ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 63 страниц
В избранное:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования . Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на промышленных предприятиях.

Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.

Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью развития методов стратегического планирования для эффективного управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях высоких темпов изменения внешней и внутренней среды.

Степень разработанности темы исследования . Вопросы разработки стратегии развития организации подробно освещены в фундаментальных научных работах отечественных и зарубежных ученых, таких как Г. Л. Азоев, Р. Акофф, И. Ансофф, В. С. Катькало, П. Лоранж, В. Д. Маркова, М. Портер, В. Л. Харченко, А. Чандлер, К. Эндрюс и другие. Однако стоит отметить, что сфера стратегического управления не стоит на месте и постоянно развивается: появляются новые научные работы, разрабатываются концепции, методики и технологии стратегического менеджмента. Кроме того, на сегодняшний день в современной научной литературе плохо разработаны вопросы стратегического управления применительно к отраслевым предприятиям. Можно с уверенностью сказать, что данная проблема актуальна, потому что сфера стратегического управления будет активно развиваться на протяжении долгого времени.

Цель дипломной работы − рассмотреть особенности стратегического планирования в ТОО «Электро-Миг» и предложить мероприятия по совершенствованию механизма и методов стратегического планирования на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены и реализованы следующие задачи :

- рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования;

- даны анализ и оценка экономической эффективности деятельности ТОО «Электро-Миг» на основе стратегического планирования;

- даны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ТОО «Электро-Миг»;

- рассчитана эффективность предложенных мероприятий.

Объект дипломной работы выступает деятельность ТОО «Электро-Миг».

Предмет исследования - выбор стратегии развития ТОО «Электро-Миг».

Методологическая и теоретическая основа работы. В качестве нормативно-информационной базы были использованы действующие данные отчетности ТОО «Электро-Миг» за 2019-2021 исследуемые годы, научные публикации и материалы периодической печати, ресурсы сети Internet, статистические данные.

Методы исследования: методы обобщения материала, анализ и синтез, экономико-статистические методы, SWOT-анализ, метод экспертных оценок.

Научная новизна работы заключается в предложенных мероприятиях по повышению экономической эффективности ТОО «Электро-Миг» на основе стратегического развития предприятия.

Практическая значимость исследования проблемы обусловили выбор темы дипломной работы, предопределили цель и задачи исследования.

Результаты исследования обобщены в заключении.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. 1 Понятие, сущность и функции стратегического планирования

Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.

Планирование - одна из ключевых функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат [1, С. 86] .

Под планированием подразумевается процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.

Целью планирования является обеспечить оптимальные возможности для эффективности хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами [2, С. 206] . Планирование представляет собой динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации: анализ ситуаций и факторов внешней среды, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга, разработку бизнес-плана, реализацию плана [3, С. 360] .

Планирование дает возможность, во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей организации посредством реализации функций: уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде, сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях, оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами, четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала.

Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке. В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению [4, С. 148] .

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений.

Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий [5, С. 153] .

М. Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Он считал, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса [6, С. 34] .

Игорь Ансофф - один из первых разработчиков концепции стратегического планирования определяет стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. По его мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации [7, С. 25] .

А. Томпсон дает следующее определение: «Стратегия - это набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) » [8, С. 38] .

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования - помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время [9, С. 10] .

На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия «стратегическое планирование». Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий, основанных на ключевых компетенциях, с целью обеспечения эффективной деятельности организации и достижения конкурентного преимущества.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого [10, С. 234] .

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, что в свою очередь подразумевает инвестиции в производство. Это доказывает опыт многих ведущих зарубежных организации. Говоря о таких компаниях, Альфред Дюпон Чандлер отмечает: «These companies were successful precisely because they were able to make huge investments in management and production» [11, С. 67] (Эти компании имели успех во многом благодаря тому, что готовы были вкладывать крупные инвестиции в систему менеджмента и производство) .

Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей [12, С. 87] .

План развития предприятия - это развернутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов [13, С. 45] .

В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:

− стратегический план - короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности предприятия;

− стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства;

− в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий;

− стратегическое планирование - непрерывный процесс [14, С. 112] .

Организации используют стратегическое планирование потому, что оно имеет положительный эффект. Наиболее часто этот эффект выражается в следующем:

1. Стратегическое планирование улучшает деятельность организации. Заставляя организацию определить, куда она собирается двигаться и затем устанавливая специальные цели, приоритеты, конкретные шаги, сроки выполнения и ответственность, стратегическое планирование позволяет организации сосредоточить свои ресурсы на долгосрочную перспективу.

2. Стратегическое планирование может позволить сократить количество критических ситуаций. Организация, которая попадает в критическую ситуацию, обычно имеет плохие показатели, так как не предвидела будущие события. В процессе стратегического планирования организация задумывается и формулирует будущие требования и приоритеты.

3. Стратегическое планирование служит «ранней системой предупреждения» возможных угроз и возможностей, как изнутри, так и снаружи организации. Раннее определение данных факторов позволяет вовремя воспользоваться возможностями и минимизировать влияние угроз.

