Сущность стратегий развития и их виды
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 12
Теоретическая часть. Стратегии и перспективы развития предприятия 14
Сущность стратегий развития и их виды 14
Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия 27
Перспективы развития предприятия 33
Аналитическая часть. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ТОО Энергия ВРМ 40
Характеристика предприятия 40
Предварительный анализ финансовой отчетности 42
Анализ актива баланса 45
Анализ пассива баланса 48
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия 51
Оценка эффективности деятельности предприятия 54
Управленческий анализ 57
Заключительная оценка деятельности предприятия 62
Вопросы экологии 64
Проектная часть. Рекомендации по выбору и реализация
конкурентной стратегии 66
Выбор конкурентной стратегии и обоснование рекомендаций 66
Расчет эффективности предложенных рекомендаций 71
Заключение 78
Список используемых источников 80
Приложения А-В 77
ВВЕДЕНИЕ
Выбор стратегии для повышения конкурентоспособности предприятия играет ключевую роль в его успешной деятельности и развитии в условиях ожесточенной рыночной борьбы. Пробл ема повышения конкурентоспособности является одной из главных задач, которая стоит перед каждым руководителем компании. И чтобы эффективно решить данную проблему, необходима консолидация всего предприятия, сплочение персонала и общая цель. Оказать помощь в этом может выбор стратегии, которая поможет организации сплотиться вокруг главной цели, а также увидеть открывающиеся перспективы развития.
Значение стратегического планирования, которое способно на многие годы предопределить успешность деятельности предприятия, в последние десятилетия растет большими темпами. На данный момент особенно важным считается управление предприятием, которое способно не только эффективно реагировать и действовать в быстро изменяющихся условиях рыночной экономики, но и сможет обеспечить курс на долгосрочное развитие. С учетом кризисов последних лет, которые затронули не только Казахстан, но и все мировые рынки, умение правильно выбрать и осуществить стратегию повышения конкурентоспособности предприятия становится очень необходимым навыком, которым должен обладать любой руководитель любого предприятия.
Актуальность выполняемой работы состоит в том, что эффективное существование каждого предприятия, с учетом жесткой конкуренции, требует выбор подходящей организации стратегии, которая поможет повысить еѐ конкурентоспособность и показать перспективы развития. И, как показывает опыт, универсальной конкурентной стратегии, которая подходила бы любому бизнесу, попросту не существует. Необходимо проводить исследования и анализы, которые помогут грамотно подойти к выбору стратегии, ведь она предопределяет будущее предприятия.
Основываясь на том, что проблема выбора конкурентной стратегии является одной из ключевых проблем для каждого предприятия, можно сделать вывод, что тема выпускной квалификационной работы: Выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности предприятия является достаточно актуальной.
Целью данной работы является обоснование выбора стратегии повышения конкурентоспособности, предложение и расчет рекомендаций по еѐ реализации.
Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:
изучение стратегий и перспектив развития предприятия;
проведение анализа финансово-хозяйс твенной деятельности организации;
выбор, обоснование и расчет конкурентной стратегии.
Объектом исследования данной работы является Товарищество с ограниченной ответственностью Энергия ВРМ.
Предметом исследования является выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности на примере ТОО Энергия ВРМ.
Методы, используемые при исследовании: сравнительный анализ; горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности; анализ финансовых показателей и коэффициентов; SWOT-анализ.
При написании данной работы были использованы: внутренняя документация предприятия; закон Республики Казахстан; современная и классическая литература отечественных и зарубежных авторов.
Теоретическая значимость квалификационной работы заключается в исследовании и обобщении научных трудов и статей по данной проблеме.
Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации по выбору стратегии и расчеты их эффективности имеют все шансы быть применены исследуемым предприятием для улучшения
эффективности собственной деятельности.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1 СТРАТЕГИИ И П ЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сущность стратегий развития и их виды
Производитель, создавая определенный товар или услугу, может применять различные стратегии. Под стратегией могут пониматься комплексные меры по приспособлению организации к неуклонно изменяющимся запросам потребителей ввиду постоянной конкуренции на том или ином рынке.
Если говорить более просто, то стратегия - это главное направление действий предприятия, соблюдение которого может привести к поставленной цели. Но только на верхнем уровне управления будет правильно понято данное определение стратегии. На других же уровнях данная стратегия превращается в цель, хоть она и является средством для более высокого уровня управления организации[5, с. 93].
Формально, стратегия - это картинка будущего предприятия, а также четкий план по воплощению этого будущего.
Все современные стратегии должны базироваться не только на анализе внешних возможностей и опасностей, но и на развитии своих внутренних потенциалов и улучшении климата на предприятии.
Также, важно отметить, что стратегия - это не только некий задокументированный план по совершенствованию деятельности предприятия, но и определенный драйвер в умах молодых и перспективных руководителей фирмы[14, с. 217].
Очень непростой задачей является проблема выбора наиболее подходящей предприятию конкурентной стратегии. От того, какими средствами и возможностями обладает предприятие на своѐм целевом рынке, зависит и выбор конкурентной стратегии. Если оно располагает слишком устаревшим оборудованием, высокими заработными платами, недостаточно
квалифицированным персоналом и отсутствием или малой долей перспективных наработок и технологий, то наиболее подходящей стратегией будет являться ориентация на издержки[33, с. 54].
Если же сырьѐ и материалы очень дорогие, но у предприятия имеются собственные наработки и технологии, а персонал предприятия хорошо квалифицирован, то можно воспользоваться стратегией повышения конкурентоспособности, основанной на производстве уникальных или высококачественных товаров. Такая стратегия будет оправдывать высокую цену для многих покупателей.
Различают 2 группы видов конкурентных преимуществ компаний в зависимости от сложности их достижения[19, с. 193]:
конкурентные преимущества низкого порядка;
конкурентные преимущества высокого порядка.
Тесную связь между собой имеют конкурентные преимущества низкого порядка и дешевая рабочая сила, дешевые материалы, компоненты и комплектующие, а также, различные виды дешевой энергии и т.д. Причем, возможность использования этих ресурсов должна быть реальной.
Однако минус низкого порядка конкурентных преимуществ заключается в том, что все вышеперечисленные ресурсы могут быть крайне неустойчивы и легко потеряны. Причинами, служащими этому, могут являться как рост заработной платы и цен, так и банальная перекупка данных ресурсов конкурентами. Другими словами, конкурентные преимущества низкого порядка
это преимущества, которые крайне неустойчивы и неспособные обеспечивать преимущества над конкурентами долгое время[9, с. 62].
Конкурентные преимущества высокого порядка, как правило, выражаются в наличии у предприятия высококвалифицированной рабочей силы, куда входят и талантливые менеджеры, а также наличии высокотехнологичного производства и технологий, хорошей репутации фирмы и предложения уникальной продукции[28, с. 226].
Если конкурентное преимущество достигнуто за счет высокотехнологичных продуктов разработанных с применением собственных перспективных разработок и технологий, то конкурентам не останется выбора, кроме как разработки собственной аналогичной продукции, предложения чего- то лучшего, чем можете предложить вы и завладения технологиями и авторскими проектами с минимальными для себя затратами. Однако, все эти способы требуют от конкурента больших финансовых и временных затрат, что будет играть только на руку предприятию, вышедшему на рынок с принципиально новым товаром и окажет положительное влияние для завоевания лидирующих позиций на рынке. Это безусловно касается уникальных разработок и технологий, патентов и уникальных высококлассных специалистов. Конкурентам будет очень трудно быстро догнать предприятия с такими преимуществами.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что одними из самых надежных конкурентных стратегий являются именно те, которые будут основываться на стратегических преимуществах, которые могут являться как разработками и уникальными патентами, так и высококвалифицированными специалистами, и высоко качественной продукцией.
Американский экономист, профессор и признанный специалист в области экономической конкуренции Майкл Юджин Портер выделяет три общие конкурентные стратегии, под которыми понимает стратегии, обладающие универсальной применимостью. Компания, желающая заполучить преимущества перед конкурентами, по мнению Портера, должна сделать выбор в пользу одной из этих трех стратегий[19 с. 317]:
стратегия дифференциации (удовлетво рения спрос потребителей)
стратегия лидерства по снижению издержек;
стратегия фокусирования (лидирующего внимания).
Стратегия лидерства по снижению изд ержек, возможно, наиболее масштабна, чем две остальные стратегии. При данной стратегии компания
старается максимально снизить издержки по сравнению с остальными конкурентами. Компания поставляет разнообразную продукцию во множество сегментов своей отрасли. Именно эта масштабность зачастую и является главным фактором лидерства снижения издержек. Создание лидерства по издержкам во многом зависит от самой отрасли. Это может быть и доступ к источникам сырья, и наличие уникальных технологий, и компактное размещение производственных помещений и цехов[24, с. 133].
Производство с низкими издержками - это кропотливая работа, требующая тщательного изучения всех этапов производства каждого товара. Предприятие должно использовать каждую возможность для получения преимуществ перед конкурентами[4, с. 44].
В своей книге Конкурентная стратегия Майкл Портер пишет:
Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек[19, с. 257]. Компания, решившая серьезно и основательно подойти к минимизации издержек, может рассчитывать не только на достижение поставленного результата, но и найти новые способы по снижению издержек для конкретной отрасли.
Портер указывает, что компания, которая стала лидером в снижении издержек, должна непременно учитывать принципы дифференциации. Если потребители посчитают, что продукция компании уступает аналогичной продукции конкурентов, то предприятия придется делать скидки на свою продукцию, чтобы не допустить усиления своих конкурентов. При этом, компания может начать терять своѐ лидерство. В заключении Портер говорит, что компания, лидирующая по снижению издержек в области дифференциации, должна быть либо недалеко от своих конкурентов, либо на равных с ними.
Дифференциация же, по мнению Портера, состоит в том, что предприятие всеми силами должно стремиться к уникальности предоставляемых им на рынок продуктов, методах их продвижения, реализации и т.д. Всѐ это важно,
прежде всего, для потребителей[20, с. 458]. Предприятие выбирает одно или несколько качеств продукта иили методов продвижения, на которых делает особое внимание и старается улучшить эти качества. Часто ценой таких улучшений является повышение издержек при производстве продукта.
Для каждой отрасли дифференциация будет иметь свои особенности, свою специфичность. В какой-то отрасли дифференциация будет заключаться в методах маркетинга, в другой - в способах реализации продукции, в третьей - в самой продукции и т.д. Портер говорит: Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам[19, 317]. Если предприятие решило пойти по пути дифференциации продукции, что ему просто необходимо искать способы и пути сокращения издержек при производстве, иначе, компания рискует проиграть борьбу конкурентам из-за высоких издержек.
Стратегия фокусирования внимания по Портеру состоит в том, что предприятие выбирает особый сегмент, некую часть отрасли, на которой фокусирует своѐ пристальное внимание и старается всеми силами сделать свою работу в этом сегменте эффективней, лучше, чем это будут делать конкуренты. Данная стратегия сильно отличается от двух вышеупомянутых. Предприятие выбирает определенную целевую группу потребителей и старается создать себе преимущество перед конкурентами в глазах этой группы.
Портер также упоминает, что данная стратегия разделяется на 2 вида. Когда компания старается уменьшить свои издержки и предоставить более дешевый продукт по сравнению с конкурентным своим потребителям и когда компания идет по пути дифференциации продукции, тем самым делая свой продукт более привлекательным в глазах выбранного сегмента, целевой группы потребителей.
Размер же целевой группы будет зависеть от степени фокусирования компании. Чем более уникальную группу потребителей выберет компания, чем
более нетрадиционный представит продукт, тем меньше будет размер этой группы[31, с. 96].
В заключении Портер указывает, что каждая из трех представленных стратегий может помочь компании не только сохранить свои конкурентные преимущества, но и нарастить их, приумножить.
Также, как и Майкл Портер, внѐс свой вклад в классификацию конкурентных стратегий американский профессор, магистр экономики и доктор философии Филип Котлер.
Котлер разделяет стратегии в зависимости от ролей компаний на своих рынках.
В эту классификацию входят:
стратегия лидера рынка;
стратегия претендента на лидерство;
стратегия ведомого (последователя);
стратегия нишевика (обитателя ниши).
Компании-лидеры рынка своим примером чаще всего задают ориентир развития на своѐм рынке. Это касается как выпуска новой продукции и изменения или корректировки ценовой политики, так и продвижения на новые рынки сбыта, а также, интенсивности развития. Такие компании не вправе ослаблять хватку на своѐм рынке, в таком случае они рискуют проиграть борьбу своим ближайшим конкурентам, что может оказаться очень болезненным ударом для предприятия[10, с. 114].
Для сохранения своего доминирующего положения у компаний-лидеров есть несколько оборонительных стратегий:
Первая стратегия предполагает жесткую оборону своих позиций, построение неприступных редутов к границам своих владений на рынке. Такая стратегия имеет название позиционная оборона.
Вторая стратегия подразумевает оборону своих флангов и называется защита флангов. При выпуске конкурентами новых продуктов,
компании-лидеру необходимо предоставить потребителю свой, не уступающий по качеству и цене продукт.
Третья стратегия под названием упреждающий удар применяется в том случае, если компанию-лидера не устраивает бурное развитие компаний- конкурентов. Одним из вариантов может стать вброс конкурентам дезинформации или реального предостережения для нарушения их планов по атаке ваших позиций. Настоящий лидер своего сегмента рынка, обладающий большими ресурсами и резервами, может просто игнорировать нападки конкурентов и подождать пока их враждебный энтузиазм иссякнет.
Четвертая стратегия, которая называется контратака, может включать в себя несколько планов действий для контратакующей стороны. Компания-лидер может начать изолировать атакующую компанию переманивая еѐ поставщиков и партнеров. Также, можно навязать конкуренцию атакующей компании в еѐ сегменте рынка. Контратакующая сторона также может воспользоваться в сегменте рынка агрессора таким оружием, как демпинг цен на самые прибыльные для него товары.
Под пятой стратегией, так называемой мобильной защитой, понимается диверсификация рынков, расширение сферы своей деятельности. Такая стратегия подразумевает научно-исследовательские работы и понимание желаний потребителей.
Наконец, шестая стратегия с названием вынужденное сокращение предполагает сокращение своих сфер деятельности и концентрирование своих сил на наиболее перспективных участках рынка.
Итак, выше было рассмотрено шесть стратегий для защиты своих позиций компании-лидеру. Так же существует и стратегия по расширению сферы своего влияния на целевом рынке. Однако, стоит учитывать несколько факторов, которые способны повлиять на стратегию расширения компании.
Первым фактором является появление высоких издержек в следствии расширения своей экономической деятельности. Такая проблема может получиться из-за желания клиентов провести диверсификацию своих
поставщиков, малой перспективности сегментов рынка, а также отсутствием эффекта от большого объема рынка[22, с. 164].
Во втором факторе речь идет о возможных проблемах компании с антимонопольной службой и законодательством. Вытесняя своих конкурентов с рынка важно помнить о пристальном внимании к предприятию со стороны федеральной и региональной антимонопольных служб.
Третий фактор также очень важно брать во внимание. Здесь речь идет о построении своего маркетингового плана, ведь расширение сферы деятельности без грамотно продуманной маркетинговой стратегии - это все равно, что выбрасывание денег на ветер.
Пытаясь поколебать позиции компании-лидера рынка, не отстают и претенденты на лидерство. Такие компании имеют целью не только завоевание лидерства на рынке путем нападок на нынешнего лидера, но также и путем устранения компаний одного с ним размера, средних и малых фирм, испытывающих недостаток финансирования иили имеющие какие-либо проблемы в своей деятельности[6, с. 189].
Претенденты на лидерство пользуются наступательными стратегиями.
Котлер выделяет 6 таких стратегий:
Первой стратегией является, так называемся лобовая атака. Это, пожалуй, одна из наиболее опасных стратегий, она предполагает удары по сильным сторонам своего конкурента и, как правило, идет сразу по нескольким фронтам.
Второй стратегии Филип Котлер дал название фланговая атака. Данная стратегия подразумевает выявление и атаки по слабым местам соперника.
Третья стратегия, имеющая название окружение подразумевает удары со всех направлений и, чаще всего, со значительным превосходством над силами противника.
Под четвертой стратегией, называющейся удар из-за фланга понимается стратегия маневрирования, при которой претендент на лидерство выбирает более легкие для себя рынки.
В пятой стратегии под названием технологический скачок речь идѐт о разработке собственных современных продуктов, которые будут опережать по характеристикам аналогичные товары конкурентов. Чаще всего такая стратегия применяется в интернет-индустрии и высокотехнологичных перспективных отраслях.
Последняя, шестая стратегия, называется партизанские нападения и она характеризует деятельность предприятий, имеющих небольшие ресурсы для атаки, но желающих получить выгоду.
Кроме лидеров и претендентов на лидерство существуют компании, которые сознательно не хотят занимать высокие места на рынке. Такие компании называют последователями. Компании-лидеры и претенденты на лидерство тратят большие средства на инновационную деятельность, на разработку новых продуктов, компании-последователи же следуют более простым путем.
Компании-последователи чаще всего хотят предложить потребителю продукт максимально приближенный к продуктам лидеров рынка, оказать услуги схожие с предоставляемыми ими. И таким компаниям необходимо при низких издержках на производстве максимально поддерживать качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Однако, такие компании часто подвергаются нападкам претендентов на лидерство[25, с. 320].
По мнению Котлера такие компании имеют 4 возможных стратегии:
В первой стратегии ведомый копирует продукт, название, этикетку и реализует данный товар посредством черного рынка или отдает на реализацию сомнительным продавцам-посредникам.
Во второй стратегии компания-последователь создает реплику продукции другой компании, сохраняя еѐ свойства и упаковку, но вносит незначительные или несущественные изменения.
В третьей же стратегии подражающая компания создает продукт с сохранением определенных характеристик оригинала и сохраняет упаковку, этикетку и название. И данный продукт не противоречит интересам лидера или претендента, пока последователь не начинает атаки на них.
Наконец, в последней стратегии последователь берет оригинальный продукт лидера или претендента и старается улучшить его, изменить характеристики и свойства. При этом ведомый старается разместить свой продукт на соседнем рынке, дабы избежать прямой конкуренции с лидерами. Через определенное время такие компании могут стать претендентами на лидерство.
Похожими на последователей компаниями являются так называемые
нишевики. Эти компании занимают малые части рынка или ниши. Они не готовы конкурировать с более крупными игроками рынка и занимают малоинтересные крупным компаниям нишевые области рынка. Важным аспектом таких компаний является узкая специализация. Нишевикам приходится все время удерживать свои позиции и искать новые ниши для развития своей компании.
Михаил Полиенко, на основе трудов Филипа Котлера, предлагает таким компаниям выбрать одну из следующих стратегий: Специализация по конечным пользователям; специализация по вертикальному уровню производства; специализация в зависимости от размеров клиентов; специализация на особых клиентах; географическая специализация; продуктовая специализация (один продукт или товарная линия); специализация на производстве продукта с определенными характеристиками; специализация на индивидуальном обслуживании покупателей; специализация на определенном соотношении цены и качества; специализация на обслуживании; специализация на каналах распределения[11, с. 321].
Однако, не только Майкл Портер и Филип Котлер внесли свой вклад в классификацию стратегий конкурентоспособности. Великий русский и советский ботаник, географ, эколог и доктор биологических наук Леонтий
Григорьевич Раменский внес не менее значимый вклад в классификацию стратегий.
Раменский предложил так называемый биологический подход по которому различают 4 вида стратегического поведения предприятия: виолентное, патиентное, коммутантное и эксплерентное.
Аналогично Леонтию Раменскому классифицировал поведение предприятий и всемирно известный швейцарский экономист Харальд Фризевинкель. Он предложил классифицировать компании согласно их поведению по аналогии с животными. Эта классификация отлично сочетается с классификацией Раменского и дополняет еѐ. Среди виолентов, по мнению Фризевинкеля, есть гордые львы, могучие слоны и неповоротливые бегемоты, среди патиентов присутствуют хитрые лисы, среди эксплерентов выделяют первых ласточек, а среди коммутантов - серых мышей.
Первый вид стратегического поведения предприятия по Раменскому, так называемое виолентное поведение, оно присуще большим компаниям, которые обладают значительной конструкторско-патентной базой, массовым производством и внушительным инвестиционным портфелем. Такие компании имеют устойчивое положение на рынке, обладают большим количеством высококвалифицированного научного персонала, а также своими конструкторскими бюро и научными лабораториями, что позволяет им быстрее других компаний разрабатывать и внедрять в производство новую продукцию. Первым этапом компаний виолентов, по мнению Фризевинкеля, являются
гордые львы. Это молодые компании, обладающие бурным ростом в выбранной ими перспективной отрасли. Однако, такие предприятия являются неустойчивыми и нестабильными. По прошествии определенного времени состояние компании стабилизируется и переходит в разряд предприятий с названием могучие слоны. На данном этапе компания обладает внушительной ресурсной базой, устойчивым положением на рынке, достаточно весомым портфелем патентов и разработок. Такие фирмы могут вкладывать огромные деньги в научные исследования, содержать целые лаборатории.
Заключительным этапом развития виолентов являются неповоротливые бегемоты. Данные предприятия страдают болезнью чрезмерной диверсификации своего бизнеса. У компании появляется множество филиалов, представительств и дочерних компаний, которыми очень трудно управлять. Из- за этого предприятие может стать попросту убыточным.
Второй вид поведения называется патиентная стратегия. Данный вид стратегии подразумевает производство уникальных товаров, по аналогии со стратегией дифференциации Майкла Портера. Патиенты - это те предприятия, которые продают товар с уникальными характеристиками рассчитывая на определенную нишу рынка, на богатых потребителей. Из-за особых характеристик предлагаемого товара патиенты не имеют особо высокой конкуренции, вследствие чего имеют определенные преимущества.
Фризевинкель дал определение таким компаниям хитрые лисы. Такие компании очень устойчивы в рамках своего сегмента рынка и если компания- конкурент попытается внедриться в часть рынка контролируемую хитрыми лисами, то данная компания рискует потерять большие финансовые вложения или вовсе потерпеть поражение в борьбе за искушенного потребителя.
Третий вид, называемый эксплерентным поведением, предполагает такое поведение компании, которое нацелено на постоянный выпуск радикально новых предложений, постоянное внесение на рынок каких-либо новшеств и выпуск новинок. Основными особенностями эксплерентов являются их научный потенциал, нехватка денежных ресурсов для продвижения своего продукта. Однако, если же находятся денежные ресурсы, либо другие компании, готовые проинвестировать в эксплерента, то у эксплерента начинается взлѐт, бурный рост. В таком случае эксплерент легко может превратиться в виолента.
Фризевинкель называет эти компании первыми ласточками. На данные предприятия часто делают ставку заинтересованные в перспективных разработках коммерческие компании, а также оказывает финансовую поддержку государство.
Под четвертым видом поведения, который называется коммутантное, понимается имитация внедрения новинок и услуги, предоставляемые для новинок на рынке. Коммутанты чаще всего производят легальные копии новой продукции более крупных фирм и предоставляют услуги по их обслуживанию.
Такие фирмы Фризевинкель назвал серыми мышами. Чаще всего они
питаются остатками, занимают ранее почему-то не занятые другими компаниями ниши на рынке.
В таблице 1.1 отражено как очень удачно и наглядно соединил воедино классификации компаний, предложенные Раменским и Фризевинкелем, профессор международной академии туризма Новиков Владимир Семѐнович [15, с. 110].
Таблица 1.1 - Классификация компаний по типу инновационного поведения
№ пп
Параметры
Тип инновационного поведения по Л.Г. Раменскому
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
Львы, слоны,
бегемоты
Лисы
Ласточки
Мыши
1
Уровень
конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
2
Новизна
отрасли
Новые
Зрелые
Новые
Новые, зрелые
3
Какие потребности
обслуживают
Массовые, стан- дартные
Массовые, но не стандартные
Инновационные
Локальные
4
Профиль
производства
Массовый
Специализиро-
ванный
Эксперименталь-
ный
Универсальный,
мелкий
5
Размер
компании
Крупные
Крупные,
средние, мелкие
Средние, мелкие
Мелкие
6
Устойчивость
компании
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
7
Расходы на
НИОКР
Высокие
Средние
Высокие
Отсутствуют
8
Фактор силы и конкуренции
Высокая производитель-
ность
Приспособлен- ность к особому
рынку
Опережение в нововведениях
Гибкость
Несмотря на достаточно большое количество различных конкурентных стратегий предприятию, решившему укрепить свои позиции на поле
конкурентной борьбы, предстоит непростой процесс формирования стратегии, подходящей для положения дел на своѐм рынке и собственной деятельности.
Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия
Итак, было выяснено, что такое стратегия, но что же такое конкурентоспособность и для чего предприятию может понадобиться еѐ улучшение?
В широком смысле слова конкурентоспособность - это способность предприятия конкурировать на своѐм рынке в заданных условиях.
В узком же смысле под конкурентоспособностью понимается способность объекта выдержать конкурентную борьбу с подобными себе.
Все компании в настоящее время осознают, что для получения перспектив развития и успешного функционирования необходимо не сиюминутное получение прибыли, а выработка стратегии, нацеленной на повышение конкурентоспособности предприятия с долгосрочной и прибыльной деятельностью предприятия[26, с. 373].
Для успешной деятельности предприятий необходимо быстрое реагирование к стремительно изменяющимся факторам внешней и внутренней среды. Поэтому, именно задача формирования и разработки стратегии повышения конкурентоспособности особо остро стоит перед управленческим персоналом.
Прежде чем создавать стратегию повышения конкурентоспособности необходимо четко определить какую цель хочет достигнуть руководство предприятия. При этом, самым важным будет являться умение быстро и без промедлений определить и воспользоваться своими сильными сторонами. Именно на свои преимущества и сильные стороны должен делаться упор при разработке своей конкурентной стратегии.
Однако, конкурентная стратегия - это не одно и то же, что и общая стратегия компании. Под общей стратегией рассматривается не только
стратегия повышения конкурентоспособности, но и стратегии функциональной работы, реакции руководства на изменения внешних и внутренних сред, анализ возможных действий при стратегических проблемах компании. Конкурентная стратегия нацелена именно на максимизацию прибыли компании в долгосрочной перспективе, противодействие бурно развивающимся и
дышащим в затылок конкурентам и предоставлению потребителям более качественных, дешевых и востребованных ими товаров[23, с. 27].
Все предприятия, безусловно, стремятся не только привлечь как можно больше потребителей и покупателей их продукции, но и попытаться проявить у них желание сделать следующую покупку именно у себя, дабы опередить и обойти своих конкурентов. За счет того, что все руководители прибегают не только к стратегическим долгосрочным планам, но и к тактическим краткосрочным, вариантов всевозможных стратегий бесчисленное множество.
Начинать создание конкурентной стратегии для фирмы следует с оценки своих возможностей, а также угроз и рисков с которыми мы можем столкнуться[16, с. 221]. Множество факторов может повлиять на положение фирмы и выработку конкурентной стратегии, среди которых можно выделить несколько главных:
особенности рынка, на котором предприятие осуществляет свою деятельность;
политическое напряжение и ситуация, косвенно или прямо влияющая на вас, ваших поставщиков, потребителей или ваш рынок в целом;
государственное регулирование и дав ление в вашем сегменте рынка;
настроение и поведение негосударств енных организаций, осуществляющих влияние и свою деятельность на целевом рынке;
вместимость рынка по определенным целевым продуктам;
возможности повышения конкурентоспособности нашей компании;
количество и сила наших конкурентов.
При исследовании возможности повышения конкурентоспособности первым делом необходимо провести анализ нашего маркетинга (определить насколько эффективны наши способы и точки продаж, имеется ли доступ у клиентов к техническому обслуживанию и дополнительным услугам), вычислить процент новейших технологических и информационных разработок, внедренных в производство, уровень квалифицированности персонала, уровень организации производственного процесса, оценку каналов сбыта и надежности своих поставщиков[27, с. 199].
В данной ситуации, когда руководству необходимо определиться с выбором наиболее подходящей им стратегии, исследование играет одну из главных ролей в управлении, оно как некая неотъемлемая часть, как одно из главных составляющих формулы успешного управления компанией.
Повлиять на выбор стратегии также могут и компании, выпускающие товары-заменители. При анализе внешних угроз обязательно должно учитываться влияние таких компаний, могут ли они неблагоприятно воздействовать на ценовую политику, разыгрываемую в отрасли, будут ли опережать нашу компанию в деле обновления ассортимента продукции.
Также, большой угрозой для компании может стать появление конкурирующих с нами предприятий. Однако, здесь всѐ будет зависеть от барьеров, которые есть по пути входа в целевой сегмент рынка, потому как делиться или отдавать свою часть рынка своим новым конкурентам никто не будет.
Кроме того, повлиять на предприятие могут и поставщики, так как они могут оказывать определенное давление, которое проявляется при появлении следующих фактов: если предприятию тяжело найти и сменить нового поставщика; если сырье, поставляемое поставщиком, имеет большое значение при производстве; если есть большая дифференциация продукции; если у поставщика нет конкуренции на своѐм рынке; если предприятие не является одним из приоритетных клиентов поставщика.
Влиять на конкуренцию также могут и потребители рынка. Это происходит, если: продукция на рынке имеет малую дифференциацию или вообще еѐ не имеет и является однотипной; покупателями являются, в основном, небольшое количество оптовиков; продукция используется покупателями как производное своей продукции, но не имеет большой для них значимости; соотношение ценакачество продукции не соответствует ожиданиям покупателей. При анализе этих данных проводится исследование покупателей и выясняется следующее: их финансовое состояние; их расположение; уровень удовлетворенности ценами; объем и количество закупок и др. Потребители являются тем фактором, находящимся в постоянном движении, который заставляет фирмы безостановочно изучать и анализировать их настроения и желания для полного удовлетворения запросов[13, с. 278].
Если после проведения данных исследований подтвердится эффективность руководства по управлению вышеперечисленными факторами, то данный факт может стать отмашкой к созданию стратегии повышения конкурентоспособности компании.
Важно учитывать, что практически любой сегмент рынка может попасть в рецессию и даже депрессию. Это не коснется лишь жизненно важных отраслей экономики.
Одним из самых важных факторов при создании своей стратегии повышения конкурентоспособности является предсказание таких неприятных явлений, с чем они связаны и возможен ли быстрый выход из сложившейся ситуации. Если сложится такая ситуация, что конкуренты начинают покидать сегмент рынка, в котором происходила конкуренция, то у компании появляется возможность стать одной из немногих компаний, которая решила переждать кризис. Такое развитие ситуации может позволить в будущем, после выхода из спада, стать серьезным и крупным игроком в своей отрасли[12, с. 129].
Главными преимуществами, которые должно иметь предприятие на рынке переживающем спад, являются:
рациональное использование доступных ресурсов;
индивидуальный подход к высокодоходным покупателям;
качественное использование маркетинговых возможностей;
сохранение доли рынка при сокращении масштабов производства;
возможность сокращения издержек при уменьшении доли предпринимательства.
Однако, не стоит быть слишком уверенным при наличии вышеперечисленных преимуществ. Главным образом, выбор наиболее подходящей вам из доступных стратегий для осуществления еѐ на рынке переживающем спад, зависит именно от анализа нескольких критериев:
будущие перспективы отрасли;
уровень консолидации с другими отраслями;
место предприятия на рынке;
напряженность конкуренции;
помехи для покидания отрасли.
Одним из критериев стабильного функционирования хозяйственной деятельности фирмы и условий смягчения экономического кризиса является рост конкурентного преимущества товара. Важно заметить, что исследование уровня конкурентоспособности может давать не только положительные результаты, а значит и стратегии на рынке могут использоваться самые разнообразные.
При разработке стратегии подходящей фирме упор может быть сделан на совершенствование и модернизацию своих производственных мощностей, повышения количества высококвалифицированного персонала. Улучшение данных параметров может благоприятно повлиять на продление жизненного цикла выпускаемых товаров, что может положительно сказаться на экономии средств фирмой, так как на более длительный период отпадает необходимость в разработке нового продукта, который будет сход по своим параметрам с морально устаревшей продукцией, подлежащей замене. Данное решение
помогает избежать экономического риска, связанного с затратами по разработке новой продукции на определенный период времени[8, с. 53].
Стоит отметить, что при разработке производственного плана следует применять так называемое вариантное планирование. Данный вид планирования предусматривает наличие сразу нескольких вариантов действий, предполагающих финансово-выгодное развитие компании в различных ситуациях. Но данный подход вовсе не говорит о том, что надо отказаться от стратегического планирования, ведь последнее направлено, в первую очередь, на снижение туманности в целевой отрасли.
В нынешнее время в Казахстане конкуренция набирает всѐ большие обороты, поэтому каждый директор и управляющий предприятием пытается изыскать все новые способы и варианты по повышению своей конкурентоспособности и обеспечению стабильной и прибыльной работы компании.
Возникновение основ теории конкуренции и стратегического планирования ознаменовало образование базированного на конкурентных стратегиях принципа повышения конкурентного преимущества. Этот принцип дает возможность исследовать достигаемые конкурентные преимущества фирмы, однако он не может предоставить точных данных в исследовании и, как следствие, невозможно его применения в современной мире повышения конкурентоспособности[7, с. 97].
Итак, обобщая рассматриваемые данные можно подвести итог, что в современной экономике существует множество стратегий повышения конкурентоспособности предприятия, а также бесчисленное количество критериев, которые, безусловно, будут влиять на выбор и формирование стратегии, которая в наибольшей степени будет подходить именно нашему предприятию. Повышение конкурентоспособности предприятия - это, прежде всего, системный подход работы, при котором учитываются такие факторы, как: наличие и сила конкуренции в целевой отрасли; анализ позиции предприятия на рынке; исследование поставщиков и потребителей товаров; перспектива развития целевого рынка. Формирование стратегии, от которой будет зависеть наше будущее, безусловно, должно иметь комплексный подход и учитывать максимально возможное количество факторов, которые способны негативно повлиять на компанию в будущем. Поэтому, преуменьшение какой-либо потенциальной проблемы может катастрофически отразиться на будущем фирмы, вплоть до прекращения деятельности последней.
Перспективы развития предприятия
В Казахстане с рыночной системой экономики, особенно после кризисов последнего десятилетия, появляются все новые проблемы развития предприятий, отраслей и целых рынков, среди которых особенное положение занимают проблемы неконкурентоспособности продукции, в том числе и на внутреннем рынке, и большая зависимость от влияния внешних конъюнктурных факторов. На самом деле процессы обновления продуктов, технологий, овладения новыми рынками были отложены из-за воздействия мирового финансового кризиса, что еще более неблагоприятно воздействовало на и так некрепкие конкурентные позиции отечественных компаний. Переосмысление стратегий развития в новейших условиях хозяйствования, переход к продуктовым новизнам и научно-технической модернизации требует системного и комплексного подхода к оценке возможностей предстоящего развития.
Перспективы развития предприятия имеют тесную зависимость с выбранной организацией стратегией. В свою очередь, огромную роль играет и то, насколько та или иная стратегия подходит предприятию. В современном мире с его постоянно повышающейся конкуренцией практически на всех мировых торговых рынках правильный выбор стратегии предопределяет будущее развитие, а, возможно, и существование организации. Для более точного и правильного прогноза по развитию предприятия при выборе той или
иной стратегии необходимо проводить множество исследований и проводить мониторинг постоянно изменяющейся ситуации на целевом рынке.
Согласно взгляду ряда западных экспертов примерно 70 % выбранных западными фирмами стратегий затрагивают расширение товарного перечня, улучшение выпускаемых товаров, смены позиционирования и уменьшения издержек производства. Примерно 30 % выбранных стратегий касаются разработки продукции новой для компании и продукции новой для мира. Это называется товарная и стратегическая диверсификация, задача - увеличить рынок сбыта и создать гармонию в предложении товаров с учетом вероятных внезапных перемен состояния рынка. Утверждение такого рода стратегии развития сопряжено с некоторыми торговыми и инвестиционными рисками, что призывает совершать существенные расходы времени и денег в исследование и мониторинг рыночных условий и НИОКР[34, с. 42].
В основном данные перемены обусловлены конкурентной борьбой на рынках сбыта и переменами спроса. Это дает возможность фирмам сохранять собственную часть на увеличивающихся и взрослых рынках при осуществлении стратегии активного и интеграционного роста, либо стратегии сбережения нынешнего положения.
Итак, если предприятие выбрало стратегию по созданию и выпуску новой продукции на рынок, то необходимо провести некоторые исследования, которые покажут целесообразность вывода новой продукции.
Перспективы выпуска новой продукции предприятия должны проходить оценку с привлечением экспертов и использованием определенных методик системных исследований. Однако, этого не достаточно при принятии важных управленческих решений, особенно в последних десятилетиях, при значительной неопределенности в росте рынков сбыта.
Для более точного прогноза по успешности стратегии реализации новой продукции необходимо проанализировать следующие аспекты:
насколько инновационная будет разрабатываемая продукция на рынке;
время необходимое на разработку и выпуск новой продукции на целевой рынок сбыта;
конечные технические показатели;
оценка потребительских свойств продукции;
конечная стоимость и определение ценового сегмента;
уровень различия всех выше заявленных свойств новой продукции с аналогами на рынке.
Главным образом, перспективы стратегии выпуска новой продукции тесно связаны с тем, насколько инновационной окажется наша продукция, а также с положением дел на рынке сбыта данной продукции.
Данный ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение 12
Теоретическая часть. Стратегии и перспективы развития предприятия 14
Сущность стратегий развития и их виды 14
Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия 27
Перспективы развития предприятия 33
Аналитическая часть. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ТОО Энергия ВРМ 40
Характеристика предприятия 40
Предварительный анализ финансовой отчетности 42
Анализ актива баланса 45
Анализ пассива баланса 48
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия 51
Оценка эффективности деятельности предприятия 54
Управленческий анализ 57
Заключительная оценка деятельности предприятия 62
Вопросы экологии 64
Проектная часть. Рекомендации по выбору и реализация
конкурентной стратегии 66
Выбор конкурентной стратегии и обоснование рекомендаций 66
Расчет эффективности предложенных рекомендаций 71
Заключение 78
Список используемых источников 80
Приложения А-В 77
ВВЕДЕНИЕ
Выбор стратегии для повышения конкурентоспособности предприятия играет ключевую роль в его успешной деятельности и развитии в условиях ожесточенной рыночной борьбы. Пробл ема повышения конкурентоспособности является одной из главных задач, которая стоит перед каждым руководителем компании. И чтобы эффективно решить данную проблему, необходима консолидация всего предприятия, сплочение персонала и общая цель. Оказать помощь в этом может выбор стратегии, которая поможет организации сплотиться вокруг главной цели, а также увидеть открывающиеся перспективы развития.
Значение стратегического планирования, которое способно на многие годы предопределить успешность деятельности предприятия, в последние десятилетия растет большими темпами. На данный момент особенно важным считается управление предприятием, которое способно не только эффективно реагировать и действовать в быстро изменяющихся условиях рыночной экономики, но и сможет обеспечить курс на долгосрочное развитие. С учетом кризисов последних лет, которые затронули не только Казахстан, но и все мировые рынки, умение правильно выбрать и осуществить стратегию повышения конкурентоспособности предприятия становится очень необходимым навыком, которым должен обладать любой руководитель любого предприятия.
Актуальность выполняемой работы состоит в том, что эффективное существование каждого предприятия, с учетом жесткой конкуренции, требует выбор подходящей организации стратегии, которая поможет повысить еѐ конкурентоспособность и показать перспективы развития. И, как показывает опыт, универсальной конкурентной стратегии, которая подходила бы любому бизнесу, попросту не существует. Необходимо проводить исследования и анализы, которые помогут грамотно подойти к выбору стратегии, ведь она предопределяет будущее предприятия.
Основываясь на том, что проблема выбора конкурентной стратегии является одной из ключевых проблем для каждого предприятия, можно сделать вывод, что тема выпускной квалификационной работы: Выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности предприятия является достаточно актуальной.
Целью данной работы является обоснование выбора стратегии повышения конкурентоспособности, предложение и расчет рекомендаций по еѐ реализации.
Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:
изучение стратегий и перспектив развития предприятия;
проведение анализа финансово-хозяйс твенной деятельности организации;
выбор, обоснование и расчет конкурентной стратегии.
Объектом исследования данной работы является Товарищество с ограниченной ответственностью Энергия ВРМ.
Предметом исследования является выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности на примере ТОО Энергия ВРМ.
Методы, используемые при исследовании: сравнительный анализ; горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности; анализ финансовых показателей и коэффициентов; SWOT-анализ.
При написании данной работы были использованы: внутренняя документация предприятия; закон Республики Казахстан; современная и классическая литература отечественных и зарубежных авторов.
Теоретическая значимость квалификационной работы заключается в исследовании и обобщении научных трудов и статей по данной проблеме.
Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации по выбору стратегии и расчеты их эффективности имеют все шансы быть применены исследуемым предприятием для улучшения
эффективности собственной деятельности.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1 СТРАТЕГИИ И П ЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сущность стратегий развития и их виды
Производитель, создавая определенный товар или услугу, может применять различные стратегии. Под стратегией могут пониматься комплексные меры по приспособлению организации к неуклонно изменяющимся запросам потребителей ввиду постоянной конкуренции на том или ином рынке.
Если говорить более просто, то стратегия - это главное направление действий предприятия, соблюдение которого может привести к поставленной цели. Но только на верхнем уровне управления будет правильно понято данное определение стратегии. На других же уровнях данная стратегия превращается в цель, хоть она и является средством для более высокого уровня управления организации[5, с. 93].
Формально, стратегия - это картинка будущего предприятия, а также четкий план по воплощению этого будущего.
Все современные стратегии должны базироваться не только на анализе внешних возможностей и опасностей, но и на развитии своих внутренних потенциалов и улучшении климата на предприятии.
Также, важно отметить, что стратегия - это не только некий задокументированный план по совершенствованию деятельности предприятия, но и определенный драйвер в умах молодых и перспективных руководителей фирмы[14, с. 217].
Очень непростой задачей является проблема выбора наиболее подходящей предприятию конкурентной стратегии. От того, какими средствами и возможностями обладает предприятие на своѐм целевом рынке, зависит и выбор конкурентной стратегии. Если оно располагает слишком устаревшим оборудованием, высокими заработными платами, недостаточно
квалифицированным персоналом и отсутствием или малой долей перспективных наработок и технологий, то наиболее подходящей стратегией будет являться ориентация на издержки[33, с. 54].
Если же сырьѐ и материалы очень дорогие, но у предприятия имеются собственные наработки и технологии, а персонал предприятия хорошо квалифицирован, то можно воспользоваться стратегией повышения конкурентоспособности, основанной на производстве уникальных или высококачественных товаров. Такая стратегия будет оправдывать высокую цену для многих покупателей.
Различают 2 группы видов конкурентных преимуществ компаний в зависимости от сложности их достижения[19, с. 193]:
конкурентные преимущества низкого порядка;
конкурентные преимущества высокого порядка.
Тесную связь между собой имеют конкурентные преимущества низкого порядка и дешевая рабочая сила, дешевые материалы, компоненты и комплектующие, а также, различные виды дешевой энергии и т.д. Причем, возможность использования этих ресурсов должна быть реальной.
Однако минус низкого порядка конкурентных преимуществ заключается в том, что все вышеперечисленные ресурсы могут быть крайне неустойчивы и легко потеряны. Причинами, служащими этому, могут являться как рост заработной платы и цен, так и банальная перекупка данных ресурсов конкурентами. Другими словами, конкурентные преимущества низкого порядка
это преимущества, которые крайне неустойчивы и неспособные обеспечивать преимущества над конкурентами долгое время[9, с. 62].
Конкурентные преимущества высокого порядка, как правило, выражаются в наличии у предприятия высококвалифицированной рабочей силы, куда входят и талантливые менеджеры, а также наличии высокотехнологичного производства и технологий, хорошей репутации фирмы и предложения уникальной продукции[28, с. 226].
Если конкурентное преимущество достигнуто за счет высокотехнологичных продуктов разработанных с применением собственных перспективных разработок и технологий, то конкурентам не останется выбора, кроме как разработки собственной аналогичной продукции, предложения чего- то лучшего, чем можете предложить вы и завладения технологиями и авторскими проектами с минимальными для себя затратами. Однако, все эти способы требуют от конкурента больших финансовых и временных затрат, что будет играть только на руку предприятию, вышедшему на рынок с принципиально новым товаром и окажет положительное влияние для завоевания лидирующих позиций на рынке. Это безусловно касается уникальных разработок и технологий, патентов и уникальных высококлассных специалистов. Конкурентам будет очень трудно быстро догнать предприятия с такими преимуществами.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что одними из самых надежных конкурентных стратегий являются именно те, которые будут основываться на стратегических преимуществах, которые могут являться как разработками и уникальными патентами, так и высококвалифицированными специалистами, и высоко качественной продукцией.
Американский экономист, профессор и признанный специалист в области экономической конкуренции Майкл Юджин Портер выделяет три общие конкурентные стратегии, под которыми понимает стратегии, обладающие универсальной применимостью. Компания, желающая заполучить преимущества перед конкурентами, по мнению Портера, должна сделать выбор в пользу одной из этих трех стратегий[19 с. 317]:
стратегия дифференциации (удовлетво рения спрос потребителей)
стратегия лидерства по снижению издержек;
стратегия фокусирования (лидирующего внимания).
Стратегия лидерства по снижению изд ержек, возможно, наиболее масштабна, чем две остальные стратегии. При данной стратегии компания
старается максимально снизить издержки по сравнению с остальными конкурентами. Компания поставляет разнообразную продукцию во множество сегментов своей отрасли. Именно эта масштабность зачастую и является главным фактором лидерства снижения издержек. Создание лидерства по издержкам во многом зависит от самой отрасли. Это может быть и доступ к источникам сырья, и наличие уникальных технологий, и компактное размещение производственных помещений и цехов[24, с. 133].
Производство с низкими издержками - это кропотливая работа, требующая тщательного изучения всех этапов производства каждого товара. Предприятие должно использовать каждую возможность для получения преимуществ перед конкурентами[4, с. 44].
В своей книге Конкурентная стратегия Майкл Портер пишет:
Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек[19, с. 257]. Компания, решившая серьезно и основательно подойти к минимизации издержек, может рассчитывать не только на достижение поставленного результата, но и найти новые способы по снижению издержек для конкретной отрасли.
Портер указывает, что компания, которая стала лидером в снижении издержек, должна непременно учитывать принципы дифференциации. Если потребители посчитают, что продукция компании уступает аналогичной продукции конкурентов, то предприятия придется делать скидки на свою продукцию, чтобы не допустить усиления своих конкурентов. При этом, компания может начать терять своѐ лидерство. В заключении Портер говорит, что компания, лидирующая по снижению издержек в области дифференциации, должна быть либо недалеко от своих конкурентов, либо на равных с ними.
Дифференциация же, по мнению Портера, состоит в том, что предприятие всеми силами должно стремиться к уникальности предоставляемых им на рынок продуктов, методах их продвижения, реализации и т.д. Всѐ это важно,
прежде всего, для потребителей[20, с. 458]. Предприятие выбирает одно или несколько качеств продукта иили методов продвижения, на которых делает особое внимание и старается улучшить эти качества. Часто ценой таких улучшений является повышение издержек при производстве продукта.
Для каждой отрасли дифференциация будет иметь свои особенности, свою специфичность. В какой-то отрасли дифференциация будет заключаться в методах маркетинга, в другой - в способах реализации продукции, в третьей - в самой продукции и т.д. Портер говорит: Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам[19, 317]. Если предприятие решило пойти по пути дифференциации продукции, что ему просто необходимо искать способы и пути сокращения издержек при производстве, иначе, компания рискует проиграть борьбу конкурентам из-за высоких издержек.
Стратегия фокусирования внимания по Портеру состоит в том, что предприятие выбирает особый сегмент, некую часть отрасли, на которой фокусирует своѐ пристальное внимание и старается всеми силами сделать свою работу в этом сегменте эффективней, лучше, чем это будут делать конкуренты. Данная стратегия сильно отличается от двух вышеупомянутых. Предприятие выбирает определенную целевую группу потребителей и старается создать себе преимущество перед конкурентами в глазах этой группы.
Портер также упоминает, что данная стратегия разделяется на 2 вида. Когда компания старается уменьшить свои издержки и предоставить более дешевый продукт по сравнению с конкурентным своим потребителям и когда компания идет по пути дифференциации продукции, тем самым делая свой продукт более привлекательным в глазах выбранного сегмента, целевой группы потребителей.
Размер же целевой группы будет зависеть от степени фокусирования компании. Чем более уникальную группу потребителей выберет компания, чем
более нетрадиционный представит продукт, тем меньше будет размер этой группы[31, с. 96].
В заключении Портер указывает, что каждая из трех представленных стратегий может помочь компании не только сохранить свои конкурентные преимущества, но и нарастить их, приумножить.
Также, как и Майкл Портер, внѐс свой вклад в классификацию конкурентных стратегий американский профессор, магистр экономики и доктор философии Филип Котлер.
Котлер разделяет стратегии в зависимости от ролей компаний на своих рынках.
В эту классификацию входят:
стратегия лидера рынка;
стратегия претендента на лидерство;
стратегия ведомого (последователя);
стратегия нишевика (обитателя ниши).
Компании-лидеры рынка своим примером чаще всего задают ориентир развития на своѐм рынке. Это касается как выпуска новой продукции и изменения или корректировки ценовой политики, так и продвижения на новые рынки сбыта, а также, интенсивности развития. Такие компании не вправе ослаблять хватку на своѐм рынке, в таком случае они рискуют проиграть борьбу своим ближайшим конкурентам, что может оказаться очень болезненным ударом для предприятия[10, с. 114].
Для сохранения своего доминирующего положения у компаний-лидеров есть несколько оборонительных стратегий:
Первая стратегия предполагает жесткую оборону своих позиций, построение неприступных редутов к границам своих владений на рынке. Такая стратегия имеет название позиционная оборона.
Вторая стратегия подразумевает оборону своих флангов и называется защита флангов. При выпуске конкурентами новых продуктов,
компании-лидеру необходимо предоставить потребителю свой, не уступающий по качеству и цене продукт.
Третья стратегия под названием упреждающий удар применяется в том случае, если компанию-лидера не устраивает бурное развитие компаний- конкурентов. Одним из вариантов может стать вброс конкурентам дезинформации или реального предостережения для нарушения их планов по атаке ваших позиций. Настоящий лидер своего сегмента рынка, обладающий большими ресурсами и резервами, может просто игнорировать нападки конкурентов и подождать пока их враждебный энтузиазм иссякнет.
Четвертая стратегия, которая называется контратака, может включать в себя несколько планов действий для контратакующей стороны. Компания-лидер может начать изолировать атакующую компанию переманивая еѐ поставщиков и партнеров. Также, можно навязать конкуренцию атакующей компании в еѐ сегменте рынка. Контратакующая сторона также может воспользоваться в сегменте рынка агрессора таким оружием, как демпинг цен на самые прибыльные для него товары.
Под пятой стратегией, так называемой мобильной защитой, понимается диверсификация рынков, расширение сферы своей деятельности. Такая стратегия подразумевает научно-исследовательские работы и понимание желаний потребителей.
Наконец, шестая стратегия с названием вынужденное сокращение предполагает сокращение своих сфер деятельности и концентрирование своих сил на наиболее перспективных участках рынка.
Итак, выше было рассмотрено шесть стратегий для защиты своих позиций компании-лидеру. Так же существует и стратегия по расширению сферы своего влияния на целевом рынке. Однако, стоит учитывать несколько факторов, которые способны повлиять на стратегию расширения компании.
Первым фактором является появление высоких издержек в следствии расширения своей экономической деятельности. Такая проблема может получиться из-за желания клиентов провести диверсификацию своих
поставщиков, малой перспективности сегментов рынка, а также отсутствием эффекта от большого объема рынка[22, с. 164].
Во втором факторе речь идет о возможных проблемах компании с антимонопольной службой и законодательством. Вытесняя своих конкурентов с рынка важно помнить о пристальном внимании к предприятию со стороны федеральной и региональной антимонопольных служб.
Третий фактор также очень важно брать во внимание. Здесь речь идет о построении своего маркетингового плана, ведь расширение сферы деятельности без грамотно продуманной маркетинговой стратегии - это все равно, что выбрасывание денег на ветер.
Пытаясь поколебать позиции компании-лидера рынка, не отстают и претенденты на лидерство. Такие компании имеют целью не только завоевание лидерства на рынке путем нападок на нынешнего лидера, но также и путем устранения компаний одного с ним размера, средних и малых фирм, испытывающих недостаток финансирования иили имеющие какие-либо проблемы в своей деятельности[6, с. 189].
Претенденты на лидерство пользуются наступательными стратегиями.
Котлер выделяет 6 таких стратегий:
Первой стратегией является, так называемся лобовая атака. Это, пожалуй, одна из наиболее опасных стратегий, она предполагает удары по сильным сторонам своего конкурента и, как правило, идет сразу по нескольким фронтам.
Второй стратегии Филип Котлер дал название фланговая атака. Данная стратегия подразумевает выявление и атаки по слабым местам соперника.
Третья стратегия, имеющая название окружение подразумевает удары со всех направлений и, чаще всего, со значительным превосходством над силами противника.
Под четвертой стратегией, называющейся удар из-за фланга понимается стратегия маневрирования, при которой претендент на лидерство выбирает более легкие для себя рынки.
В пятой стратегии под названием технологический скачок речь идѐт о разработке собственных современных продуктов, которые будут опережать по характеристикам аналогичные товары конкурентов. Чаще всего такая стратегия применяется в интернет-индустрии и высокотехнологичных перспективных отраслях.
Последняя, шестая стратегия, называется партизанские нападения и она характеризует деятельность предприятий, имеющих небольшие ресурсы для атаки, но желающих получить выгоду.
Кроме лидеров и претендентов на лидерство существуют компании, которые сознательно не хотят занимать высокие места на рынке. Такие компании называют последователями. Компании-лидеры и претенденты на лидерство тратят большие средства на инновационную деятельность, на разработку новых продуктов, компании-последователи же следуют более простым путем.
Компании-последователи чаще всего хотят предложить потребителю продукт максимально приближенный к продуктам лидеров рынка, оказать услуги схожие с предоставляемыми ими. И таким компаниям необходимо при низких издержках на производстве максимально поддерживать качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Однако, такие компании часто подвергаются нападкам претендентов на лидерство[25, с. 320].
По мнению Котлера такие компании имеют 4 возможных стратегии:
В первой стратегии ведомый копирует продукт, название, этикетку и реализует данный товар посредством черного рынка или отдает на реализацию сомнительным продавцам-посредникам.
Во второй стратегии компания-последователь создает реплику продукции другой компании, сохраняя еѐ свойства и упаковку, но вносит незначительные или несущественные изменения.
В третьей же стратегии подражающая компания создает продукт с сохранением определенных характеристик оригинала и сохраняет упаковку, этикетку и название. И данный продукт не противоречит интересам лидера или претендента, пока последователь не начинает атаки на них.
Наконец, в последней стратегии последователь берет оригинальный продукт лидера или претендента и старается улучшить его, изменить характеристики и свойства. При этом ведомый старается разместить свой продукт на соседнем рынке, дабы избежать прямой конкуренции с лидерами. Через определенное время такие компании могут стать претендентами на лидерство.
Похожими на последователей компаниями являются так называемые
нишевики. Эти компании занимают малые части рынка или ниши. Они не готовы конкурировать с более крупными игроками рынка и занимают малоинтересные крупным компаниям нишевые области рынка. Важным аспектом таких компаний является узкая специализация. Нишевикам приходится все время удерживать свои позиции и искать новые ниши для развития своей компании.
Михаил Полиенко, на основе трудов Филипа Котлера, предлагает таким компаниям выбрать одну из следующих стратегий: Специализация по конечным пользователям; специализация по вертикальному уровню производства; специализация в зависимости от размеров клиентов; специализация на особых клиентах; географическая специализация; продуктовая специализация (один продукт или товарная линия); специализация на производстве продукта с определенными характеристиками; специализация на индивидуальном обслуживании покупателей; специализация на определенном соотношении цены и качества; специализация на обслуживании; специализация на каналах распределения[11, с. 321].
Однако, не только Майкл Портер и Филип Котлер внесли свой вклад в классификацию стратегий конкурентоспособности. Великий русский и советский ботаник, географ, эколог и доктор биологических наук Леонтий
Григорьевич Раменский внес не менее значимый вклад в классификацию стратегий.
Раменский предложил так называемый биологический подход по которому различают 4 вида стратегического поведения предприятия: виолентное, патиентное, коммутантное и эксплерентное.
Аналогично Леонтию Раменскому классифицировал поведение предприятий и всемирно известный швейцарский экономист Харальд Фризевинкель. Он предложил классифицировать компании согласно их поведению по аналогии с животными. Эта классификация отлично сочетается с классификацией Раменского и дополняет еѐ. Среди виолентов, по мнению Фризевинкеля, есть гордые львы, могучие слоны и неповоротливые бегемоты, среди патиентов присутствуют хитрые лисы, среди эксплерентов выделяют первых ласточек, а среди коммутантов - серых мышей.
Первый вид стратегического поведения предприятия по Раменскому, так называемое виолентное поведение, оно присуще большим компаниям, которые обладают значительной конструкторско-патентной базой, массовым производством и внушительным инвестиционным портфелем. Такие компании имеют устойчивое положение на рынке, обладают большим количеством высококвалифицированного научного персонала, а также своими конструкторскими бюро и научными лабораториями, что позволяет им быстрее других компаний разрабатывать и внедрять в производство новую продукцию. Первым этапом компаний виолентов, по мнению Фризевинкеля, являются
гордые львы. Это молодые компании, обладающие бурным ростом в выбранной ими перспективной отрасли. Однако, такие предприятия являются неустойчивыми и нестабильными. По прошествии определенного времени состояние компании стабилизируется и переходит в разряд предприятий с названием могучие слоны. На данном этапе компания обладает внушительной ресурсной базой, устойчивым положением на рынке, достаточно весомым портфелем патентов и разработок. Такие фирмы могут вкладывать огромные деньги в научные исследования, содержать целые лаборатории.
Заключительным этапом развития виолентов являются неповоротливые бегемоты. Данные предприятия страдают болезнью чрезмерной диверсификации своего бизнеса. У компании появляется множество филиалов, представительств и дочерних компаний, которыми очень трудно управлять. Из- за этого предприятие может стать попросту убыточным.
Второй вид поведения называется патиентная стратегия. Данный вид стратегии подразумевает производство уникальных товаров, по аналогии со стратегией дифференциации Майкла Портера. Патиенты - это те предприятия, которые продают товар с уникальными характеристиками рассчитывая на определенную нишу рынка, на богатых потребителей. Из-за особых характеристик предлагаемого товара патиенты не имеют особо высокой конкуренции, вследствие чего имеют определенные преимущества.
Фризевинкель дал определение таким компаниям хитрые лисы. Такие компании очень устойчивы в рамках своего сегмента рынка и если компания- конкурент попытается внедриться в часть рынка контролируемую хитрыми лисами, то данная компания рискует потерять большие финансовые вложения или вовсе потерпеть поражение в борьбе за искушенного потребителя.
Третий вид, называемый эксплерентным поведением, предполагает такое поведение компании, которое нацелено на постоянный выпуск радикально новых предложений, постоянное внесение на рынок каких-либо новшеств и выпуск новинок. Основными особенностями эксплерентов являются их научный потенциал, нехватка денежных ресурсов для продвижения своего продукта. Однако, если же находятся денежные ресурсы, либо другие компании, готовые проинвестировать в эксплерента, то у эксплерента начинается взлѐт, бурный рост. В таком случае эксплерент легко может превратиться в виолента.
Фризевинкель называет эти компании первыми ласточками. На данные предприятия часто делают ставку заинтересованные в перспективных разработках коммерческие компании, а также оказывает финансовую поддержку государство.
Под четвертым видом поведения, который называется коммутантное, понимается имитация внедрения новинок и услуги, предоставляемые для новинок на рынке. Коммутанты чаще всего производят легальные копии новой продукции более крупных фирм и предоставляют услуги по их обслуживанию.
Такие фирмы Фризевинкель назвал серыми мышами. Чаще всего они
питаются остатками, занимают ранее почему-то не занятые другими компаниями ниши на рынке.
В таблице 1.1 отражено как очень удачно и наглядно соединил воедино классификации компаний, предложенные Раменским и Фризевинкелем, профессор международной академии туризма Новиков Владимир Семѐнович [15, с. 110].
Таблица 1.1 - Классификация компаний по типу инновационного поведения
№ пп
Параметры
Тип инновационного поведения по Л.Г. Раменскому
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
Львы, слоны,
бегемоты
Лисы
Ласточки
Мыши
1
Уровень
конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
2
Новизна
отрасли
Новые
Зрелые
Новые
Новые, зрелые
3
Какие потребности
обслуживают
Массовые, стан- дартные
Массовые, но не стандартные
Инновационные
Локальные
4
Профиль
производства
Массовый
Специализиро-
ванный
Эксперименталь-
ный
Универсальный,
мелкий
5
Размер
компании
Крупные
Крупные,
средние, мелкие
Средние, мелкие
Мелкие
6
Устойчивость
компании
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
7
Расходы на
НИОКР
Высокие
Средние
Высокие
Отсутствуют
8
Фактор силы и конкуренции
Высокая производитель-
ность
Приспособлен- ность к особому
рынку
Опережение в нововведениях
Гибкость
Несмотря на достаточно большое количество различных конкурентных стратегий предприятию, решившему укрепить свои позиции на поле
конкурентной борьбы, предстоит непростой процесс формирования стратегии, подходящей для положения дел на своѐм рынке и собственной деятельности.
Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия
Итак, было выяснено, что такое стратегия, но что же такое конкурентоспособность и для чего предприятию может понадобиться еѐ улучшение?
В широком смысле слова конкурентоспособность - это способность предприятия конкурировать на своѐм рынке в заданных условиях.
В узком же смысле под конкурентоспособностью понимается способность объекта выдержать конкурентную борьбу с подобными себе.
Все компании в настоящее время осознают, что для получения перспектив развития и успешного функционирования необходимо не сиюминутное получение прибыли, а выработка стратегии, нацеленной на повышение конкурентоспособности предприятия с долгосрочной и прибыльной деятельностью предприятия[26, с. 373].
Для успешной деятельности предприятий необходимо быстрое реагирование к стремительно изменяющимся факторам внешней и внутренней среды. Поэтому, именно задача формирования и разработки стратегии повышения конкурентоспособности особо остро стоит перед управленческим персоналом.
Прежде чем создавать стратегию повышения конкурентоспособности необходимо четко определить какую цель хочет достигнуть руководство предприятия. При этом, самым важным будет являться умение быстро и без промедлений определить и воспользоваться своими сильными сторонами. Именно на свои преимущества и сильные стороны должен делаться упор при разработке своей конкурентной стратегии.
Однако, конкурентная стратегия - это не одно и то же, что и общая стратегия компании. Под общей стратегией рассматривается не только
стратегия повышения конкурентоспособности, но и стратегии функциональной работы, реакции руководства на изменения внешних и внутренних сред, анализ возможных действий при стратегических проблемах компании. Конкурентная стратегия нацелена именно на максимизацию прибыли компании в долгосрочной перспективе, противодействие бурно развивающимся и
дышащим в затылок конкурентам и предоставлению потребителям более качественных, дешевых и востребованных ими товаров[23, с. 27].
Все предприятия, безусловно, стремятся не только привлечь как можно больше потребителей и покупателей их продукции, но и попытаться проявить у них желание сделать следующую покупку именно у себя, дабы опередить и обойти своих конкурентов. За счет того, что все руководители прибегают не только к стратегическим долгосрочным планам, но и к тактическим краткосрочным, вариантов всевозможных стратегий бесчисленное множество.
Начинать создание конкурентной стратегии для фирмы следует с оценки своих возможностей, а также угроз и рисков с которыми мы можем столкнуться[16, с. 221]. Множество факторов может повлиять на положение фирмы и выработку конкурентной стратегии, среди которых можно выделить несколько главных:
особенности рынка, на котором предприятие осуществляет свою деятельность;
политическое напряжение и ситуация, косвенно или прямо влияющая на вас, ваших поставщиков, потребителей или ваш рынок в целом;
государственное регулирование и дав ление в вашем сегменте рынка;
настроение и поведение негосударств енных организаций, осуществляющих влияние и свою деятельность на целевом рынке;
вместимость рынка по определенным целевым продуктам;
возможности повышения конкурентоспособности нашей компании;
количество и сила наших конкурентов.
При исследовании возможности повышения конкурентоспособности первым делом необходимо провести анализ нашего маркетинга (определить насколько эффективны наши способы и точки продаж, имеется ли доступ у клиентов к техническому обслуживанию и дополнительным услугам), вычислить процент новейших технологических и информационных разработок, внедренных в производство, уровень квалифицированности персонала, уровень организации производственного процесса, оценку каналов сбыта и надежности своих поставщиков[27, с. 199].
В данной ситуации, когда руководству необходимо определиться с выбором наиболее подходящей им стратегии, исследование играет одну из главных ролей в управлении, оно как некая неотъемлемая часть, как одно из главных составляющих формулы успешного управления компанией.
Повлиять на выбор стратегии также могут и компании, выпускающие товары-заменители. При анализе внешних угроз обязательно должно учитываться влияние таких компаний, могут ли они неблагоприятно воздействовать на ценовую политику, разыгрываемую в отрасли, будут ли опережать нашу компанию в деле обновления ассортимента продукции.
Также, большой угрозой для компании может стать появление конкурирующих с нами предприятий. Однако, здесь всѐ будет зависеть от барьеров, которые есть по пути входа в целевой сегмент рынка, потому как делиться или отдавать свою часть рынка своим новым конкурентам никто не будет.
Кроме того, повлиять на предприятие могут и поставщики, так как они могут оказывать определенное давление, которое проявляется при появлении следующих фактов: если предприятию тяжело найти и сменить нового поставщика; если сырье, поставляемое поставщиком, имеет большое значение при производстве; если есть большая дифференциация продукции; если у поставщика нет конкуренции на своѐм рынке; если предприятие не является одним из приоритетных клиентов поставщика.
Влиять на конкуренцию также могут и потребители рынка. Это происходит, если: продукция на рынке имеет малую дифференциацию или вообще еѐ не имеет и является однотипной; покупателями являются, в основном, небольшое количество оптовиков; продукция используется покупателями как производное своей продукции, но не имеет большой для них значимости; соотношение ценакачество продукции не соответствует ожиданиям покупателей. При анализе этих данных проводится исследование покупателей и выясняется следующее: их финансовое состояние; их расположение; уровень удовлетворенности ценами; объем и количество закупок и др. Потребители являются тем фактором, находящимся в постоянном движении, который заставляет фирмы безостановочно изучать и анализировать их настроения и желания для полного удовлетворения запросов[13, с. 278].
Если после проведения данных исследований подтвердится эффективность руководства по управлению вышеперечисленными факторами, то данный факт может стать отмашкой к созданию стратегии повышения конкурентоспособности компании.
Важно учитывать, что практически любой сегмент рынка может попасть в рецессию и даже депрессию. Это не коснется лишь жизненно важных отраслей экономики.
Одним из самых важных факторов при создании своей стратегии повышения конкурентоспособности является предсказание таких неприятных явлений, с чем они связаны и возможен ли быстрый выход из сложившейся ситуации. Если сложится такая ситуация, что конкуренты начинают покидать сегмент рынка, в котором происходила конкуренция, то у компании появляется возможность стать одной из немногих компаний, которая решила переждать кризис. Такое развитие ситуации может позволить в будущем, после выхода из спада, стать серьезным и крупным игроком в своей отрасли[12, с. 129].
Главными преимуществами, которые должно иметь предприятие на рынке переживающем спад, являются:
рациональное использование доступных ресурсов;
индивидуальный подход к высокодоходным покупателям;
качественное использование маркетинговых возможностей;
сохранение доли рынка при сокращении масштабов производства;
возможность сокращения издержек при уменьшении доли предпринимательства.
Однако, не стоит быть слишком уверенным при наличии вышеперечисленных преимуществ. Главным образом, выбор наиболее подходящей вам из доступных стратегий для осуществления еѐ на рынке переживающем спад, зависит именно от анализа нескольких критериев:
будущие перспективы отрасли;
уровень консолидации с другими отраслями;
место предприятия на рынке;
напряженность конкуренции;
помехи для покидания отрасли.
Одним из критериев стабильного функционирования хозяйственной деятельности фирмы и условий смягчения экономического кризиса является рост конкурентного преимущества товара. Важно заметить, что исследование уровня конкурентоспособности может давать не только положительные результаты, а значит и стратегии на рынке могут использоваться самые разнообразные.
При разработке стратегии подходящей фирме упор может быть сделан на совершенствование и модернизацию своих производственных мощностей, повышения количества высококвалифицированного персонала. Улучшение данных параметров может благоприятно повлиять на продление жизненного цикла выпускаемых товаров, что может положительно сказаться на экономии средств фирмой, так как на более длительный период отпадает необходимость в разработке нового продукта, который будет сход по своим параметрам с морально устаревшей продукцией, подлежащей замене. Данное решение
помогает избежать экономического риска, связанного с затратами по разработке новой продукции на определенный период времени[8, с. 53].
Стоит отметить, что при разработке производственного плана следует применять так называемое вариантное планирование. Данный вид планирования предусматривает наличие сразу нескольких вариантов действий, предполагающих финансово-выгодное развитие компании в различных ситуациях. Но данный подход вовсе не говорит о том, что надо отказаться от стратегического планирования, ведь последнее направлено, в первую очередь, на снижение туманности в целевой отрасли.
В нынешнее время в Казахстане конкуренция набирает всѐ большие обороты, поэтому каждый директор и управляющий предприятием пытается изыскать все новые способы и варианты по повышению своей конкурентоспособности и обеспечению стабильной и прибыльной работы компании.
Возникновение основ теории конкуренции и стратегического планирования ознаменовало образование базированного на конкурентных стратегиях принципа повышения конкурентного преимущества. Этот принцип дает возможность исследовать достигаемые конкурентные преимущества фирмы, однако он не может предоставить точных данных в исследовании и, как следствие, невозможно его применения в современной мире повышения конкурентоспособности[7, с. 97].
Итак, обобщая рассматриваемые данные можно подвести итог, что в современной экономике существует множество стратегий повышения конкурентоспособности предприятия, а также бесчисленное количество критериев, которые, безусловно, будут влиять на выбор и формирование стратегии, которая в наибольшей степени будет подходить именно нашему предприятию. Повышение конкурентоспособности предприятия - это, прежде всего, системный подход работы, при котором учитываются такие факторы, как: наличие и сила конкуренции в целевой отрасли; анализ позиции предприятия на рынке; исследование поставщиков и потребителей товаров; перспектива развития целевого рынка. Формирование стратегии, от которой будет зависеть наше будущее, безусловно, должно иметь комплексный подход и учитывать максимально возможное количество факторов, которые способны негативно повлиять на компанию в будущем. Поэтому, преуменьшение какой-либо потенциальной проблемы может катастрофически отразиться на будущем фирмы, вплоть до прекращения деятельности последней.
Перспективы развития предприятия
В Казахстане с рыночной системой экономики, особенно после кризисов последнего десятилетия, появляются все новые проблемы развития предприятий, отраслей и целых рынков, среди которых особенное положение занимают проблемы неконкурентоспособности продукции, в том числе и на внутреннем рынке, и большая зависимость от влияния внешних конъюнктурных факторов. На самом деле процессы обновления продуктов, технологий, овладения новыми рынками были отложены из-за воздействия мирового финансового кризиса, что еще более неблагоприятно воздействовало на и так некрепкие конкурентные позиции отечественных компаний. Переосмысление стратегий развития в новейших условиях хозяйствования, переход к продуктовым новизнам и научно-технической модернизации требует системного и комплексного подхода к оценке возможностей предстоящего развития.
Перспективы развития предприятия имеют тесную зависимость с выбранной организацией стратегией. В свою очередь, огромную роль играет и то, насколько та или иная стратегия подходит предприятию. В современном мире с его постоянно повышающейся конкуренцией практически на всех мировых торговых рынках правильный выбор стратегии предопределяет будущее развитие, а, возможно, и существование организации. Для более точного и правильного прогноза по развитию предприятия при выборе той или
иной стратегии необходимо проводить множество исследований и проводить мониторинг постоянно изменяющейся ситуации на целевом рынке.
Согласно взгляду ряда западных экспертов примерно 70 % выбранных западными фирмами стратегий затрагивают расширение товарного перечня, улучшение выпускаемых товаров, смены позиционирования и уменьшения издержек производства. Примерно 30 % выбранных стратегий касаются разработки продукции новой для компании и продукции новой для мира. Это называется товарная и стратегическая диверсификация, задача - увеличить рынок сбыта и создать гармонию в предложении товаров с учетом вероятных внезапных перемен состояния рынка. Утверждение такого рода стратегии развития сопряжено с некоторыми торговыми и инвестиционными рисками, что призывает совершать существенные расходы времени и денег в исследование и мониторинг рыночных условий и НИОКР[34, с. 42].
В основном данные перемены обусловлены конкурентной борьбой на рынках сбыта и переменами спроса. Это дает возможность фирмам сохранять собственную часть на увеличивающихся и взрослых рынках при осуществлении стратегии активного и интеграционного роста, либо стратегии сбережения нынешнего положения.
Итак, если предприятие выбрало стратегию по созданию и выпуску новой продукции на рынок, то необходимо провести некоторые исследования, которые покажут целесообразность вывода новой продукции.
Перспективы выпуска новой продукции предприятия должны проходить оценку с привлечением экспертов и использованием определенных методик системных исследований. Однако, этого не достаточно при принятии важных управленческих решений, особенно в последних десятилетиях, при значительной неопределенности в росте рынков сбыта.
Для более точного прогноза по успешности стратегии реализации новой продукции необходимо проанализировать следующие аспекты:
насколько инновационная будет разрабатываемая продукция на рынке;
время необходимое на разработку и выпуск новой продукции на целевой рынок сбыта;
конечные технические показатели;
оценка потребительских свойств продукции;
конечная стоимость и определение ценового сегмента;
уровень различия всех выше заявленных свойств новой продукции с аналогами на рынке.
Главным образом, перспективы стратегии выпуска новой продукции тесно связаны с тем, насколько инновационной окажется наша продукция, а также с положением дел на рынке сбыта данной продукции.
Данный ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
