Персоналды басқаруда еңбекті ынталандырудың рөлі

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 35 бет
Таңдаулыға:

Мазмұны

беттері

Кіріспе 3
1 Басқарудағы персоналды еңбегін ынталандырудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқарудың мәні мен маңызы 5
1.2 Персоналды басқаруда еңбекті ынталандырудың рөлі 9
1.3 Персоналды басқаруда еңбекті ынталандырудың шетелдік тәжірибесі
13
2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
17
2.2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау 20
2.3 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның басқарудағы персоналды еңбегін ынталадыруды
бағалау 23
3 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның персоналды еңбегін басқару және ынталандыру
жолдары
3.1 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның персонал еңбегінің тиімділігін ұйымдастыру
27
3.2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның персоналды басқару мен ынталандыру бағыттары
30
Қорытынды 34
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі 36

Кіріспе

Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің
әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін
персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде
пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз
және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі –
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл
мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ
үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы
себеп болып отыр.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына
Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі
мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығына
белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
2020 Стратегиялық жоспары – көшбасшылыққа қазақстандық жол
Бізге мыналарды атқару керек:
– экономиканы дағдарыстан кейінгі дамуға әзірлеу;
– жедел индустрияландыру және инфрақұрылымды дамыту есебінен
экономиканың тұрақты өсуіне қол жеткізу;
– адам капиталының бәсеке қабілеттілігін арттыру үшін болашаққа
белсенді инвестициялау;
– Қазақстандықтарды сапалы әлеуметтік және тұрғын үй-коммуналдық
қызметтермен қамтамасыз ету;
– ұлтаралық келісімді нығайту, ұлттық қауіпсіздікті арттыру,
халықаралық қарым-қатынасты одан әрі дамыту.
Зерттеу өзектілігі. Әр бір компанияда персоналды басқарудың өзіндік
қызметіне орай оған деген тәсілдер мен түсініктер болуы мүмкін. HR-
менеджмент саласында түрлі мектептегі көзқарастарды білдіретін және бір-
біріне сәйкес келе бермейтін түрлі жіктелімдер болады. Компания, персоналды
басқару рәсімдерінде қолданылатын кең ауқымдағы тізбені бірден меңгере
алмайды. Ең алдымен соның ішіндегі ең өзектісін таңдап алу қажет және оны
сіби түрде қабылдауға үйрену керек. Яғни, басқару циклін: ақпарат жинау,
шешімдерді дайындау, бақылау, реттеу және т.с.с. құру. Барлық басқару
компоненттері тұрақты менеджментте бір трафарет бойынша ендіріледі. Жалпы
қандай да болмасын компания өз қызметінің барысында еңбекті ынталандыруды
дұрыс бағытқа қоюы заман талабы болып табылады.
Курстық жұмыстың мақсаты. Басқарудағы еңбекті ынталандыру саясатының
теориялық және әдістемелік мәселелерін зерттеу, еңбекке жарамды халықтың
зейнетақы корына салған қаражаттарын бағалау және оны жетілдірудің
жолдарын іздестіру. Көзделген мақсатқа қол жеткізу үшін келесі міндеттер
айқындалынды:
– персоналды басқарудың мәні мен мазмұнын айқындау ;
– персонады басқаруда еңбекті ынталандырудың рөлі;
– персоналды басқаруда еңбекті ынталандырудың шетелдік тәжірибесі ;
– ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау;
– ГНПФЖЗҚ АҚ-ның нарықтағы қызметі саясатының процестерін қарастыру;
– персоналдың еңбегін басқару және бағалауды жетілдіру жолдарын
қарастыру;
Курстық жұмыстың әзірлеу объктісі ретінде Қазақстан менеджментіндегі
еңбекті ынталандырудың қалыптасуы шарттарында дамып келе жатқан ГНПФЖЗҚ
АҚ-ның қазіргі уақыттағы жағдайы және персоналды басқарудағы еңбекті
ынталандыру.
Курстық жұмыстың зерттеу пәні ретінде ГНПФЖЗҚ АҚ-да жүргізілген
еңбекті ынталандырудағы зерттеулер талданады. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның
менеджменттік бөлімінің, еңбекке жарамды халықтың, жалпы ҚР статистикалық
агенттігінің мәліметтері алынды.
Курстық жұмысты құрылымы кіріспеден, үш бөлімнен,қорытындыдан және
пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Бірінші бөлімде персоналдың еңбегін ынталандырудың теориялық
негіздері, мәні мен мазмұны, рөлі және шетелдік тәжірибесі негізге алынды.
Мұндағы жүргізіліп отырған басқарудың мақсаты қоғамды біртекті жүйеге
келтіру арқылы, адам ресурстарын тиімді пайдалану және олардың еңбекке
деген күш жігерін ояту болып табылады.
Екінші бөлімде ГНПФЖЗҚ АҚ ның мысалында персоналды басқарудағы
еңбекті ынталандырудың ұйымдастыру жолдары, оның экономикалық
көрсеткіштерін талдау және бағалаудың мәні көрестілген.
Үшінші бөлімде қазіргі кездегі ГНПФЖЗҚ АҚ ның жағдауы, оны
дамытудың негізгі жоларды мен жоспары және ынталандыруды тиімді
ұйымдастырудың бағыттары қарастырылған.
Қорытындыда зерттеу тақырыбы бойынша жалпы қорытындылар мен ұсыныстар
берілді.

