғымдардың барлығымен ұқсас болғанын атап көрсетті. Қазіргі жоғары
технологиялық өндірістің тиімділігіне ғылыми-техникалық факторлардың
әсерінің өсуі және фирмаларда жұмыскерлердің өзара қарым-қатынастарын
өзгертуге туындаған объективті қажеттіліктер басқарушының жаңа типін -
басқару философиясын іске асырушы жаңа тұлғаның, яғни лидердің туындауына
жағдай туғызады. Менеджменттің жетекші теоретиктері мен практиктері жаңа
тип лидері бұйрық беруге емес, қызметкерлерімен ақылдасуға тырысады, ол өзі
энтузиаст және энтузиастарға құлшына көмек көрсетеді, ол корпорация
"батырларының" жетістіктерін үнемі насихаттайды және сый ақы беріп
ынталандырып отырады, қатардағы жұмыскерлермен көзбе-көз әңгімелесуді және
стандартты емес, өзгеше шешімдер қабылдауды ұнатады. Кейінгі жылдары
осындай адамдар күн санап өсіп келе жатқан дамушы компанияларда жетекші
орын алады.
Қазіргі басқарушы лидер сапасы
Ұйымды қалыптастыру өз маңына болашақ серіктерін жинақтай білген
лидерлер қызметімен тығыз байланысты. Белгілі ірі компаниялардың барлығы
дерлік жарқын тұлғалармен құрылған. Олардың ішінде Г.Фордты ("Форд"),
А.Слоунды ("Дженерал моторз"), Т.Уотсонды ("ИБМ"), К.Матцуситаны
("Матцусита") С.Джоббсты ("Эппл компьютерс") және Дж.Трамьельді
("Коммодор") мысал ретінде айтпай кетуге болмайды. "Ағысқа қарсы жүзген"
шаруақор лидер кәсіпкердің қызметі жаңа комбинацияларды іске асыруымен,
жаңа жұмысты сапалы орындаумен, консервативтік күштерді жеңумен және
қажетті алдмдармен іскерлік қатынастарды нығайтумен байланысты. Лидер
"еңбек мәдениеті" деп аталатын мінез, құндылық және норма сияқты
сезілмейтін аса маңызды элементтерді зерттейтін және қалыптастыратын
"әлеуметтік архитектор" қызметін атқарады.
Лидер деген қазіргі көзқарастың ерекшелігі, ол инновациялық ұйымдық
құрылымды жүргізуші, яғни корпорациядағы өзгерістерді іске асырушы басты
агент ретінде қарастырылады. Лидерлікке қызығушылықтың өсуі жаңа
экономикалық жағдайларда жұмыс істеу қажеттілігінен туындаған.
Бүгінде бизнес әкімшілік басқару мен лидерлік арасындағы айырмашылықты
айырып көрсетуге тырысуда. Егер біріншінің өкілдері конформистік шешімдерді
қабылдауды ұстанса, лидерлер бизнесті дамыту шешімдерінің ұсыныстарын үнемі
өзгертіп отырады.
Лидерлер түсінігіне ең алдымен жаңа экономикалық жағдайларға жақсы
бейімделген тиімді корпорациялардың басшыларын жатқызуға болады. Оларға кім
жатады? "Форчун" журналында жетекші компаниялардың 200 басшысы бұл сұраққа
төмендегілер деп жауап беріпті: Л.Якокка "Крайслерден" (сұралғандардың 23 %-
і), Дж.Уэлч "Дженерал электриктен" (19 %), Р.Смит "Дженерал моторздан" (19
%), Дж.Робинсон "Американ экспресстен" (13%), Дж.Акерс "ИБМ"нен (12 %). Ірі
корпорациялардың 90 басшысының қызметін талдағанда олардың мынандай сапалық
қасиеттері аталып көрсетілген: жоғары профессионализм, адамдарды өз соңынан
ерте және сенім туғыза білуі, фирма мақсаттарына жету жолдарын айқындай
білуі.
Еуропалық компаниялардың 1500 менеджерлерінің арасында жүргізілген
сұрау басқарушының ең маңызды лидерлік қасиетіне тиімді команда құру
мүмкіндігін (96 %), қызметтестер мен қарамағындағылардың пікірін тыңдай
білуін (93 %), шешім қабылдай білуін (87 %), және оларды іске асыруда
басқаларға істете білуін (86 %) жатқызған.
Қазіргі лидерлер - бұлар жаңа шаруашылық ойларды іске асырушылар. Олар
басқарудың мәдени-этикалық құралдарын пайдаланады. Сонымен қатар бизнес
өкілдері, жекелеген лидерлер дамудың жаңа талаптарына сәйкес ұйымды қайта
құру мәселелерін шеше алмайтындығын да түсінді. Ол үшін өзіндік ерекшелігі
бар жаңа ойшылдар, белгілі бір дәрежеде "сыншыл масса" қажет, сондықтан
менеджмент лидер түсінігін ұйымның жоғары басшылығымен шектемейді.
Басқарудың жаңа философиясына сай келетін "тиімді лидер" бұл өзінің
беделі қарамағындағы қызметкерлердің қарым-қатынасына байланысты екенін
түсіне білген адам. Бедел қалай қалыптасады? Басқарудың қазіргі теориясы
және фирмалар тәжірибесі, бұл - жоғарғы профессионализм және басқарудың
кооперативті, біріккен стиліне ұмтылу деп түсіндіреді. Бұл дегеніміз
басқарушының қызметкерлердің туындаған мәселелерді шешуге олардың да қатысы
барлығын сезіндіре білуі, яғни олар бюрократтық әрекеттер әсеріне жағдайды
басқаруға қатыса алмай қалғанын сезінбеуі керек. Алғашқы орында қандай
қасиеттер болу қажет. Қазіргі фирмалардағы "тиімді лидерлер":
• әрбір жұмыскердің мәселесін шешуге көмекке ұмтылады және оларға
есігі үнемі ашық;
• қызметкерлерді басқару процесін терең біледі, оларды ынталандыру
шараларын үнемі қолданып отырады және жұмыскерлердің көпшілігін таниды;
• басқарудың кабинеттік стилін ұнатпайды, қатардағы жұмыскерлердің
арасынан жиі көруге болады және тыңдай, тыңдата, шешім қабылдай біледі;
• орындаушыларға өкілеттілігін атап көрсетеді және жұмыскерлермен
қарым-қатынасын сенім негізінде іске асырады;
• қиын кездерде кінәліні табуға ұмтылмайды және жазбаша ақпараттан
гөрі ауызша ақпаратты ұнатады;
• жауапкершілікті орындарға сырттан кадрлар тартпай, өз мамандарын
орналастыруға тырысады.
Басқарушы лидердің аталған сипаттарымен оның мінезі және жұмыс істеу
ерекшелігі тығыз байланысты. Алдыңғы қатарлы жоғары технологиялы
корпорацияларда, сонымен қатар тез өсіп келе жатқан компанияларда бүгінгі
күнде мынандай құбылыстар байқалуда. Біріншіден, бұйрық, нұсқау орнына
түсіндіру, қатаң бақылау орнына - сенім қолданылады. Бұл ұйым ішіндегі
"басшы - бағынышты" қарым-қатынасының қандай да бір істі табысты іске
асыруға мүдделі партнерлер кооперациясына алмасуы деген сөз. Екіншіден,
новатор-басқарушылар жұмысшы топтардың мүшелерінің арасында ақпаратты өзара
айырбастауды күшейтетін, жұмыстың біртұтас "командалық" коллективті
түрлерін дамытуға ұмтылады. Үшіншіден, бюрократ-консерваторларға қарағанда,
менеджер-новаторлар қызметкерлерінің, клиенттерінің кез келген идеясын
құшақ жайып қарсы алады. Сонымен қатар мұндай басқарушылардың мінезі,
қасиеті, құндылықтары жұмысшылардың арасында еркін идея алмасуға, өз
идеяларын батыл ұсынуға жағдай туғызады. Төртіншіден, басқарушы-новатор
ұжымда жағымды психологиялық климат жасауға, оны сақтауға ұмтылады және
қызметкерлерінің қол жеткізген табыстарын көпшілікке жариялап отырады.
