Анализ факторов мотивации и демотивации персонала

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 25 страниц
В избранное:

Тема: Анализ факторов мотивации и демотивации персонала

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Мотивация персонала: особенности, структура, управление

1.2 Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения

2 АНАЛИЗ МОТИВИРУЮЩИХ И ДЕМОТИВИРУЮЩИХ ФАКТОРОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ТОО Торговый дом Автокран Лидер

2.1Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ специфики мотивации труда персонала предприятия

2.3 Анализ причин демотивации персонала предприятии

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И СНИЖЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОО Торговый дом Автокран Лидер

3.1 Внедрение системы интеграции технологии формирования трудовой мотивации в систему управления персоналом

3.2 Предложения по развитию системы снижения демотивации в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ если есть

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1.1 Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.
Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида и команды в целом. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
К функциям системы мотивации труда для производственного персонала в организации относятся следующие мероприятия:
Стимулирование роста квалификации сотрудников.
Проведение естественного отбора. Самые способные работники получают мотивационные бонусы. Самые ленивые - отсеиваются.
Стимулирование персонала работать в интересах предприятия, а не одного человека.
Воздействие на сотрудников работать с максимальной эффективностью и самоотдачей. Разработка и поддержка системы обратной связи между различными отделами и подразделениями компании.
Имеется несколько видов мотивации персонала в организации, и делятся на две группы - материальную и нематериальную. При материальной мотивации сотрудникам выплачиваются финансовые выплаты - премии, бонусы, проценты. Можно выделить несколько уровней материальной мотивации: краткосрочная, которая рассчитана на месяц или квартал, среднесрочная, или годовая. Долгосрочная, рассчитанная на несколько лет. Или запрограммированная на достижение глобальной цели.

Краткосрочная материальная мотивация - это выплата заработной платы, бонусов и премии. На короткой дистанции сотрудник ориентирован на достижение конкретного результата за определенный срок. Например, выполнение плана продаж.
Среднесрочные способы мотивации работников в организации - это выплата годовых бонусов за достижение нужных показателей. Классический пример: ежегодный бонус за выполнение KPI. Какие именно показатели KPI используются при расчете, решает руководитель. Используются и финансовые коэффициенты, такие, как EBITDA или чистая прибыль, и количественные показатели, такие, как количество привлеченных клиентов. Долгосрочные методы мотивации персонала в организации рассчитаны на срок от трех лет и более. Лучшие сотрудники, от которых зависит итоговый результат, не должны покинуть компанию в течение этого времени. К числу инструментов долгосрочного стимулирования можно отнести - долю в бизнесе. Например, некоторое количество акций, которые останутся в собственности сотрудника, отработавшего определенный период времени. Это позволит работнику почувствовать причастность к успеху компании и пониманию, для чего он работает. Бонусы за лояльность. Если в компании нет интересных проектов прямо сейчас, она может привлечь сотрудников на долгосрочный контракт или выплачивать бонусы за выслугу. Это позволяет удержать ключевых работников на нужный срок. Принято различать постоянную и переменную части вознаграждения персонала. Постоянная часть - это оклад, установленный претенденту на должность при приеме на работу. Переменная часть находится в прямой зависимости от личных и групповых достижений. Существует несколько вариантов мотивации сотрудников: Комиссионные. Простейшая мотивационная стратегия, суть которой заключается в том, что работник получает некоторый процент от розничной стоимости продукта, приобретенного клиентом. Работодатель может установить комиссионные отчисления в качестве дополнения к безусловному окладу или полностью формировать из них зарплату. Выплаты за достижение целей. Сегодня эта стратегия мотивации считается самой распространенной. Премиальные выплаты сотрудникам проводятся, когда результат его деятельности за определенный период соответствует заданным критериям. Учитываются экономические, качественные, количественные показатели, оценка сотрудника коллегами и клиентами и другие факторы. Индивидуальные вознаграждения, подчеркивающие значимость адресата. Это вознаграждения, которые выплачиваются за овладение конкретными навыками, выплаты за выслугу.

Нематериальная мотивация:
Не все руководители отдают должное не материальной мотивации. Некоторые зря пренебрегают нематериальными механизмами стимулирования персонала. Это неверная позиция. Для многих важна не материальная составляющая, а эмоции, драйв, взаимоотношения в команде, дружеская обстановка в коллективе. Имеется несколько вариантов нематериальной мотивации подчиненных для работы в компании:
Управление карьерой. Сотрудники, у которых есть возможность оценить перспективы работы в компании, работают намного эффективнее и работают в компании длительное время.
Проведение мероприятий и корпоративов. На этих мероприятиях сотрудники могут общаться в неформальной обстановке, раскрываются личностные качества человека, сотрудники имеют возможность узнать друг друга не как специалистов, а например, как хороших друзей, найти общие интересы. Благодаря этому налаживаются связи между подразделениями, разряжается ранее напряженная обстановка. Личное участие руководства, использование элементов корпоративной культуры и учет интересов работников повышают эффективность проводимых мероприятий.
Внутренние конкурсы. Например, конкурс на звание лучшего менеджера года с выдачей диплома. Это не материальная награда, однако она послужит стимулом к тому, чтобы работники действительно стремились стать лучшими в своей области, что вызовет конкуренцию внутри команды, уважение и почет от коллег после выигрыша.
Доступ к саморазвитию. Некоторые сотрудники равнодушны к вертикальной карьере. Они не хотят руководить, мотивировать, увольнять. Они стремятся развиваться в собственной профессии горизонтально, получать новые знания и навыки и использовать их в фирменных проектах.
Моральное поощрение. Многим сотрудникам очень важно, чтобы их замечало руководство. Руководитель не должен бояться лишний раз похвалить работника. Это можно сделать как на планерке или совещании, так и в письменной форме, сделав рассылку по корпоративной почте.
Условия работы. Независимо от того, как хорошо оплачивается деятельность сотрудников, они нередко меняют предприятие на то, где наибольшее внимание уделяется отношениям внутри компании, балансу работы и отдыха, дистанционной работе. Каждый из этих факторов является инструментом нематериального поощрения. Одним из важнейших инструментов с учетом сегодняшних реалий является возможность дистанционной работы. Памятные подарки, которые компания делает сотрудникам. Это и небольшие сувениры к очередному юбилею фирмы, и крупные подарки, подчеркивающие важность конкретного работника, и семейные подарки.
Существуют и другие виды материального и нематериального поощрения сотрудников. Разрабатывая собственную систему, необходимо ориентироваться на потребности конкретного коллектива, а не слепо пользоваться чужими разработками. К примеру, персоналу одной компании требуется новая кофеварка и чайник в комнату отдыха, работникам другой компании - сокращенный рабочий день перед выходными. В последние годы появились современные системы мотивации персонала, разработанные с использованием элементов геймификации. Такой подход особенно эффективен, если перед фирмой стоит строго определенная цель - увеличить продажи на определенный процент за конкретный промежуток времени. Для выполнения этой цели и поощрения сотрудников разрабатываются такие мотивационные схемы, как корпоративные квесты или рейтинговые таблицы. Сотрудники с лучшими результатами получают диплом и материальное или нематериальное вознаграждение. Пример: Есть компания, которая в кризисных условиях внедрила собственную геймифицированную стратегию, призванную приносить прибыль в любое время. Менеджерам предлагается пройти квест, который состоит из трех этапов и длится 28 календарных дней. Три этапа квеста: Привлечение новых покупателей. Работа с заказчиками из мертвой базы клиентов. Заключение сделок. Стимулом в этом случае является денежное поощрение каждого участника согласно месту в рейтинге. На первом этапе специалист старается привлечь максимальное число новых клиентов. Здесь используются все существующие методики - теплые и холодные звонки, рекомендации активных клиентов. Каждый новый заказчик приносит менеджеру некоторое количество баллов. В конце этапа подводятся промежуточные результаты и определяются лидеры. На втором этапе специалисты стараются вернуть старых клиентов, которые ранее сотрудничали с компанией и делали покупки, однако по каким-то причинам отказались от дальнейшей совместной деятельности. На третьем этапе заключаются сделки и оцениваются суммы. После квеста руководство компании публикует рейтинг, выплачивает вознаграждения всем участникам и поощряет лучших. Правильное определение структуры мотивации персонала дает компании возможность удовлетворять потребности сотрудников, направлять их деятельность в нужном направлении, реализовывать возможности и увеличивать производительность. Принципы мотивации сотрудников В основе системы мотивации сотрудников на улучшение процессов лежит ряд классических принципов: Доступность. Каждый сотрудник понимает, почему он получает или не получает дополнительное поощрение. Подходы к мотивации сотрудников к работе обосновываются с помощью таких аспектов, как стаж, занимаемая должность, объем выполняемой работы. Постепенность. Нет необходимости сразу же выплачивать сотрудникам крупные премии. У персонала формируется порог ожиданий. Люди будут думать, что при выполнении некоторой работы они всегда должны получать аналогичные выплаты. Чтобы поддержать их мотивированность на следующем этапе, работодатель будет вынужден повысить премию. Это приводит к дополнительным расходам для предприятия. Ощутимость. Вознаграждение не должно быть слишком большим или слишком маленьким. Оно должно быть весомым и зависеть от должности, достижений и других факторов. Чтобы на производстве появилась мотивация, ищем золотую середину. Своевременность. При поощрении сотрудников очень важен временной фактор. Не стоит затягивать поощрение заслуг работников, лучше провести необходимые выплаты сразу. Благодаря такому подходу работники чувствуют свою значимость и нужность. Чтобы следовать этому принципу, некоторые компании переходят на понедельный график мотивации и оплаты труда. Комплексность. Руководители используют на практике несколько теорий мотивации и видов вознаграждений. Руководствуясь этими принципами, можно разработать собственный метод мотивации сотрудников отдела.
Есть несколько дополнительных правил, которые сделают метод более эффективным:
Сотрудник должен чувствовать себя нужным и важным. Это вызовет чувство уважения у коллег. При этом важно чувствовать меру: чрезмерное награждение может привести к моральной дисквалификации человека.
Непредвиденные разовые бонусы эффективнее стандартных ежемесячных выплат за выполнение поставленного плана.
К периодическим выплатам работники быстро привыкают и считают их нормой. Руководство обязано реагировать на достижения и промахи. Реакция должна следовать незамедлительно. В противном случае работник будет думать, что руководству безразличны результаты его работы. Стимулировать нужно не только глобальные успехи, но и небольшие промежуточные достижения.

1.2 Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения

Демотивация -- это недовольство чем-либо, вызываемое разными факторами. Незаинтересованные работой сотрудники невыгодны организации. Они плохо выполняют должностные обязанности, подают негативный пример коллегам. Снижение мотивации работника происходит в несколько стадий, чаще всего - постепенно, реже - прогрессивно. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации. Первая стадия демотивации -- у работника легкий стресс -- он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя. Следующая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника -- зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы. На заключительной стадии демотивации происходит полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только -- самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он конфликтует с коллегами, теряет желание к сотрудничеству. На данном этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании. После этого этапа существует всего два пути развития ситуации. Переход в другую компанию -- так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Сотрудник остается в компании -- это сотрудники, кому не удается найти вакансию в других организациях или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.
Постоянно гореть работой способен далеко не каждый. Важно вовремя заметить признаки потери интереса сотрудника к делу и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. После того, как руководитель заметил и распознал симптомы демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем вируса демотивации является неформальный лидер, то, по статистике, через семь -- десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к отчуждению от компании и уже не идут на откровенный разговор. В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы работника. Многие авторы в своих работах выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя;
-неиспользование определенных навыков специалиста, игнорирование его инициативы;
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста;
-недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина -- эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Устранение причин демотивации:
После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Работодателю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять. На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника второе дыхание. Если демотивация носит ситуационный характер, то по возможности для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление погасших сотрудников не целесообразно. Однако, необходимо учесть такие факторы, как частота данной демотивации у работника, его значимость в компании, и еще несколько важных пунктов. Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой, то избавить коллектив от таких людей будет целесообразней. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ведущих фигур для компании, то следует еще побороться. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы -- поиск и обучение нового специалиста.

2 АНАЛИЗ МОТИВИРУЮЩИХ И ДЕМОТИВИРУЮЩИХ ФАКТОРОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ТОО Торговый дом Автокран Лидер

2.1Общая характеристика деятельности предприятия

ТОО Торговый дом Автокран Лидер был создан 17 октября 2012 года. Юридический адрес предприятия: г. Алматы, ул. Рыскулова 159, торговый дом Табыс
Организационно-правовая формы юридического лица: ТОО
Вид деятельности - продажа запасных частей на автокраны российского производства завода Ивановец.
К тому же, ТОО Торговый дом Автокран Лидер является официальным дилером завода Ивановец на территории Республике Казахстан и Российской федерации. В общей слаженности имеет 5 филиалов:
- г. Алматы, ул. Рыскулова 159, торговый дом Табыс
- г. Кызылорда ул. Мустава Шокая 271
- г. Караганда, ул. Волочаевская 8
-г. Челябинск, ул. Тепличная 21
Компания работает на рынке спец.техники более 9 лет. За это время заслужила доверие рынка и отличную репутацию. Список постоянных клиентов компании насчитывает более 32 предприятий. Всё благодаря определенным, обязательным пунктам в системе работы. В первую очередь конечно же это качество товара, но в остальном - слаженная работа сотрудников компании, что обеспечивает быстрый поиск и подбор необходимого наименования, лояльность, сроки поставки, поиск и удержание новых клиентов, поддержание хороших отношений с наработанными и постоянными клиентами. Тут и играет важную роль - мотивация, о которой подробно расписано в пункте 2.2
В компании ТОО Торговый дом Автокран Лидер имеется собственный отдел рекламы и маркетинга, бухгалтерия, отдел продаж.
За отделом рекламы и маркетинга отвечают два специалиста:
Директор отдела маркетинга и менеджер отдела маркетинга.
Бухгалтерия: Главный бухгалтер компании ответственный за всю документальную и финансовую часть предприятия.
За отделом продаж следят: директор отдела продаж и 5 менеджеров, включая специалиста контроля качества.
К тому же, компания сотрудничает с Логистической Компанией GTD LOGISTICS. Благодаря данной транспортной компании наши Покупатели всегда быстро и вовремя получают товар по всей территории Республики Казахстан и Российской Федерации.
За Ай-ти отдел отвечает Казахстанская веб-студия INVISION, и к тому же она отвечает за ведение сайта и SEO оптимизацию
В обязательном порядке имеется HR- менеджер, который тщательно следит за персоналом, его мотиваций и созданию отличных условий для персонала.

2.2 Анализ специфики мотивации труда персонала предприятия
Формирование системы мотивации в компании ТОО Торговый дом Автокран Лидер берет свое начало вместе с открытием компании и набором первых сотрудников в штат.
Методом проб и ошибок, статистики и анализа со временем выявлялись лучшие факторы мотивации сотрудников и даже клиентов. В данной сфере важно было учитывать мотивацию каждого работника отдельно и эффективность влияния мотивации на слаженную работу команды в целом.
Анализ мотивации персонала в компании был необходим изначально для того, чтобы выбрать лучшую сбалансированную систему стимулов, а затем корректировать ее в зависимости с изменяющимися условиями.
Были учтены такие факторы, как реальные потребности работников, их притязании, ожидании. Благодаря ежемесячным опросам и проявлением интереса к личным качествам сотрудника удавалось находить все возможные ответы, варианты, предложения от самих работников, благодаря чему и составлялся и редактировался анализ.
Для улучшения командной работы и слаженности внутри компании необходимо было улучшить личные отношения сотрудников друг к другу. Лучшим способом оказалось нематериальная мотивация: проведение тимбилдингов с различными играми, квестами. За кротчайший срок это способствовало улучшению командного духа, налаживанию отличных отношений внутри коллектива и устранение текучки кадров, повышение производительности труда. После проведения анкетирования и индивидуального собеседования, анализа показателей KPI была составлена следующая статистика нематериальной мотивации и демотивации персонала ТОО Торговый дом Автокран Лидер :
Но, конечно же, основной мотивацией в компании ТОО Торговый дом Автокран Лидер служит материальное вознаграждение. Некоторым сотрудникам не так важна похвала от руководителя, как премия за хорошее выполнение поставленных целей. В целом, руководство компании старается совмещать оба вида мотивации - материальную и не материальную. С помощью данного золотого баланса в компании нет утечки специалистов высокого уровня, и имеется здоровая и позитивная атмосфера внутри всего персонала. Ведь таким образом работники не только удовлетворяют свои денежные потребности, но и ценят свое рабочее место, мотивируясь выполнять свою работу еще лучше.
Так как материальная мотивация является комбинацией способов воздействия на персонал, основной стимул которых - это материальные блага. В основном они имеют денежную форму, но некоторые компании заменяют их на такие поощрения, как подарки, путёвки, абонементы в спортивные клубы. Руководство ТОО Торговый дом Автокран Лидер провели опрос сотрудников, цель которого - изучение интересов сотрудников. Всё это провелось для того, чтобы данные подарки были действительно ценны для персонала и имели возможность мотивировать их. В ходе следствия выяснилось, что лучшим мотивом, всё так, служит денежное поощрение. Поэтому, руководство решило отложить данную идею на дальнюю полку. Ведь денежные бонусы - проще для руководства и интереснее для персонала.
В ходе прохождения практики в ТОО Торговый дом Автокран Лидер были разработаны и внедрены следующие стратегии бонусной системы:
Допустим, руководитель отдела продаж ТОО Торговый дом Автокран Лидер, мотивируется следующим образом - его ежемесячная премия зависит от выполнения плана по продаже запасных частей и автотехники. А вот годовой бонус зависит от показателей по компании в целом - от 3 KPI: чистая прибыль, средняя выручка на клиента и рост клиентской базы. Данным образом он влияет на ежемесячной основе на размер своей премии, при этом цели его отдела взаимосвязаны с целями всей компании, так как от результата будет зависеть бонус руководителя отдела, каждого специалиста отдела, и будет влиять на мотивацию всего отдела в целом. Таким образом топ-менеджеры имеют общую цель с CEO и собственниками компании. Ведь современная система мотивации ориентируется на решение конкретных задач компании.

100% - сумма годового дохода
Оклад
50%
Ежемесячная премия
30%
Годовой бонус
20%

В анализе системы мотивации персонала на предприятии, в основном задействованы все сотрудники. Но, конечно, основные участники -- это руководители всех уровней и те сотрудники отдела по персоналу, которые занимаются вопросами мотивации работников компании. Именно тесное взаимодействие руководителей и менеджеров по персоналу обеспечивает регулярный мониторинг состояния системы мотивации, ее доскональный анализ, своевременную оптимизацию и корректировку.

Рассмотрим еще один пример мотивации сотрудников :
В ходе внедрения мотивации, мы вместе с руководством ТОО Торговый дом Автокран Лидер разработали для сотрудников компании систему денежных стимулов, среди которых: премия за выполнение плана; награждение лидеров продаж; премия за предложение ценных идей.
Кроме того, отличившийся сотрудник может выбрать форму неденежного поощрения: повышение квалификации (прохождение курсов), увеличенный отпуск за счёт компании, улучшение рабочего места (включая новую электронную технику)
Мотивируя сотрудников с помощью материальных поощрений, руководитель компании может: улучшить дисциплину сотрудников; повысить лояльность и личную заинтересованность работников в результатах труда; привлечь и удержать ценных специалистов; создать положительный имидж компании.

Руководство ТОО Торговый дом Автокран Лидер стремится к тому, чтобы в их подчинении работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. Но наблюдение, статистика, опыт и факты говорят о том, что таких людей меньшинство. Коротко говоря, заставить человека трудиться на совесть и честность - главная задача менеджера по управлению персонала. Конечно, в нынешних современных условиях есть все необходимые инструменты, помогающие отслеживать эффективность работы сотрудника, но всё равно, главная цель - заинтересовать его к повышению качества работы. Ведь полный контроль не предоставит таких результатов, как мотивация, и скорее всего, приведет к демотивации сотрудника. По статистике, когда у работника есть цель и мотивация - он не нуждается в доскональном контроле, так как сам заинтересован как можно скорее и лучше добиться нужного результата.
У каждого сотрудника процесс возникновения мотивации протекает по-разному, но стратегия менеджера по управлению персонала компании, основанная на индивидуальном подходе к работнику, является одним из главных пунктов.
Так же, вся система мотивации опирается на определённые нормативы - уровень трудовой деятельности. При принятии работника в трудовые отношения подразумевает, что за поощрение или награждение он должен выполнить определенный план задач. Тут, на начальном этапе работает отрицательная мотивация, связанная с боязнью наказания. Как минимум грозит лишением бонусов, наложением штрафа и, в крайнем случае - увольнением. Такой контроль ограничивает свободу действия и принуждает, ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.