1 Басқарудағы персонал еңбегін ынталандырудың теориялық
негіздері

1. Персоналды басқарудың мәні мен маңызы

Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі,
тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның
әрі қарай дамуына мүмкіншілік береді. Персонал – кадрлар түсінігін
қамтитын неғұрлым кең ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару
негізі болып ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде
жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту
тұрғысынан қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте
маңызды орын алады.
Персоналды басқару– кез келген ұйымда адамдарды басқару ісі манызды
орын алады. Ешбір компания өзіне қажатті адамдарсыз өз мақсаттарына жете
алмайды. Адам факторы кәсіпорындағы өндірістік процестін негізгі элементі
болып табылады.
Бәсекелестік қабілетін көтеруге мүдделі ұйым дамуына қажетті деген ең
озық активтерді өзіне іріктеп алады, олар технологиялар, жабдықтар,
қызметкерлер. Бүгінгі заман үдісіне сай қазір, еңбекті басқарудың
инновациялық келешегіне бағыт ұстанған компаниялар ғана жетістікке жетеді.
Озық компаниялар сондықтанда қызметкерлерге еңбекті ынталандырудың дәстүрлі
әдісімен ұсынумен (еңбекпен қамту, марапаттау және мықты ұйымдық
құрылымдар) қатар, жаңа-білімді кеңейтуге, біліктілікті арттыруға, үздіксіз
дамуға, персоналды шарушылық шешімдер қабылдауға тарту сияқты жағдайлар
туғызып отыр. Бұл дегеніңіз менеджменттің персоналмен жұмыс жүргізудің жаңа
тәсілдерін қалыптастыруға деген беталысы.
Персоналады басқарудың компания табысына ықпалы. Персоналмен жұмыс
бизнестің оның құнына әсер ететін бірден бір функциясы болып табылады.
Материалдық емес активтер компанияда болатын барлық істерге күшті әсер
етеді. Сонымен қатар дәстүрлі әдістермен бағалау қиын болып келеді. Адам
ресурстарын компания құнын көтеруші адам активтері деп қарастырған дұрыс.
Адам активтерінің басқа активтерден айырмашылығы, компанияға тиесілі емес,
ол, қызметкерлердің кәсіби әлеуетіне шоғырланған. Ол қызметкерлердің
ұжымдық білімдерінің, олардың қаблеттіліктерінің, шеберліктері мен жеке
қасиеттреінің жиынтығы. Адма ресурстары-ол жүзеге асырылған әлеует:
қызметкерлердің әрқайсысы біледі және қолдарынан келеді. Активтер – ол
қызметкерлер сапасы, ресурстар, яғни адамдар. Оларды ақша мәнісімен бағалау
қиын, бірақ адам ресурстарының басқармаса, онда бизнеске айтарлықтай шығын
келуі және табыс көзін жіберіп алу қаупі туады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттің функционалды ортасы, оның мәселесі –
кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада
кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру.
Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке
мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды
қалыптастыру болып табылады.
Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі
де бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды
көздейді:
- жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
- жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
- кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
- жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің
осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
- жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін
меңгеру.
Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды
басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның
қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және
орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен
функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның
персоналын басқару жүйесі деп аталады. Ұйымның персоналын басқару жүйесі
жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай
функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші
жүйелерден тұрады. Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды
бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару
жұмыстарын атқарады.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке
бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен
қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
- персоналды жоспарлау және маркетинг;
- персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
- еңбек қатынастарын басқару;
- бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
- персоналды дамытуды басқару;
- персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;
- әлеуметтік дамытуды басқару;
- басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
- персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
- персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
- персоналды басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:
– қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
– қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
– штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы
директорға бағынады;
– қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне
бағынады.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл
персоналды басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан
жиынтығы.
Песоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын жасау келесі
кезеңдерден тұрады:
- персоналды басқару жүйесінің мақсатын қалыптастыру;
- басқару функциясының құрамын анықтау;
- басқару функциясының құрамын қалыптастыру;
- ұйымдастырушылық құрылымның кіші жүйелер құрамын қалыптастыру;
- барлық деңгейдегі бөлімшелердің мамандары мен жетекшілердің
құқықтары мен жауапкершіліктерін анықтау;
- кіші жүйелер арасында байланыстарды бекіту;
- бөлімшелердің саны мен атқаратын функцияларының еңбек сыймдылығын
есептеу;
- ұйымдастырушылық құрылымның кескін үйлесімін (конфигурациясын)
құру.
Жалпы алғанда, персоналды басқару – ұйымда қажетті өндірістік
тәртіпті сақтайтын, өндірістік функцияларды қызыға орындайтын
жұмыскерлердің қажетті санымен қамтамасыз ету болып табылады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары. Басқару қағидалары –
басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге алатын идеялар,
заңдылықтар және мінез – құлқының тәртібі. Басқару менеджментінде негізгі
қағидалар болып табылатындар:
– басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды
үйлесімі;
– басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;
– басқарудағы жеке басшылық пен алқалылықты дұрыс пайдалану;
– басқарудың ғылыми негізділігі;
– жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі
бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын белгілеу;
– құқықтардың, міндетттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі,
яғни ұйымдағы әрбір адам нақты жұмыстармен қамтылады да, оның орындалуына
жауап береді;
– мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін
неғұрлым ұқыпты жүргізген сайын мотивация бағдарламасын тиімді орындап,
ұйымның және жеке бастың мақсаттарына жету үшін әр адамның әрекетін
(қабілетін) ояту;
– басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды
басқаруға қатысуы;
– персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды
сипаттайтын қағидалар;
– персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын қағидалар.
Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару
функцияларының қалыптасуы мен өндірістің мақсаты және өзгеру жағдайлары
жатады.

