Басқару әлеуметтануы


Жоспар
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Басқару ұғымы, әлеуметтік сипаты ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
Басқару құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
Әлеуметтік басқару: мәні, мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Қосымша мағлұмат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
Қолданылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
Мемлекетіміздегі экономикалық өзгерістер салдарынан, құрылған көптеген корпорациялар, ұйымдар мамандырылған, жоғары интелектті, қаржы, құқық, психология жағынан жетілдірілген жақсы басқарушы мамандарды – менеджерлерді қажет етеді. Менеджерлер жаңа технологияларды, басқару ғылымының құралдарын, кәсіпорынның жұмысын ұйымдастыратын, кәсіпорынның тауарларын тиімді жолмен өндіруді қамтамасыз ететін, сонымен қатар, қызметкерлердің жұмысын басқаратын специалисттер болып табылады.
Менеджердің басты мәселесі, қызметкерлердің жұмысын жоғары тиімді етіп ұйымдастыру. Менеджердің өнері қызметкерлермен жақсы қарым қатынас орнатумен ғана щектелмей, сонымен қатар, қызметкерлерге өзінің пікірін айтуға мұрсат беріп, керек кезде оларды жауапкершілікке тарту немесе басқа сөзбен айтатын болсақ, демократиялық қатынас орнату болып табылады. Менеджердің барлық мәселелердің 80% адамдармен байланысты. Ұжымда жұмыс істеген кезде менеджер әрқашан мәлімет беру, ынталандыру, тәрбиелеу функциясын атқару қажет. Қабілетті адамдарды іздейтін, жас дарындардың қамын ойлап, олардың шығармашылық потенциалын жетілдіруге көмектесетін адам ғана ең үздік менеджер деген абыройға лайық.
1. Аитов Н.А. Основы социологии. – Алматы, 1997
2. Актуальные проблемы социологии управления//Социс. – 1998. - №2
3. Социология оқулық – Алматы, 2002
4. Қарабаев Ш.К. Әлеуметтану негіздері: Оқу құралы. – Алматы: Экономика баспасы, 2007.
5. www.google

Пән: Социология, Демография
Жұмыс түрі: Реферат
Көлемі: 19 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 400 теңге




Жоспар
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
Басқару ұғымы, әлеуметтік сипаты ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
Басқару құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
Әлеуметтік басқару: мәні, мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Қосымша мағлұмат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 22
Қолданылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 23

Кіріспе
Мемлекетіміздегі экономикалық өзгерістер салдарынан, құрылған көптеген корпорациялар, ұйымдар мамандырылған, жоғары интелектті, қаржы, құқық, психология жағынан жетілдірілген жақсы басқарушы мамандарды - менеджерлерді қажет етеді. Менеджерлер жаңа технологияларды, басқару ғылымының құралдарын, кәсіпорынның жұмысын ұйымдастыратын, кәсіпорынның тауарларын тиімді жолмен өндіруді қамтамасыз ететін, сонымен қатар, қызметкерлердің жұмысын басқаратын специалисттер болып табылады.
Менеджердің басты мәселесі, қызметкерлердің жұмысын жоғары тиімді етіп ұйымдастыру. Менеджердің өнері қызметкерлермен жақсы қарым қатынас орнатумен ғана щектелмей, сонымен қатар, қызметкерлерге өзінің пікірін айтуға мұрсат беріп, керек кезде оларды жауапкершілікке тарту немесе басқа сөзбен айтатын болсақ, демократиялық қатынас орнату болып табылады. Менеджердің барлық мәселелердің 80% адамдармен байланысты. Ұжымда жұмыс істеген кезде менеджер әрқашан мәлімет беру, ынталандыру, тәрбиелеу функциясын атқару қажет. Қабілетті адамдарды іздейтін, жас дарындардың қамын ойлап, олардың шығармашылық потенциалын жетілдіруге көмектесетін адам ғана ең үздік менеджер деген абыройға лайық.