2 Менеджерлердің функциялары мен басқарудың мазмұнын талдау
2.1 Менеджерлер қызметінің мазмұны және басқарушы үлгілері
Менеджерлер деген кімдер және олар не істейді. Менеджерлер - ұйымды
басқаруды жүзеге асыратын маманды басқарушы. Басқару қызметіне әр түрлілік
тән, сфераларда жетекшінің ортақ факторлары, ортақ қасиеттері бөлініп
шығады:
• Басқару қызметінің мәні қысқа мерзімділігімен, ер түрлілігімен,
орындалып отырған қызметімен сипатталады.
• Менеджер жұмысының мазмұнын талдай отырып Минцберг жетекшілер
рөліндегі ортақ қасиетті табады.
Рөл - нақты бір міндетке сәйкес нақты бір іс-әрекеттің ережелердің
жиынтығы. Менеджерлер белгілі бір ұйым бөлімдерінің жетекшісі ретінде
белгілі бір міндетті орындай алады және бұл қызмет іс-әрекетті анықтайды.
"Жеке бір тұлға рөлдің сипатына ықпал етеді. Осылай актерлер,
менеджерлер және басқалары алд ала анықтайтын рөлдерде ойнайды, дегенмен
бұл тұлгалар осы рөлдерге өзіндік бейне бере алады", - деп жазды Минцберг.
Басқарушы үлгілер.
Басқарушылар үлгісі дегеніміз – қажетті іс-қимылды жүргізуде басшылар
бойындағы арнаулы білімі, мінез-құлық белгілері; мақсатқа жету ережелері,
адамдармен қарым-қатынас жасау әдісі, билік пен басқару шеберлігіне
байланысты жіктелінуі. Басқару теориясы мен тәжірибесінде осындай төрт
үлгі орын алады.
1. Басқарушы-жетекші (лидер) шешімді қабылдауда және оны жүзеге асыруда
кәсіби біліктілігі, қызметкерлермен тығыз қарым-қатынас жасауы, жұмыс
аймағында еркін әрекет етуі, ықыластылығы мен әркімнің мүмкіндігін толық
ұғына және бағалай білуі арқылы маңызды орын алады.
2. Басқарушы-әкім ұйымның табысқа жетуіне қатаң бақылау және жарлық ету
арқылы ұйымдастырудағы міндеттер мен жауапкершіліктің тығыз ара-қатынасын
орнатып, басшылық пен өкілеттілікті бір орынға шоғырландырады.
3. Басқарушы-жоспарлаушы нақтылы жағдайды зерттей отырып, ұйымдағы
ресурстар мен мүмкіндіктерді мақсатты орындауға бағыштайды. Жоспарлаушы
қабылдаған шешімдер көлемді деректерге, осыған дейінгі орын алған
стратегияға және ұйым болатындығын дамытуға сүйене отырып, орнықтырылады.
4. Басқарушы-кәсіпкер ұйым болашағын жаңа бағытта тәуекелге бет буа
оытырып, стандартсыз шешімдер арқылы белгілейді. Кәсіпкерлік басқару
нақтылы мақсатты орындауда, басқару саласын арттыруда бірегей іс-қимыл
жасауды, қызметті әрекет пен жаңашылдық қызметті ұсынады. Кәсіпкерлік
басқару дегеніміз – субъектінің шаруашылық әрекет түрін, оның жоспарлау,
қаржыландыру көздері мен ресурстарды табуда ұйымдастыру мен басқару, өнімді
өткізуде олардың жиынтық бостандығы және толық құқығының болу шарты.
Басқарушы-кәсіпкер өнім өндірушілерді қолдау мен қызықтыруда,
бәсекелестік пен қызметкерлерді тиімді жетілдіруде, ресурстардың жедел
қозғалысы мен сратегиялық жоспарлауды қамтамасыз етуде маңызды орын алады.
Жетекшінің тиімді қызметке дайындығы көбінесе күнделікті жұмысымен
анықталады. Басқару стилінің құрылуы мен басқарушы қызметінің тиімділігі
шешімі маңызды жүмыс күнін ұтымды қолдануына байланысты. Жетекші ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 9
1 Басқару стилі мен басқару әдістерінің теориялық негіздері
1.1 Стиль түрлері және олардың сипаттамалары 11
1.2 Басқару түрін таңдау және басшының ролі 19
2 Менеджерлердің функциялары мен ролдерінің мазмұнын талдау
2.1 Менеджерлер қызметінің мазмұны және атқаратын ролдерінің сипаты
24
2.2 Қазіргі кездегі басқаруға қойылатын талаптардың негізгі
бағыттары және олардың даму тенденциялары 27
3 Басқару стилі және басқару әдістерін жетілдіру
3.1 Жеке тұлға, менеджердің беделі және билігі (жетекшілік және
лидерлік) 31
3.2 Басқару стилі және оның ұйым тиімділігіне ықпалы 34
Қорытынды 40
Пайдаланылған әдебиеттер 42
Кіріспе
Ұжымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік-экономикалықтан басқа,
әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр
түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне
бағынуы арқылы көрінетін) және жеке амдар арасындағы қарым-қатынас, олардың
әлеуметтік-психолгиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль,
мүдделік т.б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін таңдай білу
әлеуметтік-психологиялық проблеманын ең өзектісі.
Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық, әрі
түбегейлі баға басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет
міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында.
Соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше көңіл
беріледі. Честерфольд стиль-ой дүниесі десе. Бьюфурон стиль — адамның
өзі деп тұжырымдайды.
Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стильінің түсінігі де
дәлелдей түседі. Қазіргі кезде стильді басшының басқару қызметін өнімді
орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал етуі бойынша бағалайды.
Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай адістермен ұжымның
қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал
ете алатындығында, қарамағындағылардың іс-өрекеті нәтижесін қалай
бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым қатынас
туғызады.
Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталамауымен
ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде өйткені көптеген
мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың
тұжырымдауынша ең дұрыс басшылық - бұл ырғақтылық және де басшылық ете
білу бұл басшылық стилін өзгерте білу.
Басшы жұмысының стильі – оның басқару процесінде пайдаланылатын
тәсілдердің, амалдардың іс-әрекеттерінің жиынтығы.. басшының стильі бұл
шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі..
Басшылық стильі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара
әрекетте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.
Басқару тәсілі — басқару ісін жүзеге асырудың жиынтық әдістері,
амалдары, жұмыскерлер мен еңбек ұжымына ықпал ету, басқару қызметін орындау
процесінде олардың іс-әрекеттерін үйлестіруді қамтамасыз ету.
Бұл ұғымның ең адал, дұрыс бағасы мынадай: Тәсіл мен стильді музыка
шығармаларын орындау нотасымен және мәнерімен салыстыруға болады: нота
барлығына бірдей, алайда әрбір орындаушы шығарманы өзінше бейнелейді.
Басшьның дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стильі
бар, мұның өзі оның іс-әрекетінде көрініп. басқару аппаратының және бүкіл
ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны
түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан
түрлі обьективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:
1. Іс-арекет сипаты:
Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс:
Психологиялық касиеті;
Орындау тәртібінің жағдайы т. б.
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету
нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріп отырады.
Стильдің қалыптасуы - бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты процесс.
Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларға алуан сипатта тексерілген
тәсілдер мен амалдарды қолдана білуі тиіс.
1 Басқару стилі мен басқару әдістерінің теориялық негіздері
1.1 Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне де
орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады:
басшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.