2. Персоналды басқаруда еңбекті ынталандырудың рөлі

Адамды адам еткен еңбек. Еңбек етсең ерінбей, тойады қарның
тіленбей, - деп ұлы Абай Құнанбаев еңбекті осылай бағалаған.
Еңбек – нағыз материалдық және рухани негіз ретінде әр қоғамға тән.
Қазіргі кезеңде адамның еңбегі тарихта бұрын - соңды болып көрмеген
қоғамдық тұрғыданбағаланып отыр. Адамдар атқарған еңбегінің қандай дәрежеде
екенін күнбе-күн материалдық және рухани жағынан сезініп отырады. К. Маркс
адамдарға еңбектің қажеттілігін былай сипаттаған. Еңбек – бұл жұмысшының
өзінің тіршілік әрекеті, оның тіршілігінің көрінісі, өзінің тіршілігіне
керекті заттар табу, сонымен қатар өз тіршілік әрекеті үшін өзінің өмір
сүруіне мүмкіндік беретін құрал деуге болады. Қазіргі кезеңдегі нарықтық
жағдай К. Маркстың жазған қағидаларына сай келеді. Заң нормаларына қайшы
келмейтін еңбек табысы ғана адам өмірінің негізі болмақ.
Еңбек – адамдардың өмірі үшін қажетті материалдық рухани және басқа да
құндылықтар жасауға бағытталған адам қызметі. Еңбек құқы деген ұғымны ңөз,
осы құқық саласы еңбекке тікелей қатынасты екенін білдіреді. Бірақта еңбек
кез келген еңбекке байланысты қатынастар еңбек құқы нормаларымен реттеліне
бермейді. Мысалы, азаматтың өз үй шаруасымен байланысты еңбектері еңбек құқ
нормаларымен реттелінбейді. Еңбек мемлекеттік тұрғыдан Заңмен реттелінеді.
Сондықтан да қызметкерлердің еңбек қатынастарын реттейтін еңбек заңының
маңыздылығы да осында. Қазақ халқының тарихында Қазақстан Республикасындағы
еңбек туралы Заң тұңғыш 1999 жылы 10 желтоқсанда Республика Парламенті
қабылдап, 2000 жылы күшіне енді. Еңбек туралы Заң 12 тараудан және 109
баптардан тұрады. Заңда азаматтардың Қазақстан Республикасындағы еңбек
бостандығына Конститутциялық құқығын іске асыру барысында туындайтын еңбек
қатынастарын реттейді делінген.
Нарықтық экономика және оған өтеплі кезеңдердегі кәсіпорын жұмысының
нәтижелілігін анықтайтын экономикалық механизмдердің бірі – персоналдың
еңбегі және оның рөлін жоғарылату объективті қажеттілік болып табылады.
Еңбек туралы ғылым XIX ғасырдың екінші жартысында ашық жариялана
бастаған. Оны бастаушылардың бірі американың белгілі инженері Ф.У. Тейлор,
көп жылғы зерттеулерінің басты проблемалары өндірістік процестер, еңбек
және басқару болған.
Тейлорлық оқудың методологиясының негізі ретінде төмендегіні атауға
болады:
– еңбек процестерін тәсілге, қозғалысқа, операцияларға бөлу арқылы
зерделеу;
– әр жұмысшыға қажетті нақтылы тапсырма белгілеу;
– жұмысшыларды тиімді жұмыс орындау тәсілдеріне, әдістеріне
үйрету;
– еңбек процестерін зерделеу үшін алдыңғы қатарлы жұмысшыларды
таңдау (“чемпион-жұмысшыларды”);
– “жұмысшы-чемпиондардың” еңбегін аппараттар арқылы зерделеп, еңбек
процесінен қажетсіз және артық тәсілдерді, қозғалыстарды алып тастап,
нұсқау карталарын жасап, барлық жұмысшыға қатаң уақыт мөлшері белгіленеді;
– белгіленген уақыт мөлшерін орындағандарға жоғары еңбекақы
беріледі, ал орындамағандар штраф төлейді;
– жұмысшылар орындаушылар болып есептеледі де жұмысқа дайындықты,
есептеу, реттеу қызметтерін басқарушылар орындайды;
– жұмысшының басқа жұмыстарға алаңдамауы және өндірістік процестерді
нәтижелі орындау үшін арнайы ауыстыратын жұмысшылар бекітіледі.
Тейлордың теориясын басқа да ғалымдар зерделеп, толықтыра түсті.
Мысалы, француз ғалымы А. Файоль Тейлор принциптерін толықтырып, әрі қарай
дамытты. Атап айтқанда, жұмыс орындарын жұмыс барысына қарай ұйымдастыру,
еңбекті қызмет түріне байланысты бөлу, яғни қызметтерді арнайы ұйымдастыру.