4. Стратегическое планирование обеспечивает механизм постоянного улучшения качественных характеристик и установления ответственности за результаты. Связывая индивидуальные цели со стратегическими, организация может создать систему вознаграждений, которая позволит отмечать достижения работников в рамках стратегических целей организации [15, С. 114] .

Процесс создания стратегическою плана - часто очень значимое мероприятие для командной работы. Этот процесс не только дает участникам команды редкую возможность обсудить «в большом формате» планы и приоритеты. Очень часто подобные дискуссии позволяют всем подумать о будущем и помочь достичь соглашения по поводу целей [16, С. 47] .

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

1. 2 Система стратегического планирования на предприятии

Поскольку стратегическое планирование, прежде всего, связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями.

На каждом из таких уровней разрабатываются соответствующие стратегии.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

В соответствии с рисунком 1, выделяют следующие уровни управления корпорациями:

− уровень управления организацией в целом (корпоративный уровень) ;

− уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию) ;

− функциональный уровень [17, С. 243] .

Рисунок 1. Уровни управления корпорациями

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д. ), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности и вложение средств в те направления, которые имеют будущее, а также формулирование стратегий и стратегического плана корпорации в целом. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом [18, С. 278] .

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические бизнес-единицы или центры бизнеса, которые функционируют на определенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) . Появление бизнес-единиц было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

На втором уровне каждая бизнес-единица разрабатывает свой стратегический план. Как правило, организации имеют несколько бизнес-единиц, а соответственно, и несколько СЗХ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других - иметь один совместный бизнес [19, С. 50] .

Бизнес-единица может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда - с одним продуктом. Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей.

Таким образом, бизнес-единицы могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции / услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования [20, С. 115] .

Тем не менее, особенностью разработки стратегического плана бизнес-единицы является то, что здесь, прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Это значит провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных бизнес-единиц и продуктов.

В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать [21, С. 212] .

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных бизнес-единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям:

1) привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит бизнес-единица;

2) сила позиции данной бизнес-единицы на данном рынке или в данной отрасли [22, С. 128] .

Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ) ; второй - на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи) [23, С. 56] .

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Здесь в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту каизделийны, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь [24, С. 65] .

М. Портер предполагает, что существует три основных направления стратегии развития компании.

Первое направление связано с лидерством в минимизации производственных затрат. Такой тип стратегии связан с тем, что компания достигает самой низкой себестоимости производства и реализации продукции и в результате может устанавливать более низкие цены на аналогичную продукцию. В результате она может достичь большей доли рынка. Компании, которые следуют такой стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, наиболее оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции. Конечно, как только общий объем производства удвоится, будет очень трудно удвоить его во второй раз.

Второе направление разработки стратегии связано со специализацией на производстве продукции. В этом случае компания занимается производством и маркетингом для того, чтобы стать лидером в области продукции, ориентированной на определенную конкретную группу потребителей, даже если их цена достаточно высока. Компании, придерживающиеся такого типа стратегии, имеют высокие научно-исследовательские возможности, отличных дизайнеров, хорошо функционирующую систему обеспечения качества и сложную систему маркетинга.

Третье направление определения стратегии - это определение конкретных сегментов рынка и сосредоточение усилий компании на выбранной стратегии.

Рекомендуется выбирать стратегию с помощью мер ФОСТИС при построении кривых продаж и прибыли, при разработке тактики поведения нового продукта на рынке. Оценить ситуацию на рынке и уточнить маркетинговую стратегию, ответив на следующие вопросы.

1. где должна впервые появляться торговая прибыль по отношению к этапам жизненного цикла товаров, производимых компанией? При анализе этой информации рекомендуется строить стратегию массового производства новых товаров, но кривую прибыли, так как в этом случае можно сделать среднесрочный (до трех лет) прогноз рынка.

2. Каковы закономерности роста прибыли фирмы от продажи товаров:

(a) темпы роста объема продаж превышают темпы роста массы прибыли;

(b) темпы роста прибыли и объема продаж одинаковы или близки друг к другу;

(в) темпы роста объема продаж ниже темпов роста массы прибыли[25, С. 32] .

На каком этапе жизненного цикла нового продукта достигается максимальная прибыль от его продажи?

При построении маркетинговых стратегий с использованием инструментов ценообразования аргументы могут быть рассмотрены как качественно, так и количественно для того или иного варианта достижения локальной максимальной прибыли на основе анализа поведения конкурентов, готовности справляться с выпуском новых товаров и т. д.

4. каким образом снижение прибыли вытекает из анализа текущей рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддержка маркетинга с использованием механизма ценообразования или изъятие товара из производства, т. е. изъятие с рынка) ?

Процесс формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1) оценка существующей стратегии;

2) сам этап разработки;

3) планирование рисков;

4) Выбор стратегических альтернатив.

Давайте рассмотрим эти шаги более подробно.

1) . Оценка существующей (текущей) стратегии.

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.