Стиль дегеніміз әлеуметгік құбылыс, өйткені, біріншіден, онда басшының
көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптейі келгенде. жүйенің
қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стилі
оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны өзінше бағалап,
өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені,
жұртшылық оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған еліктейді. содан
үлгі өнеге алуға, үйренуге талаптанады.
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы
ыкпал ететін болса. екіншісі тиістісің, міңдеттісің секілді қағиданы
басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып,
оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді.
Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық оған кез келген мәселе туралы
пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды
аралап отырады ал екінші біреуі мұны қажет санамайды. Басқару стилінің типі
түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда да, отандық және шет елдік
әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі. Мәселен Х.Кох (Германия) басшы
стилін былайша бөледі:
1.Бір жақты антократтық стиль;
2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі:
3- Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне біркелкі қатыса
отырып басқару стилі;
Парламенттік сипаттағы басқару стилі;
Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың
тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі.
Автократтық және парламентаралық, стильдер қолайсыз деп сатылады,
өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестік болмайды, ал
екіншісінде жұмыс жоспары, жүргізіліп. бағыныштылар мүлде дербес
әрекетеседі.
Ең қолайлысы копперативтік стиль — жақсы ынтымақтастық. ұйымдасып
әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе. ынтымақтаса отырып, күш
біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды. Олардың ұсыныс пікірлерін
ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды.
Мұндай стильде қойылған іскерлікпен орынлады, өйткені дәл осындай жағдайда
қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мынадай стилдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады.
1 Қызметті беру стильі ;
Міндетті бөлісіп басқару;
Ерекшелеу тәсілімен басқару;
Жүйені ретке келтіру арқылы басқару.
1-Қызметті беру стилі әрбір қызметкерге, өзі басқара алатын
нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген
іскс тоық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін
саналы түрде шектейді.
Міндетті бөлісіп басқару жүйесінде басшы мен бағыныштылар
алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамның міндет
саясы белгіленің нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.
3.Ерекшелеу тәсілімен басқару басшының міндеті өз
қызметкерлерінің мүмкіншілігі тиімді пайдалануды қолайлы жағдай
туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер
белгіленген енбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау
тежелеуіштеріне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек
қажет бола қалса. қай уақьпта екендігін мәлімдейді.
4. Жүйені ретке келтіру арқылы басқару белгіленген тәртіпті
қатан басшылыққа алу жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-
экономикалық қызметін женілдету көзделеді.
Демек, баскару стилінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз оның
үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басшылардың сан қырлы стилін
толық қамтымайды. Бізде басқару стилінің ондаған түрі бар.
Басшы стилін жіктеу негізіне әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы
қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның
саяси, ұйымдық, педагогикалық, моралдық-этикалық кәсіптік сапалары жатады.
Басшының стнль ерекшеліктері осы аталған компоненттердің (құрылым
тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе
басқарудың классикалық үш стилі кездеседі: либеральдік, авторитарлық және
демократтық.
Либеральдық стиль: мұнлай жұмыс стилінде басшы ерекше . белсенділік
танытпайды, іс-әрекетінде кездейсоқтық басым, жүйелілік болмайды. Мұндай
типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары
кызметтердегі қарайлайды.
Мұндай стильдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды.
Қарамағындағылардың білімінің төмендігіне, жұмысты орындауына және еңбек
тәртібіне онша мөн бермейді.
Мәселелерді немқұрайды талқылайды, ашық пікірлесуге, сын-ескертпелерге
бара бермейді. Мұндай басшы кез келген келіспеушілікті жағымсыз құбылыс
ретінде қабылданды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды. әрі
кәсіпорында тиімді жұмыс істей алмайды. Соның салдарынан жауапсыздық.
берекескіндік, тәртіптің бетімен кетушілігі орын алады.
Авторитарлық стильдің негізі макиавеллизм деп аталады. Бұл стилъ
Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол Принц кітабында
билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені
мақсат тәсілді өтейді деген иден ұсынады.
Авторитарлық стильде (Батыста мұны тиімсіз деп есептейді және де мүлде
дерлік кездеспейді) шешімді бір адам қабылдайды, ол Харлық бұйрық түріндс
келеді (менің айтқаным бойынша істе). Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге
хақы жоқ.
Автократ бағыныштыларының іс-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек
қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып өз жоспары туралы әңгіме
қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмыс басты болады.
Автократ басшылар сырттай бүйығы үнемі жұмысты ойлайтын адама сияқты
көрінеде олардың жүзінде жұмыс бастылық іске үлкен жауапкершілік сезіледі.
Д.Брауынның сипаттауынша ... ескірген жылу жүйесі секілді қоршаған орта
климатына дәл мағынасында эмоциалдық климатқа көлңіл бөлмейді. Мәжілісті
көбінесе бағыныштыларына нұсқау беру түрінде өткізіледі. Өзінің
қарамағындыларды жиі –жиі қатты сынайды. Ол ұжымдағы кез келген Бейресми
топтарды қатаң айыптайды. Мұндай стиль тиімсіз творчествалық белсенділік
туғызбайды. Дегенмен мұндай стиль өміршең келеді. Оның өзі басшысының жеке
басының сапасына немесе ол басқарып отырған ұжымының құралына байланысты.
Егер басшы өз ісін жетік білмесе, әрі кәсіби білім дәрежесін өзі басқарып,
отырған адамдардан төмен болса, онда ол авториталық стильді пайдалануға
мәжбүр болады. Алай да автократтардың барлығы бірдей біліксіз, білімсіз
емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар жинақталады. Мұндай
жағдай тәжірбиелі басшылардың өзі де авториталық стиль элементтерін
қолдануына тура келеді.
Авториталық стильдің алуан түнрлі нышан болады:
- патриархалық барлық жанұя мүшелері басшыға бағынуы тиіс, ал басшы
бағыныштыларының әлі жетілмеген деп есептейді:
- хоризматилық (харизм – құдай шапағаты) : Лидерді ең көрнекті, дана
деп есептейді ол оның өзі бағыныштыларына өте қатал, аяусыз әрі оларға
қамқорлық жасауды қажет деп санамайды:
- Автократтық: жеке адамдардан гөрі институтқа (мемлекетке,
кәсіпорындарға ) тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстранциялар арқылы
жүзеге асырып, жанама түрде автократтық шешімді жүзеге асырады:
- Бироттық (төрешілдік ) – бұл туралы төменде толығырақ баяндалады.
Демократтық стильде (батыста кооперативтік стиль деп аталады.
Мәселенің көпшілігі ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрықтар осындай
талқылаудан кейн беріледі проблеманың көпшілігі ұжымда шешілім сонан кейін
бекітіледі. (Мадақтау және, жазалау қоғамдық өмір мәселелері жұмысқа
қабылдау және жұмыстан шығару т.б.)
Демократ башы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы
қарамағындағыларға үнемі қабарлап отырады ал өз атына айтылған сын –
ескертпеліерді дұрыс қабылдайды, бағыныштылар мен қарым – қатынас жасауға
тырысады, ең соңында, еш қашанда бағыныштыларына үстемділігін көрсетпейді
ол ұжымның басшысы емес, соның бір мүшесі ретінде әрекететеді.
Мұндай басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ – түйекті елемейді, басты
назарын түйінді міндеттерді шешуге шоғырландырады. өзінің
қарамағындағыларды туындаған мәселерді дербес шешуге баулиды, олардың
пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық
қызметіндегі жауапкершіліктерді қарамағындағыларға сеніп тапсырады.
Қарамағындағылардың нақты міндет те нұсқаулар береді. Тиісті жерінде
мадақтай да жазалайда біледі. Жұмыс тәсілін (өзінікін және басқалардың)
әділ бағалайды. өзіне - өзі қатал, жұмысты құлшына істейді, құрмет пен
қошеметті күтпейді. Мұндай жағдай ұжымда белсенділік, творшествалық ақуал
ұйымшылдық, тартулық, ауыз біршілік туғызады.
Әрине, өмірде аталған стилдердің арасында айқын шекара жоқ барлығы да
өте күрделі. Басшы үнемі адамдар арасында болады, ал олар оның жұмыс стилі
мен тәсілін кейде мақтап кейде кіналап отыруы мүмкін. 20-кестеде басшыдағы
үш стил әрекетінң салыстрмалы сипаттамасы келтірілген.
Біз басшылардың үш түрлі стиліне сипатама бердік, бірақ практикада
мұнымен шектелмейді. Туа біткен кемістік қашанда болсын байқалады.дұрыс
бағытты, ойластырған мінез құлықты таңдау, жұмыс бабындағы, нақты
әңгімедегі жағдайда тез шешім қабылдап, лезде жауап қайтару әркімнің
қолынан келе бермейді басқаша айтқанда мұның өзі әр адамның шама шарқына,
білім дәрежесіне байланысты қасиет.
Практикада бюрократизм (төрешілдік ) көріністері кездеседі.
Бюрокатизмнің түп төркіні кеңсешілдік, төрешілдік, былайша айтқанда
жұртшылық пікірмен санаспай, дербес басшылық жасауға әуестенушілік. Алайда
басқару жүйесінің практикасында бұл ұғымда әр түрлі түсінік береді.
Бюрократизм ұғымын іс жүргізуді ретке келтіру тұрғысынан бізде қолданылады
бірақ та көпшілік жағдайда бюрократизм басқарудың қолайлы стилдің нышаны
ретінде түсіндіріледі. Қазақ тілінің түсіндірме сөздігінде бюрократизиге
болмашы жайды сақтаған болғансып, істің ретіне мән бермейтін кеңсешілдік
деп анықтама береді.
Тоқ етерін айтқанда бюрократтық, басшының жұмысты ұйымдастыруды
өзқолына алуы, өз билігін сақтауы мен нығайтуы. Бюрократизм басшылық
етудің ерекше стилі, онда ұжымның мүддесі мен еркіндігі тыс билік ету,
нақты істі елемеушілік басым түседі. Және де бюрократ дегеніміз өз міндетін
нем құрайлы орындайтын, іске зиян келтіретін қағазбастылыққа салынатын
салынатын жүйедегі нақты мүмкіндіктерді ескермейтін лауазымдық қызмет йесі.
Бюрократ белгіленген ережелер мен қағидаларды арқа тұтып
жауапкершіліктен қашады, өзісіндегі қолайсыз жайыттарды, осы нормативтерді
шығарған жоғарғы басшылардан көреді. Сол себептен де ол өзінің қарамағында
істейтін адамдарды формальды міндеттерін қалай орындағанына қарай
бағалайды, ол үшін компотенттілік- барлық ережелер мен қағидаларды
бұлжыипай орындау синонимі.
Бюрократизм ұжым инициативасын басып тастауға биім, батыл ізденісті,
оңды пікірді ұнатпайды, ал кадрларды бағалау мен қызметін жоғарлатуды өзі
ұнатқан,жеке басына қалтқысыз берілген адамдардан, жолдас – жораларынан,
туыстарынан іздестіреді.
Себептері: кейбір басшылардың эканомиканы жетіп білмеуі, ойлаудағы
шалағайлығы, жаңа тәсілдерді үйренуге қабілетсізділігі немесе үйленгісі
келмеуі басқарудың кейбір ұйымдық құрылымыныңжетілдірмеуі, дер кезінде
дұрыс шешім қабылдай білмеуі.
Бюрократтық стилдің бірнеше түрі болады. Қағаз бастылық, науқаншылдық,
кабинеттік т.б.
Басшылықтың қағазбастылық стилінің алуан түрлі атауы бар. Мәселен
кеңсешіл – бұйрық берушілік, директивалық және жалпы жанама басшылық стилі.
Қағаз бастылық стилде көп жазуға, іс қағаздарын көп тіркеуге барлық
шешімдер шараларды қағазға түсіруге әуестенушілік басым болады.
Басшылықтың науқаншылдық стилінде жұмыста жүйесіздік,жоспарсыздық,
қауыртшылдық дүрмелектік әбігершілік көрініс береді.
Кабинеттік стил басшының практикадан ұжымнан, қол үзгендігін
объектідегі нақты орындағы істің жайын білмегендігін көрсетеді.
Бюрокртияның пайда болу нышандары:
- басқарудың сірескен, бірақ үйреншікті ұйымдық құрылымына, көп
сатылы басшылықққа бейімділік ;
- берекесіздіктен, тартыншақтықтан, инициативасыздықтан және жоғарыдан
нұсқау күтуге дағдыланғандықтан жүйедегі шешімді ұзаққа созу;
- қарамағындағы адамдардың ұсақ – түйегіне дейін бақылау, олардың
күеделікті қызметіне орынсыз араласу;
- қағазбастылыққа салыну өзін сақтандыру мақсатында әпрбір істелген істі
құжатпен (документпен) тіркеуі, іс қағаздарын ұлғату жедел
басшылықты баяулау.
Жоғарыда аталған жүйеден басқа мынадай стилдерді келтіруге болады.
- демагогикалық стиль –мінбеден ұрандап сөйлегенімен, бірден не айтқаны
туралы ұмытады;
- дистанциялық стиль –мәселеге жақындамайды;
- мақсат қойғыш стиль – жалпы міндетті қойған мен,орындау тәсілдерін
ойластырмайды;
- интеграцияланған стиль әркімнен ең таңдаулысын алады. Қоғам қажетін
өтеуге қызмет ұйымдар, мәселен нышандар алуан түрлі мінез – құлық
стилін көрсетеді. Кәсіпкерлік және қарама – қарсы өсім қорлық стиль
деген де болады.
Өсімқорлық әрекет ұйым ішінде де, сондай ақ одан тысқары қарым
-қатынаста да дәстүрлі мінез – құлықтан шамалы ауытқуға бағытталған.ү
өсімқорлық бағыт көпшілік фирмаларда және де табыс бермейтін арнайы ұйымдар
да –ауруханаларда, университеттерде т.б. байқалады.
Кәсіпкерлік бағыс өзгеріске мүлде басқаша қарайды: олар өзгерісті
болдырмаудың, барынша азайтудың орнына, өзгеріс туғызуға ұмтылады. Пайда
болған проблемадан болашақ мүмкіндіктер мен қауіп қатерді, жеке мәселелерді
шешуден гөрі ауқымды мәселелерді шешудің балама жолдардың іздестіреді.
Кәсіпкелік дегеніміз тиімділендірудің және қолайлы ресурстарды енгізудің
жаңа салаларын іздестіру, жаңа үйлестіруді енгізу, жаңа нарыққа (рынокқа)
қадам басу өндірісте жаңадан үйлестірулерді енгізу, жаңа өнімдерді шығару
ойластыра отырып тәуекел ету.