Ағылшын ғалымы Г. Эмерсон бір ғана жұмысшының емес, барлық жұмысшы
тобының еңбегін тиімді ұйымдастыруды ұсынды.
Американың ғалымы Ф. Гилберт зерттеуін толассызжиын өндірістерінде
жүргізеді. Еңбекті мөлшерлеу және еңбек процестерін оңтайландыру әдәстерін
өңдейді, оның өзі еңбекті мөлшерлеудің микроэлемент жүйелерінің дамуына
әсер етеді. Тейлордың және оның жолын қуушылардың принциптерін американың
автомобиль индустриясының кәсіпкері Г. Форд өндіріске енгізген.
Айтылғандарға қарай еңбектің қандай түрі болса да уақыт кезеңіне және
адамдарға, қоғамға пайдалылығына байланысты экономикалық қарым-қатынасқа
түседі. Еңбектің түрлеріне және мәніне талдау жүргізе келе еңбекті екі
негізгі аспектіге бөлуге болады: уәж және құрылым. Біріншісі – адам дамуы
мен өндірістік игілік, екіншісі – адамдарды еңбектенуге жұмылдыратын
уәждер.
Сонымен, Б.М. Генкин “Еңбек – адамдардың дамуына және ресурстарды
табиғаттың материалдық, интеллектуалдық және рухани игілігін өзгертуге
бағытталған қызмет”, - деген.
Қазақстан Республикасының “Еңбек туралы” Заңында: еңбек – адамдардың
өмірі үшін қажетті материалдық, рухани және басқа да құндылықтар жасауға
бағытталған адам қызметі делінген.
Қазақстан Республикасының “Еңбек туралы” Заңында: “еңбек қатынастары –
тараптардың әдетте жеке еңбек және ұжымдық шарттар негізінде белгілі бір
еңбек қызметін жүзеге асыруы жөнінде туындайтын жұмыс беруші мен қызметкер
арасындағы қатынастар”, - делінген.
Адамның алдына қойған мақсаты, оны ынталандыратын уәждер зор роль
атқарады, олардың бастысы еңбек, жұмыс күшін ақшалай бағалау, еңбек
қатынастарын реттеу. Сонымен қатар, нарықты экономика еңбек рыногы мен
жұмыс күшінің қажеттілігінен туындайды. Қызметкерлер жұмыс күшін өздері
жұмыс берушілерге сата алады. Олар рынокта еңбегін мамандығына, талабына,
сапасына, еңбек қабілетіне, біліктілігіне қарай бағалайды. Рынок болса,
сұранысқа байланысты жұмыс күшінің бағасын төмендетуге тырысады. Ал адам
жұмыс күшінің иесі ретінде, бәсекелестік кең жайылған шақта сапасын, жұмыс
қабілеттілігін, мамандығын жоғарылатуға тырысады. Олай болмаған күнде
жұмыссыздар санының көбейу қаупі туады.
Еңбек қызметі процесінде еңбек қатынастары өзара келісім-шарт арқылы
реттеледі. өзара шарт – бұл жалдаушы мен жалданушы арасындағы қысқа
мерзімге тұжырымдалатын келісім. Егер өзара шартта көрсетілген талаптар
орындалмайтын болса келіспейтін жақ тоқтатуына болады. Еңбек
қатынастарындағы өзара шарттық бәсекелестікпен қатар тапшылықтың жұмыс
орнын қамтуы нарық экономикасының тұтқасы. Мұның өзі қызметкердің еңбек
өнімділігінің өсуіне, жоғары нәтижеге жетуіне, оның еңбек ұжымының және
жалдаушының алдында жауапкершілігін күшейтуіне әсерін тигізуі ықтимал. Егер
