ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на промышленных предприятиях.
Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.
Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью развития методов стратегического планирования для эффективного управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях высоких темпов изменения внешней и внутренней среды.
Степень разработанности темы исследования. Вопросы разработки стратегии развития организации подробно освещены в фундаментальных научных работах отечественных и зарубежных ученых, таких как Г.Л. Азоев, Р. Акофф, И. Ансофф, В.С. Катькало, П. Лоранж, В.Д. Маркова, М. Портер, В.Л. Харченко, А. Чандлер, К. Эндрюс и другие. Однако стоит отметить, что сфера стратегического управления не стоит на месте и постоянно развивается: появляются новые научные работы, разрабатываются концепции, методики и технологии стратегического менеджмента. Кроме того, на сегодняшний день в современной научной литературе плохо разработаны вопросы стратегического управления применительно к отраслевым предприятиям. Можно с уверенностью сказать, что данная проблема актуальна, потому что сфера стратегического управления будет активно развиваться на протяжении долгого времени.
Цель дипломной работы − рассмотреть особенности стратегического планирования в ТОО Электро-Миг и предложить мероприятия по совершенствованию механизма и методов стратегического планирования на предприятии.
Для достижения данной цели были поставлены и реализованы следующие задачи:
- рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования;
- даны анализ и оценка экономической эффективности деятельности ТОО Электро-Миг на основе стратегического планирования;
- даны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ТОО Электро-Миг;
- рассчитана эффективность предложенных мероприятий.
Объект дипломной работы выступает деятельность ТОО Электро-Миг.
Предмет исследования – выбор стратегии развития ТОО Электро-Миг.
Методологическая и теоретическая основа работы. В качестве нормативно-информационной базы были использованы действующие данные отчетности ТОО Электро-Миг за 2019–2021 исследуемые годы, научные публикации и материалы периодической печати, ресурсы сети Internet, статистические данные.
Методы исследования: методы обобщения материала, анализ и синтез, экономико-статистические методы, SWOT-анализ, метод экспертных оценок.
Научная новизна работы заключается в предложенных мероприятиях по повышению экономической эффективности ТОО Электро-Миг на основе стратегического развития предприятия.
Практическая значимость исследования проблемы обусловили выбор темы дипломной работы, предопределили цель и задачи исследования.
Результаты исследования обобщены в заключении.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, сущность и функции стратегического планирования
Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.
Планирование - одна из ключевых функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат [1,С.86].
Под планированием подразумевается процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.
Целью планирования является обеспечить оптимальные возможности для эффективности хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами [2,С.206]. Планирование представляет собой динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации: анализ ситуаций и факторов внешней среды, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга, разработку бизнес-плана, реализацию плана [3,С.360].
Планирование дает возможность, во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.
Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей организации посредством реализации функций: уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде, сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях, оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами, четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала.
Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке. В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению [4,С.148].
Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений.
Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий [5,С.153].
М. Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Он считал, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса [6,С.34].
Игорь Ансофф – один из первых разработчиков концепции стратегического планирования определяет стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. По его мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации [7,С.25].
А. Томпсон дает следующее определение: Стратегия – это набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) [8,С.38].
Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.
Стратегическое планирование – процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования – помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время [9,С.10].
На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий, основанных на ключевых компетенциях, с целью обеспечения эффективной деятельности организации и достижения конкурентного преимущества.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого [10,С.234].
Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, что в свою очередь подразумевает инвестиции в производство. Это доказывает опыт многих ведущих зарубежных организации. Говоря о таких компаниях, Альфред Дюпон Чандлер отмечает: These companies were successful precisely because they were able to make huge investments in management and production [11,С.67] (Эти компании имели успех во многом благодаря тому, что готовы были вкладывать крупные инвестиции в систему менеджмента и производство).
Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей [12, С.87].
План развития предприятия – это развернутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов [13,С.45].
В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:
− стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности предприятия;
− стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства;
− в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий;
− стратегическое планирование – непрерывный процесс [14,С.112].
Организации используют стратегическое планирование потому, что оно имеет положительный эффект. Наиболее часто этот эффект выражается в следующем:
1. Стратегическое планирование улучшает деятельность организации. Заставляя организацию определить, куда она собирается двигаться и затем устанавливая специальные цели, приоритеты, конкретные шаги, сроки выполнения и ответственность, стратегическое планирование позволяет организации сосредоточить свои ресурсы на долгосрочную перспективу.
2. Стратегическое планирование может позволить сократить количество критических ситуаций. Организация, которая попадает в критическую ситуацию, обычно имеет плохие показатели, так как не предвидела будущие события. В процессе стратегического планирования организация задумывается и формулирует будущие требования и приоритеты.
3. Стратегическое планирование служит ранней системой предупреждения возможных угроз и возможностей, как изнутри, так и снаружи организации. Раннее определение данных факторов позволяет вовремя воспользоваться возможностями и минимизировать влияние угроз.
4. Стратегическое планирование обеспечивает механизм постоянного улучшения качественных характеристик и установления ответственности за результаты. Связывая индивидуальные цели со стратегическими, организация может создать систему вознаграждений, которая позволит отмечать достижения работников в рамках стратегических целей организации [15,С.114].
Процесс создания стратегическою плана – часто очень значимое мероприятие для командной работы. Этот процесс не только дает участникам команды редкую возможность обсудить в большом формате планы и приоритеты. Очень часто подобные дискуссии позволяют всем подумать о будущем и помочь достичь соглашения по поводу целей [16,С.47].
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
1.2 Система стратегического планирования на предприятии
Поскольку стратегическое планирование, прежде всего, связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями.
На каждом из таких уровней разрабатываются соответствующие стратегии.
Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
В соответствии с рисунком 1, выделяют следующие уровни управления корпорациями:
− уровень управления организацией в целом (корпоративный уровень);
− уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию);
− функциональный уровень [17,С.243].
Рисунок 1. Уровни управления корпорациями
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности и вложение средств в те направления, которые имеют будущее, а также формулирование стратегий и стратегического плана корпорации в целом. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом [18,С.278].
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии – стратегические бизнес-единицы или центры бизнеса, которые функционируют на определенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Появление бизнес-единиц было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.
На втором уровне каждая бизнес-единица разрабатывает свой стратегический план. Как правило, организации имеют несколько бизнес-единиц, а соответственно, и несколько СЗХ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес [19,С.50].
Бизнес-единица может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей.
Таким образом, бизнес-единицы могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования [20,С.115].
Тем не менее, особенностью разработки стратегического плана бизнес-единицы является то, что здесь, прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Это значит провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных бизнес-единиц и продуктов.
В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать [21,С.212].
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных бизнес-единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям:
1) привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит бизнес-единица;
2) сила позиции данной бизнес-единицы на данном рынке или в данной отрасли [22,С.128].
Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы скорость роста рынка – рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ); второй – на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи) [23, С.56].
Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Здесь в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту каизделийны, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь [24,С.65].
М. Портер предполагает, что существует три основных направления стратегии развития компании.
Первое направление связано с лидерством в минимизации производственных затрат. Такой тип стратегии связан с тем, что компания достигает самой низкой себестоимости производства и реализации продукции и в результате может устанавливать более низкие цены на аналогичную продукцию. В результате она может достичь большей доли рынка. Компании, которые следуют такой стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, наиболее оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции. Конечно, как только общий объем производства удвоится, будет очень трудно удвоить его во второй раз.
Второе направление разработки стратегии связано со специализацией на производстве продукции. В этом случае компания занимается узкоспециализированным производством и маркетингом для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, ориентированной на определенную конкретную группу потребителей, даже если их цена достаточно высока. Компании, придерживающиеся такого типа стратегии, имеют высокие научно-исследовательские возможности, отличных дизайнеров, хорошо функционирующую систему обеспечения качества и сложную систему маркетинга.
Третье направление определения стратегии — это определение конкретных сегментов рынка и сосредоточение усилий компании на выбранной стратегии.
Рекомендуется выбирать стратегию с помощью мер ФОСТИС при построении кривых продаж и прибыли, при разработке тактики поведения нового продукта на рынке. Оценить ситуацию на рынке и уточнить маркетинговую стратегию, ответив на следующие вопросы.
1. где должна впервые появляться торговая прибыль по отношению к этапам жизненного цикла товаров, производимых компанией? При анализе этой информации рекомендуется строить стратегию массового производства новых товаров, но кривую прибыли, так как в этом случае можно сделать среднесрочный (до трех лет) прогноз рынка.
2.Каковы закономерности роста прибыли фирмы от продажи товаров:
(a) темпы роста объема продаж превышают темпы роста массы прибыли;
(b) темпы роста прибыли и объема продаж одинаковы или близки друг к другу;
(в) темпы роста объема продаж ниже темпов роста массы прибыли[25,С.32].
На каком этапе жизненного цикла нового продукта достигается максимальная прибыль от его продажи?
При построении маркетинговых стратегий с использованием инструментов ценообразования аргументы могут быть рассмотрены как качественно, так и количественно для того или иного варианта достижения локальной максимальной прибыли на основе анализа поведения конкурентов, готовности справляться с выпуском новых товаров и т.д.
4. каким образом снижение прибыли вытекает из анализа текущей рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддержка маркетинга с использованием механизма ценообразования или изъятие товара из производства, т.е. изъятие с рынка)?
Процесс формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
1) оценка существующей стратегии;
2) сам этап разработки;
3) планирование рисков;
4) Выбор стратегических альтернатив.
Давайте рассмотрим эти шаги более подробно.
1). Оценка существующей (текущей) стратегии.
Первичная оценка существующей стратегии уже проведена на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.
2). Стадия формулировки.
В качестве единой основы деятельности организации стратегия требует разработки комплекса стратегических планов как на уровне организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Конечно, каждый стратегический план является частью генерального плана, и стратегия компании объединяет их все вместе. Основой любого корпоративного стратегического плана является базовая стратегия. Выбор базовой стратегии является прерогативой менеджмента компании. Оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, руководство принимает окончательное решение[26,С.20].
3). Планирование рисков.
Планирование рисков является одной из важных частей стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия помехам во внешней среде и снижение потерь от этих помех.
4). Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии может быть несколько альтернативных направлений действий, обычно называемых стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна охватывать все уровни управления компанией, поскольку решения, принимаемые при стратегическом планировании, актуальны для всех сотрудников организации.
Существует множество различных стратегий компании. Однако стержнем любой стратегии должно быть конкурентное преимущество. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество можно определить как высокий уровень компетентности фирмы в любой области, который создает наилучшие возможности для преодоления последствий конкуренции, привлечения потребителей и удержания их в товарах фирмы. Конкурентное преимущество дает потребителям продукт, ценность которого им известна и за который они готовы платить.
Конкурентное преимущество определяется, прежде всего, ресурсами фирмы. Другим важным источником конкурентных преимуществ фирмы, ее сильных или, наоборот, слабых сторон могут быть определенные функциональные области ее деятельности. Это производство, продажи, исследования и разработки, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и т.д.
Выявление и оценка стратегических ресурсов предприятия может осуществляться на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить существующий и будущий стратегический потенциал предприятия. Стратегический потенциал организации понимается как совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.
Стратегический потенциал представляет собой только те ресурсы, которые могут быть изменены путем реализации стратегических решений. В нормальной экономике стратегический потенциал может включать в себя все ресурсы, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: Управление, исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы.
Основой конкурентного преимущества являются уникальные активы компании или специальные компетенции в важных для компании областях деятельности. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют основу бизнес-стратегии организации.
Конкурентные преимущества имеют различные проявления, которые можно классифицировать по определенным критериям. Важнейшим критерием классификации является источник конкурентных преимуществ, основанных на экономических факторах. Эта группа включает в себя шесть основных видов конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определены:
1) лучшая общеэкономическая ситуация на рынках, на которых работает компания, выраженная в высокой среднеотраслевой доходности, коротких сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии дефолтов, инфляционных процессов и т.д;
2) объективные факторы, стимулирующие спрос: большая и растущая емкость рынка, низкая чувствительность потребителей к ценовым колебаниям, слабая цикличность и сезонность спроса и др;
3) эффект масштаба производства, который проявляется в том, что фирмы с большими объемами производства могут рассчитывать на значительно более низкие удельные издержки, чем фирмы с индивидуальным, мелкосерийным и среднесерийным производством, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.
4) Экономия на масштабе, т.е. способность удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей при высоких ценах на конечный продукт в силу его сложности;
5) Эффект обучения, который выражается в повышении эффективности труда за счет специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимального использования оборудования, лучшего использования ресурсов, внедрения новых концепций продукции.
6) Экономический потенциал предприятия. Экономический потенциал компании во многом определяет способность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности компании быстро находить и эффективно использовать источники финансирования. Эти источники, в дополнение к собственному капиталу, являются:
— Привлечение капитала (возможность использования долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов, включая государственное финансирование);
— другие источники финансирования, такие как краткосрочные обязательства, например, задолженность по заработной плате, по расчетам с домашними хозяйствами, по имуществу и личному страхованию.
Оценка осуществимости выбранной стратегии является завершающим этапом процесса разработки стратегии. Эта оценка обычно основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и заключается в определении последствий выбранной стратегии. На сегодняшний день в практике еще не выработан единый оптимальный подход к принятию стратегических решений в компании.
Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что стратегия корпоративного уровня определяет направление развития организации в целом, на уровне бизнес-единиц происходит выработка целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования, а на уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач.
1.3 Основные этапы стратегического планирования деятельности предприятия
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех.
В соответствии с рисунком 2, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации:
– стратегический анализ;
– стратегический выбор;
– реализация стратегии [27,С.125].
Рисунок 2. Этапы разработки стратегии
Рассмотрим каждый этап подробнее.
1. Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях.
Основная цель стратегического анализа − оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа [28,С.87].
1.1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.
Важным этапом при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.
Миссия − основная главная цель организации, ради которой она и создана [29,С.36].
Миссия организации – это, в широком смысле, философия, предназначение организации, а в узком смысле – определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций [30,С.37].
В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственники организации, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, общество в целом.
Миссия демонстрирует внешнему окружению (клиентам, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе, обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей, является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений, указывает сотрудникам возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. [31,С.110].
Миссия организации является основой при формулировке ее целей.
Цели организации − результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность [32,С.78].
Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.
Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5–3 года. Как правило, они устанавливаются в 4 сферах: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.
Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеряемыми, совместимыми с миссией, приемлемыми для основных субъектов влияния, функциональными, избирательными, должно быть большое количество, реальными, конкретными.
На основании целей выдвигаются задачи. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития [33,С.61].
1.2. Анализ внутренних ресурсов.
Цель внутреннего анализа − определите общую каизделийну текущего состояния дел в организации. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и др.), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации [34,С.10].
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации [35,С.97].
Когда проводится внутренний анализ, менеджер знает, что есть сейчас в организации. Если необходимо принять решения на будущий период, нужно пересмотреть ресурсы и возможности организации, чтобы определить, как они должны быть изменены, чтобы достичь того, что должно быть.
1.3. Анализ внешней обстановки.
Если внутренний анализ позволяет определить внутреннюю среду в организации, внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой.
Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации.
Внешний анализ имеет три основных направления: определение важных внешних факторов, предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года) и анализ возможных последствий влияния этих факторов на деятельность организации.
Этап постановки целей при планировании неизбежно связан с прогнозированием, определением альтернативных стратегий и установлением ориентиров. Основным элементом изучения внешней среды являются прогнозы будущего состояния. Если принять во внимание человеческий фактор, становится ясно, что внутренний аудит может быть еще более трудным. За этим следует оценка стратегии, оперативное разложение, совершенствование и рационализация и, наконец, сокращение разрыва между планированием и контролем. Вполне естественно, что успешная реализация любой стратегии предполагает ее оптимальное разложение на подстратегии.
Акцент менеджеров в планировании на программировании, составлении расписания и составлении бюджета продиктован тем, что эта школа делает упор на декомпозицию и формализацию.
Наиболее распространенные и широко используемые в литературе стратегии организационного роста называются базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: Продукт, рынок, промышленность, конкурентная позиция фирмы, технологии.
Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменениями в продукте или на рынке и не влияют на другие элементы. Когда эти стратегии соблюдаются, фирма пытается усовершенствовать свой продукт или производить новый, не изменяя отрасль. Конкретные типы стратегий первой группы:
- стратегия укрепления позиций на рынке, где компания делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на публикуемом рынке с определенным продуктом;
- стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
- стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста организации путем выпуска нового продукта для внедрения на уже развитом рынке.
Вторая группа эталонных стратегий состоит из тех стратегий, которые предусматривают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии известны как комплексные стратегии роста. Фирма может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе и не может реализовать стратегии концентрированного роста.
Существует два основных типа комплексных стратегий роста.
1. Стратегия обратной веизделийкальной интеграции, которая направлена на развитие фирмы путем приобретения или получения контроля над поставщиками и создания дочерних компаний поставщиков.
2. Перспективная стратегия веизделийкальной интеграции, выраженная и рост компании за счет приобретения или установления контроля над компаниями, лежащими между компанией и конечным потребителем, то есть системами дистрибуции и сбыта.
Третья группа эталонных стратегий развития организации и бизнеса — это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются в тех случаях, когда компании с определенным продуктом в рамках отрасли больше не могут развиваться на определенном рынке. Они следующие:
1. Централизованная стратегия диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции. В этом случае существующее производство остается в бизнес-центре, а новое появляется на основе возможностей, заложенных в развитом рынке, используемой технологии или других сильных сторон организации.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от существующей В этой стратегии компания должна сосредоточиться на производстве такой технологически несвязанной продукции, которая бы использовала существующие возможности компании.
3.Стратегия диверсификации конгломерата предполагает расширение фирмы за счет производства новых продуктов, которые технологически не связаны с уже произведенными и часто продаются на новых рынках. Это одна из наиболее сложных стратегий организационного развития.
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда фирме необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в условиях наблюдаемого спада. Реализация целенаправленных и плановых стратегий сокращения численности персонала часто не является безболезненной для фирмы. При определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии для обновления бизнеса, сохранения фирмы или поддержания конкурентной позиции. Существует четыре типа целевых корпоративных стратегий сокращения штатов.
1. Стратегия ликвидации, которая является пограничным случаем стратегии сокращения, осуществляется, когда фирма не может продолжать этот бизнес. Эта стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.
2. Стратегия уборки урожая, в которой отказ от долгосрочной перспективы конкретного бизнеса с целью максимизации продаж в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает снижение материальных и трудовых затрат и максимизацию доходов от продажи произведенной и накопленной продукции с постоянной тенденцией к снижению объемов производства.
3. Стратегия сокращения, которая заключается в закрытии или продаже одного из своих отделов или филиалов с целью реализации изменений в бизнес-портфеле. Эта стратегия используется в тех случаях, когда необходимо привлечь средства для развития более перспективных направлений бизнеса или начать новые направления, соответствующие долгосрочным стратегическим целям фирмы.
4. Стратегия сокращения затрат, которая заключается в снижении затрат и принятии политики экономии существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она сосредоточена на устранении источников затрат, повышении производительности и сокращении найма.
На практике организация может осуществлять несколько стратегий одновременно. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. В этом случае организацию обычно называют комбинированной стратегией.
С этой целью, как правило, проводится PEST – анализ, в котором внешние факторы разделяются на четыре категории: экономические, политические, социальные, технологические [36,С.106].
Экономические факторы, как следует из названия, связаны с экономическими тенденциями и событиями. Примером экономических факторов может быть уровень безработицы, процентная ставка по вкладам, показатели экономического роста, налоговые ставки, производительность, курс обмена валют, стоимость ресурсов. Экономические факторы, на которые необходимо обратить внимание, зависят от конкретной организации.
Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки.
Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. Социальные факторы могут быть как количественными (как тенденции в уровне рождаемости или доля азиатского населения), так и качественными (как ощущение нехватки свободного времени или меньшего согласия между работниками и работодателями).
Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса [37,С.134].
Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние. Самое главное – определить те факторы, которые будут с большей вероятностью влиять на организацию во время пути к горизонту планирования [38,С.217].
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия [39,С.79].
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации [40,С.206].
2. Второй ключевой этап стратегического процесса – стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:
2.1 Выработка стратегических вариантов;
2.2 Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:
− подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
− приемлема ли стратегия для участников компании?
2.3 Выбор стратегии, определение стратегических линий поведения и планов. Выбор стратегии представляет собой отбор вариантов, предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов [41,С.16].
Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:
1. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.
2. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом [42,С.34].
3. Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Данный этап включает следующие составляющие:
3.1. Разработка вариантов действий.
Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Актуальность темы исследования. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на промышленных предприятиях.
Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.
Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью развития методов стратегического планирования для эффективного управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях высоких темпов изменения внешней и внутренней среды.
Степень разработанности темы исследования. Вопросы разработки стратегии развития организации подробно освещены в фундаментальных научных работах отечественных и зарубежных ученых, таких как Г.Л. Азоев, Р. Акофф, И. Ансофф, В.С. Катькало, П. Лоранж, В.Д. Маркова, М. Портер, В.Л. Харченко, А. Чандлер, К. Эндрюс и другие. Однако стоит отметить, что сфера стратегического управления не стоит на месте и постоянно развивается: появляются новые научные работы, разрабатываются концепции, методики и технологии стратегического менеджмента. Кроме того, на сегодняшний день в современной научной литературе плохо разработаны вопросы стратегического управления применительно к отраслевым предприятиям. Можно с уверенностью сказать, что данная проблема актуальна, потому что сфера стратегического управления будет активно развиваться на протяжении долгого времени.
Цель дипломной работы − рассмотреть особенности стратегического планирования в ТОО Электро-Миг и предложить мероприятия по совершенствованию механизма и методов стратегического планирования на предприятии.
Для достижения данной цели были поставлены и реализованы следующие задачи:
- рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования;
- даны анализ и оценка экономической эффективности деятельности ТОО Электро-Миг на основе стратегического планирования;
- даны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ТОО Электро-Миг;
- рассчитана эффективность предложенных мероприятий.
Объект дипломной работы выступает деятельность ТОО Электро-Миг.
Предмет исследования – выбор стратегии развития ТОО Электро-Миг.
Методологическая и теоретическая основа работы. В качестве нормативно-информационной базы были использованы действующие данные отчетности ТОО Электро-Миг за 2019–2021 исследуемые годы, научные публикации и материалы периодической печати, ресурсы сети Internet, статистические данные.
Методы исследования: методы обобщения материала, анализ и синтез, экономико-статистические методы, SWOT-анализ, метод экспертных оценок.
Научная новизна работы заключается в предложенных мероприятиях по повышению экономической эффективности ТОО Электро-Миг на основе стратегического развития предприятия.
Практическая значимость исследования проблемы обусловили выбор темы дипломной работы, предопределили цель и задачи исследования.
Результаты исследования обобщены в заключении.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, сущность и функции стратегического планирования
Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.
Планирование - одна из ключевых функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат [1,С.86].
Под планированием подразумевается процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.
Целью планирования является обеспечить оптимальные возможности для эффективности хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами [2,С.206]. Планирование представляет собой динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации: анализ ситуаций и факторов внешней среды, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга, разработку бизнес-плана, реализацию плана [3,С.360].
Планирование дает возможность, во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.
Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей организации посредством реализации функций: уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде, сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях, оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами, четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала.
Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке. В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению [4,С.148].
Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений.
Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий [5,С.153].
М. Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Он считал, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса [6,С.34].
Игорь Ансофф – один из первых разработчиков концепции стратегического планирования определяет стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. По его мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации [7,С.25].
А. Томпсон дает следующее определение: Стратегия – это набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) [8,С.38].
Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.
Стратегическое планирование – процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования – помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время [9,С.10].
На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий, основанных на ключевых компетенциях, с целью обеспечения эффективной деятельности организации и достижения конкурентного преимущества.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого [10,С.234].
Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, что в свою очередь подразумевает инвестиции в производство. Это доказывает опыт многих ведущих зарубежных организации. Говоря о таких компаниях, Альфред Дюпон Чандлер отмечает: These companies were successful precisely because they were able to make huge investments in management and production [11,С.67] (Эти компании имели успех во многом благодаря тому, что готовы были вкладывать крупные инвестиции в систему менеджмента и производство).
Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей [12, С.87].
План развития предприятия – это развернутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов [13,С.45].
В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:
− стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности предприятия;
− стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства;
− в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий;
− стратегическое планирование – непрерывный процесс [14,С.112].
Организации используют стратегическое планирование потому, что оно имеет положительный эффект. Наиболее часто этот эффект выражается в следующем:
1. Стратегическое планирование улучшает деятельность организации. Заставляя организацию определить, куда она собирается двигаться и затем устанавливая специальные цели, приоритеты, конкретные шаги, сроки выполнения и ответственность, стратегическое планирование позволяет организации сосредоточить свои ресурсы на долгосрочную перспективу.
2. Стратегическое планирование может позволить сократить количество критических ситуаций. Организация, которая попадает в критическую ситуацию, обычно имеет плохие показатели, так как не предвидела будущие события. В процессе стратегического планирования организация задумывается и формулирует будущие требования и приоритеты.
3. Стратегическое планирование служит ранней системой предупреждения возможных угроз и возможностей, как изнутри, так и снаружи организации. Раннее определение данных факторов позволяет вовремя воспользоваться возможностями и минимизировать влияние угроз.
4. Стратегическое планирование обеспечивает механизм постоянного улучшения качественных характеристик и установления ответственности за результаты. Связывая индивидуальные цели со стратегическими, организация может создать систему вознаграждений, которая позволит отмечать достижения работников в рамках стратегических целей организации [15,С.114].
Процесс создания стратегическою плана – часто очень значимое мероприятие для командной работы. Этот процесс не только дает участникам команды редкую возможность обсудить в большом формате планы и приоритеты. Очень часто подобные дискуссии позволяют всем подумать о будущем и помочь достичь соглашения по поводу целей [16,С.47].
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
1.2 Система стратегического планирования на предприятии
Поскольку стратегическое планирование, прежде всего, связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями.
На каждом из таких уровней разрабатываются соответствующие стратегии.
Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
В соответствии с рисунком 1, выделяют следующие уровни управления корпорациями:
− уровень управления организацией в целом (корпоративный уровень);
− уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию);
− функциональный уровень [17,С.243].
Рисунок 1. Уровни управления корпорациями
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности и вложение средств в те направления, которые имеют будущее, а также формулирование стратегий и стратегического плана корпорации в целом. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом [18,С.278].
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии – стратегические бизнес-единицы или центры бизнеса, которые функционируют на определенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Появление бизнес-единиц было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.
На втором уровне каждая бизнес-единица разрабатывает свой стратегический план. Как правило, организации имеют несколько бизнес-единиц, а соответственно, и несколько СЗХ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес [19,С.50].
Бизнес-единица может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей.
Таким образом, бизнес-единицы могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования [20,С.115].
Тем не менее, особенностью разработки стратегического плана бизнес-единицы является то, что здесь, прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Это значит провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных бизнес-единиц и продуктов.
В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать [21,С.212].
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных бизнес-единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям:
1) привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит бизнес-единица;
2) сила позиции данной бизнес-единицы на данном рынке или в данной отрасли [22,С.128].
Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы скорость роста рынка – рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ); второй – на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи) [23, С.56].
Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Здесь в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту каизделийны, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь [24,С.65].
М. Портер предполагает, что существует три основных направления стратегии развития компании.
Первое направление связано с лидерством в минимизации производственных затрат. Такой тип стратегии связан с тем, что компания достигает самой низкой себестоимости производства и реализации продукции и в результате может устанавливать более низкие цены на аналогичную продукцию. В результате она может достичь большей доли рынка. Компании, которые следуют такой стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, наиболее оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции. Конечно, как только общий объем производства удвоится, будет очень трудно удвоить его во второй раз.
Второе направление разработки стратегии связано со специализацией на производстве продукции. В этом случае компания занимается узкоспециализированным производством и маркетингом для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, ориентированной на определенную конкретную группу потребителей, даже если их цена достаточно высока. Компании, придерживающиеся такого типа стратегии, имеют высокие научно-исследовательские возможности, отличных дизайнеров, хорошо функционирующую систему обеспечения качества и сложную систему маркетинга.
Третье направление определения стратегии — это определение конкретных сегментов рынка и сосредоточение усилий компании на выбранной стратегии.
Рекомендуется выбирать стратегию с помощью мер ФОСТИС при построении кривых продаж и прибыли, при разработке тактики поведения нового продукта на рынке. Оценить ситуацию на рынке и уточнить маркетинговую стратегию, ответив на следующие вопросы.
1. где должна впервые появляться торговая прибыль по отношению к этапам жизненного цикла товаров, производимых компанией? При анализе этой информации рекомендуется строить стратегию массового производства новых товаров, но кривую прибыли, так как в этом случае можно сделать среднесрочный (до трех лет) прогноз рынка.
2.Каковы закономерности роста прибыли фирмы от продажи товаров:
(a) темпы роста объема продаж превышают темпы роста массы прибыли;
(b) темпы роста прибыли и объема продаж одинаковы или близки друг к другу;
(в) темпы роста объема продаж ниже темпов роста массы прибыли[25,С.32].
На каком этапе жизненного цикла нового продукта достигается максимальная прибыль от его продажи?
При построении маркетинговых стратегий с использованием инструментов ценообразования аргументы могут быть рассмотрены как качественно, так и количественно для того или иного варианта достижения локальной максимальной прибыли на основе анализа поведения конкурентов, готовности справляться с выпуском новых товаров и т.д.
4. каким образом снижение прибыли вытекает из анализа текущей рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддержка маркетинга с использованием механизма ценообразования или изъятие товара из производства, т.е. изъятие с рынка)?
Процесс формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
1) оценка существующей стратегии;
2) сам этап разработки;
3) планирование рисков;
4) Выбор стратегических альтернатив.
Давайте рассмотрим эти шаги более подробно.
1). Оценка существующей (текущей) стратегии.
Первичная оценка существующей стратегии уже проведена на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.
2). Стадия формулировки.
В качестве единой основы деятельности организации стратегия требует разработки комплекса стратегических планов как на уровне организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Конечно, каждый стратегический план является частью генерального плана, и стратегия компании объединяет их все вместе. Основой любого корпоративного стратегического плана является базовая стратегия. Выбор базовой стратегии является прерогативой менеджмента компании. Оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, руководство принимает окончательное решение[26,С.20].
3). Планирование рисков.
Планирование рисков является одной из важных частей стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия помехам во внешней среде и снижение потерь от этих помех.
4). Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии может быть несколько альтернативных направлений действий, обычно называемых стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна охватывать все уровни управления компанией, поскольку решения, принимаемые при стратегическом планировании, актуальны для всех сотрудников организации.
Существует множество различных стратегий компании. Однако стержнем любой стратегии должно быть конкурентное преимущество. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество можно определить как высокий уровень компетентности фирмы в любой области, который создает наилучшие возможности для преодоления последствий конкуренции, привлечения потребителей и удержания их в товарах фирмы. Конкурентное преимущество дает потребителям продукт, ценность которого им известна и за который они готовы платить.
Конкурентное преимущество определяется, прежде всего, ресурсами фирмы. Другим важным источником конкурентных преимуществ фирмы, ее сильных или, наоборот, слабых сторон могут быть определенные функциональные области ее деятельности. Это производство, продажи, исследования и разработки, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и т.д.
Выявление и оценка стратегических ресурсов предприятия может осуществляться на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить существующий и будущий стратегический потенциал предприятия. Стратегический потенциал организации понимается как совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.
Стратегический потенциал представляет собой только те ресурсы, которые могут быть изменены путем реализации стратегических решений. В нормальной экономике стратегический потенциал может включать в себя все ресурсы, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: Управление, исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы.
Основой конкурентного преимущества являются уникальные активы компании или специальные компетенции в важных для компании областях деятельности. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют основу бизнес-стратегии организации.
Конкурентные преимущества имеют различные проявления, которые можно классифицировать по определенным критериям. Важнейшим критерием классификации является источник конкурентных преимуществ, основанных на экономических факторах. Эта группа включает в себя шесть основных видов конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определены:
1) лучшая общеэкономическая ситуация на рынках, на которых работает компания, выраженная в высокой среднеотраслевой доходности, коротких сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии дефолтов, инфляционных процессов и т.д;
2) объективные факторы, стимулирующие спрос: большая и растущая емкость рынка, низкая чувствительность потребителей к ценовым колебаниям, слабая цикличность и сезонность спроса и др;
3) эффект масштаба производства, который проявляется в том, что фирмы с большими объемами производства могут рассчитывать на значительно более низкие удельные издержки, чем фирмы с индивидуальным, мелкосерийным и среднесерийным производством, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.
4) Экономия на масштабе, т.е. способность удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей при высоких ценах на конечный продукт в силу его сложности;
5) Эффект обучения, который выражается в повышении эффективности труда за счет специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимального использования оборудования, лучшего использования ресурсов, внедрения новых концепций продукции.
6) Экономический потенциал предприятия. Экономический потенциал компании во многом определяет способность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности компании быстро находить и эффективно использовать источники финансирования. Эти источники, в дополнение к собственному капиталу, являются:
— Привлечение капитала (возможность использования долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов, включая государственное финансирование);
— другие источники финансирования, такие как краткосрочные обязательства, например, задолженность по заработной плате, по расчетам с домашними хозяйствами, по имуществу и личному страхованию.
Оценка осуществимости выбранной стратегии является завершающим этапом процесса разработки стратегии. Эта оценка обычно основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и заключается в определении последствий выбранной стратегии. На сегодняшний день в практике еще не выработан единый оптимальный подход к принятию стратегических решений в компании.
Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что стратегия корпоративного уровня определяет направление развития организации в целом, на уровне бизнес-единиц происходит выработка целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования, а на уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач.
1.3 Основные этапы стратегического планирования деятельности предприятия
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех.
В соответствии с рисунком 2, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации:
– стратегический анализ;
– стратегический выбор;
– реализация стратегии [27,С.125].
Рисунок 2. Этапы разработки стратегии
Рассмотрим каждый этап подробнее.
1. Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях.
Основная цель стратегического анализа − оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа [28,С.87].
1.1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.
Важным этапом при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.
Миссия − основная главная цель организации, ради которой она и создана [29,С.36].
Миссия организации – это, в широком смысле, философия, предназначение организации, а в узком смысле – определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций [30,С.37].
В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственники организации, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, общество в целом.
Миссия демонстрирует внешнему окружению (клиентам, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе, обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей, является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений, указывает сотрудникам возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. [31,С.110].
Миссия организации является основой при формулировке ее целей.
Цели организации − результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность [32,С.78].
Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.
Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5–3 года. Как правило, они устанавливаются в 4 сферах: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.
Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеряемыми, совместимыми с миссией, приемлемыми для основных субъектов влияния, функциональными, избирательными, должно быть большое количество, реальными, конкретными.
На основании целей выдвигаются задачи. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития [33,С.61].
1.2. Анализ внутренних ресурсов.
Цель внутреннего анализа − определите общую каизделийну текущего состояния дел в организации. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и др.), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации [34,С.10].
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации [35,С.97].
Когда проводится внутренний анализ, менеджер знает, что есть сейчас в организации. Если необходимо принять решения на будущий период, нужно пересмотреть ресурсы и возможности организации, чтобы определить, как они должны быть изменены, чтобы достичь того, что должно быть.
1.3. Анализ внешней обстановки.
Если внутренний анализ позволяет определить внутреннюю среду в организации, внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой.
Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации.
Внешний анализ имеет три основных направления: определение важных внешних факторов, предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года) и анализ возможных последствий влияния этих факторов на деятельность организации.
Этап постановки целей при планировании неизбежно связан с прогнозированием, определением альтернативных стратегий и установлением ориентиров. Основным элементом изучения внешней среды являются прогнозы будущего состояния. Если принять во внимание человеческий фактор, становится ясно, что внутренний аудит может быть еще более трудным. За этим следует оценка стратегии, оперативное разложение, совершенствование и рационализация и, наконец, сокращение разрыва между планированием и контролем. Вполне естественно, что успешная реализация любой стратегии предполагает ее оптимальное разложение на подстратегии.
Акцент менеджеров в планировании на программировании, составлении расписания и составлении бюджета продиктован тем, что эта школа делает упор на декомпозицию и формализацию.
Наиболее распространенные и широко используемые в литературе стратегии организационного роста называются базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: Продукт, рынок, промышленность, конкурентная позиция фирмы, технологии.
Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменениями в продукте или на рынке и не влияют на другие элементы. Когда эти стратегии соблюдаются, фирма пытается усовершенствовать свой продукт или производить новый, не изменяя отрасль. Конкретные типы стратегий первой группы:
- стратегия укрепления позиций на рынке, где компания делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на публикуемом рынке с определенным продуктом;
- стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
- стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста организации путем выпуска нового продукта для внедрения на уже развитом рынке.
Вторая группа эталонных стратегий состоит из тех стратегий, которые предусматривают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии известны как комплексные стратегии роста. Фирма может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе и не может реализовать стратегии концентрированного роста.
Существует два основных типа комплексных стратегий роста.
1. Стратегия обратной веизделийкальной интеграции, которая направлена на развитие фирмы путем приобретения или получения контроля над поставщиками и создания дочерних компаний поставщиков.
2. Перспективная стратегия веизделийкальной интеграции, выраженная и рост компании за счет приобретения или установления контроля над компаниями, лежащими между компанией и конечным потребителем, то есть системами дистрибуции и сбыта.
Третья группа эталонных стратегий развития организации и бизнеса — это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются в тех случаях, когда компании с определенным продуктом в рамках отрасли больше не могут развиваться на определенном рынке. Они следующие:
1. Централизованная стратегия диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции. В этом случае существующее производство остается в бизнес-центре, а новое появляется на основе возможностей, заложенных в развитом рынке, используемой технологии или других сильных сторон организации.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от существующей В этой стратегии компания должна сосредоточиться на производстве такой технологически несвязанной продукции, которая бы использовала существующие возможности компании.
3.Стратегия диверсификации конгломерата предполагает расширение фирмы за счет производства новых продуктов, которые технологически не связаны с уже произведенными и часто продаются на новых рынках. Это одна из наиболее сложных стратегий организационного развития.
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда фирме необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в условиях наблюдаемого спада. Реализация целенаправленных и плановых стратегий сокращения численности персонала часто не является безболезненной для фирмы. При определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии для обновления бизнеса, сохранения фирмы или поддержания конкурентной позиции. Существует четыре типа целевых корпоративных стратегий сокращения штатов.
1. Стратегия ликвидации, которая является пограничным случаем стратегии сокращения, осуществляется, когда фирма не может продолжать этот бизнес. Эта стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.
2. Стратегия уборки урожая, в которой отказ от долгосрочной перспективы конкретного бизнеса с целью максимизации продаж в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает снижение материальных и трудовых затрат и максимизацию доходов от продажи произведенной и накопленной продукции с постоянной тенденцией к снижению объемов производства.
3. Стратегия сокращения, которая заключается в закрытии или продаже одного из своих отделов или филиалов с целью реализации изменений в бизнес-портфеле. Эта стратегия используется в тех случаях, когда необходимо привлечь средства для развития более перспективных направлений бизнеса или начать новые направления, соответствующие долгосрочным стратегическим целям фирмы.
4. Стратегия сокращения затрат, которая заключается в снижении затрат и принятии политики экономии существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она сосредоточена на устранении источников затрат, повышении производительности и сокращении найма.
На практике организация может осуществлять несколько стратегий одновременно. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. В этом случае организацию обычно называют комбинированной стратегией.
С этой целью, как правило, проводится PEST – анализ, в котором внешние факторы разделяются на четыре категории: экономические, политические, социальные, технологические [36,С.106].
Экономические факторы, как следует из названия, связаны с экономическими тенденциями и событиями. Примером экономических факторов может быть уровень безработицы, процентная ставка по вкладам, показатели экономического роста, налоговые ставки, производительность, курс обмена валют, стоимость ресурсов. Экономические факторы, на которые необходимо обратить внимание, зависят от конкретной организации.
Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки.
Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. Социальные факторы могут быть как количественными (как тенденции в уровне рождаемости или доля азиатского населения), так и качественными (как ощущение нехватки свободного времени или меньшего согласия между работниками и работодателями).
Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса [37,С.134].
Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние. Самое главное – определить те факторы, которые будут с большей вероятностью влиять на организацию во время пути к горизонту планирования [38,С.217].
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия [39,С.79].
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации [40,С.206].
2. Второй ключевой этап стратегического процесса – стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:
2.1 Выработка стратегических вариантов;
2.2 Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:
− подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
− приемлема ли стратегия для участников компании?
2.3 Выбор стратегии, определение стратегических линий поведения и планов. Выбор стратегии представляет собой отбор вариантов, предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов [41,С.16].
Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:
1. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.
2. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом [42,С.34].
3. Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Данный этап включает следующие составляющие:
3.1. Разработка вариантов действий.
Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