Басқару ұғымы, әлеуметтік сипаты
Әлеуметтік басқару, кең мағынасында, өзінің сапалық, дамуын камтамасыз етіп отыратын коғамдық, жүйеге тән құбылыс. Ал, тар мағынасында, бұл термин белгілі 6ip мақсатқа жету процесінде қоғамньң әлеуметтік қызметі жүйесін тәртіптеу, жетілдіру үшін саналы, орнықты, ұйымдасқан түрде әрекет ету ұғымын білдіреді.
Әлеуметік басқару -- ұйымдық, жағынан қалыпқа келтірілген құрылымдардың, олардың арасындағы басқару байланыстарының жиынтығы. Ол индивидтерге, әлеуметтік топтар мен қауымдарға, коғамньң саяси, әлеуметтік және басқа да институттарына басқару мақсатымен әсер етуді жүзеге асырады. Әлеуметтік басқару коғамның өмip cүpyi, әлеуметтік жүйе ретінде дамуы, адамдардың өмip cүpyi үшін маңызы бар барлық, объектілер мен процестерді қамтиды.
Ол жекелеген, топтық, және қауымдық, мүдделердің ара - сындағы қайшылықтарды тәртіптеп шешіп отырады. Әлеуметтік басқару -- қоғамдағы адамдардың, мүдделері мен ic-әрекеттерінің бағытын, оның мазмұны мен реттеп, адамдардың коғамда алатын орны мен рөлін айқ- ындайтын әлеуметтік қатынастарды үйлестіріп отыру. Осындай басқару нәтижесінде коғамдағы мүдделердің (территориялық, ұлттьқ, ұжымдық, жекелеген, т.б.) үйлесімділігі камтамасыз етіліп, алға қойған мақсатқа, жалпы жетістіктерге жету үшін әлеуметтік әрекеттер ұйымдастырады. Әлеуметтік бас - қару, жүйесіне, мемлекеттік басқару жүйесіне байланысты.
Қазақстанда жүргізілген мемлекеттік басқару жүйесін қайта кұру кезеңін негізгі екі кезеңге бөлуге болады.
1991 жылдан басталған бірінші кезеңде Қазақстанның егемендігі жарияланды, Президенті сайланды, ұлттық теңге айналымға түсті, соған сәйкес өзіндік экономикалық саясаты қалыптаса бастады. Саяси және экономикалық салалардағы сапалық. өзгерістер басқару жүйесін жетілдіруде көрініс тауып, орталық және жергілікті басқару органдарында бірнеше кең көлемді шаралар жүзеге асты.
Мұның негізгі мақсаты экономиканы басқарудың нарықтық, формалары мен әдістерін өмipre енгізу болатын. Бірақ та нормативтік-құқықтық және әдістемелік базаның әлсіздігінен жүргізілген өзгepicrep айтарлықтай тиімді болып шықпады. Басқару кадрларын даярлауда, олардьң қызметін ынталандыруда, бақылау істерінде елеулі кемшіліктер жіберілді.
Тәжірибе көрсеткендей, Қазақстанда қалыптасқан мем - лекеттік басқару жүйесі күрделі болып шықты. Саясатты жасап, жүзеге асыруға жауапты орталық атқару органдары -- Қазақстан министрліктер мен мемлекеттік комитеттердің рөлі мен кызметі нақтылы белгіленбейді.
Осындай кемшіліктерді жою үшін 1997 жылдың наурыз айында Қазақстан Президентінің "Қазақстан Республикасы мемлекеттік органдар жүйесін реформалаудың кезекті міндеттері туралы" Жарлығы қабылданып, мемлекеттік бас - қару жүйесін қайта құрудың екінші кезеңі басталды. Осы- ған сәйкес республика үкіметіне қарасты орталық атқару органдарының саны 50%-ке қысқарды. Қабылданған шара - лар жекелеген мемлекеттік атқарушы органдар кызметінің қосарлануын, басқарудьң ортақ буындарын жойып, ұйымдық құрылымның жүмысын жеңілдетті. Бұл ауқымы жағынан соңғы жылдардағы мемлекеттік атқарушы органдарды ұйымдық жағынан қайта құрудағы ең үлкен шара болды.