екі жақ бір-біріне сенімділік білдірсе өзара шартты ұзартуына, тіпті
өмірлік шарт жасасуға болады.
Еңбек бөлінісі және оның түрлері. Еңбек туралы ғылым оның анықтамасын
берумен немесе зерттеумен ғана бітпейді. Экономикалық жүйелердің барлығы
еңбектің бөлінісіне негізделген. Еңбектің бөлінісі шаруашылықтың әр
деңгейінде кездесе береді, мысалы, халық шарушылығынан жұмыс орнына дейінгі
деңгейде.
Еңбектің бөлінісініңнегізгі түрлері:
– қызметтің орындалу түріне байланысты;
– технологиялық;
– заттық;
– операциялық.
Қызметтің орындалу түріне байланысты барлық қызметкерлер – жетекшілер,
мамандар (инженерлер, экономистер, құқық қызметкерлер және т.б.),
жұмысшылар және оқушылар болып бөлінеді.
Еңбектің технологиялық бөлінуі өндірістік процестің және жұмыс
түрлерінің бөлінуін анықтайды. Технологияның ерекшелігіне қарай өндірістер
бөлімдерге бөлінеді. Еңбектің заттық бөлінуі өндіріс орындарының арнайы
өндірістік бөлімшелерге және қызметкерлердің белгілі бір заттарды
дайндауына байланысты. Еңбектің операциялық бөлінуі жұмыстың орындалу
ерекшелігіне қарай әр жұмысшы өзіне тиісті жұмысты операцияны орындайды,
атқарады. Еңбектің жоғарыдағыдай бөлінуі еңбектегі кәсіптік пен біліктілік
деңгейінің қалыптасуына әсерін тигізеді.
Кәсіп – белгілі жұмыс түрін орындау үшін қажетті машық пен білімді
қолдану сипаттамасы. Кәсіптің құрамы өндірістің объектісі мен технология
арқылы анықталады.
Біліктілік – жұмыстың күрделілігіне байланысты. Жұмысты орындаудың
күрделілігі еңбекақыны жоғарылатудың негізі болып табылады да жұмыс
разрядына бөлінеді.
Еңбек бөлінісін өндірістің түріне қарай іріктейді. Өндіріс түрі:
жаппай, сериялық және жеке еңбек бөлінісі болып бөлінеді.
Жаппай еңбек бөлінісі – ірі өндірістік кәсіпорындар және шектелген
дайын заттар түрлерін шығарады. Оның құрамына бірнеше өндірістер қосылады.
Сериялының өзі ірі сериялы, орта сериялы болып келеді. Сериялы – шығарған
өнімдердің көлеміне, мөлшеріне байланысты, белгілі уақыт аралығында өзгеріп
отырады.
Жеке еңбек бөлінісі – шамалы заттар шығарылып, бірақ олардың атқаратын
қызметтері әр түрлі болады.
Қазіргі кезде сериялы түріне қарағанда жаппай және жеке еңбек
бөлінісі көбірек кездеседі. Еңбек бөлінісі кооперацияны да қарастырады. Ол
жұмыс орындарында жалпы мемлекеттің экономикасында да қолданылуы мүмкін.
Оның негізі бригада ұйымдастыру, мамандандырылған бригада және кешенді
болып бөлінеді. Оның ішінде кешенді бригада кең таралған. Өндіріс неғұрлым
жаппай еңбек бөлінісіне жақын болса, солғұрлым құрал-саймандардың және
қызметкерлердің кейбір жұмыс түрін орындаудағы арнайылылығы арта түседі.
Соңғы кезде мемілекетіміздің саясатына шағын және орта кәсіпкерлікті кең
тарату, оны қолдану жолға қойылып отыр

3. Персоналды басқаруда еңбекті ынталандырудың шетелдік тәжірибесі

Персоналды басқару қызметін жетілдірудің шетелдік тәжірибесі кадрлық
әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел
пайдалану барысында басқару тиімді болуы үшін шешуші маңыз ала
бастады.Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару
тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және маңыздылығына
қатысты негігі екі қарама- қарсы әдіс бар.
Американдық фирмалардың персоналды басқару әдістері бойынша
қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына сай келуі
керек.
Жапондық фирмалардың персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке
әлеуеті мен білім сапасына негізделген.
Әр елдің өз ұлттық дәстүрлерімен байланысты ерекшеліктері бар.
Жапонияда менеджерлер өз қызметкерлерінің жұмыс уақытынан тыс өмір
жағдайын, отбасын зерттейді, ал американдықтар мұны керісінше жеке өмірге
араласу деп санайды. Жапонияда жұмысшыны ұзақ уақыт мерзіміне жалдайды және
еңбек ақысы жұмыс жасаған жиынға байланысты жоғарылап отырады.
Өндірістің маңызды факторларының бірі жұмыс күші болып табылады, жұмыс
күшін тиімсіз пайдалану өндіріс тиімділігіне әкелмейді. Кадр бөлімінің
қызметкерлері тек іс өндірісімен ғана айналысады. Жұмысқа қабылдау
бұйрықтарын, басқа қызметке ауыстыруды, жұмыстан босатуларды хаттау,
табельдік есептер құрумен, демалыс графиктерін жасаумен, т.б. Нарықтық
экономика жағдайда кадрлық қызмет бағытының толық өзгерісін және шетел
тәжірибесін зерттеу мен оны Қазақстан нарығына бейімдеу негізінде заманауи
персоналды басқару әдістеріне көшу қажеттілігі туындады.
АҚШ-та фирма персоналын басқару қызметін арнайы кадр бөлімі атқарады.
Оның құрамына еңбек қатынас бөлімі, жұмысбастылық бөлімі, персоналды
басқару, еңбек ақы, еңбек жағдайы және зақым келтірумен күрес, персоналды
оқыту және дамыту, есеп пен іс өндірісі кіреді. Жұмысты жоғары білікті
мамандар атқарады: әлеуметтанушылар, басқару ісінің мамандары, еңбек
қатынастары мамандары. Кадрлық қызмет персоналды дайындау мен қайта даярлау
бағдарламаларын жүзеге асырады және жұмыскерлерді мотивациялау іс-шараларын
жүзеге асырып, жетілдіріп отырады.
Жапония компанияларында екі бөлім бар, олардың өзінің кызметтері мен
құрылымы жағынан батыс ұйымдарына ұқсастығы жоқ.
Оның бірі - жалпы мәселелер бөлімі (сому-бу), ол заңдық мәселелермен,
ішкі өндірістік қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік мекемелермен,
сауда ассоциацияларымен және туыстық компаниялармен қатынас орнату,
құжаттық істермен айналысады.
Келесі бөлім - кадр бөлімі (дзин-дзибу) сому-будың тармағы ретінде
қарастырылады, алайда кәсіпорын белгілі бір деңгейге қол жеткізген уақытта
одан бөлініп шығады. Кадр мәселелері бойынша орталық бөлімше ретінде
қызмет атқарады. Жапонияда персоналды басқару қызметінің негізгі бағыттары:
персонал әлеуетін дамыту; персонал әлеуетін толық пайдалану; топтық
қызметті дамыту; толық жұмысбастылыққа кепілдік беру; еңбек қатынастарын
тұрақтандыру; еңбек мотивациясын өсіру; еңбек жағдайын жақсарту.
АҚШ-тың еңбек сферасындағы маңызды элементі фирмадағы еңбек қатынасы
мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару,
соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен қайтару
үрдісін қамтиды. Фирмаға жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен
анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде фирмалардың стратегиялық дамуы мен
қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау
мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы.
Қазіргі заманғы менеджерлер кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы
және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән юеріледі. Әр компанияның қайта
дайындаудың өз жүйесі бар.
Жапондық фирмалар бір жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда
үш-төрт есе көп шығынданады. Жапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің бір
бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію
Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге
асырылады.
Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып мықты
жұмысшы концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық
бойынша ғана емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу мен
дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару
тәжірибесі мен теориясында бл жұмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына
қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша
қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда
мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.
Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің
жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
Американдық немесе нарықтық әдіс кезінде адам ресурстарын басқару
құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар
сұранысына және т.б. бағытталған.
Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан
сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін
оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын
жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік
шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде
технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек
өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық
белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана
қабылданады.

№Американдық үлгі Жапондық үлгі
1 Шешім қабылдаудың жекелеген Консенсус қағидасына негізделген
үлгісі шешім қабылдау үрдісі
2 Жеке жауапкершілік Ұжымдық жауапкершілік
3 Басқарудың нақты қалыптасқан Басқару әдісін құрудың формалды
құрылымы емес жолы
4 Нақты қалыптасқан – басқару Басқарудың жалпы формалды емес
үрдістері үрдісі
5 Басшылық тарапынан жеке бақылау Басқарудың топтық формасы
6 Жылдам бағалау және ілгерілеу Баяу бағалау және ілгерілеу
7 Кәсіби дағдылар мен әрекеттерді Басшыларды іріктеу барысында
іріктеу үрдістеріне бағытталу бақылау мен үйлестіру
мүмкіндіктеріне бағытталу
8 Даралыққа бағытталған басшылық Топқа негізделген басшылық стилі
стилі
9 Басшылардың жеке нәтижелерге Басшылардың топта жеке және
жетуге бағытталуы топтық жетістіктерге жетуге
бағытталуы
10 Қол астындағылармен формалды Қол астындағылармен жеке,
қызметтік қарым-қатынас формалды емес қатынастар
11 Жеке нәтижелер мен жетістіктерге Жұмыс дәрежесі мен жоғарылығы
негізделген алға ілгерілеу бойынша ілгерілеу
12 Маманданған кәсіби (аз ғана Маманданбаған кәсіби (әмбебап
мамандарды дайындау) дайындық түрдегі басшыларды
дайындау)дайындық
13 Өнімділік пен жеке нәтижелермен Еңбекақы көлемін басқа
еңбекақы төлеу көлемінің тығыз факторларды ескеру арқылы анықтау
байланысы (жұмыс дәрежесі, топтың жұмыс
көрсеткіштері және т.б.)
14 Қысқа мерзімді жұмысбастылық Ұзақ мерзімді жұмысбастылық

1- cурет - Персонал еңбегін ынталандырудың Американдық және Жапондық үлгісі

Яғни осы кестеге салыстырмалы түрде қарайтын болсақ, АҚШ- да адамды
жұмысқа алу барысында оның біліктілігіне, еңбек әрекетінің талабына,
еңбекақы көлеміне, жұмыс барысында техникалық жағдайларына көп назар
бөлінеді. Бірақ мұндағы қызметкерлек өз жұмыстарына деген ынта – жігерімен
, жауапкершілігімен , біліктілігімен белгілі бір нәтижеге жете білуімен
көзге түседі. Ал Жапония мемлекетінде болса адамның психологиялық жағдайы
басты функция болып табылады. Бұл мемлекеттің персоналдары жұмыс атқару
барысында достық қарым- қатынаста болуды мақсат етеді. Сондай – ақ жұмысқа
орналасу барысында олар қосымша тағы мектептерден білім алады. Ол
мектептерде білім алуларының себебі, өзін қоршаған адамдар мен жақсы қарым
– қатынас орната білу.
Еліміз тәуелсіздік алған күннен бастап ,алдына көптеген жоспарлар мен
мақсаттарды койды. Оған жетудің жолдарын іздестірді. Бәрімізге белгілі ,
АҚШ және Жапония әлемді алақанында ұстап түрған мемлекеттер. Олардың
жүргізіп отырған саясатына барлық мемлекеттер қызыға әрі қызғана қарайды.
Менің бұл 2 мемлекетті салыстырмалы түрде алған себебім, Қазақстан жаңа
экономикалық саясатқа өту барысында, көп жағдайда осы мемлекеттердің
персоналды басқару тәжірибесіне сүйенеді. АҚШ қызметкерлерінің тез нәтижеге
жете білуі, әрі озық технологияларды пайдалануын қоштаса , Жапония
персоналдарының арасындағы досық қарым – қатынасына , уақыт ағымына сай өте
қажетті технологияларды шығара білуі, өте жоғары дәрежелі қызметкерлерінің
болуыне еліктейді. Шетелдік тәжірибені пайдалана отырып , еліміз болашаққа
нық қадам басуда.

2. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау

2.1. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы

Бүгінгі ГНПФЖЗҚ –етуді реформалаудың Қазақстандық тәжірибесі
қазірдің өзінде әлемдік деңгейде ең табысты үлгінің бірі ретінде бағаланып
отыр. Сонымен қатар жинақтаушы зейнетақы жүйесіне көшу жоспарлы түрде
жүзеге асырылады және 2038-2040 жылдарға дейінгі кезеңде түпкілікті
аяқталады деп болжануда.
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның нарықтағы қызметі Зейнетақымен қамсыздандыру
туралы Қазақстан Республикасының 1997 жылғы 20 маусымдағы №136-1 Заңының
ережелерімен, қазіргі заңнамамен, Қазақстан Республикасы Үкіметінің,
Қазақстан Республикасы Қаржы нарығын және қаржы ұйымдарын реттеу мен
қадағалау агенттігінің Қазақстан Республикасы Еңбек және халықты әлеуметтік
қорғау министрлігінің нормативтік құқықтық актілерімен, Қордың Жарғысымен
реттеледі.
Қор жарналарды тартуды салымшылармен міндетті, ерікті және ерікті
кәсіби зейнетақы жарналарының есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы
келісім-шарттар жасасу жолымен жүзеге асырады. Келісім-шарттарды уәкілетті
тұлғалар (операциялық бөлімшенің қызметкері, сату бөлімшесінің қызметкері,
агенттер) белгіленген тәртіпте жасасады. Агенттер келісім-шарттарды
сенімхаттар негізінде жасайды. Жасасылған келісім-шарттардың негізінде Қор
салымшыларға дерекқордан жеке зейнетақы шоттарын (ЖЗШ) ашады, келіп түскен
зейнетақы жарналарының, өсімпұлдың, басқа ЖЗҚ-дан аударылған зейнетақы
қаражатының, есептелген инвестициялық кірістің дербестендірілген есебін
жүргізеді.
ГНПФЖЗҚ акционерлік қоғамының акционерлер құрылымы:
- Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкі -90,01%
- Еуропа қайта құру және даму банкі – 9,99%
Банк-кастодиан: Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкіндегі
Салымшылардың саны: 1 млн. 761 мың адамнан артық, ал ГНПФ-тың меншікті
капиталы: 14 млрд. теңгеден артық екенін көрсетті.
ГНПФ салымшыларының жинақталған зейнетақы қаражаты: 285 млрд.
теңгеден артық, оның ішінде: салымшылардың инвестициялық табысы (қызмет
басынан бергі): 120 млрд. теңгеден артық.
Жалпы ГНПФ ЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы төмендегі көрсетілген 1-
суреттегі мәліметтерге қарағанда Жинақтаушы зейнетақы қоры Директорлар
Кеңесі, ары қарай Басқарма оның құрамына Басқарма Төрағасы және 4 Басқарушы
Директорлардан тұрады. Ішкі аудит бөлімі өзінше бір бөлім болып
табылғандықтан басқармаға тәуелді емес, тек Директорлар Кеңесіне бағынады.
Әрбір Басқарушы Директор тек өз өкілеттілігіне тікелей байланысты
бөлімдерді басқарады

1-сурет - ГНПФ ЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы

Бөлім өзінің іс-әрекетін Қазақстан Республикасының конституциясын,
Қазақстан Республикасның зейнетақымен қамсыздандыру туралы Қазақстан
Республикасының заңын, басқа да Қазақстан Республикасының нормативті
құқықтық актілерін, Қор жарғысын, акционерлердің жалпы жиналысындағы
шешімдерін, Қордың Директорлар Кеңесін, Қордың ішкі нормативтік және
күнтізбелік құжаттарын, Қордың сапа менеджменті жүйесінің құжаттарын,
сонымен қатар Қордың зейнетақымен қамсыздандыру Ережесін басшылыққа ала
отырып жүзеге асырады.
Бөлімнің құрылымын және штаттағы адамдар санын Қордың атқарушы
органның жетекшісімен бекітілген штат кестесімен белгіленеді. Бөлім бастығы
Қордың міндеттерді бөлу бұйрығына сәйкес Қордың іс-әрекетін басқаратын
жетекшіге тікелей бағынады.
Бөлім бастығы штаттағы жұмысшы және Қордың құрылымдық бөлімшелерінің
жетекшісі категориясына жатады. Бөлім бастығының жұмысына жетекші басшы
баға береді. Бағалау критериилеріне сапа, кәсіби біліктілік және
міндеттерінің өз уақытында орындалуы жатады.
Қордың іс-әрекетін Қор бағынатын жетекші бұйрығымен алдын ала
кандидатурасын келісу арқылы тағайындалатын және босатылатын бөлім бастығы
жүзеге асырады.
Бөлім бастығы Қордың тәуекелдерді басқаруды ұйымдастыруды реттеуші
ішкі құжаттарына сәйкес Қордың тәуекел-бақылаушысы және қызметтерді іске
асырушы және осы істерге жауапты болып табылады.
Бөлім бастығы болмаған кезеңде оның міндеттерін бекітілген талаптар
бойынша тағайындалған Бөлімнің бас маманы жүзеге асырады және барлық
атқарылған іс-әрекеттерге жауапты болып табылады.
Бөлім қызметкерлерінің міндеттері Қор ережесіне негізделеді және
сонымен қатар Бөлім бастығы қол қойып, Қордың іс-әрекетін басқаратын
жетекшімен бекітіледі.
Бөлімнің барлық қызметкерлері өздеріне жүктелген міндеттерге еңбек
шартына және Қор Ережесіне сәйкес әрқайсысы жеке-жеке жауапты болады.
Қордың негізгі міндеттері:
– қордың зейнетақы қызметі нарығындағы маркетингтік стратегиясын және
жылжыту жоспарын жасау;
– маркетингтік жүргізілген шаралардың және қызметтерді жылжытуда
қолданылған әдістердің тиімділігін және сапасын бағалау;
– маркетинг стратегиясын жүзеге асыру ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.