Повышение конкурентоспособности предприятия: выбор стратегии и оценка перспектив развития на примере ТОО Энергия ВРМ

Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 78 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 12

Теоретическая часть. Стратегии и перспективы развития предприятия 14Сущность стратегий развития и их виды 14Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия 27Перспективы развития предприятия 33
Аналитическая часть. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

ТОО «Энергия ВРМ» 40

Характеристика предприятия 40
Предварительный анализ финансовой отчетности 42
Анализ актива баланса 45
Анализ пассива баланса 48
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия 51
Оценка эффективности деятельности предприятия 54
Управленческий анализ 57
Заключительная оценка деятельности предприятия 62
Вопросы экологии 64

Проектная часть. Рекомендации по выбору и реализация

конкурентной стратегии 66

Выбор конкурентной стратегии и обоснование рекомендаций 66
Расчет эффективности предложенных рекомендаций 71

Заключение 78

Список используемых источников 80

Приложения А-В 77

ВВЕДЕНИЕ

Выбор стратегии для повышения конкурентоспособности предприятия играет ключевую роль в его успешной деятельности и развитии в условиях ожесточенной рыночной борьбы. Проблема повышения конкурентоспособности является одной из главных задач, которая стоит перед каждым руководителем компании. И чтобы эффективно решить данную проблему, необходима консолидация всего предприятия, сплочение персонала и общая цель. Оказать помощь в этом может выбор стратегии, которая поможет организации сплотиться вокруг главной цели, а также увидеть открывающиеся перспективы развития.

Значение стратегического планирования, которое способно на многие годы предопределить успешность деятельности предприятия, в последние десятилетия растет большими темпами. На данный момент особенно важным считается управление предприятием, которое способно не только эффективно реагировать и действовать в быстро изменяющихся условиях рыночной экономики, но и сможет обеспечить курс на долгосрочное развитие. С учетом кризисов последних лет, которые затронули не только Казахстан, но и все мировые рынки, умение правильно выбрать и осуществить стратегию повышения конкурентоспособности предприятия становится очень необходимым навыком, которым должен обладать любой руководитель любого предприятия.

Актуальность выполняемой работы состоит в том, что эффективное существование каждого предприятия, с учетом жесткой конкуренции, требует выбор подходящей организации стратегии, которая поможет повысить еѐ конкурентоспособность и показать перспективы развития. И, как показывает опыт, универсальной конкурентной стратегии, которая подходила бы любому бизнесу, попросту не существует. Необходимо проводить исследования и анализы, которые помогут грамотно подойти к выбору стратегии, ведь она предопределяет будущее предприятия.

Основываясь на том, что проблема выбора конкурентной стратегии является одной из ключевых проблем для каждого предприятия, можно сделать вывод, что тема выпускной квалификационной работы: «Выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности предприятия» является достаточно актуальной.

Целью данной работы является обоснование выбора стратегии повышения конкурентоспособности, предложение и расчет рекомендаций по еѐ реализации.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

изучение стратегий и перспектив развития предприятия;
проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности организации;
выбор, обоснование и расчет конкурентной стратегии.

Объектом исследования данной работы является Товарищество с ограниченной ответственностью «Энергия ВРМ».

Предметом исследования является выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности на примере ТОО «Энергия ВРМ».

Методы, используемые при исследовании: сравнительный анализ; горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности; анализ финансовых показателей и коэффициентов; SWOT-анализ.

При написании данной работы были использованы: внутренняя документация предприятия; закон Республики Казахстан; современная и классическая литература отечественных и зарубежных авторов.

Теоретическая значимость квалификационной работы заключается в исследовании и обобщении научных трудов и статей по данной проблеме.

Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации по выбору стратегии и расчеты их эффективности имеют все шансы быть применены исследуемым предприятием для улучшения

эффективности собственной деятельности.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1 СТРАТЕГИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Сущность стратегий развития и их виды

Производитель, создавая определенный товар или услугу, может применять различные стратегии. Под стратегией могут пониматься комплексные меры по приспособлению организации к неуклонно изменяющимся запросам потребителей ввиду постоянной конкуренции на том или ином рынке.

Если говорить более просто, то стратегия - это главное направление действий предприятия, соблюдение которого может привести к поставленной цели. Но только на верхнем уровне управления будет правильно понято данное определение стратегии. На других же уровнях данная стратегия превращается в цель, хоть она и является средством для более высокого уровня управления организации[5, с. 93] .

Формально, стратегия - это картинка будущего предприятия, а также четкий план по воплощению этого будущего.

Все современные стратегии должны базироваться не только на анализе внешних возможностей и опасностей, но и на развитии своих внутренних потенциалов и улучшении климата на предприятии.

Также, важно отметить, что стратегия - это не только некий задокументированный план по совершенствованию деятельности предприятия, но и определенный «драйвер» в умах молодых и перспективных руководителей фирмы[14, с. 217] .

Очень непростой задачей является проблема выбора наиболее подходящей предприятию конкурентной стратегии. От того, какими средствами и возможностями обладает предприятие на своѐм целевом рынке, зависит и выбор конкурентной стратегии. Если оно располагает слишком устаревшим оборудованием, высокими заработными платами, недостаточно

квалифицированным персоналом и отсутствием или малой долей перспективных наработок и технологий, то наиболее подходящей стратегией будет являться «ориентация на издержки»[33, с. 54] .

Если же сырьѐ и материалы очень дорогие, но у предприятия имеются собственные наработки и технологии, а персонал предприятия хорошо квалифицирован, то можно воспользоваться стратегией повышения конкурентоспособности, основанной на производстве уникальных или высококачественных товаров. Такая стратегия будет оправдывать высокую цену для многих покупателей.

Различают 2 группы видов конкурентных преимуществ компаний в зависимости от сложности их достижения[19, с. 193] :

конкурентные преимущества низкого порядка;
конкурентные преимущества высокого порядка.

Тесную связь между собой имеют конкурентные преимущества низкого порядка и дешевая рабочая сила, дешевые материалы, компоненты и комплектующие, а также, различные виды дешевой энергии и т. д. Причем, возможность использования этих ресурсов должна быть реальной.

Однако минус низкого порядка конкурентных преимуществ заключается в том, что все вышеперечисленные ресурсы могут быть крайне неустойчивы и легко потеряны. Причинами, служащими этому, могут являться как рост заработной платы и цен, так и банальная перекупка данных ресурсов конкурентами. Другими словами, конкурентные преимущества низкого порядка

это преимущества, которые крайне неустойчивы и неспособные обеспечивать преимущества над конкурентами долгое время[9, с. 62] .

Конкурентные преимущества высокого порядка, как правило, выражаются в наличии у предприятия рабочей силы, куда входят и талантливые менеджеры, а также наличии высокотехнологичного производства и технологий, хорошей репутации фирмы и предложения уникальной продукции[28, с. 226] .

Если конкурентное преимущество достигнуто за счет высокотехнологичных продуктов разработанных с применением собственных перспективных разработок и технологий, то конкурентам не останется выбора, кроме как разработки собственной аналогичной продукции, предложения чего- то лучшего, чем можете предложить вы и завладения технологиями и авторскими проектами с минимальными для себя затратами. Однако, все эти способы требуют от конкурента больших финансовых и временных затрат, что будет играть только на руку предприятию, вышедшему на рынок с принципиально новым товаром и окажет положительное влияние для завоевания лидирующих позиций на рынке. Это безусловно касается уникальных разработок и технологий, патентов и уникальных высококлассных специалистов. Конкурентам будет очень трудно быстро догнать предприятия с такими преимуществами.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что одними из самых надежных конкурентных стратегий являются именно те, которые будут основываться на стратегических преимуществах, которые могут являться как разработками и уникальными патентами, так и специалистами, и высоко качественной продукцией.

Американский экономист, профессор и признанный специалист в области экономической конкуренции Майкл Юджин Портер выделяет три общие конкурентные стратегии, под которыми понимает стратегии, обладающие универсальной применимостью. Компания, желающая заполучить преимущества перед конкурентами, по мнению Портера, должна сделать выбор в пользу одной из этих трех стратегий[19 с. 317] :

стратегия дифференциации (удовлетворения спрос потребителей)
стратегия лидерства по снижению издержек;
стратегия фокусирования (лидирующего внимания) .

Стратегия лидерства по снижению издержек, возможно, наиболее масштабна, чем две остальные стратегии. При данной стратегии компания

старается максимально снизить издержки по сравнению с остальными конкурентами. Компания поставляет разнообразную продукцию во множество сегментов своей отрасли. Именно эта масштабность зачастую и является главным фактором лидерства снижения издержек. Создание лидерства по издержкам во многом зависит от самой отрасли. Это может быть и доступ к источникам сырья, и наличие уникальных технологий, и компактное размещение производственных помещений и цехов[24, с. 133] .

Производство с низкими издержками - это кропотливая работа, требующая тщательного изучения всех этапов производства каждого товара. Предприятие должно использовать каждую возможность для получения преимуществ перед конкурентами[4, с. 44] .

В своей книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер пишет:

«Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек»[19, с. 257] . Компания, решившая серьезно и основательно подойти к минимизации издержек, может рассчитывать не только на достижение поставленного результата, но и найти новые способы по снижению издержек для конкретной отрасли.

Портер указывает, что компания, которая стала лидером в снижении издержек, должна непременно учитывать принципы дифференциации. Если потребители посчитают, что продукция компании уступает аналогичной продукции конкурентов, то предприятия придется делать скидки на свою продукцию, чтобы не допустить усиления своих конкурентов. При этом, компания может начать терять своѐ лидерство. В заключении Портер говорит, что компания, лидирующая по снижению издержек в области дифференциации, должна быть либо недалеко от своих конкурентов, либо на равных с ними.

Дифференциация же, по мнению Портера, состоит в том, что предприятие всеми силами должно стремиться к уникальности предоставляемых им на рынок продуктов, методах их продвижения, реализации и т. д. Всѐ это важно,

прежде всего, для потребителей[20, с. 458] . Предприятие выбирает одно или несколько качеств продукта и/или методов продвижения, на которых делает особое внимание и старается улучшить эти качества. Часто ценой таких улучшений является повышение издержек при производстве продукта.

Для каждой отрасли дифференциация будет иметь свои особенности, свою специфичность. В какой-то отрасли дифференциация будет заключаться в методах маркетинга, в другой - в способах реализации продукции, в третьей - в самой продукции и т. д. Портер говорит: «Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам»[19, 317] . Если предприятие решило пойти по пути дифференциации продукции, что ему просто необходимо искать способы и пути сокращения издержек при производстве, иначе, компания рискует проиграть борьбу конкурентам из-за высоких издержек.

Стратегия фокусирования внимания по Портеру состоит в том, что предприятие выбирает особый сегмент, некую часть отрасли, на которой фокусирует своѐ пристальное внимание и старается всеми силами сделать свою работу в этом сегменте эффективней, лучше, чем это будут делать конкуренты. Данная стратегия сильно отличается от двух вышеупомянутых. Предприятие выбирает определенную целевую группу потребителей и старается создать себе преимущество перед конкурентами в глазах этой группы.

Портер также упоминает, что данная стратегия разделяется на 2 вида. Когда компания старается уменьшить свои издержки и предоставить более дешевый продукт по сравнению с конкурентным своим потребителям и когда компания идет по пути дифференциации продукции, тем самым делая свой продукт более привлекательным в глазах выбранного сегмента, целевой группы потребителей.

Размер же целевой группы будет зависеть от степени фокусирования компании. Чем более уникальную группу потребителей выберет компания, чем

более нетрадиционный представит продукт, тем меньше будет размер этой группы[31, с. 96] .

В заключении Портер указывает, что каждая из трех представленных стратегий может помочь компании не только сохранить свои конкурентные преимущества, но и нарастить их, приумножить.

Также, как и Майкл Портер, внѐс свой вклад в классификацию конкурентных стратегий американский профессор, магистр экономики и доктор философии Филип Котлер.

Котлер разделяет стратегии в зависимости от ролей компаний на своих рынках.

В эту классификацию входят:

стратегия лидера рынка;
стратегия претендента на лидерство;
стратегия ведомого (последователя) ;
стратегия «нишевика» (обитателя ниши) .

Компании-лидеры рынка своим примером чаще всего задают ориентир развития на своѐм рынке. Это касается как выпуска новой продукции и изменения или корректировки ценовой политики, так и продвижения на новые рынки сбыта, а также, интенсивности развития. Такие компании не вправе ослаблять хватку на своѐм рынке, в таком случае они рискуют проиграть борьбу своим ближайшим конкурентам, что может оказаться очень болезненным ударом для предприятия[10, с. 114] .

Для сохранения своего доминирующего положения у компаний-лидеров есть несколько оборонительных стратегий:

Первая стратегия предполагает жесткую оборону своих позиций, построение неприступных редутов к границам своих владений на рынке. Такая стратегия имеет название «позиционная оборона».
Вторая стратегия подразумевает оборону своих флангов и называется «защита флангов». При выпуске конкурентами новых продуктов,

компании-лидеру необходимо предоставить потребителю свой, не уступающий по качеству и цене продукт.

Третья стратегия под названием «упреждающий удар» применяется в том случае, если компанию-лидера не устраивает бурное развитие компаний- конкурентов. Одним из вариантов может стать вброс конкурентам дезинформации или реального предостережения для нарушения их планов по атаке ваших позиций. Настоящий лидер своего сегмента рынка, обладающий большими ресурсами и резервами, может просто игнорировать нападки конкурентов и подождать пока их враждебный энтузиазм иссякнет.
Четвертая стратегия, которая называется «контратака», может включать в себя несколько планов действий для контратакующей стороны. Компания-лидер может начать изолировать атакующую компанию переманивая еѐ поставщиков и партнеров. Также, можно навязать конкуренцию атакующей компании в еѐ сегменте рынка. Контратакующая сторона также может воспользоваться в сегменте рынка агрессора таким оружием, как демпинг цен на самые прибыльные для него товары.
Под пятой стратегией, так называемой «мобильной защитой», понимается диверсификация рынков, расширение сферы своей деятельности. Такая стратегия подразумевает научно-исследовательские работы и понимание желаний потребителей.
Наконец, шестая стратегия с названием «вынужденное сокращение» предполагает сокращение своих сфер деятельности и концентрирование своих сил на наиболее перспективных участках рынка.

Итак, выше было рассмотрено шесть стратегий для защиты своих позиций компании-лидеру. Так же существует и стратегия по расширению сферы своего влияния на целевом рынке. Однако, стоит учитывать несколько факторов, которые способны повлиять на стратегию расширения компании.

Первым фактором является появление высоких издержек в следствии расширения своей экономической деятельности. Такая проблема может получиться из-за желания клиентов провести диверсификацию своих

поставщиков, малой перспективности сегментов рынка, а также отсутствием эффекта от большого объема рынка[22, с. 164] .

Во втором факторе речь идет о возможных проблемах компании с антимонопольной службой и законодательством. Вытесняя своих конкурентов с рынка важно помнить о пристальном внимании к предприятию со стороны федеральной и региональной антимонопольных служб.

Третий фактор также очень важно брать во внимание. Здесь речь идет о построении своего маркетингового плана, ведь расширение сферы деятельности без грамотно продуманной маркетинговой стратегии - это все равно, что выбрасывание денег на ветер.

Пытаясь поколебать позиции компании-лидера рынка, не отстают и претенденты на лидерство. Такие компании имеют целью не только завоевание лидерства на рынке путем нападок на нынешнего лидера, но также и путем устранения компаний одного с ним размера, средних и малых фирм, испытывающих недостаток финансирования и/или имеющие какие-либо проблемы в своей деятельности[6, с. 189] .

Претенденты на лидерство пользуются наступательными стратегиями.

Котлер выделяет 6 таких стратегий:

Первой стратегией является, так называемся «лобовая атака». Это, пожалуй, одна из наиболее опасных стратегий, она предполагает удары по сильным сторонам своего конкурента и, как правило, идет сразу по нескольким фронтам.
Второй стратегии Филип Котлер дал название «фланговая атака». Данная стратегия подразумевает выявление и атаки по слабым местам соперника.
Третья стратегия, имеющая название «окружение» подразумевает удары со всех направлений и, чаще всего, со значительным превосходством над силами противника.
Под четвертой стратегией, называющейся «удар из-за фланга» понимается стратегия маневрирования, при которой претендент на лидерство выбирает более легкие для себя рынки.
В пятой стратегии под названием «технологический скачок» речь идѐт о разработке собственных современных продуктов, которые будут опережать по характеристикам аналогичные товары конкурентов. Чаще всего такая стратегия применяется в интернет-индустрии и высокотехнологичных перспективных отраслях.
Последняя, шестая стратегия, называется «партизанские нападения» и она характеризует деятельность предприятий, имеющих небольшие ресурсы для атаки, но желающих получить выгоду.

Кроме лидеров и претендентов на лидерство существуют компании, которые сознательно не хотят занимать высокие места на рынке. Такие компании называют последователями. Компании-лидеры и претенденты на лидерство тратят большие средства на инновационную деятельность, на разработку новых продуктов, компании-последователи же следуют более простым путем.

Компании-последователи чаще всего хотят предложить потребителю продукт максимально приближенный к продуктам лидеров рынка, оказать услуги схожие с предоставляемыми ими. И таким компаниям необходимо при низких издержках на производстве максимально поддерживать качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Однако, такие компании часто подвергаются нападкам претендентов на лидерство[25, с. 320] .