ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ВВЕДЕНИЕ
Банкротство является результатом кризисного финансового состояния предприятия, при котором субъект хозяйствования проходит путь от временной до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов. Банкротство представляет собой кризисное состояние, и чтобы его преодолеть, необходимо управлять финансами особыми методами.
Рыночной экономикой была выработана обширная система финансовых способов диагностики банкротства и разработана методика, позволяющая принимать управленческие решения в условиях угрозы наступления банкротства.
Данный метод предназначен как для организаций, в которых кризис явен и требуется принять срочные меры для стабилизации, так и для иных организаций, которые работают в рыночных условиях. Это связано с тем, что данный метод дает возможность выявить отрицательные факторы развития организации на ранней стадии, а также найти пути их ликвидации. От меры экономической ответственности субъектов хозяйствования зависит эффективность любой экономики.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление современными предприятиями осуществляется в условиях высокой нестабильности внешней экономической среды. Вероятность наступления кризиса существует для любой организации. При этом характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад).
Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, то есть построенным на учете возможности и опасности кризиса.
Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика - важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.
Таким образом, для заблаговременного распознавания признаков и причин кризиса на предприятии, его предупреждения, предотвращения и успешной локализации необходимо использовать специальные методики комплексной диагностики состояния. С их помощью возможно выявление причинно-следственных связей в нарушениях деятельности предприятия.
В условиях перехода к рыночной экономике устойчивое развитие предприятия во многом зависит от того, кто наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, обеспечит высоким доходом работников.
Решение данных задач может быть осуществлено только при наличии, во-первых, целостной концепции устойчивого функционирования предприятий, а, во-вторых, чувствительной корректной методики диагностики и мониторинга текущей хозяйственной деятельности экономического субъекта. Опасность кризиса существует в любой момент, даже когда кризис не наблюдается, это определяется существованием риска в управлении. Тем, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются люди, их потребности и интересы.
Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.
Объект исследования - ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
Предмет исследования - антикризисное управление в организации.
Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию антикризисного управления в ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- изучить теоретические аспекты кризисного состояния предприятия и антикризисного управления им;
- проанализировать финансовое состояние ТОО Павлодарский трубопрокатный завод;
- разработать мероприятия по совершенствованию антикризисного управления в ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
Методологической основой написания дипломной работы явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, статистические материалы, тематические периодические издания, а также материалы, полученные в процессе практической работы.
Информационную базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущность и типология кризисов организации. Причины их возникновения
Понятие кризис является одним из важнейших в понятийном аппарате теории антикризисного управления. От того, какое содержание вкладывается в понятие кризис, непосредственно зависит и содержание антикризисного управления. Эволюция человеческого общества доказала, что нет системы, которая не развивалась бы в ритме циклической динамики, переживая фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, падения и перехода в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы - фаза падения (кризис).
Это болезненный период нарушения сложившегося равновесия предприятия, возникновения массы возможных альтернатив будущего его развития. Как показывает изучение кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания [1, с. 69].
Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию кризис, которые приведены в Таблице 1.
Таблица 1
Подходы разных авторов к понятию кризис
Автор
Содержание
1
2
Абалкин Л. И.
Кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.
Жарковская Е.П.
Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Балдин К.В.
Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Продолжение таблицы 1
1
2
Захаров В.Я.
Кризис - это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.
П р и м е ч а н и е - Данные из Антикризисное управление: Учебник. Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2015
С нашей точки зрения, кризис - это закономерный процесс, который развивается во времени в форме противоречий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивому развитию предприятия, требующий современных подходов к формированию антикризисного управления. В широком смысле кризис предприятия означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия.
Понятие кризис теснейшим образом связано и с понятием риск, которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения [2, с. 83].
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов. В современной экономической литературе понятие кризис на предприятии используется для обозначения различных феноменов в жизни предприятия: от просто помех в его функционировании вплоть до уничтожения предприятия [3, с.74].
Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.
Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.
Кризис на предприятии представляет собой переломный момент в последовательности процессов, событий и действий.
Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: либо это ликвидация предприятия как экстремальная форма, либо сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности.
С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны, существуют неожиданно возникающие кризисные процессы высокой интенсивности и с коротким сроком развития.
Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т. е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия [4, с.116].
Формы преодоления кризиса на предприятии представлены в соответствии с рисунком 1.
Рисунок 1. Формы преодоления кризиса на предприятии
Практика показывает, что кризисы не только возможны - они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, при этом, они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций.
Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления, и в тоже время, каждая организация подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития [5, с.92].
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем в каждом случае по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и экономического и профессионального потенциала.
При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно ликвидируется, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят различные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. Поведение организаций может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, и профессиональное управление, и повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения [6, с.128].
При кризисе господствует нехватка времени для принятия решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет степень срочности решения проблемы.
По Стивену Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса [7, с.138].
Фазы кризиса предприятия по С. Финку приведены в Таблице 2.
Таблица 2
Фазы кризиса предприятия по С. Финку
Фаза
Задача кризис-менеджмента
1
2
3
1) Продромальная (предварительная фаза)
Это своего рода предупреждение о том, что предприятие входит в кризис. Переломная точка, в которой можно определить отклонения в функционировании предприятия.
И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что в принципе кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков.
Иногда продромальную фазу кризиса называют еще предкризисной стадией.
Заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше и, в любом случае, до того, как кризис разразится.
2) Фаза острого кризиса
Это признаки серьезных негативных проблем. Ситуацию уже почти невозможно повернуть вспять, и поэтому единственное решение - это курс на лечение и последующее выздоровление.
Удержание контроля над ситуацией, проведение переговоров с кредиторами и иные оперативные действия; осуществление тактических изменений во внутренней структуре организации в виде избавления от нерентабельных фондов, привлечения капитала извне;
Продолжение таблицы 2
1
2
3
стратегические действия, например, поиск и обретение доверия у инвесторов.
3) Фаза хронического кризиса
Это некая относительная стабилизация плохого состояния. В острой фазе - резкое ухудшение положения, в хронической же стадии - положение становится более менее статичным, и именно на данной стадии видны перспективы выхода из кризиса и возможные последствия, а также степень их тяжести. Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными.
Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера - постараться свести ее продолжительность к минимуму.
Нередко необходимы революционные действия, которые позволят организации совершить рывок на пути выздоровления.
Такими задачами могут стать: ликвидация юридического лица, но не бизнеса, что является благополучным результатом выхода из кризиса, поиск и формирование кортежа новых решений, в виде привлечения капитала, перепозиционирования, реинжиниринга и т. п.
4) Фаза разрешения кризиса
Это последняя фаза, когда общее состояние больного идет на улучшение.
В данной стадии аномалии выявлены, и основная задача кризис-менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса.
П р и м е ч а н и е - Данные из Курочкина, Л. П. Антикризисное управление в системе управления развитием региона Л. П. Курочкина, Е. Н. Туманова Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. - 2017. - № 3.
Продромальная стадия очень важна, потому что именно в тот период можно избежать последствий и стабилизировать деятельность и функционирование предприятия, потому что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, но гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой.
Исходя из этого, задачами антикризисных управляющих становятся:
- поиск источников дисбаланса и попытка устранения его;
- осуществление оперативных действий для стабилизации финансового положения компании;
- минимизация издержек;
- поиск вариантов для выхода из кризисной ситуации;
- прогноз последствий кризиса;
- планирование дальнейших антикризисных мероприятий;
- анализ сложившейся ситуации.
Даже в том случае, когда руководящий состав предприятия по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание значительных негативных изменений позволит лучше подготовиться к острой фазе кризиса
Если в продромальной фазе антикризисный менеджер предпринял меры для смягчения последствий этой фазы, то в острой фазе главное - не потерять контроль над событиями, т.к. в этой фазе кризис очень динамичен, и на него влияет целый комплекс факторов.
В течение фазы хронического кризиса результаты кризиса становятся наиболее очевидными.
Иногда - при неблагоприятном исходе кризиса - данная фаза также может стать и смертельной для бизнеса. Но также хроническая фаза кризиса - нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера - это, возможно, период триумфа. Именно в такое время принимаются особые, неординарные меры для избавления от балласта и настроя на выздоровление.
Но в кризисе не существует только негативных факторов, есть и возможности, которые необходимо заметить и попытаться реализовать. Данная стадия - это передышка перед дальнейшими действиями и некий самоанализ деятельности предприятия.
Опытные менеджеры смогут извлечь из кризисов пользу.
Завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.
Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий - исходный - кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий. Четвертая - и окончательная - фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий.
Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию на выход в виде качественно иного уровня развития финансово-хозяйственной деятельности экономического агента. Но поскольку кризис порождает множество неблагоприятных последующих событий, задачей антикризисного менеджера также является предотвращение данных последствий [8, с.315].
Итак, основой успешного проведения антикризисных мероприятий на предприятии является своевременная реакция руководства компании и антикризисных управляющих на все изменения в компании. Будем рассматривать кризис как непосредственную угрозу выживания предпринимательской структуры.
Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать причины, симптомы и факторы кризиса.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса [9, с.149].
Все основные причины возникновения кризисных явлений в социально - экономической системе можно разделить на внутренние и внешние. К внешним причинам относятся те, на которые организация не способна повлиять.
Внутренние причины кризиса - это недостатки в деятельности самого предприятия, связанные с неэффективным менеджментом ввиду непрофессионализма персонала, усложнения деятельности вследствие роста масштабов бизнеса и консерватизма личности и т.д. [10, с.91].
Симптом кризиса - это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений [11, с.141].
Симптомы проявляются в значениях показателей и тенденциях их изменений, характеризующих состояние предприятия.
К таким показателям относятся: сумма прибыли, величина издержек, рентабельность, фондоотдача, фондовооруженность, производительность труда, текучесть кадров и т.д.
Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды предприятия, учесть нельзя.
Укажем лишь основные моменты [11, с.164].
Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те, или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения.
В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре иных факторов [12, с.44].
В обобщенном виде, симптомы надвигающихся кризисов представлены в соответствии с рисунком 2.
Проблемы с процессом целеполагания
Трудности с подбором персонала
Уход постоянных клиентов
Ухудшение качества работа
Проблемы исполнительной дисциплины
Проблемы с достижением планов в организации
Признаки надвигающегося кризиса в организации
Рисунок 2. Признаки надвигающихся кризисов в организации
Существуют два вида реакций предприятия на кризисное состояние:
1) защитная тактика - предусматривает резкое сокращение всех видов затрат, закрытие или распродажу отдельных подразделений, распродажу товаров и резкое уменьшение товарных остатков, продажу части оборудования и прочие мероприятия, направленные на ограничение затрат и временное свертывание деятельности.
2) наступательная тактика - предусматривает активные действия, а именно: внедрение новых технологий, поиск новых рынков сбыта, усовершенствование ценовой политики, модернизацию оборудования и прочее. Наступательная тактика требует активных действий со стороны руководства предприятия относительно преодоления последствий кризиса.
Разработка и реализация наступательной тактики требует вкладывания дополнительных средств. Поэтому иногда предприятие само не в состоянии применить такую тактику и требует дополнительного инвестирования [13, с.2]. Для того чтобы оценить глубину кризисного явления, необходимо тщательно проанализировать финансовое состояние предприятия.
К основным видам кризисов предприятия можно отнести:
1) Стратегический кризис (кризис упадка) - радикальное нарушение нормальной производственной и сбытовой деятельности на основе существующего технологического потенциала.
2) Кризис роста - это кризис как срыв в достижении отдельных конкретных целей функционирования предприятия.
3) Кризис ликвидации или банкротства - полная потеря способности к выживанию [13, с.127].
Таким образом, подводя итог проведенному анализу, проведенному в первом параграфе, можно сделать вывод, что кризис - это естественное состояние в развитии любого хозяйствующего субъекта. Он, как и любой другой процесс, имеет свои особенности, в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла развития предприятия он зарождается.
Кризис не может зародиться просто так - он имеет причины своего зарождения. Основная задача менеджмента организации в условиях зарождающегося кризиса - своевременное выявление причин кризиса и разработка мер по его предотвращению.
1.2 Задачи и функции антикризисного управления
Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса.
В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.
Объектом антикризисного управления предприятием являются антикризисные явления в его деятельности, причины их возникновения, распространения, а также способны их преодоления и предотвращения [14, с.168].
В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.
Субъектами антикризисного управления предприятием, как управляющей подсистемы являются лица, которые реализуют поставленные задачи [15, с.170].
Целями антикризисного управления являются своевременное выявление признаков кризиса, идентификация его глубины, а также, в случае необходимости, разработка и реализация комплекса специальных мероприятий, направленных на предотвращение банкротства предприятия, локализацию кризиса, восстановление жизнеспособности отдельного субъекта хозяйствования, создание предпосылок для предотвращения повторения кризиса в будущем [16, с.91].
Решение первой задачи антикризисного управления - предотвращение кризиса - предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем.
Он имеет общие черты.
Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле. Как было отмечено ранее, кризис - это всегда реализовавшиеся риски.
Антикризисное управление в широком смысле - это сохранение и укрепление конкурентного положения.
Управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление применяется в любом месте независимо от его экономического положения и от стадии его жизненного цикла [17, с.52].
Решение второй задачи - преодоления кризиса - всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.
Антикризисное управление в узком смысле - это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.
Антикризисное управление должно быть реализовано во всех функциональных сферах предприятия, что обусловливает целесообразность выделения в его составе отдельных подсистем:
- антикризисный операционный менеджмент;
- антикризисное финансовое управление;
- антикризисный маркетинг;
- антикризисное управление персоналом;
- антикризисное организационное управление, каждая из которых имеет специфические задачи и инструментарий [18, с.118].
Частью системы управления рисками должен являться мобилизационный план - продуманная система действий менеджмента по минимизации издержек и оптимизации взаимодействия общества с окружающей средой, оперативно реализуемая в случае возникновения кризиса [19, с.129].
В условиях динамично меняющейся внешней и внутренней среды, появления новых технологий, изменений в политике конкурентов, да и в государственном регулировании бизнеса система управления рисками является важным элементом повышения инвестиционной привлекательности компании, а нередко и ключевым конкурентным преимуществом.
Схему системы управления кризисами можно представить в соответствии с рисунком 3.
Эффективный контроль факторов риска - это инструмент предотвращения разрушительных последствий кризисов [20, с.168].
Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами или их последствиями одновременно.
Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию на выход в виде качественно иного уровня развития финансово-хозяйственной деятельности экономического агента.
Но поскольку кризис порождает множество неблагоприятных последующих событий, задачей антикризисного менеджера также является предотвращение данных последствий [21, с.118].
Описание профиля угроз с позиций актуального состояния и стратегии развития
Описание угроз
Мониторинг текущего состояния с позиции угроз и выявления кризиса
Идентификация
Формирование возможных сценариев развития кризиса и оценка потенциального ущерба с учетом вероятности реализации сценариев
Анализ кризиса
Разработка и принятие мер, направленных на снижение последствий реализованного кризиса
Принятие контрмер
Рисунок 3. Алгоритм управления кризисом в организации
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать [22, с.152].
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития.
Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии.
Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий.
Все это проблемы управления.
Решение технических проблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска - типов диверсификации производства, конверсии.
Основные характеристики антикризисного управления такие:
1) Функции антикризисного управления - это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Их формулируют, отвечая на вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять в преддверии, в процессе и после завершения кризиса.
Можно выделить шесть функций:
- предкризисное управление,
- управление в условиях кризиса,
- управление процессами выхода из кризиса,
- стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),
- минимизация потерь и упущенных возможностей,
- своевременное принятие решений.
Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по антикризисному управлению будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен:
- обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенденциях развития параметров среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических решений будет способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления);
- определять цели антикризисного управления, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов);
- разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса;
- планировать и организовывать работу специальной команды по антикризисному управлению, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом;
- разработать меры по информационному обеспечению антикризисного управления, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. (хотя на момент наступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов);
- подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете);
- непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации;
2) В управлении процессы интеграции и дифференциации диалектически связаны. Усиление интеграции ведет к ослаблению дифференциации и наоборот.
Эти процессы отражает логистическая кривая.
Связь интеграции и дифференциации в моменты изменения кривой показывает возникновение новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации.
Как правило, это точки, отражающие опасность ее распада, разрушения. Выход из кризиса - изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе;
3) Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Те и другие находятся в определенном меняющемся соотношении. В зависимости от того, каково это соотношение, изменяется вероятность кризисных явлений;
4) Одна из важных характеристик антикризисного управления - сочетание формального и неформального начал, существование зоны рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться;
5) Для антикризисного управления особое значение имеет стратегия развития.
Стратегии антикризисного управления могут быть разными. Наиболее важные стратегии:
- предупреждения кризиса, подготовки к нему;
- выжидания зрелости кризиса для успешного его преодоления;
- противодействия кризисным явлениям, замедления негативных процессов;
- стабилизации ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
- рассчитанного риска;
- последовательного вывода из кризиса;
- предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.
Наиболее опытные менеджеры рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.
Методика антикризисного управления - это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы. Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму [23, с. 91].
Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться на завтра.
Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.
Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.
Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса.
Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.
Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. Доброе имя, сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками [24, с. 197].
Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций.
Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
в) к кризисам можно и необходимо готовиться;
г) кризисы можно смягчать;
д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Объектом воздействия государства на неплатежеспособные предприятия является такой механизм управления ими, все звенья которого нацелены на преодоление кризисных явлений.
С учетом сказанного очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием.
Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа.
Важна диагностика кризисных явлений на самом предприятии, что позволяет быстрее и с меньшими потерями осуществить антикризисное вмешательство.
Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и принятие предупредительных мер [25, с. 61].
Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.
Подсистема антикризисной инвестиционной политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:
а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;
б) их финансовой окупаемости и рентабельности;
в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.
Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).
Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства. Подсистема финансово-экономического менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятий.
Эта подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную; правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Банкротство является результатом кризисного финансового состояния предприятия, при котором субъект хозяйствования проходит путь от временной до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов. Банкротство представляет собой кризисное состояние, и чтобы его преодолеть, необходимо управлять финансами особыми методами.
Рыночной экономикой была выработана обширная система финансовых способов диагностики банкротства и разработана методика, позволяющая принимать управленческие решения в условиях угрозы наступления банкротства.
Данный метод предназначен как для организаций, в которых кризис явен и требуется принять срочные меры для стабилизации, так и для иных организаций, которые работают в рыночных условиях. Это связано с тем, что данный метод дает возможность выявить отрицательные факторы развития организации на ранней стадии, а также найти пути их ликвидации. От меры экономической ответственности субъектов хозяйствования зависит эффективность любой экономики.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление современными предприятиями осуществляется в условиях высокой нестабильности внешней экономической среды. Вероятность наступления кризиса существует для любой организации. При этом характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад).
Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, то есть построенным на учете возможности и опасности кризиса.
Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика - важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.
Таким образом, для заблаговременного распознавания признаков и причин кризиса на предприятии, его предупреждения, предотвращения и успешной локализации необходимо использовать специальные методики комплексной диагностики состояния. С их помощью возможно выявление причинно-следственных связей в нарушениях деятельности предприятия.
В условиях перехода к рыночной экономике устойчивое развитие предприятия во многом зависит от того, кто наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, обеспечит высоким доходом работников.
Решение данных задач может быть осуществлено только при наличии, во-первых, целостной концепции устойчивого функционирования предприятий, а, во-вторых, чувствительной корректной методики диагностики и мониторинга текущей хозяйственной деятельности экономического субъекта. Опасность кризиса существует в любой момент, даже когда кризис не наблюдается, это определяется существованием риска в управлении. Тем, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются люди, их потребности и интересы.
Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.
Объект исследования - ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
Предмет исследования - антикризисное управление в организации.
Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию антикризисного управления в ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- изучить теоретические аспекты кризисного состояния предприятия и антикризисного управления им;
- проанализировать финансовое состояние ТОО Павлодарский трубопрокатный завод;
- разработать мероприятия по совершенствованию антикризисного управления в ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
Методологической основой написания дипломной работы явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, статистические материалы, тематические периодические издания, а также материалы, полученные в процессе практической работы.
Информационную базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности ТОО Павлодарский трубопрокатный завод.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущность и типология кризисов организации. Причины их возникновения
Понятие кризис является одним из важнейших в понятийном аппарате теории антикризисного управления. От того, какое содержание вкладывается в понятие кризис, непосредственно зависит и содержание антикризисного управления. Эволюция человеческого общества доказала, что нет системы, которая не развивалась бы в ритме циклической динамики, переживая фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, падения и перехода в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы - фаза падения (кризис).
Это болезненный период нарушения сложившегося равновесия предприятия, возникновения массы возможных альтернатив будущего его развития. Как показывает изучение кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания [1, с. 69].
Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию кризис, которые приведены в Таблице 1.
Таблица 1
Подходы разных авторов к понятию кризис
Автор
Содержание
1
2
Абалкин Л. И.
Кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.
Жарковская Е.П.
Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Балдин К.В.
Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Продолжение таблицы 1
1
2
Захаров В.Я.
Кризис - это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.
П р и м е ч а н и е - Данные из Антикризисное управление: Учебник. Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2015
С нашей точки зрения, кризис - это закономерный процесс, который развивается во времени в форме противоречий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивому развитию предприятия, требующий современных подходов к формированию антикризисного управления. В широком смысле кризис предприятия означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия.
Понятие кризис теснейшим образом связано и с понятием риск, которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения [2, с. 83].
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов. В современной экономической литературе понятие кризис на предприятии используется для обозначения различных феноменов в жизни предприятия: от просто помех в его функционировании вплоть до уничтожения предприятия [3, с.74].
Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.
Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.
Кризис на предприятии представляет собой переломный момент в последовательности процессов, событий и действий.
Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: либо это ликвидация предприятия как экстремальная форма, либо сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности.
С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны, существуют неожиданно возникающие кризисные процессы высокой интенсивности и с коротким сроком развития.
Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т. е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия [4, с.116].
Формы преодоления кризиса на предприятии представлены в соответствии с рисунком 1.
Рисунок 1. Формы преодоления кризиса на предприятии
Практика показывает, что кризисы не только возможны - они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, при этом, они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций.
Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления, и в тоже время, каждая организация подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития [5, с.92].
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем в каждом случае по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и экономического и профессионального потенциала.
При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно ликвидируется, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят различные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. Поведение организаций может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, и профессиональное управление, и повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения [6, с.128].
При кризисе господствует нехватка времени для принятия решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет степень срочности решения проблемы.
По Стивену Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса [7, с.138].
Фазы кризиса предприятия по С. Финку приведены в Таблице 2.
Таблица 2
Фазы кризиса предприятия по С. Финку
Фаза
Задача кризис-менеджмента
1
2
3
1) Продромальная (предварительная фаза)
Это своего рода предупреждение о том, что предприятие входит в кризис. Переломная точка, в которой можно определить отклонения в функционировании предприятия.
И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что в принципе кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков.
Иногда продромальную фазу кризиса называют еще предкризисной стадией.
Заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше и, в любом случае, до того, как кризис разразится.
2) Фаза острого кризиса
Это признаки серьезных негативных проблем. Ситуацию уже почти невозможно повернуть вспять, и поэтому единственное решение - это курс на лечение и последующее выздоровление.
Удержание контроля над ситуацией, проведение переговоров с кредиторами и иные оперативные действия; осуществление тактических изменений во внутренней структуре организации в виде избавления от нерентабельных фондов, привлечения капитала извне;
Продолжение таблицы 2
1
2
3
стратегические действия, например, поиск и обретение доверия у инвесторов.
3) Фаза хронического кризиса
Это некая относительная стабилизация плохого состояния. В острой фазе - резкое ухудшение положения, в хронической же стадии - положение становится более менее статичным, и именно на данной стадии видны перспективы выхода из кризиса и возможные последствия, а также степень их тяжести. Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными.
Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера - постараться свести ее продолжительность к минимуму.
Нередко необходимы революционные действия, которые позволят организации совершить рывок на пути выздоровления.
Такими задачами могут стать: ликвидация юридического лица, но не бизнеса, что является благополучным результатом выхода из кризиса, поиск и формирование кортежа новых решений, в виде привлечения капитала, перепозиционирования, реинжиниринга и т. п.
4) Фаза разрешения кризиса
Это последняя фаза, когда общее состояние больного идет на улучшение.
В данной стадии аномалии выявлены, и основная задача кризис-менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса.
П р и м е ч а н и е - Данные из Курочкина, Л. П. Антикризисное управление в системе управления развитием региона Л. П. Курочкина, Е. Н. Туманова Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. - 2017. - № 3.
Продромальная стадия очень важна, потому что именно в тот период можно избежать последствий и стабилизировать деятельность и функционирование предприятия, потому что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, но гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой.
Исходя из этого, задачами антикризисных управляющих становятся:
- поиск источников дисбаланса и попытка устранения его;
- осуществление оперативных действий для стабилизации финансового положения компании;
- минимизация издержек;
- поиск вариантов для выхода из кризисной ситуации;
- прогноз последствий кризиса;
- планирование дальнейших антикризисных мероприятий;
- анализ сложившейся ситуации.
Даже в том случае, когда руководящий состав предприятия по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание значительных негативных изменений позволит лучше подготовиться к острой фазе кризиса
Если в продромальной фазе антикризисный менеджер предпринял меры для смягчения последствий этой фазы, то в острой фазе главное - не потерять контроль над событиями, т.к. в этой фазе кризис очень динамичен, и на него влияет целый комплекс факторов.
В течение фазы хронического кризиса результаты кризиса становятся наиболее очевидными.
Иногда - при неблагоприятном исходе кризиса - данная фаза также может стать и смертельной для бизнеса. Но также хроническая фаза кризиса - нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера - это, возможно, период триумфа. Именно в такое время принимаются особые, неординарные меры для избавления от балласта и настроя на выздоровление.
Но в кризисе не существует только негативных факторов, есть и возможности, которые необходимо заметить и попытаться реализовать. Данная стадия - это передышка перед дальнейшими действиями и некий самоанализ деятельности предприятия.
Опытные менеджеры смогут извлечь из кризисов пользу.
Завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.
Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий - исходный - кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий. Четвертая - и окончательная - фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий.
Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию на выход в виде качественно иного уровня развития финансово-хозяйственной деятельности экономического агента. Но поскольку кризис порождает множество неблагоприятных последующих событий, задачей антикризисного менеджера также является предотвращение данных последствий [8, с.315].
Итак, основой успешного проведения антикризисных мероприятий на предприятии является своевременная реакция руководства компании и антикризисных управляющих на все изменения в компании. Будем рассматривать кризис как непосредственную угрозу выживания предпринимательской структуры.
Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать причины, симптомы и факторы кризиса.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса [9, с.149].
Все основные причины возникновения кризисных явлений в социально - экономической системе можно разделить на внутренние и внешние. К внешним причинам относятся те, на которые организация не способна повлиять.
Внутренние причины кризиса - это недостатки в деятельности самого предприятия, связанные с неэффективным менеджментом ввиду непрофессионализма персонала, усложнения деятельности вследствие роста масштабов бизнеса и консерватизма личности и т.д. [10, с.91].
Симптом кризиса - это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений [11, с.141].
Симптомы проявляются в значениях показателей и тенденциях их изменений, характеризующих состояние предприятия.
К таким показателям относятся: сумма прибыли, величина издержек, рентабельность, фондоотдача, фондовооруженность, производительность труда, текучесть кадров и т.д.
Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды предприятия, учесть нельзя.
Укажем лишь основные моменты [11, с.164].
Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те, или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения.
В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре иных факторов [12, с.44].
В обобщенном виде, симптомы надвигающихся кризисов представлены в соответствии с рисунком 2.
Проблемы с процессом целеполагания
Трудности с подбором персонала
Уход постоянных клиентов
Ухудшение качества работа
Проблемы исполнительной дисциплины
Проблемы с достижением планов в организации
Признаки надвигающегося кризиса в организации
Рисунок 2. Признаки надвигающихся кризисов в организации
Существуют два вида реакций предприятия на кризисное состояние:
1) защитная тактика - предусматривает резкое сокращение всех видов затрат, закрытие или распродажу отдельных подразделений, распродажу товаров и резкое уменьшение товарных остатков, продажу части оборудования и прочие мероприятия, направленные на ограничение затрат и временное свертывание деятельности.
2) наступательная тактика - предусматривает активные действия, а именно: внедрение новых технологий, поиск новых рынков сбыта, усовершенствование ценовой политики, модернизацию оборудования и прочее. Наступательная тактика требует активных действий со стороны руководства предприятия относительно преодоления последствий кризиса.
Разработка и реализация наступательной тактики требует вкладывания дополнительных средств. Поэтому иногда предприятие само не в состоянии применить такую тактику и требует дополнительного инвестирования [13, с.2]. Для того чтобы оценить глубину кризисного явления, необходимо тщательно проанализировать финансовое состояние предприятия.
К основным видам кризисов предприятия можно отнести:
1) Стратегический кризис (кризис упадка) - радикальное нарушение нормальной производственной и сбытовой деятельности на основе существующего технологического потенциала.
2) Кризис роста - это кризис как срыв в достижении отдельных конкретных целей функционирования предприятия.
3) Кризис ликвидации или банкротства - полная потеря способности к выживанию [13, с.127].
Таким образом, подводя итог проведенному анализу, проведенному в первом параграфе, можно сделать вывод, что кризис - это естественное состояние в развитии любого хозяйствующего субъекта. Он, как и любой другой процесс, имеет свои особенности, в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла развития предприятия он зарождается.
Кризис не может зародиться просто так - он имеет причины своего зарождения. Основная задача менеджмента организации в условиях зарождающегося кризиса - своевременное выявление причин кризиса и разработка мер по его предотвращению.
1.2 Задачи и функции антикризисного управления
Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса.
В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.
Объектом антикризисного управления предприятием являются антикризисные явления в его деятельности, причины их возникновения, распространения, а также способны их преодоления и предотвращения [14, с.168].
В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.
Субъектами антикризисного управления предприятием, как управляющей подсистемы являются лица, которые реализуют поставленные задачи [15, с.170].
Целями антикризисного управления являются своевременное выявление признаков кризиса, идентификация его глубины, а также, в случае необходимости, разработка и реализация комплекса специальных мероприятий, направленных на предотвращение банкротства предприятия, локализацию кризиса, восстановление жизнеспособности отдельного субъекта хозяйствования, создание предпосылок для предотвращения повторения кризиса в будущем [16, с.91].
Решение первой задачи антикризисного управления - предотвращение кризиса - предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем.
Он имеет общие черты.
Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле. Как было отмечено ранее, кризис - это всегда реализовавшиеся риски.
Антикризисное управление в широком смысле - это сохранение и укрепление конкурентного положения.
Управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление применяется в любом месте независимо от его экономического положения и от стадии его жизненного цикла [17, с.52].
Решение второй задачи - преодоления кризиса - всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.
Антикризисное управление в узком смысле - это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.
Антикризисное управление должно быть реализовано во всех функциональных сферах предприятия, что обусловливает целесообразность выделения в его составе отдельных подсистем:
- антикризисный операционный менеджмент;
- антикризисное финансовое управление;
- антикризисный маркетинг;
- антикризисное управление персоналом;
- антикризисное организационное управление, каждая из которых имеет специфические задачи и инструментарий [18, с.118].
Частью системы управления рисками должен являться мобилизационный план - продуманная система действий менеджмента по минимизации издержек и оптимизации взаимодействия общества с окружающей средой, оперативно реализуемая в случае возникновения кризиса [19, с.129].
В условиях динамично меняющейся внешней и внутренней среды, появления новых технологий, изменений в политике конкурентов, да и в государственном регулировании бизнеса система управления рисками является важным элементом повышения инвестиционной привлекательности компании, а нередко и ключевым конкурентным преимуществом.
Схему системы управления кризисами можно представить в соответствии с рисунком 3.
Эффективный контроль факторов риска - это инструмент предотвращения разрушительных последствий кризисов [20, с.168].
Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами или их последствиями одновременно.
Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию на выход в виде качественно иного уровня развития финансово-хозяйственной деятельности экономического агента.
Но поскольку кризис порождает множество неблагоприятных последующих событий, задачей антикризисного менеджера также является предотвращение данных последствий [21, с.118].
Описание профиля угроз с позиций актуального состояния и стратегии развития
Описание угроз
Мониторинг текущего состояния с позиции угроз и выявления кризиса
Идентификация
Формирование возможных сценариев развития кризиса и оценка потенциального ущерба с учетом вероятности реализации сценариев
Анализ кризиса
Разработка и принятие мер, направленных на снижение последствий реализованного кризиса
Принятие контрмер
Рисунок 3. Алгоритм управления кризисом в организации
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать [22, с.152].
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития.
Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии.
Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий.
Все это проблемы управления.
Решение технических проблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска - типов диверсификации производства, конверсии.
Основные характеристики антикризисного управления такие:
1) Функции антикризисного управления - это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Их формулируют, отвечая на вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять в преддверии, в процессе и после завершения кризиса.
Можно выделить шесть функций:
- предкризисное управление,
- управление в условиях кризиса,
- управление процессами выхода из кризиса,
- стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),
- минимизация потерь и упущенных возможностей,
- своевременное принятие решений.
Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по антикризисному управлению будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен:
- обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенденциях развития параметров среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических решений будет способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления);
- определять цели антикризисного управления, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов);
- разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса;
- планировать и организовывать работу специальной команды по антикризисному управлению, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом;
- разработать меры по информационному обеспечению антикризисного управления, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. (хотя на момент наступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов);
- подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете);
- непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации;
2) В управлении процессы интеграции и дифференциации диалектически связаны. Усиление интеграции ведет к ослаблению дифференциации и наоборот.
Эти процессы отражает логистическая кривая.
Связь интеграции и дифференциации в моменты изменения кривой показывает возникновение новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации.
Как правило, это точки, отражающие опасность ее распада, разрушения. Выход из кризиса - изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе;
3) Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Те и другие находятся в определенном меняющемся соотношении. В зависимости от того, каково это соотношение, изменяется вероятность кризисных явлений;
4) Одна из важных характеристик антикризисного управления - сочетание формального и неформального начал, существование зоны рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться;
5) Для антикризисного управления особое значение имеет стратегия развития.
Стратегии антикризисного управления могут быть разными. Наиболее важные стратегии:
- предупреждения кризиса, подготовки к нему;
- выжидания зрелости кризиса для успешного его преодоления;
- противодействия кризисным явлениям, замедления негативных процессов;
- стабилизации ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
- рассчитанного риска;
- последовательного вывода из кризиса;
- предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.
Наиболее опытные менеджеры рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.
Методика антикризисного управления - это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы. Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму [23, с. 91].
Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться на завтра.
Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.
Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.
Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса.
Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.
Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. Доброе имя, сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками [24, с. 197].
Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций.
Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
в) к кризисам можно и необходимо готовиться;
г) кризисы можно смягчать;
д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Объектом воздействия государства на неплатежеспособные предприятия является такой механизм управления ими, все звенья которого нацелены на преодоление кризисных явлений.
С учетом сказанного очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием.
Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа.
Важна диагностика кризисных явлений на самом предприятии, что позволяет быстрее и с меньшими потерями осуществить антикризисное вмешательство.
Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и принятие предупредительных мер [25, с. 61].
Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.
Подсистема антикризисной инвестиционной политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:
а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;
б) их финансовой окупаемости и рентабельности;
в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.
Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).
Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства. Подсистема финансово-экономического менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятий.
Эта подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную; правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