Дамыған шет елдердің тәжірибесі мемлекеттік аппаратқа неғұрлым мамандығы жоғары, идеялық жағынан тұрақ - ты қызметкерлерді тарту қажеттілігін көрсетті. Республика Президентінің "Қазақстан -- 2030" стратегиялық бағдарламасының басым бағыттарының 6ipi "Қазақстан үшін нарықтық экономикаға оңтайлы келетін тиімді, қазіргі заманның мемлекеттік қызметі мен басқару құрылымын жасау" болып отыр.
Әр ұйымның адамдар жасаған табиғаты бар. Ұйым өз құрылымын және технологияларын күрделендіруге ұмтылады. Ұйымның арнаулы органы оның мүшелерінің мақсаттарын қамтамасыз етіп, олардың ұмтылыстарын реттейді. Осы қызметті басқару деп атайды.
Басқару ұйымның ьарлық бөліктерінің қызметінің бағытын қамтамасыз етеді. Мемлекеттік мекеменің әр бөлімнің жұмыскерлерінің жұмыс уақытын, олардың жұмысының саны мен сапасын реттейтін мөлшерлері мен ережелерін жасайды. Бөлімнің басшысы басқару қызметін атқарып, осы мөлшерлер мен ережелердің орындалуын, бақылауды және мадақтау мен жазалау тәсілін қолданады.
Ұйымды басқарудың алғашқы сипаттауларын Г. Файоль белгілеген. Жалпы сипаттамаларына әрекеттің жалпы бағытын жоспарлау және алдын ала көру; адамдық және материалдық қорларды ұйымдастыру; жұмыскерлердің іс-әрекетінің оңтайлы тәртібін сақтау үшін ұйғарымдар беру;ортақ мақсатқа жету үшін әр түрлі іс-әрекеттерді үйлестіру және бар ережелерге және қалыптарға сәйкес ұйым мүшелерінің жүріс-тұрысын бақылау.
Бұл - ХХ ғ. Басындағы басқару үдерісінің сипаттаулары. Қазіргі ұйымдардың құрылымы әлдеқайда күрделі, технологиясы аса күрделі, жұмысшы күшінің біліктілігі жоғары; оның үстіне ұйымдар қазіргі нарықтың күрделі құрылымында әрекет етеді. Сондықтан бүгінгі басқару - өнерге, ойынға, жоғары ғылымға тән. Қазіргі басқару жүйесінің нобайы мынадай: 1) ұйымдасқан бірлестіктің жетекшісі мен бастаушысы ретінде; 2) өзара әрекет-түйісулерді қалыптастыру және қолдау; 3) ақпаратты қабылдау, іріктеу және тарату; 4) қорларды үйлестіру; 5) жұмысшы кадрлардың ағымын және бұзушылықтардың алдын алу; 6) келісім жүргізу; 7) жаңалықтарды енгізулерді жүргізу; 8) жоспарла; 9) бағынушылардың іс-қимылдарын бақылау мен бағыттау.
Бұдан басқа да басқару әрекеттері бар: жарнамамен шұғылдану, қосымша қаражатты табу және т.т. Нағыз басқарушы жоғары білікті маман болуы керек. Басқару тобына кеңсешіл әкімшілік кіреді.

Басқару құрылымы
Басқару құрылымы -- басқару деңгейлерінің төменнен жоғары қарай рет-ретімен орналасуы.