Кесте 1.Басқару үлгілері
Басшының Басқару стильдері
қарамағындағылармен
өзара әрекеттестік
параметрлері
Авторитарлық Демократиялық Либералдық
Шешім қабылдау Барлық сұрақтарды өзі Шешім қабылдау Жоғарыдан нұсқау
әдістері шешеді алдында немесе шешім
қарамағындағылармен күтеді
кеңеседі
Шешімді қызметкерлергеБұйрық береді Ұсынады, сұрайды Сұрайды
жеткізу әдісі
Жауапкершілікті Өзі жауап береді Жауапкершілікті Өзі ештеңеге
бөлу әдісі немесе қызметкерлердің жауапкершілікте
қызметкерлерінежүктейді өкілеттігі бойынша болмайды
бөледі
Ұсынысқа Ешқандай ұсыныс Сый ақы беріп, қажет Инициативаны
(инициативаға) қабылдамайды болса пайдаланады қызметкерлер қолына
қарым-қатынас береді
Кадрлар қабылдау Квалификациялы Іскер, білімді Кадрлар
мамандардан қорқады, қызметкерлерді таңдаумен айналыспайды
олардан жұмысқа алады
құтылуға тырысады
Өз кемшіліктеріне Барлығын өзі Үнемі өз Өз білімін толықтырып
қарым-қатынасы біледі квалификациясын отырады және
жоғарылатып отырады бағынышштыларының да
солай істегенін
қалайды
Әңгімелесу стилі Дистанция Әңгімелескенді ұнатадыҚызметкерлер
сақтайды, көп инициативасымен
әңгімелеспейді ғана әңгімелеседі
Қызметкерлермен Көңіл-күйіне Барлығымен Жұмсақ, айтқанға
қарым-қатынас сипаты байланысты бірдей араласуға көне салады
тырысады
Тәртіпке қатынасы Катаң тәртіп Тәртіпті орынды Формальды тәртіпті
қолдануға тырысады талап етеді
Қызметкерлерге Жаза беру ынталандырудың Әртүрлі ынталандыру Әртүрлі ынталандыру
моральдық ықпал ету негізгі құралы ретінде түрлерін тұрақты түрдеәдістерін тұрақты
қатынасы қолданылады қолданып отырады түрде қолданып отырады
Ұйымдық сипаттамаларды салыстырғанда байқалатыны, өсімқорлық ұйым
кәсіпкерлік әрекетті жүзеге асыруға аңғарылады. Бір стилден екіншісіне
өтуге ұзақ уақыт кетеді, қаржыны қажет етеді, психологиялық тұрғыдан өте
қиын сол себептоі қайта бөлуге тура келеді.объективті жағдайларда ( егер
белгілі бір жұмыс учаскесі артта қалса, қажетті кадрлар жетіспесе т.б.)
кейбір басшылар басқарудың нақты бір стиліне жүгінеді.
Алайда, басқарудың нақты стилі субъективтік факторлардың ықпалы мен
қалыптасады, және өндірістік қажеттілігінен пада болмайды. Мұның басшының
жеке басындағы эмоциялық психологиялық ерекшелікке, оның біліміне,
тәжірбиесіне, бұрынғы қызмет әрекетіне т.б. байланысты.
Жетекшілік типтері дегеніміз не? Бұл басшының өз қарамағындағыларына
шешім қабылдау уақытыңда берілетін еркіндігі. Бұл еркіндік деңгейі нөлден
(қатаң диктатура) жоғарылап өсе береді (ұжымдық басқару).
1944 жылы К.Левин басқарудың үш үлгісін ұсынған. Олар: авторитарлық,
демократиялық және либералдық. Бұл стильдердің қысқаша сипаттамасы 1-ші
кестеде берілген.Жоғарыда келтірілген жұмыс стильдерін талқылайық. Автократ
- бұл ашық деспот. Ол барлығын өзі біледі және қарсылыққа көнбейді. Өз
қарамағындағыларға тек кішкене ғана ақпарат береді. Ол ешкімге сенбейді
және өзінің қабылдаған шешімі туралы ешкімге айтпайды. Қарамағындағыларға
қатал, тез шешім қабылдай салады. Автократ өз саясаты мен бағытын жиі
өзгертіп отырады. Ол үнемі жағымпаз адамдардың арасында жүреді. Бұл
жағдайда бастығына жағына білген адам ең жақсы болып саналады. Бұл ортада
өсекке, сөз тасуға жол берілген. Сонымен қатар қызметкерлер, орынбасарлар,
көмекшілер, басқармалар өздері ешқандай сұрақ шешпейді, қандай жағдайда
болса да бастыққа жүгіреді.
Егер фирманың президенті автократ болса, ол аз уақыт белсенділік
танытып, өзінен кейін түсініксіздік қалдырады. Оның не ойлап тұрғанын білу
мүмкін емес. Басқарудың авторитарлық стилі жоғары басшының тек өзі билік
жүргізуге ұмтылуының нәтижесінде, шиеленістер негізінде туындайды. Автократ
талаптары:
Автократ өзі сүйеніп отырған аппарат жұмысын тоқтатады. Ол ең жақсы
қызметкерлерін жоғалтып қана қоймайды, өзін қоршаған айналасындағы ортамен
де қарым-қатынасы нашар болады. Қызметкерлер оған тәуелді болғанмен, ол да
көп жағдайда қоршаған ортасынан тәуелді болады. Жауласқан кызметкерлері оны
алдап, кесірін тигізуі мүмкін. Сонымен қатар ондай жұмысшылар сенімсіз ғана
емес, жұмыс істегенде толық орындамауы да мүмкін.
Басқарудың демократиялық стилі "ересек адам" - "ересек адам"
деңгейіндегі қарым-қатынасы негізінде қалыптасады. Басқарушы мен
қызметкерлер арасында бұл жағдайда өзара сенім мен өзара түсінушілік сезімі
туындайды. Басқарушы бұл жағдайда топ мүшелерінің бірі ретінде қызмет
етеді, әрбір қызметкер әртүрлі сұрақтар бойынша өз пікірін, ойларын еркін
келіп айта алады. Топты басқару бір орындаушыны өзгертіп отыруға болады.
Егер қандайда бір сәтсіздіктер болса топ басшысы топпен бірдей көтереді.
Коллектив алдында тұрған көп мәселелер топ жиналысында шешіледі.
Демократ - басшы қандайда мәселені шешкенде қарамағындағылармен
келіседі, олардың тарапынан айтылған сындарды дұрыс қабылдайды. Қабылданған
шешімдер үшін жауапкершілікті қызметкерлерге жүктемейді. Өз
қызметкерлерінің пікірін тыңдап, олармен келісімге келуге ұмтылу оның ұйым
жұмысын жақсартуға құлшынысына негізделеді. Автократ бұйрық және қысым
арқылы ықпалын жүргізсе, демократ µз шешімінің дұрыстығын қарамағындыларға
дәлелдеп, көзін жеткізуге тырысады.
Өз ісін және топтағы әрбір қызметкерлердің білетін ол әрқайсысына
сәйкес жұмыстар беруге тырысады және қарамағындағыларды ұсақ-түйектер
бойынша мазалай бермейді, соңғы нәтижеге назар аударады. Мұндай жағдай
қызметкерлердің өзін-өзі қалыптастыруына көмектеседі.
Басқарудың либералдық стилі қандайда бір жұмысқа немесе процеске
араласпауымен сипатталады. Либерал жоғарғы басшылықтың нұсқауымен ғана
жұмыс істейді және оны шешу жауапкершілігінен бас тартады. Көбіне мұндай
орында отырған адамдар өздеріне-өздері сенбейді, жалтақ болады. Либералдар
принципиалды емес, әртүрлі адамдардың ықпалынан олар өз шешімдерін өзгертуі
мүмкін. Басшысы либерал ұйымдарда маңызды сұрақтар оның қатысуынсыз
шешіледі.
Өз қарамағындағылармен либерал сыпайы әңгімелеседі. Өз тарапына
айтылған сынды дұрыс қабылдайды, қызметкерлерге талап қоймайды, олардың
жұмыстарын тексеруді қажет деп санамайды. Өзінің беделін арттыру мақсатыңда
қарамағындағыларға әртүрлі жеңілдіктер көрсетеді, сый ақы береді, қызықты
іс-сапарларға жібереді. Осылай либерал өз беделін сақтауға тырысады.
Жауапсыз қызметкерінің жұмысын өзі орындай салады және нашар қызметкерлерді
жұмыстан шығаруды жақсы көрмейді.
Қазіргі уақытта шетел практакасында басқарудың 4 түрі қолданылады: 1)
қатаң авторитарлық (қатаң диктатура); 2) жұмсақ авторитарлық; 3) кеңестік;
4) ұжымдық.
Қатаң диктатураны мүлдем қажетсіз деп айтуға болмайды, өйткені адамзат
тарихынан оның көптеген айқын мысалдарын көруге болады. Мысалы, ондай
басқару әдісі Египет пирамидаларын салу кезінде қолданылған және т.б..
Қатаң авторитарлық басқару әдісін қолдану басқарупшлардың екі
категориясына тән: 1) қарамағындағыларды басқаруға жеткілікті
квалификациясы жоқ басшылар басқарғанда 2) өздері туралы пікірлері жоғары
болған жағдайда.
Жұмсақ автократ деп өз міндеттерін табысты шешілуімен қатар,
қызметкерлерінің де жағдайын ойлап тұратын басшыларды айтамыз. Алғашқы
орынға қойылған міндеттерді орындау тұрса да, ол өз қарамағындағылардың
пікірлерін, қалауларын, сезімдерін, қажеттітктерін есепке алады. Жұмсақ
автократ қарамағындағыларға көмек көрсете отырып, реті келсе өзі қабылдаған
шешімдерінің негізінде қалыптасқанын түсіндіреді. Ол қарамағындағыларды
жылы, сыпайы қарсы алады. Ол оларды "екінші сортты" адамдар деп санамайды,
өзімен бірдей деңгейде әңгімелеседі. Ол өзінің маңыздылығын, лауазымын алға
тартпайды, қарамағындағыларды басып ұстамайды. Бірақ сонда да мұндай
басқару түрі қолданылғанда, шын басшының кім екендігі туралы сұрақ
туындамайды.
Басқарудың келесі типі кеңестік деп аталады. Басшы бұл жағдайда
қарамағындағыларға бірнеше шарт қояды. Ол олардан шындықты талап етеді және
шешім қабылдау кезінда жаңа альтернативалар енгізуге мүмкіндік туғызады,
яғни қызметкерлер ұсынған шешімдер дәлелді болса, ол сол ұсынысты
қабылдайды. Бірақ бұл жағдайда екі жақтың дауыс беру кұқығы бірдей деп
санауға болмайды. Басшы соңғы шешімді өзі қабылдайды және бұл шешім
қарамағындағылардың ұсынысы бойынша енгізілсе де, барлық жауапкершілік
басшыға жүктеледі.
Ұжымдық басқару кезінде басшы шешім қабылдау процесіне
қарамағындағыларды да тартады. Ол мәселені шешудің жолдарын сұрайды да,
ұсыныстарды өз ұсыныстарымен бірдей дәрежеде қарастырады. Барлық шешімдер
жинақталған соң, солардың ішінен ең жақсысын таңдап алады. Мұндай басшы
шешім қабылдау кезінде үстемдігін жүргізбейді. Өз пікірімен сәйкес келмесе
де, топ мүшелері ұсынған шешімді қабылдайды.
1.2 Басқару түрін таңдау және басшының ролі
Басқарудың үздік түрі болмайды. Әрбір нақты жағдайда басқару типі
келесі факторлармен анықталады:
- басшының қабілеттілігі мен жеке басшының сапалық қасиеттері;
- қарамағындағылардың қабілеттілігі мен жеке басының сапалық
қасиеттері;
- жұмыс істейтін ортасы (зауыт цехы, өткізу ұйымы және т.б.);
- тікелей басшының ұстанатын басқару әдісі (өзінен жоғары сатыдағы
басшы қалай басқарса, оның қызметкері де қарамағындағыларды солай
басқарады);
- Ұйымда қолданылатын басқару дәстүрлері мен принциптері.
Басқару түрлеріне аталғандардан басқа төрт қосымша фактор әсер етеді,
енді соларға толығырақ тоқталайық:
1. Басшының қызметі оның қарамағындағылардың бір күндік еңбегінің
нәтижесімен бағаланбайды. Оның еңбегінің нәтижесі белгілі бір уақыт
аралығында қызметкерлерінің жұмысының жетістігіне байланысты бағаланады.
2. Өзіндік басқару типін қалыптастырғанда мына факторларды есте
ұстаған жөн: ол тұрақты және жеткілікті дәрежеде икемді болу керек. Егер
басшының мінезі көңіл-күйіне қарай үнемі өзгеріп отырса, оның
қарамағындағылармен түсінісуі қиын болады. Жақсы басқарушы өзіне ыңғайлы
басқару типін ғана қолдануға тырысады.
3. Қызметкерлерді қабылданған шешімдердің саны емес, өз мүдделеріне
әсері қызықтырады. Жақсы басшы олардың мүдделеріне тікелей қатысты
шешімдерді дайындау кезінде қызметкерлерді тартуға тырысады.
4. Басқару типін таңдағанда оның бағдарын есепке алу керек. Шешім
қабылдағанда неге сүйену керек? Тапсырманы орындау керек пе, әлде
қызметкерлердің мүддесін қорғаған жөн бе? Бастықтың басты мақсаты
тапсырманы орындау болса, онда қызметкерлер мүддесіне көңіл аз бөлінеді. Ол
олардың еңбегінің тиімділігін жоғарылату әдістерін жасауы қажет (еңбек
қозғалыстарын зерттеу, хронометражды іске асыру, жұмыс уақытын қатаң
бақылау және т.б.). Егер басшының басты мақсаты қызметкерлер мүддесін
қанағаттандыру болса, олардың қажеттілігін ұйым қажеттіліктерімен қатар
орындауға тырысады. Әрине, бұл басшы ұйым тапсырмасына көңіл бөлмейді деген
сөз емес. Қызметкерлер мүддесін қорғау дегеніміз - қойылған міндеттерді
қарапайым әдістермен шешу. Өз қарамағындағыларының жағдайын ойлаған басшы
көп жағдайда үлкен жетістіктерге жетеді.
Басшының ролі
Басқару туралы ұлы маман П.Друкер басшы уақыт өте келе қалыптаспайды,
басшы болып туылады деген. Ол: "Біз ұйымның мақсаты қатардағы адамды тұлға
ретінде қалыптастыру деп шештік. Бірақ әрбір қызметкерден жарқын тұлға
жасау мүмкін емес. Және оны талап етудің қажеті жоқ. Басқару өнерін
алмастыру мүмкін емес. Басқару жүйесі басшыны қалыптастыра алмайды. Бірақ
ол басшыға өзінің жұмыс істеу қабілетін көрсетуге мүмкіндік туғызады" деп
жазды.
Басшы еңбегінің нәтижесін сәйкес жұмыстардың нәтижесінен көруге
болады. Жақсы басшы жоғары нәтижелерге жетеді.
Қызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыруы олардың тікелей басшысы
үшін аса маңызды. Өйткені:
• қызметкерлердің мүмкіндіктері мен энергияларын тиімді пайдалану -
басқарушының басты міндеттерінің бірі;
• ұйым басшылары әрбір басқарушының жұмысын оның қарамағындағылардың
еңбек өнімділігі бойынша бағалайды;
• егер басқарушы өзінің жұмыс істеу қабілетін дәлелдей білсе, оған
қызмет баспалдағымен әрі қарай өсуге мүмкіндіктуады;
• қызметкерлер өз еңбектерінің сапасын жоғарылатуға ұмтылса,
басқарушының еңбегі жеңілдейді;
• қызметкерлері достық қарым-қатынаста болғанда және жоғары
нәтижелерге қол жеткізгенде, басқарушы толық қанағаттанады;
• жақсы басқарушы өз жұмысының жоғары сапалылығын, өз лауазымына
сәйкестігін мақтан тұтуы қажет және ұйымдағы беделін нығайтады;
• басқарушы жақсы жұмыскерлерді қабылдай және ұстай отырып, тиімді
бөлім қалыптастыруға ұмтылады. Керісінше, егер бөлімнің еңбек өнімділігі
төмен болса, жақсы жұмыскерлер кетіп қалады да, орнында тек жалқаулар
қалады.
Лидерлік және билік
Жоғарыдағы берілген билікке тән сипаттар мен оның ұйымдағы көздері
лидерлікпен тығыз байланысты. Лидерлік негізіне топ ішіндегі тұлғалардың
өзара қарым-қатынастары, яғни бір-біріне ықпал етуі, бағынуы жатады.
Лидерлік - топтағы билік жүргізудің маңызды және ең тиімді механизмдерінің
бірі. Басқару тәжірибесінде лидерлік мақсаттарға жету үшін жеке адамдар мен
адамдар тобын жұмыс істеуге ынталандыра білу дәрежесі болып табылады.
Бүгінгі күнде менеджменттің күшті шаруашылық лидеріне - ұйымдық
өзгерістерді жүзеге асыруға үміт артуы тегін емес. Бүгінгі күнгі бизнес
батырлары, ірі корпорациялар басшылары Л.Якокка "Крайслерден", Дж.Уэлч
"Дженерал электриктен", П.Гилленхаммор "Воловодадан", А.Морита "Сонидан"
және т.б. қызмет істейді. Олар басқаратын компанияларда бюрократтық күрес
шаруашылық механизмдерін қайта құрумен қатар іске асырылады, яғни жаңа
технологиялық жаңалықтар компанияның жаңа күндылықтары енгізіліп, ұйымдық
құрылым өзгертілді.
Корпорацияларда жүргізілген ірі өзгерістер қалай іске асырылады?
Фирмалардағы басқаруды қайта қадру әрқашан жоғарыдан басталады. Оны
бастайтын компанияның бір-екі, көп дегенде үш менеджері. Олар бұл түбегейлі
қайта ұйымдастыру процесін өздерінің өмірлік ісі, принциптері деп санайды.
Басқару құрылымы мен стилін түбегейлі өзгерту, яғни қайта құру процесі көп
жылдарға созылатындықтан, мұндай адамдар үлкен қиыншылықтарды жеңіп шығуға
дайын болады.
Батыс фирмаларында ірі қайта құруды жүргізудің тағы бір ерекшелігі
бар. Жоғары басшылықпен қабылданған өзгерістер басқару туралы
консультациялық фирмалардан арнайы шақырылған мамандардың көмегімен тар
шеңберде пікірлес басқарушылардың арасында жасалады. Басқару орнының
жұмыскерлерінің негізгі тобы шешім қабылдаудан босатылады, яғни жекелеген
басқару желілері мен қызметтері қысқартылады, билігі, ықпалы төмендейді.
Бұл кадрлар саясатына және жоғарғы басшылардың жекелеген мінез-құлқына
ерекше талаптар қояды. Басқару жүйесінде түбегейлі қайта құру жүргізу үшін
жай ғана орындаушылар емес, ерікті, саналы және сенімді пікірлес адамдар
қажет, соңдықтан да қайта құрудың "әлеуметтік базасы" адал, ойшыл
менеджерлер мен мамандардың көмегімен баяу кеңейтіледі.
Корпоративті басқаруды қайта құрудың қазіргі кезеңінің басқалардан
өзгешелігі, алдымен басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу
әдісі өзгеруі керек, яғни менеджер басқару жүйесіндегі өз орны мен роліне
қайта баға беру қажет. Американ мамандары соңғы екі-үш онжылдық аралығында
басқарушы ұғымы полиция, арбитр, жүрек жұтқан аналитик, шешім қабылдай
білетін, "жоқ" деп айта білетін және ұйым мақсаттарын қалыптастырушы адам
деген ұғымдардың барлығымен ұқсас болғанын атап көрсетті. Қазіргі жоғары
технологиялық өндірістің тиімділігіне ғылыми-техникалық факторлардың
әсерінің өсуі және фирмаларда жұмыскерлердің өзара қарым-қатынастарын
өзгертуге туындаған объективті қажеттіліктер басқарушының жаңа типін -
басқару философиясын іске асырушы жаңа тұлғаның, яғни лидердің туындауына
жағдай туғызады. Менеджменттің жетекші теоретиктері мен практиктері жаңа
тип лидері бұйрық беруге емес, қызметкерлерімен ақылдасуға тырысады, ол өзі
энтузиаст және энтузиастарға құлшына көмек көрсетеді, ол корпорация
"батырларының" жетістіктерін үнемі насихаттайды және сый ақы беріп
ынталандырып отырады, қатардағы жұмыскерлермен көзбе-көз әңгімелесуді және
стандартты емес, өзгеше шешімдер қабылдауды ұнатады. Кейінгі жылдары
осындай адамдар күн санап өсіп келе жатқан дамушы компанияларда жетекші
орын алады.
Қазіргі басқарушы лидер сапасы
Ұйымды қалыптастыру өз маңына болашақ серіктерін жинақтай білген
лидерлер қызметімен тығыз байланысты. Белгілі ірі компаниялардың барлығы
дерлік жарқын тұлғалармен құрылған. Олардың ішінде Г.Фордты ("Форд"),
А.Слоунды ("Дженерал моторз"), Т.Уотсонды ("ИБМ"), К.Матцуситаны
("Матцусита") С.Джоббсты ("Эппл компьютерс") және Дж.Трамьельді
("Коммодор") мысал ретінде айтпай кетуге болмайды. "Ағысқа қарсы жүзген"
шаруақор лидер кәсіпкердің қызметі жаңа комбинацияларды іске асыруымен,
жаңа жұмысты сапалы орындаумен, консервативтік күштерді жеңумен және
қажетті алдмдармен іскерлік қатынастарды нығайтумен байланысты. Лидер
"еңбек мәдениеті" деп аталатын мінез, құндылық және норма сияқты
сезілмейтін аса маңызды элементтерді зерттейтін және қалыптастыратын
"әлеуметтік архитектор" қызметін атқарады.
Лидер деген қазіргі көзқарастың ерекшелігі, ол инновациялық ұйымдық
құрылымды жүргізуші, яғни корпорациядағы өзгерістерді іске асырушы басты
агент ретінде қарастырылады. Лидерлікке қызығушылықтың өсуі жаңа
экономикалық жағдайларда жұмыс істеу қажеттілігінен туындаған.
Бүгінде бизнес әкімшілік басқару мен лидерлік арасындағы айырмашылықты
айырып көрсетуге тырысуда. Егер біріншінің өкілдері конформистік шешімдерді
қабылдауды ұстанса, лидерлер бизнесті дамыту шешімдерінің ұсыныстарын үнемі
өзгертіп отырады.
Лидерлер түсінігіне ең алдымен жаңа экономикалық жағдайларға жақсы
бейімделген тиімді корпорациялардың басшыларын жатқызуға болады. Оларға кім
жатады? "Форчун" журналында жетекші компаниялардың 200 басшысы бұл сұраққа
төмендегілер деп жауап беріпті: Л.Якокка "Крайслерден" (сұралғандардың 23 %-
і), Дж.Уэлч "Дженерал электриктен" (19 %), Р.Смит "Дженерал моторздан" (19
%), Дж.Робинсон "Американ экспресстен" (13%), Дж.Акерс "ИБМ"нен (12 %). Ірі
корпорациялардың 90 басшысының қызметін талдағанда олардың мынандай сапалық
қасиеттері аталып көрсетілген: жоғары профессионализм, адамдарды өз соңынан
ерте және сенім туғыза білуі, фирма мақсаттарына жету жолдарын айқындай
білуі.
Еуропалық компаниялардың 1500 менеджерлерінің арасында жүргізілген
сұрау басқарушының ең маңызды лидерлік қасиетіне тиімді команда құру
мүмкіндігін (96 %), қызметтестер мен қарамағындағылардың пікірін тыңдай
білуін (93 %), шешім қабылдай білуін (87 %), және оларды іске асыруда
басқаларға істете білуін (86 %) жатқызған.
Қазіргі лидерлер - бұлар жаңа шаруашылық ойларды іске асырушылар. Олар
басқарудың мәдени-этикалық құралдарын пайдаланады. Сонымен қатар бизнес
өкілдері, жекелеген лидерлер дамудың жаңа талаптарына сәйкес ұйымды қайта
құру мәселелерін шеше алмайтындығын да түсінді. Ол үшін өзіндік ерекшелігі
бар жаңа ойшылдар, белгілі бір дәрежеде "сыншыл масса" қажет, сондықтан
менеджмент лидер түсінігін ұйымның жоғары басшылығымен шектемейді.
Басқарудың жаңа философиясына сай келетін "тиімді лидер" бұл өзінің
беделі қарамағындағы қызметкерлердің қарым-қатынасына байланысты екенін
түсіне білген адам. Бедел қалай қалыптасады? Басқарудың қазіргі теориясы
және фирмалар тәжірибесі, бұл - жоғарғы профессионализм және басқарудың
кооперативті, біріккен стиліне ұмтылу деп түсіндіреді. Бұл дегеніміз
басқарушының қызметкерлердің туындаған мәселелерді шешуге олардың да қатысы
барлығын сезіндіре білуі, яғни олар бюрократтық әрекеттер әсеріне жағдайды
басқаруға қатыса алмай қалғанын сезінбеуі керек. Алғашқы орында қандай
қасиеттер болу қажет. Қазіргі фирмалардағы "тиімді лидерлер":
• әрбір жұмыскердің мәселесін шешуге көмекке ұмтылады және оларға
есігі үнемі ашық;
• қызметкерлерді басқару процесін терең біледі, оларды ынталандыру
шараларын үнемі қолданып отырады және жұмыскерлердің көпшілігін таниды;
• басқарудың кабинеттік стилін ұнатпайды, қатардағы жұмыскерлердің
арасынан жиі көруге болады және тыңдай, тыңдата, шешім қабылдай біледі;
• орындаушыларға өкілеттілігін атап көрсетеді және жұмыскерлермен
қарым-қатынасын сенім негізінде іске асырады;
• қиын кездерде кінәліні табуға ұмтылмайды және жазбаша ақпараттан
гөрі ауызша ақпаратты ұнатады;
• жауапкершілікті орындарға сырттан кадрлар тартпай, өз мамандарын
орналастыруға тырысады.
Басқарушы лидердің аталған сипаттарымен оның мінезі және жұмыс істеу
ерекшелігі тығыз байланысты. Алдыңғы қатарлы жоғары технологиялы
корпорацияларда, сонымен қатар тез өсіп келе жатқан компанияларда бүгінгі
күнде мынандай құбылыстар байқалуда. Біріншіден, бұйрық, нұсқау орнына
түсіндіру, қатаң бақылау орнына - сенім қолданылады. Бұл ұйым ішіндегі
"басшы - бағынышты" қарым-қатынасының қандай да бір істі табысты іске
асыруға мүдделі партнерлер кооперациясына алмасуы деген сөз. Екіншіден,
новатор-басқарушылар жұмысшы топтардың мүшелерінің арасында ақпаратты өзара
айырбастауды күшейтетін, жұмыстың біртұтас "командалық" коллективті
түрлерін дамытуға ұмтылады. Үшіншіден, бюрократ-консерваторларға қарағанда,
менеджер-новаторлар қызметкерлерінің, клиенттерінің кез келген идеясын
құшақ жайып қарсы алады. Сонымен қатар мұндай басқарушылардың мінезі,
қасиеті, құндылықтары жұмысшылардың арасында еркін идея алмасуға, өз
идеяларын батыл ұсынуға жағдай туғызады. Төртіншіден, басқарушы-новатор
ұжымда жағымды психологиялық климат жасауға, оны сақтауға ұмтылады және
қызметкерлерінің қол жеткізген табыстарын көпшілікке жариялап отырады.
2 Менеджерлердің функциялары мен басқарудың мазмұнын талдау
2.1 Менеджерлер қызметінің мазмұны және басқарушы үлгілері
Менеджерлер деген кімдер және олар не істейді. Менеджерлер - ұйымды
басқаруды жүзеге асыратын маманды басқарушы. Басқару қызметіне әр түрлілік
тән, сфераларда жетекшінің ортақ факторлары, ортақ қасиеттері бөлініп
шығады:
• Басқару қызметінің мәні қысқа мерзімділігімен, ер түрлілігімен,
орындалып отырған қызметімен сипатталады.
• Менеджер жұмысының мазмұнын талдай отырып Минцберг жетекшілер
рөліндегі ортақ қасиетті табады.
Рөл - нақты бір міндетке сәйкес нақты бір іс-әрекеттің ережелердің
жиынтығы. Менеджерлер белгілі бір ұйым бөлімдерінің жетекшісі ретінде
белгілі бір міндетті орындай алады және бұл қызмет іс-әрекетті анықтайды.
"Жеке бір тұлға рөлдің сипатына ықпал етеді. Осылай актерлер,
менеджерлер және басқалары алд ала анықтайтын рөлдерде ойнайды, дегенмен
бұл тұлгалар осы рөлдерге өзіндік бейне бере алады", - деп жазды Минцберг.
Басқарушы үлгілер.
Басқарушылар үлгісі дегеніміз – қажетті іс-қимылды жүргізуде басшылар
бойындағы арнаулы білімі, мінез-құлық белгілері; мақсатқа жету ережелері,
адамдармен қарым-қатынас жасау әдісі, билік пен басқару шеберлігіне
байланысты жіктелінуі. Басқару теориясы мен тәжірибесінде осындай төрт
үлгі орын алады.
1. Басқарушы-жетекші (лидер) шешімді қабылдауда және оны жүзеге асыруда
кәсіби біліктілігі, қызметкерлермен тығыз қарым-қатынас жасауы, жұмыс
аймағында еркін әрекет етуі, ықыластылығы мен әркімнің мүмкіндігін толық
ұғына және бағалай білуі арқылы маңызды орын алады.
2. Басқарушы-әкім ұйымның табысқа жетуіне қатаң бақылау және жарлық ету
арқылы ұйымдастырудағы міндеттер мен жауапкершіліктің тығыз ара-қатынасын
орнатып, басшылық пен өкілеттілікті бір орынға шоғырландырады.
3. Басқарушы-жоспарлаушы нақтылы жағдайды зерттей отырып, ұйымдағы
ресурстар мен мүмкіндіктерді мақсатты орындауға бағыштайды. Жоспарлаушы
қабылдаған шешімдер көлемді деректерге, осыған дейінгі орын алған
стратегияға және ұйым болатындығын дамытуға сүйене отырып, орнықтырылады.
4. Басқарушы-кәсіпкер ұйым болашағын жаңа бағытта тәуекелге бет буа
оытырып, стандартсыз шешімдер арқылы белгілейді. Кәсіпкерлік басқару
нақтылы мақсатты орындауда, басқару саласын арттыруда бірегей іс-қимыл
жасауды, қызметті әрекет пен жаңашылдық қызметті ұсынады. Кәсіпкерлік
басқару дегеніміз – субъектінің шаруашылық әрекет түрін, оның жоспарлау,
қаржыландыру көздері мен ресурстарды табуда ұйымдастыру мен басқару, өнімді
өткізуде олардың жиынтық бостандығы және толық құқығының болу шарты.
Басқарушы-кәсіпкер өнім өндірушілерді қолдау мен қызықтыруда,
бәсекелестік пен қызметкерлерді тиімді жетілдіруде, ресурстардың жедел
қозғалысы мен сратегиялық жоспарлауды қамтамасыз етуде маңызды орын алады.
Жетекшінің тиімді қызметке дайындығы көбінесе күнделікті жұмысымен
анықталады. Басқару стилінің құрылуы мен басқарушы қызметінің тиімділігі
шешімі маңызды жүмыс күнін ұтымды қолдануына байланысты. Жетекші ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz