ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА.
СОДЕРЖАНИЕ
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
ВВЕДЕНИЕ 3
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1 Новая микросреда индустрии туризма и гостеприимства 5
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1. 1 Тенденции туристического спроса. 5
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1. 2 Тенденции туристического предложения 6
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1.3 Новые маркетинговые стратегии и бизнес-модели 8
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2 Маркетинговые инструменты 11
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2.1 Новые парадигмы управления операционным маркетингом 11
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2.2 От продвижения к эмоциям: бренды и другие бренды. 12
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2.3 От размещения к вовлечению 13
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3 Управление маркетингом в сфере Гостиничных и туристических услуг 18
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3.1 Материалы и методы 20
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3.2 Предварительное обсуждение проводимого исследования 20
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3.3 Выявление результатов исследования 24
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
4. Роль маркетинга в гостиничном бизнесе 28
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
4.1 Метод исследования и анализ 31
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5. Виды гостиничного интернет-маркетинга 34
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5.1 Маркетинг отеля на Facebook 34
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5.2. SEO-оптимизация отелей 42
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 46
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
ВВЕДЕНИЕ
Гостиничный маркетинг играет ключевую роль в привлечении бронирований и оптимизации доходов. По большей части ваши маркетинговые сообщения -- это то, как клиенты узнают о вашем отеле, а также то, как они поймут ваши ценности и уникальное торговое предложение. Конечно, чтобы оптимизировать свой маркетинг, вам нужно быть в курсе последних тенденций гостиничного маркетинга на 2022 год.
Однако тенденции гостиничного маркетинга также изменились в результате вспышки COVID-19.
Для вникание в суть, давайте рассмотрим что такое маркетинг и отельная индустрия.
В широком смысле отель -- это управляемое здание или учреждение, которое предоставляет гостям место для ночлега -- на краткосрочной основе -- в обмен на деньги. Конкретные функции и услуги, предоставляемые гостям, могут довольно сильно различаться от одного отеля к другому, и владельцы отелей обычно стремятся привлечь определенный тип клиентов с помощью своей модели ценообразования и маркетинговой стратегии или с помощью спектра предлагаемых услуг.
Далее важно ответить на вопрос: что такое гостиничная индустрия? Проще говоря, гостиничная индустрия -- это часть индустрии услуг, которая занимается размещением гостей или жильем. По большинству определений гостиничная индустрия относится не только к гостиницам, но и ко многим другим формам ночлега, включая общежития, мотели, гостиницы и гостевые дома. Однако это обычно не включает долгосрочные или постоянные формы проживания.[1]
Из-за характера гостиничных услуг он тесно связан с индустрией путешествий и туризма.
Маркетинг является одним из основополагающих аспектов ведения бизнеса. Без маркетинга вы не сможете привлечь внимание общественности к тому, что вы делаете как бизнес. Нигде это не является более важным, чем в сфере гостеприимства .
По данным "Statista" [32] , мировой сектор гостеприимства стоит более 2 триллионов долларов США . Если бренды тратят рекомендуемые 3% годового бюджета на продвижение своего гостиничного бизнеса, это будет означать, что гостиничные бренды ежегодно тратят около 60 миллиардов долларов США на маркетинг.
Это число так высоко по какой-то причине. Без клиентов гостиничные предприятия, такие как рестораны, отели, бары и кафе, разорятся.
В этом блоге мы рассмотрим, что такое гостиничный маркетинг, почему он важен, а также некоторые стратегии для разработки собственных.
Маркетинг гостеприимства - это акт маркетинга гостиничного бизнеса для публики. Цель состоит в том, чтобы повысить осведомленность о бизнесе, продуктах иили услугах, обычно путем выделения уникальных торговых точек (USP).
То, как это делается, может варьироваться от компании к компании и от сектора к сектору. Ресторан может захотеть продвигать себя иначе, чем отель. Однако, поскольку большинство предприятий гостиничного бизнеса предлагают услуги, акцент обычно всегда делается на клиентском опыте , предлагаемом компанией: что это такое и как он связан с их клиентами.
Как указывалось выше, миллиарды долларов ежегодно тратятся на маркетинговую деятельность предприятий гостеприимства, поэтому гостиничный маркетинг оказывает огромное экономическое влияние. Маркетинг гостеприимства также составляет большую часть маркетинга и рекламы, поэтому он оказывает заметное влияние на повседневную жизнь людей.
Маркетинг гостеприимства жизненно важен не только для повышения осведомленности о вашем бизнесе. Это также важно для помощи в создании вашего бренда . Разработав стратегию бренда, вы получите принципы и рекомендации, которые сможете легко внедрить в свой маркетинг. Эффективный бренд-маркетинг поможет вам повысить осведомленность о ваших продуктах и услугах, а также установить индивидуальность вашего бренда .
Далее в данном исследовании мы рассмотрим взаимосвязь двух этих структур.
1. НОВАЯ МИКРОСРЕДА ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
1.1 ТЕНДЕНЦИИ ТУРИСТИЧЕСКОГО СПРОСА.
Во все времена туристический рынок регистрировал сквозные характеристики, такие как увеличение его предложения и спроса, что становится очевидным, когда мы анализируем данные о международном спросе на туризм. По данным Всемирной туристской организации ООН (ЮНВТО), в 1950 году этот спрос составлял около 25 миллионов человек, а сегодня он достиг 1 000 миллионов туристов (ЮНВТО, 2013). С другой стороны, также согласно прогнозу ЮНВТО на 2030 год, ожидается, что международный туризм вырастет в ближайшие 10 лет так же, как в период с 1950 по 2010 год, и, следовательно, мы можем столкнуться с туристическим спросом в размере около 1,8 млн. туристов в 2030 г. (ЮНВТО, 2011 г.)[2]. Это явно экспоненциальный рост туристического спроса, вызванный, в частности, растущим развитием мировой экономики, в частности развивающихся экономик, таких как Бразилия, Индия и Дубай, и политической открытостью таких стран, как Китай и Россия. Этот сценарий усиления глобализации туристической деятельности явно стимулируется интенсивным развитием технологий и отражает растущую доступность новых направлений, особенно благодаря развитию воздушного транспорта. Однако следует отметить, что Европа по-прежнему остается основным направлением международного туризма и крупнейшим производителем и принимающим туристов, несмотря на процентное снижение мировой туристической активности. Страны Западной Европы, а также Ближний Восток и Азия являются основными развивающимися направлениями. И это делает конкуренцию между направлениями жизненно важной переменной туристического рынка. Учитывая эту реальность, спрос на туризм, вероятно, станет рассредоточенным. В 1950 г. пять основных туристических направлений с точки зрения прибытия иностранных туристов занимали 71% рынка, тогда как в (2009 г.) это число снизилось до 31%. Напротив, направления, не входящие в топ-15, составляют уже 44% (и всего 3% в 1950 г.) (см. Таблицу 1).
Таблица №1.
Динамика спроса на международный туризм в разбивке по доле рынка туристических направлений 1950-2010 гг.[3]
Ранг
1950
%
2019
%
1
США
71%
Франция
31%
2
Канада
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
США
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3
Италия
17%
Каитай
14%
4
Франция
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Испания
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5
Швейцария
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Италия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
6
Ирландия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Великобритания
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
7
Австрия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Турция
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
8
Испания
9%
Германия
10%
9
Германия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Малайзия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
10
Великобритания
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Мексика
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
11
Норвегия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Австрия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
12
Аргентина, др.
3%
Украина, др.
45%
1.2 ТЕНДЕНЦИИ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
Учитывая растущую глобализацию туризма в результате вышеупомянутых обстоятельств, туристическое предложение развивалось в попытке ответить на сегодняшние вызовы. Что касается авиации, развитие и консолидация альянсов авиакомпаний (таких как Star Alliance, One World, Sky Team) наряду с технологическим развитием летного оборудования отражают потребность во все более глобальном и эффективном воздушном транспорте. Рассредоточение туристической деятельности на мировом уровне превысило пределы деятельности традиционных международных унаследованных компаний и вынудило их развивать процессы сотрудничества и интеграции. От простых интерлайн-соглашений до совместного использования кодов эта реальность превратилась в доминирующую в настоящее время модель интеграции авиакомпаний: альянсы. Однако на рынке авиаперевозок уже появились признаки того, что это не конец процесса интеграции, как показали недавние слияния и поглощения таких авиакомпаний, как KLM-Air France, British Airways-Iberia и Continental-United. Более того, рассредоточение туристической деятельности по новым направлениям, а именно на Ближний Восток, способствовало развитию воздушного транспорта в этом регионе (Emirates, Qatar Air, Ethiad и т. д.), о чем свидетельствует количество запланированных полетов до 2023 года. В результате центр тяжести воздушного транспорта смещается на восток (Airbus, 2012:41). Растущая значимость авиакомпаний на Ближнем Востоке обусловлена географическим расположением их хабов и особенно актуальна для дальномагистральных рейсов, основанных на модели ступицы и спиц, а также важными экономическими и финансовыми преимуществами, которые эти компании имеют благодаря своей структуре акционеров. (с доступным капиталом для инвестирования) и доступ к стратегическим природным ресурсам (дешевое топливо, которое составляет 13 всей структуры затрат авиакомпании) (Doganis, 2001). Наряду с сотрудничеством с унаследованными компаниями мы также стали свидетелями развития рынка лоукостеров, который зарекомендовал себя в качестве альтернативного предложения, особенно на рейсах средней дальности, и привел к повышению конкурентоспособности бизнеса и снижению доли авиакомпаний. прибыль (особенно наследие).
В связи с этим конкретным обстоятельством, а также текущим бизнес-контекстом, авиакомпании в настоящее время сталкиваются со сложным сценарием, который выражается в недостаточной доходности капитала, чтобы позволить себе стоимость капитала (IATA, 2010). Однако явления концентрации туристического предложения, связанные с философией обслуживания по всему миру, не ограничиваются только авиационным бизнесом. В гостиничном бизнесе мы также наблюдаем рост и развитие крупных международных гостиничных сетей, таких как Accor, Starwood, Marriott или Intercontinental. Такой рост является как количественным, так и качественным. Если, с одной стороны, гостиничные сети доказали свою приверженность развитию предложения по всему миру (с недавними и частыми открытиями в развивающихся странах, таких как Ближний Восток), с другой стороны, они также расширили свой портфель брендов, стремясь еще больше к все более растущему специализированный спрос. Группа Accor, например, теперь имеет четыре различных уровня, которые варьируются от бюджетного до роскошного и высококлассного (например: Formula 1 - 1 звезда, Ibis - 2 звезды, Mercure - 3 звезды, Novotel - 4 звезды и Sofitel - 5 звезд). star) (Accor, 2011) и недавно запустил бренд hotelF1, немного отличающийся от более традиционной Формулы 1, потому что это не просто бюджетный отель, а дизайнерский бюджетный отель. В туристических агентствах мы замечаем похожие явления. Thomas Cook и TUI, которые явно доминируют на европейском рынке, в настоящее время имеют бизнес-портфель из более чем 300 брендов. Его сфера деятельности расширилась, и теперь они работают далеко за пределами своей первоначальной цели посредников и оптовых и розничных предприятий в туристической деятельности. Это также заслуживает внимания в других секторах туризма, таких как аренда автомобилей, таких как Avis, Sixt, Europcar или Hertz, и рынок круизных судов, принадлежащий двум крупным компаниям: Carnival Corporation и Royal Caribbean. Их широкий портфель брендов является результатом эволюции круизного рынка посредством различных слияний и поглощений. Carnival Corporation владеет такими брендами, как Carnival, Princess Cruises, Costa, P&O, Holland America Line и Cunard. Такая вселенная брендов и услуг, а также широкий спектр концепций обеспечивают головной компании глобальное позиционирование. В заключение, кажется очевидным, что в условиях растущей глобализации бизнес по поставке туристических услуг превратился из модели монополии в модель олигополии, но в то же время гарантируя необходимую специализацию предложения в широком и уникальном портфеле продуктов и услуг. услуги - общая глобальная стратегия (Йип, 1992), где бренды являются структурирующим и жизненно важным элементом.[4]
1.3. НОВЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ.
Туристические и гостиничные компании сегодня сталкиваются со сценарием исключительной неопределенности и изменений с новым экономическим и социальным ростом, отныне отмеченным новым геополитическим и экономическим балансом с новыми полюсами развития (Yeoman, 2008). В этих уникальных условиях туризм усиливает свое значение как экономической и социальной деятельности, если это подтверждается все более глобальным и разнородным спросом на туризм во всем мире. Учитывая эту реальность и принимая во внимание вышеупомянутые фундаментальные предпосылки, основные игроки туристического бизнеса выбрали новый набор стратегических вариантов, которые гарантируют их конкурентоспособность в этой новой транснациональной среде. Учитывая давление рынка, будь то его быстрое развитие, особенно в контексте стран с развивающейся экономикой, или реструктуризация в контексте развитых экономик из-за избытка предложения, основные игроки туристического сектора сделали выбор в пользу развития. бизнеса за счет решений с меньшим объемом активов (контракты на управление и франчайзинг) и стратегического партнерства, а также слияний и поглощений за счет других решений, поддерживаемых в органическом развитии. Эта реальность способствовала увеличению и росту (крупных) гостиничных сетей и брендов вместо традиционной модели независимых объектов (O'Neil & Carlbäck, 2011).
Последнее, что особенно актуально в бизнес-контексте, где туристические компании демонстрируют высокие и значительные уровни роста, имеет ряд преимуществ, а именно в том, что касается скорости процесса развития бизнеса иили устранения потенциальных конкурентов в сфере предложения. Одним из примеров этого является недавнее совместное предприятие испанской гостиничной сети AC Hotels с американской Marriott (согласно их стратегическому плану для Европы на 2010-2015 гг., Marriott намерена удвоить предложение - с 40 000 до 80 000 номеров - за пять годовой период) (Marriott International Inc., 2012). С одной стороны, гостиничная вселенная стала более концентрированной в отношении своей бизнес-структуры, но, с другой стороны, родился новый бренд - AC Hotel by Marriott - таким образом поддерживая вселенную бренда. Тем не менее, этот стратегический вариант роста за счет концентрации рынка явно поддерживается принципами экономии за счет охвата, масштаба и знаний и тщательно используется, поскольку предприятия, участвующие в таких процессах, имеют ресурсы.[5]
Эта тенденция в развитии туристического рынка, особенно очевидная в контексте развитых экономик, как упоминалось ранее, была недавно предложена с помощью матрицы -- теории Отуса -- и доказана в конкретном гостиничном контексте: Теория предсказывает, что в экономике, Чем больше вклад предприятий сферы услуг в валовой внутренний продукт (ВВП), тем больше внутренний спрос на отели для бизнеса, тем больше внутренний спрос на отели для отдыха, тем больше предложение отелей, тем больше концентрация отелей в брендах и большее разнообразие брендовых отелей (Slattery, 2009: 113). Эта демонстрация основана на двух наиболее важных мировых экономиках, которые являются эталоном для туризма: Соединенных Штатах и Соединенном Королевстве. Примечательно, что развитие рынка отелей и гостиничных сетей, а также связанных с ними брендов в этих двух странах продемонстрировало значительный рост, в отличие от относительно стагнирующего уровня предложения независимых отелей - самостоятельных (Slattery, 2009). Эта реальность также особенно заметна в конкретном контексте воздушного транспорта с преобладающей моделью альянса
Однако эта модель альянса имеет тенденцию исчезать из-за появления новых и более интегрированных бизнес-моделей, возникающих при слияниях и поглощениях. Слияния и поглощения способны гарантировать быстрый рост компаний, а также быстрый процесс реструктуризации и интеграции на организационном и операционном уровнях.[6] Этот стратегический вариант также обеспечивает большую переговорную силу этих новых макроструктур, наряду с консолидацией предложения и устранением конкурентов, что, несомненно, важно в нынешнем контексте экономического кризиса и неопределенности на экономических и финансовых рынках. С одной стороны, необходимо консолидировать и ликвидировать избыточное предложение, а с другой, учитывая выход на новые рынки, на которые не хватает инвестиций и развития, в получении этих ресурсов жизненно важно предпринимательское измерение. Однако этот стратегический вариант в очередной раз не игнорирует необходимую специализацию рынка. Например, в случае слияния KLM-Air France и Iberia-BA (IAG) оба бренда сохранили свою независимость, несмотря на то, что четыре компании были преобразованы в две. более очевидным, несмотря на его последовательную специализацию с упором на бренды, с другой стороны, мы все еще наблюдаем вселенную предложения с независимыми и диссоциированными характеристиками от основных экономических групп (Holjevac, 2003). [7] На самом деле это, кажется, биномиал бизнес-моделей в туристическом секторе в 21 веке: международные макроструктуры, поддерживаемые относительно стандартизированным продуктом, и другие мелкие, автономные и независимые компании, которые прибегают к альтернативным бизнес-моделям.
Мы можем наблюдать это в авиационном бизнесе с ростом модели низкой стоимости, а также в гостиничном бизнесе, где новые операционные стратегии онлайн позволяют отдельным гостиничным подразделениям противостоять конкуренции и обеспечивают их специализацию и дифференциацию. Онлайн-распределение также является новой реальностью, о чем свидетельствуют услуги, предоставляемые Room Trade (HOTUSA), которые предлагают своим клиентам (отелям) доступ к более чем 100 каналам IDS (система интернет-распространения) через единый контракт. Что касается IDS, Booking.com (www.booking.com) занимает уникальную позицию лидера европейского рынка. С помощью этой IDS независимый отель или отель, принадлежащий к небольшой гостиничной сети национального уровня, сможет завоевать известность и доверие среди потребителей. Присоединившись к этой платформебренду, отель получит выгоду от капитала бренда и особенно от гарантии качества, которую эти IDS предоставляют потребителям на глобальном уровне. Таким образом, автономные отели могут позиционировать себя (при низких затратах и переменных параметрах в зависимости от количества бронирований, которые они получают) на мировом рынке, где доминируют крупные международные гостиничные сети и бренды, и обеспечивать необходимое признание в контексте глобальной конкуренции. Чтобы преодолеть этот недостаток брендинга при конкуренции с международными гостиничными сетями, небольшой независимый отель может также стать частью маркетинговых консорциумов, таких как Small Luxury Hotels. Эти решения дают независимым отелям возможность принадлежать к международному сетевому бренду и собственным механизмам бронирования по низкой цене, обеспечивая в то же время необходимое признание репутации, которое необходимо чувствовать потребителю. Более того, неотъемлемые преимущества онлайн-экономики не ограничиваются только общением. Также можно использовать различные решения по аренде иили аутсорсингу, например, для ведения домашнего хозяйства.[8] Это обеспечивает сокращение капиталовложений и фиксированных затрат -- двух важных вопросов, по которым крупные международные гостиничные группы явно имеют преимущество благодаря характеру и размерам своих структур. В контексте авиационного бизнеса монопольные обстоятельства, вызванные альянсами авиакомпаний в результате последующей либерализации рынков и приватизации многих унаследованных компаний, сформировали сегодняшнюю парадигму рынка. В рамках межконтинентального обслуживания и на основе модели ступицы и спицы старые компании использовали альянсы, чтобы воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба, масштаба и плотности, снижения затрат, устранения юридических барьеров и создания дополнительных барьеров для новых. конкурентов благодаря их переговорным возможностям (Doganis, 2001). ... мало кто сомневается в том, что руководители авиакомпаний рассматривают альянсы, особенно когда они связаны с совместным использованием кодов и рационализацией пропускной способности, как способ снижения или ограничения конкуренции. (Doganis, 2001:79) Парадигма альянсов авиакомпаний была поддержана в процессе либерализации рынка, начатом в восьмидесятых годах и усиленном в течение девяностых, создавая необходимые условия для последовательной интеграции и монополии на этом рынке. В настоящее время мы наблюдаем начало последней стадии этого процесса интеграции и консолидации: слияние и приобретение авиакомпаний (таких как British AirwaysIberia и UnitedContinental). В качестве альтернативы всем барьерам и монополии, возникающим в результате этих союзов, компании с низкими издержками разработали внутри региональную бизнес-модель, основанную на предположениях и различных концепциях услуг, которые отмечены разрозненными услугами и простыми операциями точка-точка. Тем не менее, разница между этими двумя бизнес-моделями заключается также в ее оперативном и стратегическом управлении, совершенно отличном от традиционных компаний: акцент делается на сокращении штатов, неформальности и универсальности. [9] Эта новая философия полетов и управления значительно изменила доминирующее положение стратегических альянсов, поскольку изменила баланс плотности внутрирегиональных пар городов и вынудила многие унаследованные компании инициировать ускорить процессы слияния и поглощения, чтобы устранить избыточное предложение и увеличить их конкурентоспособность и переговорная сила. ...Обоснование крупных сетей было найдено в экономии за счет охвата, плотности и масштаба, в то время как объемная синергия расширения сетей авиакомпаний оказалась экспоненциальной (Weber & Dinwoodie, 2000: 51). Эта реальность и, как следствие, потенциальное развитие бюджетного рынка весьма важны и могут быть распространены и на другие секторы туризма, такие как гостиничный бизнес.
2. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
2.1 НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМ МАРКЕТИНГОМ
Принимая во внимание упомянутые выше основные варианты стратегического маркетинга, предпосылки управления операционным маркетингом также имеют тенденцию к изменению. В качестве альтернативы парадигме Маркетинг 2.0 и традиционным 4 компонентам маркетингового комплекса (цена, продукт, размещение и продвижение) туристические предприятия склонны разрабатывать новые модели оперативного управления, переосмысленные в настоящее время в рамках парадигмы Маркетинг 3.0.
Международный журнал маркетинговых исследований Vol. 5, № 3; 2013 19 взаимодействие и опыт), где значительную роль играют управление брендом и онлайн-ситуация (Kotler et al., 2010; Lusensky, 2011)[10]. Маркетинг 3.0 поднимает концепцию маркетинга на арену человеческих устремлений, ценностей и духа. Маркетинг 3.0 считает, что потребители -- полноценные люди, чьими потребностями и надеждами никогда нельзя пренебрегать. Таким образом, Маркетинг 3.0 дополняет эмоциональный маркетинг маркетингом человеческого духа. Во времена глобального экономического кризиса маркетинг 3.0 приобретает большее значение для жизни потребителей, поскольку на них больше влияют быстрые социальные, социальные, экономические и экологические изменения.
2.2 ОТ ПРОДВИЖЕНИЯ К ЭМОЦИЯМ: БРЕНДЫ И ДРУГИЕ БРЕНДЫ
На туристическом рынке, который все больше и больше склоняется к характеристикам олигополии, и наряду с туристическим спросом, который становится все более всеобъемлющим, разнообразным и глобальным, бренды, как правило, являются жизненно важным элементом управления, учитывая, что они дают компаниям необходимые инструменты для охвата их растущего глобального спектра бизнеса (касающегося рынков и продуктов) и в то же время гарантируют средства для сегментации своих продуктов и рынков в условиях все более неоднородного и глобального спроса[11]. В этом сценарии бренды представляют собой гораздо больше, чем просто звено в деловых отношениях между потребителями и компаниями, и становятся эмоциональным активом. По этой причине туристические компании склонны основывать свои бренды на наборе человеческих и духовных ценностей и создавать связи и сообщества среди своих потребителей. Например, несколько компаний, таких как Starwood, уже разработали многочисленные программы ответственности и заботы об окружающей среде: Мы в Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. считаем, что экономический рост и благополучие общества неразрывно связаны со здоровьем людей. среда. Соответственно, мы принимаем на себя ответственность за бережное отношение к окружающей среде и стремимся интегрировать передовые экологические практики и принципы устойчивого развития в нашу основную бизнес-стратегию (на сайте www.starwood.com). Столкнувшись с обществом, все более чувствительным к экологическим проблемам, и клиентами, которые более эмоциональны и озабочены ценностями, глобальным и личным благополучием, цель этих компаний состоит не только в том, чтобы занять такое место в сознании потребителя, но и в том, чтобы создать эмоциональную атмосферу. и постоянные отношения с нимней, таким образом, разделяя общие идеалы, которые являются определяющими факторами в момент приобретения услуги, т.е. в контексте деловых отношений. Тем не менее это аффективное измерение социального благополучия выходит за рамки экологических проблем. Разработка программ социальной ответственности становится обычной практикой среди туристических компаний.[12] Как и туристическая деятельность, эти проекты не имеют границ и национальностей и действуют на международном уровне. Например, авиакомпания Emirates Airlines организовала кампанию социальной ответственности через Фонд авиакомпании Emirates, чтобы помочь детям Бангладеш, Индии, Шри-Ланки и Кении. (...) Фонд Emirates Airline Foundation оказывает гуманитарную, благотворительную помощь и услуги нуждающимся детям. Фонд стремится улучшить качество жизни детей, независимо от географических, политических или религиозных границ, и помочь им сохранить и укрепить свое человеческое достоинство (на сайте www.emirates.com). Эти ценности, как правило, становятся ценностями этих брендов, создавая новую эмоциональную связь между потребителем и компанией. Отношения между ними теперь основаны на новом эмоциональном примате в отличие от традиционного подхода к продвижению.
2.3 ОТ РАЗМЕЩЕНИЯ К ВОВЛЕЧЕНИЮ
Наряду с этой духовной и эмоциональной зависимостью бренды также основывают свою коммерческую стратегию на активных и тесных отношениях с потребителем. Использование и развитие технологических платформ B2C (Business-to-Consumer) и C2C (Consumer-to-Consumer) было обязательством туристических компаний для достижения этой цели, изменяя традиционную парадигму распределения туризма. Это особенно актуально для туристических услуг, учитывая их нематериальные и скоропортящиеся аспекты. Вдохновленные эффектами и действиями платформ C2C, известных как виртуальные туристические сообщества (такие как www.tripadvisor.com), туристические компании начали присоединяться к этим сообществам или разрабатывать свои собственные онлайн-пространства и инструменты и в конечном итоге вошли во вселенную социальных сетей. особенно через Facebook (McCarthy et al., 2010). В группе Accor это хорошо видно на главной странице группы, где можно найти прямую ссылку на партнерство с Виртуальным туристическим сообществом (VTC) Tripadvisor.
Вместо того, чтобы интерпретироваться как угроза (потому что потребители могут публично выражать все свои чувства и мысли о компании, будь то об услугах компаний или о какой-либо чрезвычайной ситуации - как, например, забастовка пилотов авиакомпании TAP Portugal в Португалии в декабре 2011 г[13]. и январь 2012 г.), они использовались в качестве стратегического инструмента в отношениях с потребителем, обеспечивая привилегированные и эффективные средства связи и управления информацией (например, в управлении кризисом во время забастовок или стихийных бедствий, таких как ситуация, вызванная вулкан в Исландии в 2010 г.), строящий отношения между потребителями и компаниями по принципу многие ко многим (поскольку коммуникация может происходить в различных смыслах: потребитель-компания, компания-потребитель, потребитель-потребитель). Таким образом, традиционная форма сарафанного радио была заново изобретена и стала еще более мощной - электронное сарафанное радио (eWOM) (Sparkings & Browning, 2011). Совсем недавно Emirates Airlines, чтобы отпраздновать достижение миллиона поклонников на Facebook, запустила следующую кампанию: В честь достижения 1 миллиона поклонников на Facebook мы слегка изменили наш A380[14]. Самолет с наклейкой Facebook будет летать по всему миру, и мы хотим, чтобы вы присылали нам свои фотографии самолета, когда вы его заметите. Просто напишите нам в личные сообщения или на адрес facebook@emirates.com, и мы разместим вашу фотографию на этой странице. Еще раз спасибо всем, кто помог нам достичь этого рубежа! (ноябрь 2012 г.)[15].
В этом конкретном контексте и в оперативном плане веб-сайт компании, ее профиль в Facebook или другие подобные инструменты становятся пространством для обмена и общения между потребителями -- коммунитизации. Технологии не только соединяют и подталкивают страны и компании к глобализации, но также соединяют и подталкивают потребителей к коммунизации. (...) Компании, которые хотят принять эту новую тенденцию, должны учитывать эту потребность и помогать потребителям связываться друг с другом в сообществах. Годин утверждал, что для успеха в бизнесе требуется поддержка сообществ (Kotler et al., 2010:33). Процесс дистрибуции переходит в более сложную стадию вовлечения, где существуют отношения и активное участие потребителя, выходящие за рамки простой коммерческой сделки. Возможно, F-Commerce (Facebook-Commerce) может стать ультрасовременным на этом новом этапе: F-commerce для потребительских брендов является новым и экспериментальным, и будущие тенденции будут зависеть от того, насколько успешной окажется f-commerce. быть в достижении целей бренда. Будущее электронной коммерции не определено; нет судьбы, кроме той, которую бренды делают сами (Marsden, 2011: 25). 4.3 От продукта к впечатлениям: совместное творчество и дополнительный доход Эти новые инструменты коммуникации также способствуют стратегическому маркетингу туристического бизнеса, поскольку собранная информация используется в качестве жизненно важного источника для инноваций и разработки туристических продуктов. С одной стороны, они обеспечивают фундаментальное средство осязаемости продуктовуслуг, предлагая потребителям возможность поделиться друг с другом своей оценкой и мнением о продукте независимым образом. С другой стороны, они предоставляют компании информационный канал для улучшения и настройки своих услуг на основе самого потребителя -- процесс совместного творчества. Мы наблюдаем три ключевых процесса сотворчества. Во-первых, компании должны создать то, что мы называем платформой, которая представляет собой универсальный продукт, который можно дополнительно настраивать. Во-вторых, пусть отдельные потребители в сети настраивают платформу в соответствии со своими уникальными особенностями. Наконец, запросите отзывы потребителей и обогатите платформу, включив все усилия по настройке, предпринятые сетью потребителей (Kotler et al., 2011: 33)[16]. Основываясь на этом сотворчестве, идеальные туристические компании стремятся превратить свои онлайн-коммуникационные платформы в настоящие виртуальные места встречи, которые достигают высокого уровня доверия и уникального имиджа за счет уровня использования, отношений и взаимодействия с потребителем. Доказательством этого является все более целостный и интегрированный характер туристического опыта и растущее использование стратегий диагональной диверсификации независимо от их положения в цепочке создания стоимости (Poon, 1993). Рассмотрим веб-сайт TAP Portugal (Победитель награды за лучшую европейскую авиакомпанию в 2011 году).
Сегодня этот сайт не просто инструмент для продажи билетов онлайн. Компания расширила свою онлайн-коммуникационную платформу за счет стратегического партнерства с другими заслуживающими доверия эталонными брендами (например, www.booking.com), которые предлагают другие туристические услуги и, таким образом, побуждают потребителя ассоциировать TAP Portugal с такими ценностями, как надежность и надежность, и позволяя ему ей заказать широкий спектр услуг (см. рис. 4). Эти услуги представляются потребителю как часть портфеля компании, поскольку они актуальны в контексте спроса и представляют собой дополнительную ценность для туристического опыта. Эта стратегия диагональной диверсификации позволила TAP Portugal занять лидирующие позиции в отношениях с потребителем и позволяет емуей строить свой личный опыт путешествий в соответствии с егоее конкретными потребностями. Вместо того, чтобы просто продавать билеты на самолет, TAP Portugal позволяет своим клиентам идеализировать и персонализировать свой туристический опыт на своем веб-сайте. Учитывая, что эта бизнес-модель основана на примате дополнительных доходов, она также оказывает влияние на финансовую прибыль компании (Tranter et al., 2009). Вместо того, чтобы просто предлагать туристические продукты, туристические предприятия используют эти новые концепции и инструменты управления, чтобы предоставить потребителю необходимые средства для персонализации своего личного туристического опыта и, следовательно, позволить ему ей активно участвовать в разработке и инновациях. продукт и компания. 4.4 От цены к эксклюзивности: управление дополнительными доходами и доходами Бизнес-модель дополнительных доходов дает клиенту ощущение эксклюзивности, позволяя емуей создавать свой туристический опыт в соответствии со своими потребностями. Однако также важно помнить о все более конкурентном, глобальном и прозрачном характере туристического рынка, который требует более активного и динамичного управления соотношением цены и качества, предлагаемым предприятиями в этом секторе. Учитывая этот контекст, компании, как правило, подчеркивают и укрепляют философию и инструменты управления доходами и доходами в своих моделях управления. Движение к новому туризму стимулируется более сознательным и независимым потребителем, стремящимся к качеству, а также новыми технологиями, которые в настоящее время используются для максимизации отдачи, а не объема (Knowles, et al., 2004:16)[17]. Эта ситуация возникает из-за того, что управление доходами и доходами сосредоточено на управлении спросом, а не предложением, в отличие от предыдущих предпосылок и инструментов управления, которые использовались до сих пор. До сих пор управление туристическим бизнесом основывалось на предпосылке, что предложение является скоропортящимся товаром, факт, который достиг своего апогея с чрезмерным использованием распродаж в последнюю минуту. Эта философия управления оказалась неадекватной, поскольку она повлекла за собой ряд ограничений для процесса и финансовых показателей туристического бизнеса, а именно в виде потери выгод и неадекватного денежного потока, который был недостаточен для финансовых потребностей бизнеса. Со своей стороны, управление доходностью и доходом, основанное на аксиоме BAR (наилучшая доступная ставка), имеет спрос и его динамичный характер в качестве отправной точки для процесса управления. Эта философия допускает не только динамичные отношения между продуктом и услугой, определяемые спросом, но также стимулирует философию раннего бронирования (и все присущие ей преимущества предвосхищения как на финансовом уровне, так и на уровне управления операциями) (Abrate et al., 2012). Также важно признать растущую актуальность онлайн-инструментов для общения и продаж либо из-за нового потребительского профиля, либо из-за собственного характера туристической услуги, которая становится все более глобальной и все более ориентированной на разработку электронных мобильных решений. Это дает уникальный набор прозрачности, доступности и сопоставимости маркетингу туристического бизнеса, который преобразуется в дополнительную переговорную силу, предоставляемую потребителю.
Поэтому просто конкуренция за цену становится чрезвычайно рискованной и уязвимой не только для участников бизнеса, но и для отрасли в целом, учитывая потенциальные ценовые войны и последующий демпинг. В таком контексте ценовая переменная уступает место концепции исключительности, поскольку соотношение цены и качества должно быть в первую очередь согласовано с уникальными потребностями и предпочтениями потребителей. 5. Выводы и рекомендации для будущих исследований Текущие стратегические варианты туристических компаний в целом отражают обстоятельства контекста, который становится все более глобальным, взаимозависимым, не определенным, технологическим и ориентированным на вопросы устойчивого развития. Растущий контроль над крупными многонациональными компаниями, основанный на примате и потенциале масштаба, охвата и масштабов знаний, приобретает все большее значение. Поэтому его влияние и структурные изменения на рынке также становятся все более значительными и должны стать предметом дальнейших исследований.[19] Тем не менее, что касается структуры туристического рынка, быстрое появление низкой стоимости и ее вероятный потенциальный рост делают его важным сегментом, особенности и изменения которого он может вызвать в балансе рынка, также следует принимать во внимание. Новые бизнес-стратегии, связанные с философией разделения и дополнительным доходом, также должны быть рассмотрены и должным образом оценены. Туризм и его деловая активность сталкиваются со сценарием изменений, обусловленным, в частности, увеличением спроса, новыми ценностями и предпосылками, такими как устойчивость и социальная ответственность. По этой причине необходим более тщательный и разнообразный подход к спросу, а именно на уровне потребительского поведения. Однако это нестандартное поведение, и мы наблюдаем встречный цикл на развитых рынках по сравнению с развивающимися. Происходит концентрация бизнеса, выражающаяся в различных слияниях и поглощениях и росте бюджетного рынка. Тем не менее, из-за диверсификации спроса компании склонны делать ставку на бренды как на приоритетную форму предложения, такие как бюджетные бренды (в сфере авиаперевозок, аренды автомобилей, морских круизов) и бренды для проживания (высокое соотношение цены и качества). Разнообразие вызовов, создаваемых Интернетом, также требует особого внимания в силу изменений, которые он может производить в различных аспектах бизнеса либо косвенно, посредством изменения потребительского профиля, либо напрямую, с точки зрения концепций новых продуктов, новых форм маркетинговые и управленческие инструменты. В этом новом сценарии коммерческая деятельность туристических организаций имеет тенденцию превращаться в новую модель, в которой продвижение уступает место эмоциям, цена -- эксклюзивности, размещение -- вовлечению, а продукт -- впечатлению. Если есть возможности, учитывая увеличение потенциального рынка, есть также проблемы, связанные с новым разнородным, опытным и информированным спросом, который необходимо учитывать. Это реальность, которой не хватает мониторинга, учитывая ее нынешнее состояние изменений и эволюции. С другой стороны, растущее внедрение стратегий диагональной диверсификации отражает этот сценарий и усиливает важность исследований. Наконец, следует отметить, что контекст, выявленный и проанализированный в этой статье, относится к структурным измерениям, так что характер рассматриваемых здесь изменений не является завершенным процессом. Напротив, в соответствии с масштабом и целью подхода этой статьи мы сталкиваемся с рядом обстоятельств, которые следует понимать как векторы трансформации, которые в силу их масштаба и структурного характера должны изучаться и отслеживаться с использованием различных реалий и учебных кейсов. Поэтому ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА.
СОДЕРЖАНИЕ
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
ВВЕДЕНИЕ 3
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1 Новая микросреда индустрии туризма и гостеприимства 5
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1. 1 Тенденции туристического спроса. 5
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1. 2 Тенденции туристического предложения 6
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
1.3 Новые маркетинговые стратегии и бизнес-модели 8
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2 Маркетинговые инструменты 11
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2.1 Новые парадигмы управления операционным маркетингом 11
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2.2 От продвижения к эмоциям: бренды и другие бренды. 12
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
2.3 От размещения к вовлечению 13
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3 Управление маркетингом в сфере Гостиничных и туристических услуг 18
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3.1 Материалы и методы 20
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3.2 Предварительное обсуждение проводимого исследования 20
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3.3 Выявление результатов исследования 24
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
4. Роль маркетинга в гостиничном бизнесе 28
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
4.1 Метод исследования и анализ 31
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5. Виды гостиничного интернет-маркетинга 34
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5.1 Маркетинг отеля на Facebook 34
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5.2. SEO-оптимизация отелей 42
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 46
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
ВВЕДЕНИЕ
Гостиничный маркетинг играет ключевую роль в привлечении бронирований и оптимизации доходов. По большей части ваши маркетинговые сообщения -- это то, как клиенты узнают о вашем отеле, а также то, как они поймут ваши ценности и уникальное торговое предложение. Конечно, чтобы оптимизировать свой маркетинг, вам нужно быть в курсе последних тенденций гостиничного маркетинга на 2022 год.
Однако тенденции гостиничного маркетинга также изменились в результате вспышки COVID-19.
Для вникание в суть, давайте рассмотрим что такое маркетинг и отельная индустрия.
В широком смысле отель -- это управляемое здание или учреждение, которое предоставляет гостям место для ночлега -- на краткосрочной основе -- в обмен на деньги. Конкретные функции и услуги, предоставляемые гостям, могут довольно сильно различаться от одного отеля к другому, и владельцы отелей обычно стремятся привлечь определенный тип клиентов с помощью своей модели ценообразования и маркетинговой стратегии или с помощью спектра предлагаемых услуг.
Далее важно ответить на вопрос: что такое гостиничная индустрия? Проще говоря, гостиничная индустрия -- это часть индустрии услуг, которая занимается размещением гостей или жильем. По большинству определений гостиничная индустрия относится не только к гостиницам, но и ко многим другим формам ночлега, включая общежития, мотели, гостиницы и гостевые дома. Однако это обычно не включает долгосрочные или постоянные формы проживания.[1]
Из-за характера гостиничных услуг он тесно связан с индустрией путешествий и туризма.
Маркетинг является одним из основополагающих аспектов ведения бизнеса. Без маркетинга вы не сможете привлечь внимание общественности к тому, что вы делаете как бизнес. Нигде это не является более важным, чем в сфере гостеприимства .
По данным "Statista" [32] , мировой сектор гостеприимства стоит более 2 триллионов долларов США . Если бренды тратят рекомендуемые 3% годового бюджета на продвижение своего гостиничного бизнеса, это будет означать, что гостиничные бренды ежегодно тратят около 60 миллиардов долларов США на маркетинг.
Это число так высоко по какой-то причине. Без клиентов гостиничные предприятия, такие как рестораны, отели, бары и кафе, разорятся.
В этом блоге мы рассмотрим, что такое гостиничный маркетинг, почему он важен, а также некоторые стратегии для разработки собственных.
Маркетинг гостеприимства - это акт маркетинга гостиничного бизнеса для публики. Цель состоит в том, чтобы повысить осведомленность о бизнесе, продуктах иили услугах, обычно путем выделения уникальных торговых точек (USP).
То, как это делается, может варьироваться от компании к компании и от сектора к сектору. Ресторан может захотеть продвигать себя иначе, чем отель. Однако, поскольку большинство предприятий гостиничного бизнеса предлагают услуги, акцент обычно всегда делается на клиентском опыте , предлагаемом компанией: что это такое и как он связан с их клиентами.
Как указывалось выше, миллиарды долларов ежегодно тратятся на маркетинговую деятельность предприятий гостеприимства, поэтому гостиничный маркетинг оказывает огромное экономическое влияние. Маркетинг гостеприимства также составляет большую часть маркетинга и рекламы, поэтому он оказывает заметное влияние на повседневную жизнь людей.
Маркетинг гостеприимства жизненно важен не только для повышения осведомленности о вашем бизнесе. Это также важно для помощи в создании вашего бренда . Разработав стратегию бренда, вы получите принципы и рекомендации, которые сможете легко внедрить в свой маркетинг. Эффективный бренд-маркетинг поможет вам повысить осведомленность о ваших продуктах и услугах, а также установить индивидуальность вашего бренда .
Далее в данном исследовании мы рассмотрим взаимосвязь двух этих структур.
1. НОВАЯ МИКРОСРЕДА ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
1.1 ТЕНДЕНЦИИ ТУРИСТИЧЕСКОГО СПРОСА.
Во все времена туристический рынок регистрировал сквозные характеристики, такие как увеличение его предложения и спроса, что становится очевидным, когда мы анализируем данные о международном спросе на туризм. По данным Всемирной туристской организации ООН (ЮНВТО), в 1950 году этот спрос составлял около 25 миллионов человек, а сегодня он достиг 1 000 миллионов туристов (ЮНВТО, 2013). С другой стороны, также согласно прогнозу ЮНВТО на 2030 год, ожидается, что международный туризм вырастет в ближайшие 10 лет так же, как в период с 1950 по 2010 год, и, следовательно, мы можем столкнуться с туристическим спросом в размере около 1,8 млн. туристов в 2030 г. (ЮНВТО, 2011 г.)[2]. Это явно экспоненциальный рост туристического спроса, вызванный, в частности, растущим развитием мировой экономики, в частности развивающихся экономик, таких как Бразилия, Индия и Дубай, и политической открытостью таких стран, как Китай и Россия. Этот сценарий усиления глобализации туристической деятельности явно стимулируется интенсивным развитием технологий и отражает растущую доступность новых направлений, особенно благодаря развитию воздушного транспорта. Однако следует отметить, что Европа по-прежнему остается основным направлением международного туризма и крупнейшим производителем и принимающим туристов, несмотря на процентное снижение мировой туристической активности. Страны Западной Европы, а также Ближний Восток и Азия являются основными развивающимися направлениями. И это делает конкуренцию между направлениями жизненно важной переменной туристического рынка. Учитывая эту реальность, спрос на туризм, вероятно, станет рассредоточенным. В 1950 г. пять основных туристических направлений с точки зрения прибытия иностранных туристов занимали 71% рынка, тогда как в (2009 г.) это число снизилось до 31%. Напротив, направления, не входящие в топ-15, составляют уже 44% (и всего 3% в 1950 г.) (см. Таблицу 1).
Таблица №1.
Динамика спроса на международный туризм в разбивке по доле рынка туристических направлений 1950-2010 гг.[3]
Ранг
1950
%
2019
%
1
США
71%
Франция
31%
2
Канада
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
США
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
3
Италия
17%
Каитай
14%
4
Франция
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Испания
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
5
Швейцария
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Италия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
6
Ирландия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Великобритания
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
7
Австрия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Турция
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
8
Испания
9%
Германия
10%
9
Германия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Малайзия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
10
Великобритания
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Мексика
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
11
Норвегия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
Австрия
----------------------------------- ----------------------------------- ----------
12
Аргентина, др.
3%
Украина, др.
45%
1.2 ТЕНДЕНЦИИ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
Учитывая растущую глобализацию туризма в результате вышеупомянутых обстоятельств, туристическое предложение развивалось в попытке ответить на сегодняшние вызовы. Что касается авиации, развитие и консолидация альянсов авиакомпаний (таких как Star Alliance, One World, Sky Team) наряду с технологическим развитием летного оборудования отражают потребность во все более глобальном и эффективном воздушном транспорте. Рассредоточение туристической деятельности на мировом уровне превысило пределы деятельности традиционных международных унаследованных компаний и вынудило их развивать процессы сотрудничества и интеграции. От простых интерлайн-соглашений до совместного использования кодов эта реальность превратилась в доминирующую в настоящее время модель интеграции авиакомпаний: альянсы. Однако на рынке авиаперевозок уже появились признаки того, что это не конец процесса интеграции, как показали недавние слияния и поглощения таких авиакомпаний, как KLM-Air France, British Airways-Iberia и Continental-United. Более того, рассредоточение туристической деятельности по новым направлениям, а именно на Ближний Восток, способствовало развитию воздушного транспорта в этом регионе (Emirates, Qatar Air, Ethiad и т. д.), о чем свидетельствует количество запланированных полетов до 2023 года. В результате центр тяжести воздушного транспорта смещается на восток (Airbus, 2012:41). Растущая значимость авиакомпаний на Ближнем Востоке обусловлена географическим расположением их хабов и особенно актуальна для дальномагистральных рейсов, основанных на модели ступицы и спиц, а также важными экономическими и финансовыми преимуществами, которые эти компании имеют благодаря своей структуре акционеров. (с доступным капиталом для инвестирования) и доступ к стратегическим природным ресурсам (дешевое топливо, которое составляет 13 всей структуры затрат авиакомпании) (Doganis, 2001). Наряду с сотрудничеством с унаследованными компаниями мы также стали свидетелями развития рынка лоукостеров, который зарекомендовал себя в качестве альтернативного предложения, особенно на рейсах средней дальности, и привел к повышению конкурентоспособности бизнеса и снижению доли авиакомпаний. прибыль (особенно наследие).
В связи с этим конкретным обстоятельством, а также текущим бизнес-контекстом, авиакомпании в настоящее время сталкиваются со сложным сценарием, который выражается в недостаточной доходности капитала, чтобы позволить себе стоимость капитала (IATA, 2010). Однако явления концентрации туристического предложения, связанные с философией обслуживания по всему миру, не ограничиваются только авиационным бизнесом. В гостиничном бизнесе мы также наблюдаем рост и развитие крупных международных гостиничных сетей, таких как Accor, Starwood, Marriott или Intercontinental. Такой рост является как количественным, так и качественным. Если, с одной стороны, гостиничные сети доказали свою приверженность развитию предложения по всему миру (с недавними и частыми открытиями в развивающихся странах, таких как Ближний Восток), с другой стороны, они также расширили свой портфель брендов, стремясь еще больше к все более растущему специализированный спрос. Группа Accor, например, теперь имеет четыре различных уровня, которые варьируются от бюджетного до роскошного и высококлассного (например: Formula 1 - 1 звезда, Ibis - 2 звезды, Mercure - 3 звезды, Novotel - 4 звезды и Sofitel - 5 звезд). star) (Accor, 2011) и недавно запустил бренд hotelF1, немного отличающийся от более традиционной Формулы 1, потому что это не просто бюджетный отель, а дизайнерский бюджетный отель. В туристических агентствах мы замечаем похожие явления. Thomas Cook и TUI, которые явно доминируют на европейском рынке, в настоящее время имеют бизнес-портфель из более чем 300 брендов. Его сфера деятельности расширилась, и теперь они работают далеко за пределами своей первоначальной цели посредников и оптовых и розничных предприятий в туристической деятельности. Это также заслуживает внимания в других секторах туризма, таких как аренда автомобилей, таких как Avis, Sixt, Europcar или Hertz, и рынок круизных судов, принадлежащий двум крупным компаниям: Carnival Corporation и Royal Caribbean. Их широкий портфель брендов является результатом эволюции круизного рынка посредством различных слияний и поглощений. Carnival Corporation владеет такими брендами, как Carnival, Princess Cruises, Costa, P&O, Holland America Line и Cunard. Такая вселенная брендов и услуг, а также широкий спектр концепций обеспечивают головной компании глобальное позиционирование. В заключение, кажется очевидным, что в условиях растущей глобализации бизнес по поставке туристических услуг превратился из модели монополии в модель олигополии, но в то же время гарантируя необходимую специализацию предложения в широком и уникальном портфеле продуктов и услуг. услуги - общая глобальная стратегия (Йип, 1992), где бренды являются структурирующим и жизненно важным элементом.[4]
1.3. НОВЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ.
Туристические и гостиничные компании сегодня сталкиваются со сценарием исключительной неопределенности и изменений с новым экономическим и социальным ростом, отныне отмеченным новым геополитическим и экономическим балансом с новыми полюсами развития (Yeoman, 2008). В этих уникальных условиях туризм усиливает свое значение как экономической и социальной деятельности, если это подтверждается все более глобальным и разнородным спросом на туризм во всем мире. Учитывая эту реальность и принимая во внимание вышеупомянутые фундаментальные предпосылки, основные игроки туристического бизнеса выбрали новый набор стратегических вариантов, которые гарантируют их конкурентоспособность в этой новой транснациональной среде. Учитывая давление рынка, будь то его быстрое развитие, особенно в контексте стран с развивающейся экономикой, или реструктуризация в контексте развитых экономик из-за избытка предложения, основные игроки туристического сектора сделали выбор в пользу развития. бизнеса за счет решений с меньшим объемом активов (контракты на управление и франчайзинг) и стратегического партнерства, а также слияний и поглощений за счет других решений, поддерживаемых в органическом развитии. Эта реальность способствовала увеличению и росту (крупных) гостиничных сетей и брендов вместо традиционной модели независимых объектов (O'Neil & Carlbäck, 2011).
Последнее, что особенно актуально в бизнес-контексте, где туристические компании демонстрируют высокие и значительные уровни роста, имеет ряд преимуществ, а именно в том, что касается скорости процесса развития бизнеса иили устранения потенциальных конкурентов в сфере предложения. Одним из примеров этого является недавнее совместное предприятие испанской гостиничной сети AC Hotels с американской Marriott (согласно их стратегическому плану для Европы на 2010-2015 гг., Marriott намерена удвоить предложение - с 40 000 до 80 000 номеров - за пять годовой период) (Marriott International Inc., 2012). С одной стороны, гостиничная вселенная стала более концентрированной в отношении своей бизнес-структуры, но, с другой стороны, родился новый бренд - AC Hotel by Marriott - таким образом поддерживая вселенную бренда. Тем не менее, этот стратегический вариант роста за счет концентрации рынка явно поддерживается принципами экономии за счет охвата, масштаба и знаний и тщательно используется, поскольку предприятия, участвующие в таких процессах, имеют ресурсы.[5]
Эта тенденция в развитии туристического рынка, особенно очевидная в контексте развитых экономик, как упоминалось ранее, была недавно предложена с помощью матрицы -- теории Отуса -- и доказана в конкретном гостиничном контексте: Теория предсказывает, что в экономике, Чем больше вклад предприятий сферы услуг в валовой внутренний продукт (ВВП), тем больше внутренний спрос на отели для бизнеса, тем больше внутренний спрос на отели для отдыха, тем больше предложение отелей, тем больше концентрация отелей в брендах и большее разнообразие брендовых отелей (Slattery, 2009: 113). Эта демонстрация основана на двух наиболее важных мировых экономиках, которые являются эталоном для туризма: Соединенных Штатах и Соединенном Королевстве. Примечательно, что развитие рынка отелей и гостиничных сетей, а также связанных с ними брендов в этих двух странах продемонстрировало значительный рост, в отличие от относительно стагнирующего уровня предложения независимых отелей - самостоятельных (Slattery, 2009). Эта реальность также особенно заметна в конкретном контексте воздушного транспорта с преобладающей моделью альянса
Однако эта модель альянса имеет тенденцию исчезать из-за появления новых и более интегрированных бизнес-моделей, возникающих при слияниях и поглощениях. Слияния и поглощения способны гарантировать быстрый рост компаний, а также быстрый процесс реструктуризации и интеграции на организационном и операционном уровнях.[6] Этот стратегический вариант также обеспечивает большую переговорную силу этих новых макроструктур, наряду с консолидацией предложения и устранением конкурентов, что, несомненно, важно в нынешнем контексте экономического кризиса и неопределенности на экономических и финансовых рынках. С одной стороны, необходимо консолидировать и ликвидировать избыточное предложение, а с другой, учитывая выход на новые рынки, на которые не хватает инвестиций и развития, в получении этих ресурсов жизненно важно предпринимательское измерение. Однако этот стратегический вариант в очередной раз не игнорирует необходимую специализацию рынка. Например, в случае слияния KLM-Air France и Iberia-BA (IAG) оба бренда сохранили свою независимость, несмотря на то, что четыре компании были преобразованы в две. более очевидным, несмотря на его последовательную специализацию с упором на бренды, с другой стороны, мы все еще наблюдаем вселенную предложения с независимыми и диссоциированными характеристиками от основных экономических групп (Holjevac, 2003). [7] На самом деле это, кажется, биномиал бизнес-моделей в туристическом секторе в 21 веке: международные макроструктуры, поддерживаемые относительно стандартизированным продуктом, и другие мелкие, автономные и независимые компании, которые прибегают к альтернативным бизнес-моделям.
Мы можем наблюдать это в авиационном бизнесе с ростом модели низкой стоимости, а также в гостиничном бизнесе, где новые операционные стратегии онлайн позволяют отдельным гостиничным подразделениям противостоять конкуренции и обеспечивают их специализацию и дифференциацию. Онлайн-распределение также является новой реальностью, о чем свидетельствуют услуги, предоставляемые Room Trade (HOTUSA), которые предлагают своим клиентам (отелям) доступ к более чем 100 каналам IDS (система интернет-распространения) через единый контракт. Что касается IDS, Booking.com (www.booking.com) занимает уникальную позицию лидера европейского рынка. С помощью этой IDS независимый отель или отель, принадлежащий к небольшой гостиничной сети национального уровня, сможет завоевать известность и доверие среди потребителей. Присоединившись к этой платформебренду, отель получит выгоду от капитала бренда и особенно от гарантии качества, которую эти IDS предоставляют потребителям на глобальном уровне. Таким образом, автономные отели могут позиционировать себя (при низких затратах и переменных параметрах в зависимости от количества бронирований, которые они получают) на мировом рынке, где доминируют крупные международные гостиничные сети и бренды, и обеспечивать необходимое признание в контексте глобальной конкуренции. Чтобы преодолеть этот недостаток брендинга при конкуренции с международными гостиничными сетями, небольшой независимый отель может также стать частью маркетинговых консорциумов, таких как Small Luxury Hotels. Эти решения дают независимым отелям возможность принадлежать к международному сетевому бренду и собственным механизмам бронирования по низкой цене, обеспечивая в то же время необходимое признание репутации, которое необходимо чувствовать потребителю. Более того, неотъемлемые преимущества онлайн-экономики не ограничиваются только общением. Также можно использовать различные решения по аренде иили аутсорсингу, например, для ведения домашнего хозяйства.[8] Это обеспечивает сокращение капиталовложений и фиксированных затрат -- двух важных вопросов, по которым крупные международные гостиничные группы явно имеют преимущество благодаря характеру и размерам своих структур. В контексте авиационного бизнеса монопольные обстоятельства, вызванные альянсами авиакомпаний в результате последующей либерализации рынков и приватизации многих унаследованных компаний, сформировали сегодняшнюю парадигму рынка. В рамках межконтинентального обслуживания и на основе модели ступицы и спицы старые компании использовали альянсы, чтобы воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба, масштаба и плотности, снижения затрат, устранения юридических барьеров и создания дополнительных барьеров для новых. конкурентов благодаря их переговорным возможностям (Doganis, 2001). ... мало кто сомневается в том, что руководители авиакомпаний рассматривают альянсы, особенно когда они связаны с совместным использованием кодов и рационализацией пропускной способности, как способ снижения или ограничения конкуренции. (Doganis, 2001:79) Парадигма альянсов авиакомпаний была поддержана в процессе либерализации рынка, начатом в восьмидесятых годах и усиленном в течение девяностых, создавая необходимые условия для последовательной интеграции и монополии на этом рынке. В настоящее время мы наблюдаем начало последней стадии этого процесса интеграции и консолидации: слияние и приобретение авиакомпаний (таких как British AirwaysIberia и UnitedContinental). В качестве альтернативы всем барьерам и монополии, возникающим в результате этих союзов, компании с низкими издержками разработали внутри региональную бизнес-модель, основанную на предположениях и различных концепциях услуг, которые отмечены разрозненными услугами и простыми операциями точка-точка. Тем не менее, разница между этими двумя бизнес-моделями заключается также в ее оперативном и стратегическом управлении, совершенно отличном от традиционных компаний: акцент делается на сокращении штатов, неформальности и универсальности. [9] Эта новая философия полетов и управления значительно изменила доминирующее положение стратегических альянсов, поскольку изменила баланс плотности внутрирегиональных пар городов и вынудила многие унаследованные компании инициировать ускорить процессы слияния и поглощения, чтобы устранить избыточное предложение и увеличить их конкурентоспособность и переговорная сила. ...Обоснование крупных сетей было найдено в экономии за счет охвата, плотности и масштаба, в то время как объемная синергия расширения сетей авиакомпаний оказалась экспоненциальной (Weber & Dinwoodie, 2000: 51). Эта реальность и, как следствие, потенциальное развитие бюджетного рынка весьма важны и могут быть распространены и на другие секторы туризма, такие как гостиничный бизнес.
2. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
2.1 НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМ МАРКЕТИНГОМ
Принимая во внимание упомянутые выше основные варианты стратегического маркетинга, предпосылки управления операционным маркетингом также имеют тенденцию к изменению. В качестве альтернативы парадигме Маркетинг 2.0 и традиционным 4 компонентам маркетингового комплекса (цена, продукт, размещение и продвижение) туристические предприятия склонны разрабатывать новые модели оперативного управления, переосмысленные в настоящее время в рамках парадигмы Маркетинг 3.0.
Международный журнал маркетинговых исследований Vol. 5, № 3; 2013 19 взаимодействие и опыт), где значительную роль играют управление брендом и онлайн-ситуация (Kotler et al., 2010; Lusensky, 2011)[10]. Маркетинг 3.0 поднимает концепцию маркетинга на арену человеческих устремлений, ценностей и духа. Маркетинг 3.0 считает, что потребители -- полноценные люди, чьими потребностями и надеждами никогда нельзя пренебрегать. Таким образом, Маркетинг 3.0 дополняет эмоциональный маркетинг маркетингом человеческого духа. Во времена глобального экономического кризиса маркетинг 3.0 приобретает большее значение для жизни потребителей, поскольку на них больше влияют быстрые социальные, социальные, экономические и экологические изменения.
2.2 ОТ ПРОДВИЖЕНИЯ К ЭМОЦИЯМ: БРЕНДЫ И ДРУГИЕ БРЕНДЫ
На туристическом рынке, который все больше и больше склоняется к характеристикам олигополии, и наряду с туристическим спросом, который становится все более всеобъемлющим, разнообразным и глобальным, бренды, как правило, являются жизненно важным элементом управления, учитывая, что они дают компаниям необходимые инструменты для охвата их растущего глобального спектра бизнеса (касающегося рынков и продуктов) и в то же время гарантируют средства для сегментации своих продуктов и рынков в условиях все более неоднородного и глобального спроса[11]. В этом сценарии бренды представляют собой гораздо больше, чем просто звено в деловых отношениях между потребителями и компаниями, и становятся эмоциональным активом. По этой причине туристические компании склонны основывать свои бренды на наборе человеческих и духовных ценностей и создавать связи и сообщества среди своих потребителей. Например, несколько компаний, таких как Starwood, уже разработали многочисленные программы ответственности и заботы об окружающей среде: Мы в Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. считаем, что экономический рост и благополучие общества неразрывно связаны со здоровьем людей. среда. Соответственно, мы принимаем на себя ответственность за бережное отношение к окружающей среде и стремимся интегрировать передовые экологические практики и принципы устойчивого развития в нашу основную бизнес-стратегию (на сайте www.starwood.com). Столкнувшись с обществом, все более чувствительным к экологическим проблемам, и клиентами, которые более эмоциональны и озабочены ценностями, глобальным и личным благополучием, цель этих компаний состоит не только в том, чтобы занять такое место в сознании потребителя, но и в том, чтобы создать эмоциональную атмосферу. и постоянные отношения с нимней, таким образом, разделяя общие идеалы, которые являются определяющими факторами в момент приобретения услуги, т.е. в контексте деловых отношений. Тем не менее это аффективное измерение социального благополучия выходит за рамки экологических проблем. Разработка программ социальной ответственности становится обычной практикой среди туристических компаний.[12] Как и туристическая деятельность, эти проекты не имеют границ и национальностей и действуют на международном уровне. Например, авиакомпания Emirates Airlines организовала кампанию социальной ответственности через Фонд авиакомпании Emirates, чтобы помочь детям Бангладеш, Индии, Шри-Ланки и Кении. (...) Фонд Emirates Airline Foundation оказывает гуманитарную, благотворительную помощь и услуги нуждающимся детям. Фонд стремится улучшить качество жизни детей, независимо от географических, политических или религиозных границ, и помочь им сохранить и укрепить свое человеческое достоинство (на сайте www.emirates.com). Эти ценности, как правило, становятся ценностями этих брендов, создавая новую эмоциональную связь между потребителем и компанией. Отношения между ними теперь основаны на новом эмоциональном примате в отличие от традиционного подхода к продвижению.
2.3 ОТ РАЗМЕЩЕНИЯ К ВОВЛЕЧЕНИЮ
Наряду с этой духовной и эмоциональной зависимостью бренды также основывают свою коммерческую стратегию на активных и тесных отношениях с потребителем. Использование и развитие технологических платформ B2C (Business-to-Consumer) и C2C (Consumer-to-Consumer) было обязательством туристических компаний для достижения этой цели, изменяя традиционную парадигму распределения туризма. Это особенно актуально для туристических услуг, учитывая их нематериальные и скоропортящиеся аспекты. Вдохновленные эффектами и действиями платформ C2C, известных как виртуальные туристические сообщества (такие как www.tripadvisor.com), туристические компании начали присоединяться к этим сообществам или разрабатывать свои собственные онлайн-пространства и инструменты и в конечном итоге вошли во вселенную социальных сетей. особенно через Facebook (McCarthy et al., 2010). В группе Accor это хорошо видно на главной странице группы, где можно найти прямую ссылку на партнерство с Виртуальным туристическим сообществом (VTC) Tripadvisor.
Вместо того, чтобы интерпретироваться как угроза (потому что потребители могут публично выражать все свои чувства и мысли о компании, будь то об услугах компаний или о какой-либо чрезвычайной ситуации - как, например, забастовка пилотов авиакомпании TAP Portugal в Португалии в декабре 2011 г[13]. и январь 2012 г.), они использовались в качестве стратегического инструмента в отношениях с потребителем, обеспечивая привилегированные и эффективные средства связи и управления информацией (например, в управлении кризисом во время забастовок или стихийных бедствий, таких как ситуация, вызванная вулкан в Исландии в 2010 г.), строящий отношения между потребителями и компаниями по принципу многие ко многим (поскольку коммуникация может происходить в различных смыслах: потребитель-компания, компания-потребитель, потребитель-потребитель). Таким образом, традиционная форма сарафанного радио была заново изобретена и стала еще более мощной - электронное сарафанное радио (eWOM) (Sparkings & Browning, 2011). Совсем недавно Emirates Airlines, чтобы отпраздновать достижение миллиона поклонников на Facebook, запустила следующую кампанию: В честь достижения 1 миллиона поклонников на Facebook мы слегка изменили наш A380[14]. Самолет с наклейкой Facebook будет летать по всему миру, и мы хотим, чтобы вы присылали нам свои фотографии самолета, когда вы его заметите. Просто напишите нам в личные сообщения или на адрес facebook@emirates.com, и мы разместим вашу фотографию на этой странице. Еще раз спасибо всем, кто помог нам достичь этого рубежа! (ноябрь 2012 г.)[15].
В этом конкретном контексте и в оперативном плане веб-сайт компании, ее профиль в Facebook или другие подобные инструменты становятся пространством для обмена и общения между потребителями -- коммунитизации. Технологии не только соединяют и подталкивают страны и компании к глобализации, но также соединяют и подталкивают потребителей к коммунизации. (...) Компании, которые хотят принять эту новую тенденцию, должны учитывать эту потребность и помогать потребителям связываться друг с другом в сообществах. Годин утверждал, что для успеха в бизнесе требуется поддержка сообществ (Kotler et al., 2010:33). Процесс дистрибуции переходит в более сложную стадию вовлечения, где существуют отношения и активное участие потребителя, выходящие за рамки простой коммерческой сделки. Возможно, F-Commerce (Facebook-Commerce) может стать ультрасовременным на этом новом этапе: F-commerce для потребительских брендов является новым и экспериментальным, и будущие тенденции будут зависеть от того, насколько успешной окажется f-commerce. быть в достижении целей бренда. Будущее электронной коммерции не определено; нет судьбы, кроме той, которую бренды делают сами (Marsden, 2011: 25). 4.3 От продукта к впечатлениям: совместное творчество и дополнительный доход Эти новые инструменты коммуникации также способствуют стратегическому маркетингу туристического бизнеса, поскольку собранная информация используется в качестве жизненно важного источника для инноваций и разработки туристических продуктов. С одной стороны, они обеспечивают фундаментальное средство осязаемости продуктовуслуг, предлагая потребителям возможность поделиться друг с другом своей оценкой и мнением о продукте независимым образом. С другой стороны, они предоставляют компании информационный канал для улучшения и настройки своих услуг на основе самого потребителя -- процесс совместного творчества. Мы наблюдаем три ключевых процесса сотворчества. Во-первых, компании должны создать то, что мы называем платформой, которая представляет собой универсальный продукт, который можно дополнительно настраивать. Во-вторых, пусть отдельные потребители в сети настраивают платформу в соответствии со своими уникальными особенностями. Наконец, запросите отзывы потребителей и обогатите платформу, включив все усилия по настройке, предпринятые сетью потребителей (Kotler et al., 2011: 33)[16]. Основываясь на этом сотворчестве, идеальные туристические компании стремятся превратить свои онлайн-коммуникационные платформы в настоящие виртуальные места встречи, которые достигают высокого уровня доверия и уникального имиджа за счет уровня использования, отношений и взаимодействия с потребителем. Доказательством этого является все более целостный и интегрированный характер туристического опыта и растущее использование стратегий диагональной диверсификации независимо от их положения в цепочке создания стоимости (Poon, 1993). Рассмотрим веб-сайт TAP Portugal (Победитель награды за лучшую европейскую авиакомпанию в 2011 году).
Сегодня этот сайт не просто инструмент для продажи билетов онлайн. Компания расширила свою онлайн-коммуникационную платформу за счет стратегического партнерства с другими заслуживающими доверия эталонными брендами (например, www.booking.com), которые предлагают другие туристические услуги и, таким образом, побуждают потребителя ассоциировать TAP Portugal с такими ценностями, как надежность и надежность, и позволяя ему ей заказать широкий спектр услуг (см. рис. 4). Эти услуги представляются потребителю как часть портфеля компании, поскольку они актуальны в контексте спроса и представляют собой дополнительную ценность для туристического опыта. Эта стратегия диагональной диверсификации позволила TAP Portugal занять лидирующие позиции в отношениях с потребителем и позволяет емуей строить свой личный опыт путешествий в соответствии с егоее конкретными потребностями. Вместо того, чтобы просто продавать билеты на самолет, TAP Portugal позволяет своим клиентам идеализировать и персонализировать свой туристический опыт на своем веб-сайте. Учитывая, что эта бизнес-модель основана на примате дополнительных доходов, она также оказывает влияние на финансовую прибыль компании (Tranter et al., 2009). Вместо того, чтобы просто предлагать туристические продукты, туристические предприятия используют эти новые концепции и инструменты управления, чтобы предоставить потребителю необходимые средства для персонализации своего личного туристического опыта и, следовательно, позволить ему ей активно участвовать в разработке и инновациях. продукт и компания. 4.4 От цены к эксклюзивности: управление дополнительными доходами и доходами Бизнес-модель дополнительных доходов дает клиенту ощущение эксклюзивности, позволяя емуей создавать свой туристический опыт в соответствии со своими потребностями. Однако также важно помнить о все более конкурентном, глобальном и прозрачном характере туристического рынка, который требует более активного и динамичного управления соотношением цены и качества, предлагаемым предприятиями в этом секторе. Учитывая этот контекст, компании, как правило, подчеркивают и укрепляют философию и инструменты управления доходами и доходами в своих моделях управления. Движение к новому туризму стимулируется более сознательным и независимым потребителем, стремящимся к качеству, а также новыми технологиями, которые в настоящее время используются для максимизации отдачи, а не объема (Knowles, et al., 2004:16)[17]. Эта ситуация возникает из-за того, что управление доходами и доходами сосредоточено на управлении спросом, а не предложением, в отличие от предыдущих предпосылок и инструментов управления, которые использовались до сих пор. До сих пор управление туристическим бизнесом основывалось на предпосылке, что предложение является скоропортящимся товаром, факт, который достиг своего апогея с чрезмерным использованием распродаж в последнюю минуту. Эта философия управления оказалась неадекватной, поскольку она повлекла за собой ряд ограничений для процесса и финансовых показателей туристического бизнеса, а именно в виде потери выгод и неадекватного денежного потока, который был недостаточен для финансовых потребностей бизнеса. Со своей стороны, управление доходностью и доходом, основанное на аксиоме BAR (наилучшая доступная ставка), имеет спрос и его динамичный характер в качестве отправной точки для процесса управления. Эта философия допускает не только динамичные отношения между продуктом и услугой, определяемые спросом, но также стимулирует философию раннего бронирования (и все присущие ей преимущества предвосхищения как на финансовом уровне, так и на уровне управления операциями) (Abrate et al., 2012). Также важно признать растущую актуальность онлайн-инструментов для общения и продаж либо из-за нового потребительского профиля, либо из-за собственного характера туристической услуги, которая становится все более глобальной и все более ориентированной на разработку электронных мобильных решений. Это дает уникальный набор прозрачности, доступности и сопоставимости маркетингу туристического бизнеса, который преобразуется в дополнительную переговорную силу, предоставляемую потребителю.
Поэтому просто конкуренция за цену становится чрезвычайно рискованной и уязвимой не только для участников бизнеса, но и для отрасли в целом, учитывая потенциальные ценовые войны и последующий демпинг. В таком контексте ценовая переменная уступает место концепции исключительности, поскольку соотношение цены и качества должно быть в первую очередь согласовано с уникальными потребностями и предпочтениями потребителей. 5. Выводы и рекомендации для будущих исследований Текущие стратегические варианты туристических компаний в целом отражают обстоятельства контекста, который становится все более глобальным, взаимозависимым, не определенным, технологическим и ориентированным на вопросы устойчивого развития. Растущий контроль над крупными многонациональными компаниями, основанный на примате и потенциале масштаба, охвата и масштабов знаний, приобретает все большее значение. Поэтому его влияние и структурные изменения на рынке также становятся все более значительными и должны стать предметом дальнейших исследований.[19] Тем не менее, что касается структуры туристического рынка, быстрое появление низкой стоимости и ее вероятный потенциальный рост делают его важным сегментом, особенности и изменения которого он может вызвать в балансе рынка, также следует принимать во внимание. Новые бизнес-стратегии, связанные с философией разделения и дополнительным доходом, также должны быть рассмотрены и должным образом оценены. Туризм и его деловая активность сталкиваются со сценарием изменений, обусловленным, в частности, увеличением спроса, новыми ценностями и предпосылками, такими как устойчивость и социальная ответственность. По этой причине необходим более тщательный и разнообразный подход к спросу, а именно на уровне потребительского поведения. Однако это нестандартное поведение, и мы наблюдаем встречный цикл на развитых рынках по сравнению с развивающимися. Происходит концентрация бизнеса, выражающаяся в различных слияниях и поглощениях и росте бюджетного рынка. Тем не менее, из-за диверсификации спроса компании склонны делать ставку на бренды как на приоритетную форму предложения, такие как бюджетные бренды (в сфере авиаперевозок, аренды автомобилей, морских круизов) и бренды для проживания (высокое соотношение цены и качества). Разнообразие вызовов, создаваемых Интернетом, также требует особого внимания в силу изменений, которые он может производить в различных аспектах бизнеса либо косвенно, посредством изменения потребительского профиля, либо напрямую, с точки зрения концепций новых продуктов, новых форм маркетинговые и управленческие инструменты. В этом новом сценарии коммерческая деятельность туристических организаций имеет тенденцию превращаться в новую модель, в которой продвижение уступает место эмоциям, цена -- эксклюзивности, размещение -- вовлечению, а продукт -- впечатлению. Если есть возможности, учитывая увеличение потенциального рынка, есть также проблемы, связанные с новым разнородным, опытным и информированным спросом, который необходимо учитывать. Это реальность, которой не хватает мониторинга, учитывая ее нынешнее состояние изменений и эволюции. С другой стороны, растущее внедрение стратегий диагональной диверсификации отражает этот сценарий и усиливает важность исследований. Наконец, следует отметить, что контекст, выявленный и проанализированный в этой статье, относится к структурным измерениям, так что характер рассматриваемых здесь изменений не является завершенным процессом. Напротив, в соответствии с масштабом и целью подхода этой статьи мы сталкиваемся с рядом обстоятельств, которые следует понимать как векторы трансформации, которые в силу их масштаба и структурного характера должны изучаться и отслеживаться с использованием различных реалий и учебных кейсов. Поэтому ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