Социология ғылымы классиктерінің бipi М.Вебер әкімшілік басқарудың "идеалдық, тиін", "бюрократия" теориясын жасады. Онын негізгі сипаттамалары мьнандай:
белгілі бip ұйым аддында тұрган мақсатқа жету ушін қажетті барлық ic-әрекеттер қарапайым амалдарға жіктеліп, оларды атқарушы әр буынньң міндеті қатаң, түрде ресми анықталуы керек. Еңбектің барынша жіктелуі басқару жүйесінің барлық, буындарында өз міндеттерін тиімді орындау ушін толық жауапкершілікте болатын сарапшы мамандарды пайдалануға жағдай туғызады;
ұйым әкімшилік иерархия принципі бойынша, яғни төмен тұрған қызметкер, не бөлімше жоғары тұрғанға бағынады. Әкімшілк иерархиядағы әpбіp қызметкер жоғары тұрған бастықтың алдында өзінің ғана емес, барлық бағыныштыларының ic-әpeкeттepi үшін де жауап береді;
ұйым қызметі ережелер мен нұсқаулардың жүйесімен реттеліп отырады. Нақтылы ережелер мен нұсқаулар ұйымның әpбіp мүшесінің жауапкершілігі мен олардыц жеке ic-әрекеттерін үйлестіру формаларын анықтап отырады;
ұйымның жоғары деңгейде қалыпты жұмыс жасауы жеке ойлар мен көңіл-күйдің, симпатия мен антипатиянъң жоқтығына негізделеді. Қызмет бабындағы симпатияларды жою -- барлық қызметкерлердің мүдделеріне жау - ап беретін, әкімшілік кызметіндегі демократиялық принциптерді дамыта түсетін қолайлы фактор;
басқару жүйесіндегі қызметкерлердің біліктілігі олардың атқарып отырған кызметіне сай келуіне негізделіп, қызметкерлер eшбір негізсіз жұмыстан босатудан қорғалуы керек. Ұйымдағы қызмет мансаппен тығыз байланысты, сондықтан да қызметкерлердің тәжірибесіне, не жемісті жұмысына қарай қыз - мет бабымен өсуін қамтамасыз ететін жүйе болуы керек. Кадрларға қатысты осындай саясаттың жүргізілуі қызметкерлердің арасында "бірлік рухын" дамытады. Оларды бастамашылыққа, ұйым ісіне барынша берілгендікке тәрбиелейді;
ұйымның қызметкерлерді жұмысқа алуы оған үміткерлердің кәсіби билігіне негізделеді, лауазымды қызметкерлер сайланбайды, тағайындалады, сондықтан да олар сайлаушыларға емес, өзінен жоғары тұрған бастықтарға тәуелді. Ұйымның барлық қызметін арнайы әкімшілік штаты басқарады; оларға ұйымның алдына қойған мақсаттарына жету жолындағы тиімді ic-әрекетерін қамтамасыз ету міндеттеледі.
Бұл басқарудың, типтік құрылымы. Басқару құрылымьн тігінен және көлденеңінен деп екіге бөлуге болады. Атқарушылардың аралығында сатылар көп болса, тігінен, ал аз болса, көлденеңінен болады. Мыңдаған жылдар бойы өмір cүpiп келе жатқан басқарудың дәстүрлі құрылымы желілік құрылым деп аталады. Ал басқару құрылымына көптеген қызмет салалары (кадр, конструкторлық, жарнама, жабдықтау, маркетинг бөлімі, бухгалтерия) кірсе, ол желілік-штабтық, құрылым болады.
Социология ғалымы басқару iciн басқарылатын жүйеге мақсатгы түрде әсер етудің үздіксіз процесі ретінде зерттейді. Осыған байланысты басқару құрылымы ұдайы дамып отырады. Бұған ақпарат ағынының өcyi елеулі әсер етеді. Басқару құрылымы басқарылатын нысанның жай-күйіне, қозғалысына, тиімділігіне, т.б. қатысты ақпараттарды үздіксіз алып тұрғанда ғана жетіле түседі. Кез келген басқару циклі ақпарат жинап, оны ой елегінен өткізіп, басқаруға қатысты шешім кабылдау үшін қорытудан, сөйтіп басқару құрылымының субъектілеріне жіберуден соңында жаңа ақпарат алудан тұрады.
Сонымен, басқару әртүрлі деңгейде: аймақты, республиканы, саланы басқарудан кәсіпорын ұжымын, оның бөлімшелерін, жеке адамдарды басқаруға дейін жүзеге асырылады. Сондықтан да басқару құрылымында басшының орны мен рөлі ғана емес, басқару істерімен айналысатын субъектілер де ерекше орын алады.

Әлеуметтік басқару: мәні, мазмұны
Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.
Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.
Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.
Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың -- ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қара - пайым нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда дәл уакытьщда сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық, компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,
Шетелдік социологтар екі арал-мемлекет: Ұлыбритания мен Жапонияның өндіріс мәдениетіндегі ұқсас белгілерді атап көрсетеді. Мысалы, патернализм, бip кәсіпорында өмір бойы жұмыс icтey дәстүрі, адамдарға сол кәсіпорындағы жалпы жұмыс стажын ескере отырып aқы төлеу жүйесі т.б. Осындай ұқсастықтарға байланысты мамандар жапондық; басқарудың құнды белгілерін Англияда қолдануды ұсынады. Жапондықтар да басқа елдерден керегін алып жатыр. "Сапаның үйірмелік теориясын' алғашында америкалық, ғалымдар В.Деминг пен Д.Юран жасағаны белгілі. Бipaқ бұл теория ic жүзінде 1961 жылы Жапонияда қолданылды. Ол неге өз отанында өркен жаймады? Мүмкін АҚШ өз өнімдері сапасының жақсаруын каламайтын шығар? Егер осылай болса, олар бұл салаға орасан зор капитал жұмсамаган болар еді. Жаңа теорияның Жапонияда жүзеге асуына сол елдің ұлттык дәстүрі, яғни қызметкерлерді басқару ісіне қатыстырып, мәселені көп болып шешу үрдісі қолайлы жағдай жасады.
Ұлыбритания мен АҚШ-та "тартысты өшіру ғалымы", яғни дауды eкi жаққа да пайдалы eтіп, бейтарап үшінші жақтың көмегімен шешу үрдіске айналып келеді. Мұның да тамыры Жапонияда жатыр. Дәл осы елде "ұтыс-ұтылыстың" методологиясы жасалынған. Ешкімді де ренжітпеуге ұмтылу тәртіптің ұлттық, стиліне, дау-дамайлардьң жігін табуға сәйкес келеді. Мұндай ерекшеліктер кейіннен іскерлік қарым- қатынастардың өзегіне, екі жақтың да қолайлы жағдайда табыс табуға ұмтылуына айналды. Америкада бұрын даулы мәселелерді сот арқылы шешу үрдіске айналған еді. Бұл бip жағынан ұтып, екінші жағынан ұтылуына әкеліп соғады.
Жапон компаниялары әртүрлі деңгейдегі басқарушылар мен бағыныштылардың арасындағы кедергілерді жоюға ұмтылады. Ал америкалық, не ағылшындық фирмаларда басқаша. Нәтижесінде жапондықтар басқару істеріне қатардағы жұмыскерлерді тиімді тарта білді, ал олардың мұхиттың арғы жағындағы әріптестерінің бұл ретте біршама қиындықтарды басынан өткеруіне тура келеді.
Біз ұлттық мәдениет ерекшеліктеріне байланысты басқару ісінің стилі мен типтерінің кейбір нәзік жақтарын қарастырдық. Қазақстан да тарихи дәстүрлерге бай ел, соларды қазіргі кезеңдегі нарықтық экономикада қолдануға әбден болады. Сонымен бірге біздің мемлекетіміздің басшылары АҚШ, Батыс Еуропа, Жапония сияқты елдерге тән басқарудың кейбір стилі мен түрлерін үйреніп қана қоймай, тәжірибеде қолдануы да қажет.

Қосымша мағлұмат
Любой человек представляет собой целостную систему, которая не сводится к сумме частей. Поэтому расщеплять личность на части не слишком корректно. В то же время, анализ всегда представляет собой расщепление, сведение сложного целого к набору более простых элементов. В этой дилемме берет начало основная критика оценки: с одной стороны, для того чтобы лучше (или хоть как-то) понять человека, необходимо разобрать его на составляющие; с другой - этот разбор неизбежно приводит к потере леса за деревьями.
На практике это выглядит следующим образом. Когда мы оцениваем людей по отдельно взятым навыкам и компетенциям, то время от времени сталкиваемся с такими казусами:
1) человек имеет посредственные оценки по основным компетенциям, но при этом непостижимым образом эффективен и наоборот;
2) человек имеет высокие оценки, но демонстрирует полную неспособность к решению задач.
Конечно, эти случаи представляют собой крайности, парадоксы, которые штучны и которые можно разгадать, как следует присмотревшись к кандидатам. Гораздо хуже, что люди с одинаковыми средними баллами по компетенциям сплошь и рядом имеют разную эффективность. Таким образом, различительная сила оценки теряется.
Почему так происходит? Дело в том, что человек - исключительно гибкая система, в которой недостаток одного компонента может в значительной степени компенсироваться наличием другого. Кроме того, управление - также достаточно гибкая система, в которой можно достигать результата различными путями. Кто-то долго думает и затем принимает верное решение, кто-то сразу бросается делать, компенсируя недостаток анализа избытком энергии. Какой вариант лучше?
Практика показывает, что оба они жизнеспособны.
Поэтому оценивать руководителей, опираясь на формальный набор компетенций, достаточно сложно. Их навыки и характерологические особенности нужно рассматривать в комплексе.
С другой стороны, интуитивно воспринимать человека целиком, ориентироваться на свои ощущения и химию означает неизбежно делать ошибки, позволяя эмоциональным факторам превалировать над объективными. Даже рекрутеры или руководители с большим опытом, если они честны, признают, что совершают массу ошибок, как только начинают излишне полагаться на свое чутье. Лично я несколько раз брала понравившихся мне людей без глубокого анализа, и примерно половина из них оказывались впоследствии негодными.
Таким образом, мы не можем анализировать людей, не расщепляя их на части и не теряя при этом важных взаимосвязей между частями. В то же время, мы не должны оперировать целостным портретом, потому что целостность мы можем воспринимать только как есть, интуитивно, а это приводит к ошибкам.
Как же быть?
В поисках лучшего решения я определила для себя несколько факторов, которые позволяют руководителям быть успешными, а также взаимосвязи между ними. Вначале факторов было больше, и я меньше понимала, каким образом они должны сочетаться. Затем, отшлифовав подход практикой, я остановилась на трех основных и одном дополнительном, которые достаточно просты в оценке, но позволяют давать прогнозы с высокой степенью точности. Далее я разбираю каждый из этих факторов, а также сочетания их между собой.
Итак, существуют три основных качества, которые делают людей успешными:
1) интеллект;
2) коммуникация;
3) энергетика.
Исходя из моего опыта оценки, для того чтобы руководитель был успешным, необходимо чтобы:
1) все три фактора были представлены на уровне не ниже ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Дін әлеуметтануы
Жастар әлеуметтануы
Отбасы әлеуметтануы
Тұлға әлеуметтануы
БАҚ әлеуметтануы
Білім әлеуметтануы және концепциялары
Білім әлеуметтануы
Мәдениет әлеуметтануы ұғымы
Тұлға және мәдениет әлеуметтануы
Білім беру әлеуметтануы
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь