Теоретические основы банковского менеджмента



Тип работы:  Дипломная работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 60 страниц
В избранное:   
Введение
Глава 1. Теоретические основы банковского менеджмента
1.1 Сущность и необходимость банковского менеджмента
1.2 Организационное устройство коммерческого банка
1.3 Система и функции банковского менеджмента
Глава 2. Анализ банковского менеджмента коммерческих банков Казахстана на примере Fortebank
2.1 Организация банковской деятельности
2.2 Оценка деятельности Fortebank
2.3 Анализ управления банковским персоналом
Глава 3 Пути совершенствования банковского менеджмента в современных условия в РК
Заключение
Список литературы

Введение
Банковский менеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При расширении круга банковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и распространении акций других банков и коммерческих структур, помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другие услуги. Кроме того, уставной капитал банка может стать резервным фондом для других коммерческих банков.
Банковский менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но и следить за расходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременным возвратом.
Качественное управление - главная составляющая прибыльной и надежной работы банка. Качество банковского менеджмента означает успех или провал банка в трудное время.
Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы данной курсовой работы сегодня. Кроме того, актуальность темы определяется возрастанием роли банковской системы в экономике страны. В процессе написания данной курсовой работы были использованы материалы из книг ведущих казахстанских и российских экономистов, приведены некоторые статистические и аналитические данные.
Целью данной работы является рассмотрение основных направлений банковского менеджмента и его оценки. Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- рассмотрение банковского менеджмента в системе организации работы банка;
- анализ банковского менеджмента коммерческих банков;
- выявить пути совершенствования банковского менеджмента.

Глава 1. Теоретические основы банковского менеджмента
1.1 Сущность и необходимость банковского менеджмента
Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это -- управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать как деятельность по внутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.
Банк -- это организация, осуществляющая управление капиталом - собственным и заемным.
Этот капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Есть и другие понятия капитала, например "человеческий капитал", которое рассматривается с позиции отношений между людьми, определяющими успех их общей деятельности в социально-экономических процессах. Управление человеческим капиталом -- это отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, основанное на понимании роли человека при достижении конечного результата или цели самой организации. Для банка это могут быть прибыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет, исходя из своей миссии или философии своего существования в обществе. Сфера банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональному

управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковского персонала как необходимого условия эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому управление человеческим капиталом неразрывно связано с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов. Банковский менеджмент -- это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлением процессами осуществления коммерческим банком своих функций. В этом аспекте банковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействий на объект управления: активные и пассивные операции, расчетно-кассовые операции, исполнение нормативных финансово-экономических показателей, внутрибанковский аудит и контроль и т.д.
Как известно, основное назначение банка -- это посредничество в процессе перемещения денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям. Невозможность полного совпадения экономических интересов банка и клиента связана с тем, что банк по своей экономической природе -- финансовый посредник, который обеспечивает обслуживание денежных потоков в экономике, не являясь собственником привлеченных денежных средств, тогда как клиент, как правило, -- владелец произведенных товаров и услуг, имеющих в основном материальное наполнение. Реальному сектору экономики необходимы инвестиции и финансирование оборотных средств, а банкам увеличение объемов производительных активов. Для реализации коммерческим банком своих функций в рыночной экономике необходимо, чтобы эти две цели были увязаны .
Следовательно, имеются лишь отдельные точки пересечения интересов банка и клиента. Поэтому для решения вопросов, касающихся обеспечения обратной связи между продуктами и услугами банка, предлагаемыми непосредственно участникам свободного рынка - потребителям, на банковский менеджмент возлагается функция обратной связи с внешней средой коммерческого банка.
Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка -- глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта (не считая простых операций и игр на обменных курсах рубля). Банки должны постоянно отвечать изменяющимся требованиям рынка, своей клиентуры, небанковских финансовых организаций и обострению неценовой конкуренции. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на трудности, вызываемые отсутствием должного взаимодействия функциональных подразделений банка, обмена информацией между ними и координации их усилий. Именно из-за отсутствия взаимодействия подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, затрудняется оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Поэтому главная задача банковского менеджмента -- это построение системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов сложной динамичной системы, которую представляет собой современный коммерческий банк, а также определение оптимальных режимов его функционирования. В этой связи банковский менеджмент как система отношений представляет собой взаимосвязь финансово-экономических, структурно-функциональных и функционально-технологических параметров.
Другими словами, банковский менеджмент представляет собой взаимосвязанные и взаимозависимые системные параметры:
финансово-экономических показателей (ФЭ);
организационного построения, отвечающего решению стоящих перед банком задач (ОП);
функционально-технологического управления продуктовым рядом банка (ФТ).
Если от ранжировать системные параметры, то соподчиненность и взаимосвязи между ними можно представить так: ФЭ - ОП - ФТ.
Процессы разработки и реализации комплексных технологий по построению оптимальных отношений, касающихся формирования и использования денежных потоков, реинжиниринга бизнес-процессов обслуживания клиентов, комплексного решения задач анализа состояния и деятельности коммерческого банка и решает система управления, которая получила название "финансовый менеджмент".

1.2 Организационное устройство коммерческого банка
Организационное устройство банков соответствует общепринятой схеме управления акционерного общества. Высшим органом коммерческого банка является общее собрание акционеров, которое должно приходит не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционерного общества.
Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагают также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка , рассматривает проекты кредитных и других планов банка , утверждает , планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы , связанные с деятельностью банка , его взаимоотношения с клиентами и перспективами развития.
Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правления состоит из председателя правления ( президента) , его заместителей (вице-президентов) и других членов.
Заседания правления проводится регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов председателя является решающим. Решения правления проводится в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.
В функции кредитного комитета входят : разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключения по представлению наиболее крупных ссуд ( превышающих установленные лимиты ); рассмотрение вопросов , связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.
Ревизионная комиссия избирается общих собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.
В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы , утвержденные общим собранием акционеров , а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати ( после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).
В целях оперативного кредитно-расчётного обслуживания предприятий и организации-клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ЦБ РК по месту открытия филиала или представительства. Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющее все или часть его функции . Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах предусмотренных ли лицензия ЦБ РК. Он заключает договора и ведёт иную хозяйственную деятельность от имени от имени коммерческого банка, с его создавшего точка представительства является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающими правами юридического лица и не имеющие самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительных представительских функций банка, совершающие сделок и иных правовых действий. Представительства не занимается расчёт на кредитном обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счёта. Для осуществления хозяйственных расходов ему отрывать текущий счёт.
Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определённые права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операции. Организационной структуры банка формирует подразделение (управления) и службы управления банка формированы с учетом классификации, банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка ,оказывают организующее воздействие на работу банков в целом.
Управление прогнозированием деятельности банка призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятельности - ликвидности , рентабельности и надежности . Это управление включает три основных подразделения (отдела) , которые отражают главные направления в деятельности данного управления.
Основные функции отдела разработки основ коммерческой деятельности банка и совершенствования управления состоят в следующем:
- выработка актов деловой политики , банка с определением конкретных задач для каждого управления банка;
- разработка балансов банка;
-определение кредитного потенциала банка;
-составление общего отчета по результатам работы банка;
-определение основных направлений по совершенствованию деятельности банка.
Отдел организации хозрасчетной деятельности банка призван:
- разрабатывать положение о доходах и расходах банка;
-прогнозировать доходы и расходы банка;
-анализировать фактические доходы и расходы банка в сравнении с планируемыми;
- намечать конкретные меры по повышению доходов банка и снижению его расходов и в этой связи ставить определённые задачи другим подразделениям банка;
- анализировать рентабельности работы банка и перспективы ее повышения.
Отдел по управлению ликвидностью банка решает комплекс вопросов по определению текущей и перспективной ликвидности банка:
- проводит расчет показателей ликвидности баланса банка;
- контролирует ежедневную ликвидность банка;
- анализирует совокупность факторов , влияющих на ликвидность банка.
Центральным звеном в осуществлении активных операций банка выступает кредитное управление.
Банк может предоставить кредиты предприятиям и организациям различных отраслей народного хозяйства и другим банкам, включая свои филиалы, финансовым компаниям и населению. Специфика источников формирования ссудного фонда, используемого для тех или иных кредитных операций, назначение и характер обеспечения и сроки кредитования , сфера использования и другие факторы обусловили создание в рамках кредитного управления шести отделов.
Отдел общей организации кредитных операций:
- определяет общую политику банка и порядок ее реализации в зависимости от конкретных экономических условий ;
-разрабатывает общие методики краткосрочного и долгосрочного кредитования и финансирования, методики определения кредитоспособности клиентов, методики организации перспективных финансовых услуг;
-изучает кредитные риски и определяет механизм страхования банковых кредитных операций.
Отдел краткосрочного кредитования:
- распределяет кредитные ресурсы по видам ссуд и заемщикам исходя из кредитного потенциала банка;
-определяет потребности в кредите;
-организует выдачу и погашение кредита, ведет кредитные дела;
-заключает кредитные договоры;
-проверяет кредитоспособность клиентов;
-ведет картотеку кредитоспособности;
-организует факторинговые операции.
Отдел долгосрочного кредитования финансирования :
-разрабатывает основные направления кредитования и финансирования исходя из инвестиционного потенциала банка;
-организует кредитные операции и финансирование;
-заключает договоры по предоставлению ссуд и оказанию услуг;
-проверяет кредитоспособность клиента и ведет картотеку кредитоспособности;
-осуществляет кредитование, связанное с инновационной деятельности клиента инновационное финансирование разработок клиента;
- занимается организацией финансирования по поручению клиента, посреднической помощью в поиске партнеров по внедрению а также в подборе подрядчиков для реализации долгосрочных проектов.
Отдел кредитования населения организует:
-прямое и косвенное кредитование потребительских товаров и жилых строений;
-предоставление чековых кредитов и кредитных карточек;
-предоставление услуг населению.
Отдел межбанковских операций призван организовывать и вести чет и анализ всех межбанковских операций , прежде всего с центральным банком и другими коммерческими банками , а также с банками своей системы ( филиалами и отделениями).
Отдел нетрадиционных банковских операций, связанных с кредитованием, предназначен для организации таких операций банка, как например , лизинг.
Важны звеном в коммерческом банке является валютное управление. Его функциями являются :
- ведение валютной позиции;
-ведение валютных счетов;
-покупка и продажа валют;
-прием средств во вклады и выдача ссуд;
-страховка рисков.
Специфика данного управления обусловливает создание четырех отделов: аналитического отдела; отдела ведения валютных счетов и валютной позиции; отдела кассовых сделок ; отдела срочных сделок.
Управление депозитных операций предназначено для учета и анализа приваленных средств и собственного капитала.
Основные функции отдела депозитных операций:
-учет депозитных средств банка по их срочности и отдельным депонентам;
-заключение договоров на депонирование средств;
-анализ депозитных средств, и их влияния на ликвидность его баланса;
-предоставления необходимой информации для планирования банка.
Финансовый отдел предназначен для учета и анализа собственных средств банка. Оно осуществляет:
-учет финансовых средств банка , их анализ и динамику развития;
-операции по покупке и продаже ценных бумаг, принадлежащих банку, и по поручению клиентов;
-управление финансовым портфелем банка.
Особое внимание в банке уделяется расчетно-кассовому обслуживанию .Для этих целей в банке создаются управление расчетно-кассового обслуживания, в функции которого входят:
-открытие и ведение счетов, осуществление расчетов;
-проведение кассовых операций.
Управление филиалами банка - одна из важнейших сфер банковской деятельности . В зависимости от статуса учреждения банка (представительство, отделение ,филиал ) по-разному будут определяться его функции и формы управления. Не все банковские операции можно осуществлять на уровне филиалов ( операции с банками-корреспондентами ,международные операции, инвестиционные и ряд других).
В функции управления филиалами банка входят:
-руководство деятельностью филиалов;
-контроль за правильностью проводимой кредитном политики и осуществления кредитных операций;
-помощь при внедрении новых методов работы, содействующих повышению эффективности работы банка.
Управление (отдел) анализа и статистики выполняет работу по:
-накоплению и анализу статистической информации;
-оказанию информационно-справочных услуг клиентам ( юридическим и физическим лицам);
-подготовке проектов планов отчетов , отчетов о деятельности банка ;
- статистической обработке баланса банка;
-подготовке и реализации экспертных исследований, оценок банка, в том числе и клиентов.
Отел кадров:
-планирует численность и использование персонала;
-организует обучение и повышение квалификации кадров;
-управляет фондами заработной платы;
-осуществляет набор персонала и его расстановку.
Административно-хозяйственный отдел, включая службы администрации, занимается строительством, планированием, приобретением, поддержанием и продажей банковских зданий, сооружений и оборудования. Совестно с отделом внедрения ЭВМ разработку и внедрение электронных систем, оснащение банковских учреждений электронно-вычислительной и оргтехнической* систем, ведет архив .
Юридический отдел:
- разрабатывает нормативные документы и изменения в уставе банка;
-контролирует выполнение уставных положений и правильность оформления банковских сделок;
-составляет договоры , акты залога и другие деловые бумаги;
- участвует в унификации форм кредитования и расчетов;
-ведет все дела банка в судебных и административных учреждениях;
-составляет разного рода акты, исковые заявления, отзывы, протесты и т.д. ;
- составляет заключения по всем возникающим в баке юридическим вопросам.
Ревизионный отдел осуществляет проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом банка политикой и инструкциями.
Отдел внедрения и эксплуатации ЭВМ:
-организует выполнение электронных расчетов и платежей;
-осуществляет выполнение электронных расчетов и платежей ;
-занимается разработкой программного обеспечения для отделов и управлений банка;
-разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;
-совместно с административным отделом реализует эти программы.
Одно из важных направлений деятельности банка в условиях рыночно экономики - маркетинг банковских услуг.
Управление маркетинга :
-обеспечивает установление контактов с новой клиентурой ;
-способствует развитию деловых связей ;
-разрабатывает и содействует внедрению новых операций и банковских услуг (проводит аналитические исследования);
-изучает рыночную конъектуру;
-оказывает организационную и консультационную помощь клиентам.
Применение концепции маркетинга требует ориентации на потребителя услуг . В новых для банковской системы условиях обостренной конкуренции для получения дополнительных прибылей в соответствии с концепцией маркетинга руководство банка должно разработать долгосрочную стратегию развития данного кредитного учреждения и всех его филиалов . Составными частями являются:
1. Выделение основных приоритетов, что переделяет распределение имеющихся финансовых ресурсов.
2.Разбратотка , мотивировки выбора приоритетов.
3. Определение основных направлений изменений , которые потребуются внести в работу банка для того, чтобы получить прибыль от деятельности в выделенных приоритетных секторах рынка.
4.Уточнение момента осуществления тех или иных , стратегических решений .
5.Оценка внешних условий , в которых будет действовать банк в перспективе.
6. Оценка ожидаемых теинов реализации принятой стратегии. Основным звеном является выделение приоритетных секторов рынка , в которых будет действовать банк.
Стратегические цели формируются не только с качественной , но и с количественной точки зрения . В частности , устанавливаются такие целевые ориентиры будущей деятельности, как прибыль , объем , операций , качество обслуживания.
Важную роль в разработке долгосрочной стратегии развития банка играет оценка конкурентной позиции. Необходимой достоверно установить относительно сильные и слабые стороны деятельности банка с упором на такие показатели , как удельный вес операции банка в оказании тех или иных услуг или осуществлении тех или иных операций , качество предоставляемых услуг, уровень относительных издержек. Все это затем сопоставляется с положением основных конкурентов на региональном рынке.
На основе долгосрочной стратегии развития банка составляются планы действий в наиболее перспективных избранных секторах рынка включая оценку ожидаемых финансовых результатов от проведения тех или иных мероприятий . Следует разрабатывать конкретные планы мероприятий , по достижению стратегических целей для каждого организационного уровня управления банка и каждого организационного уровня управления банка и каждого его учреждения.
Продавцу банковских услуг очень важно знать факторы под влиянием которых покупающая организация принимает решение о покупке услуг. Они подразделяются на две группы:
1.Внешние общая экономическая конъектура в стране , политическая обстановка, юридические моменты, экономическая конъюнктура на данном рынке банковских услуг ,воздействие технологического развития.
2. Внутренние- структуры организации , потребители банковских услуг, уровень адекватности восприятия информации , доводимой до организации , внутренние личностные взаимоотношения в организации , личные качества людей, непосредственно участвующих в принятии решения о покупке услуги. Обязательным требованием маркетинга является хорошее знание продавцом банковских услуг клиентуры на обслуживаемой банком территории. Обычно осуществляется классификация имеющихся клиентов , а также потенциальных потребителей банковских услуг по их потребностям в тех или иных услугах и по финансовых возможностям. Затем составляется карта обслуживаемой территории с выявлением приоритетных точек продажи банковских услуг, определением среднегодового числа потенциальных посещений клиентов и числа посещений клиентов по выделенным на основании проведённой классификации группам.
Для повышения эффективности работы банка следует четко определить оптимальный для данного учреждения рынок. Для этого нужно по возможности точно ответить на следующие вопросы:
1.Кто является клиентами банка?
2. Каковы их потребности?
3.Какие операции и услуги банка удовлетворяют эти потребности?
4. Может ли банк предоставлять необходимые услуги и осуществлять операции эффективно, прибыльно и с приемлемой степенью риска?
5.Какие дополнительные ресурсы необходимы банку для того ,чтобы предоставлять клиентам эти услуги?
6. Каковы возможные услуги источники покрытия затрат на расширение круга операций и предоставляемых услуг?
Важным направлением определения стратегам роста является пристальное внимание к качеству и к тому, в какой степени оно удовлетворяет клиента. Особенностью банковских услуг является функциональное качество, т.е. все аспекты взаимоотношений , между банком и клиентом рассматриваются с точки зрения потребителя услуг. Уровень функционального качества тем выше, чем больше доверия испытывает клиент к представителям банка. Если потребитель услуг вступает во взаимоотношения с рядом структурных подразделений банка, то он должен чувствовать , что каждое из них оказывает ему дополнительные реальные услуги и поддержку.
Особую роль в определении функционального качества играет персонал банка. Личные контакты с любым сотрудником банка рассматривается как элемент обслуживания. Если взаимоотношения с представителем банка повышают взаимное доверие, значит , выполнена существенная часть маркетинговой задачи. А это зависит от профессиональных знаний, деловитости и поведения сотрудников банка, ставит новые задачи перед управленческим аппаратом банка на всех уровнях.
Руководитель обязан оказывать помощь персоналу , вступающему в контакт, путем обеспечения необходимой информацией, консультирования , корректировки линии поведения подчиненных.
Маркетинговая деятельность банка как таковая не сможет оказать реального воздействия на положение банка, если персонал не заинтересован в повышении уровня функционального качества. Безразличное отношение к своим обязанностям, являющееся следствием незаинтересованности работников, серьезно подрывает функциональное качество и в конечном счете конкурентоспособность банка. Напротив, наличие высокого функционального качества услуг (быстрота обслуживания, уверенность клиента в своевременном осуществлении операций, высокая квалификация, умение сотрудников адаптировать то или иное решение к конкретным нуждам клиента) равнозначно экономии средств клиента и может рассматриваться как один из элементов сокращения его издержек. Поэтому высокое функциональное качество банковских услуг является защитой от ценового давления со стороны конкурентов.
Признание этих положений породило концепцию внутреннего маркетинга в банке. Внутренний маркетинг -- новая философия управления персоналом банка. При этом персонал рассматривается как внутрибанковский рынок, и руководство должно завоевать его путем правильного, рационального и справедливого распределения функций и видов деятельности. В первую очередь внутренний маркетинг должен быть направлен на высшее звено управления банком. Только в случае, если идея ориентации на обслуживание потребителей, на функциональное качество будет принята на этом уровне управления, можно рассчитывать на то, что ее станут придерживаться руководители других звеньев и персонал. В этой связи очень важно, чтобы система поощрения и санкций соответствовала новой стратегии банка: поведение и действия, способствующие выполнению поставленных задач, должны поощряться, а негативное отношение должно наказываться. Традиционно в кредитной системе оплата труда в большей степени зависит от стажа работы и должности, чем от реального вклада в достижение поставленной задачи. Однако банки должны отходить от этой устаревшей системы. Кроме того, значительная часть оплаты труда должна быть представлена вознаграждениями.
При разработке системы оплаты труда следует учитывать, что одни и те же стандартные показатели не могут применяться в различных структурных подразделениях.
Для достижения результатов при практическом использовании
концепции маркетинга необходимо, чтобы руководство банка сообщало персоналу об основных стратегических направлениях работы как учреждения в целом, так и отдельных структурных подразделений. Широкая информированность персонала (в рамках, допустимых в условиях коммерческой тайны) создает среди сотрудников обстановку единства цели и помогает преодолевать инерцию, столь характерную для многих банков.
Неотъемлемой составной частью концепции маркетинга является постулат о возрастающей роли рекламы. Объектом рекламы должны быть диапазон и качество предоставляемых услуг и осуществляемых операций. Однако она должна носить адресный, строго целевой характер и основываться на предварительном определении целевых групп потребностей и секторов рынка, наиболее перспективных с точки зрения расширения операций и получения прибыли. При этом затраты должны постоянно соотноситься с результатами.
Важной составной частью маркетинга является постоянное внедрение банком новых услуг клиентам и новых операций. Этот принцип основан на том, что если достигнут определенный качественный уровень работы банка, то многие новые операции могут быть введены при относительно небольших затратах. Одновременно внедрение некоторых новых видов обслуживания требует крупных дополнительных затрат на технику и оплату труда дополнительного персонала. Поэтому в современных условиях еще важнее, чем прежде, осуществлять строгий контроль за ростом операционных расходов, вызванных инновационной деятельностью. Это необходимо осуществлять не отказываясь от внедрения новых, необходимых клиентам услуг, вызывающих увеличение операционных расходов, а оптимизируя структуру доходов от более прибыльных и менее прибыльных операций.

1.3 Система и функции банковского менеджмента
Менеджмент банка представляет собой сложную (поли - структурную) систему. Структура его, как система управ - ленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениями основных функций, в состав которых входят:
- функция подготовки управленческого решения;
- функция принятия управленческого решения;
- функция организации выполнения;
- функция учета и анализа деятельности банков;
- функция контроля и надзора за реализацией уп - равленческих решений;
- функция оперативного регулирования процесса вы - полнения управленческих решений.
Функция подготовки управленческих решений в виде вариантов проектов стратегического и текущих планов, проектов программ, прогнозов реализуется организаци - онными системами планирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных и аналитических данных, а также материалов к проектам планов, про - грамм и прогнозов, которые представляются управле - ниями и службами банка.
Функция принятия управленческого решения реализу - ется высшим звеном руководства банка (Совет Дирек - торов, Правление, Президент, Вице-Президенты и другие высшие менеджеры) в виде: Миссии банка, схемы порядка организации управления, стратегического плана, стратегических программ и проектов (соглашений, до - говоров и т.п.).
Функция организации выражается в вице: - организационных схем; - подготовки схем документооборота; - положений и инструкций по работе с персоналом; - организации маркетинговых и социологических ис - следований, внешних связей с иностранными и отече - ственными банками и другими организациями.
Реализуется, эта функция службами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеров сред - него и низового уровней.
Функция учета и анализа реализуется службами бух - галтерского учета, статистики, планирования, маркетинга
в форме бухгалтерских балансов, периодической, фи -нансовой и статистической отчетности, аналитических записок и т.п.
Функция контроля реализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.
Осуществляется функция контроля в двоякой форме: внешней и внутренней.
Внешний контроль осуществляется органами госу - дарственного надзора в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом со стороны негосударствен - ных организаций.
Внутренний контроль осуществляется службами банка.
Функция оперативного регулирования процесса выпол - нения управленческих решений осуществляется менедже - рами среднего и низшего звена. При этом возможна и корректировка ранее принятых руководством решений. Коррективы эти вносятся руководством высшего уровня.
Маркетинговые службы банка (или привлекаемые мар - кетинговые специализированные фирмы) обеспечивают необходимой информацией реализацию всех функций ме - неджмента.
Менеджмент, как показывает исторический опыт раз - вития мировой экономики, и теоретически и практи - чески возможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идей становления и развития банка.
История развития банковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которых была своя парадигма развития банковской деятельности.
Первый этап - охватывает период становления, функ - ционирования и развития капиталистических отношений; от зарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободной конкуренции.
Парадигма этого периода истории банков - развитие депозитно-ссудной деятельности.
Банки - простые посредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.
Информационная подсистема менеджмента банков це - ленаправленно формирует соответствующий массив ин - формации: о перспективах роста ссудного капитала, о
кредитоспособности и надежности заемщиков, о состо - янии и деятельности конкурирующих банков.
Второй этап - становление и функционирование моно - полистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.
Концентрация банковских капиталов, образование бан - ковских монополий формирует новую роль банков.
С образованием банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сна - чала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталис - тов, затем контролировать их капитал, влиять на них по - средством расширения или сужения, облегчения или за - труднения кредита, и, наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увели - чивать их капитал и т.п.
Для менеджмента банка можно выделить следующие переходные ступени:
- переход от парадигмы депозитно-ссудной деятель - ности банка к парадигме инвестора и имитента; форми - руется новая роль банков как одна из основных черт монополистического капитализма;
- переход к парадигме банковского маркетинга; пара - дигма выявления потребностей запросов и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих потребностей, обеспечива - ющих получение высокой устойчивой нормы банковской прибыли.
Парадигма депозитно-ссудного менеджмента сменя - ется парадигмой инвестиционной деятельности менедж - мента.
Банки становятся инвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процесс конкуренции про - мышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновение монополий.
Новая парадигма не устраняет старую, но превращает ее в подчиненную.
Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целена - правленно формирует иной массив информации. На пер - вый план выдвигается информация, связанная с инвести - ционной, преимущественно портфельной, деятельностью
на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, дру - гих банков и эмиссии собственных ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлением кредитоспособности и ликвидности акционерных компа - ний и т.д.
Третий этап - современный, с 60-х годов XX столетия до настоящего времени. В условиях современной научно-технической и технологической революции создается об - щемировая информационная сеть, создаются транснацио - нальные и международные корпорации и банки. Появля - ется новая парадигма - маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя без всесторонней ориентации на выявле - ние потребностей, запросов и предпочтений потребителей.
Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее - парадигме удов - летворения запросов потребителя, и на этой основе обес - печения высокой рентабельности и эффективности функ - ционирования банковского капитала.
Учитывая особое место информационного массива во всей системе менеджмента, поскольку предметом труда в управлении является информация, можно определить ме - неджмент банков на первом этапе как депозитно-ссудный менеджмент, на втором- как инвестиционный менедж - мент и на современном, третьем этапе как маркетинговый менеджмент.
Все функции менеджмента идентичны на всех этапах, но содержание их изменяется в связи с иным содержанием массива информации

Глава 2. Анализ банковского менеджмента коммерческих банков Казахстана на примере Fortebank
2.1 Организация банковской деятельности

Одной из задач банковского менеджмента является организация деятельности денежно-кредитных институтов. "Организовать" -- означает предпринять систему действий в условиях разделения труда. Главное в процессе организации деятельности банка и его структурных подразделений состоит в том, чтобы реализовать, по крайней мере, три наиболее существенные цели -- добиться высокой рентабельности, достаточной ликвидности и безопасности банка. Разумеется, у банка могут быть и другие цели (например, количественный и качественный рост объема операций, собственного капитала, банковских резервов), однако именно указанные цели являются наиболее существенными. Высокая эффективность чаще всего оценивается по отношению затрат к прибыли, при этом доминирует идея экономии затрат в процессе банковской деятельности. Чем ниже элементы расходов, тем более ощутимыми и положительными являются конечные результаты деятельности кредитной организации. Экономии при этом можно достичь не только посредством сокращения отдельных заранее известных элементов расходов, но и посредством совершенствования организационных структур, улучшением их производительной деятельности. Известно также, что посредством совершенствования процесса кредитования, самой технологии выдачи и погашения кредита можно также получить более высокий положительный результат. Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности. Даже простая реорганизация аппарата управления, связанная с упразднением излишних структурных подразделений, в конечном счете, положительно сказывается на экономии затрат. Напротив, создание некоторых центров (например, по управлению ликвидностью) позволяет избежать тех или иных ошибок, приводящих к прямым потерям ресурсов. В конечном счете цели банка достигаются не только на базе упорядочения взаимодействия между отдельными организационными структурами банка, но и, главным образом, на основе улучшения взаимосвязи всех элементов организационной структуры банка с внешней средой.
Задача организации банковской деятельности состоит в том, чтобы посредством разделения труда, создания организационных структур (отделов, групп, управлений, комитетов и т.п.) содействовать реализации целей банка. Задача организации заключается также в том, чтобы наладить работу персонала организационных структур в соответствии с поставленными целями и координировать эту работу. Для этого важными становятся также задачи по организации информационного обеспечения, разработке правил и процедур осуществления различных видов банковской деятельности. Таким образом, функции организации состоят в том, чтобы обеспечить эффективную деятельность кредитного института посредством создания организационных структур, налаживания их работы.
Организация деятельности в банках имеет ряд особенностей. Эти особенности вытекают из специфики банка как предприятия и природы его продукта. Продуктом банка являются платежные средства, денежные капиталы, различного рода рыночные услуги. Они и выделяют банк из множества разновидностей предпринимательской деятельности, делают эту деятельность, с одной стороны, обособленной от других производств, а с другой стороны, тесно связанной с ними. Банки в своей деятельности оперируют не технологиями материального производства, а разрабатывают и внедряют технологии аккумуляции денег (накоплений и сбережений), их перераспределения посредством различных схем в форме денежных кредитов, покупки, продажи ценных бумаг, участия в капитале функционирующих промышленных и торговых предприятий.
Отличие организации банковской деятельности и в другом. В структуре затрат на производство банковского продукта большую долю, чем в промышленности, занимает оплата труда. Объекты менеджмента и организации деятельности в банках как бы в большей степени перемещаются из сферы материального производства в сферу деятельности персонала, обращены к личности. В производительности труда доминируют личные факторы в отличие от материальных и технических факторов, имеющих основополагающее значение в промышленном производстве. Банки являются порождением обмена, и, будучи элементом рыночных отношений, они ближе расположены к потребностям своих клиентов. Именно в этой связи банковский менеджмент и организация работы в банке в большей степени носят децентрализованный характер, ориентация на рынок приводит к перемещению компетенции решения к рыночной среде, требует принятия решения на месте предоставления ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Механизм обеспечения экономической безопасности банковской системы Казахстана
Корпоративное управление в коммерческих банках
Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке
Банковский менеджмент и особенности его развития в Республике Казахстан
Анализ современного состояния финансового менеджмента и конкурентоспособности коммерческих банков
Управление активами коммерческих банков
Анализ управления рисками в АО Народный Банк Казахстана
Анализ устойчивости коммерческого банка со стороны Национального Банка РК
Банковские риски и методы их оценки, на примере АО Банк Центр Кредит
Риски в деятельности коммерческого банка
Дисциплины