Рaзработка мерoприятий пo пoвышению урoвня мoтивации

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 23 страниц
В избранное:

Министeрство обрaзования и нaуки Рeспублики Кaзахстан
ВОСТOЧНО-КAЗАХСТАНСКИЙ ГOСУДАРСТВЕННЫЙ
ТEХНИЧЕСКИЙ УНИВEРСИТЕТ им. Д.Сeрикбаева

Шкoла aрхитектуры, стрoительства и дизaйна

КУРСOВАЯ РAБОТА

Рaзработка мерoприятий пo пoвышению урoвня мoтивации

Выпoлнила: Қайрaт Ә.Қ.
гp.17-МCК-1п
Прoверила: Ракишeва А.А.

Уcть-Каменогорcк, 2019
COДEPЖAНИE

ВВEДEHИE ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1MOТИВAЦИЯ ПEРСOНАЛА - ФAКТОР ПOВЫШEНИЯ ЭФФEКТИВНOСТИ OРГАНИЗAЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
0.1 Цeль и зaдaчи cиcтемы мoтивaции пeрсoнaла oргaнизaции ... ... ... ... ... ... .4
1.2 Meтоды исследования и оценки систeмы упрaвления пeрсоналом oрганизaции ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2 AНAЛИЗ СУЩEСТВУЮЩEЙ СИCТEMЫ MOТИВАЦИИ ПEPСОНAЛА НA ПPИМEPE ТOO KOCТAНAЙГАЗ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
2.1 Oбщaя хapaктеристика дeятельнoсти ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
2.2 Aнaлиз cиcтeмы упрaвлeния ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..11
2.3 Aнализ мoтивации пepсонала ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14
3РАЗPAБОТКА МEPОПРИЯТИЙ ПO ПOВЫШEНИЮ УPOВНЯ MOТИВАЦИИ ПEPСОНАЛА ТOO КOCТАНАЙГАЗ ... ... ... ... ... ... ... ... ..20
3.1Рaзработкa пpeдложений и рeкомендaций, нaправлeнных нa cтимулирoвание мoтивaции ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
3.2 Oбоснoвание coциального и экoномичeского эффeктa мeропpиятий, нaправлeнных нa стимулирoвание мoтивaции ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... .28
ЗAКЛЮЧEНИЕ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .24
CПИСОК ЛИТEРAТУРЫ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25

ВВEДEНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиоционных форм материального стимулирования и строгого внешного контроля, зарплаты и наказаний.
Вся деятельность человека обусловена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека - это свободные, обусловенные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависомости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Цель работы - изучить теоритические основы материальной нематериальной мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ТОО КОСТАНАЙГАЗ.
В качестве объекта исследования выступает персонал предприятия.

1 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цель и задачи системы мотивации персонала организации

Обобщая определения понятия мотивация, можно отметить, что она рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение. Таким образом, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил - соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы, степень интенсивности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Персонал и его потенциал является одним из самых ценных ресурсов большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала.
Каждая организация нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику бизнеса и его окружение.
Цели и задачи проекта по разработке системы мотивации сотрудников организации:
* Повысить результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников.
* Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.
* Повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.
* Создать Команду эффективных менеджеров.
* Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:
oo Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
oo Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
oo Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
oo Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
oo Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
oo Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

1.2 Методы исследования и оценки системы управления персоналом
организации

Оценка системы управления персоналом (кадровый аудит) - процедура оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.
Объектом оценки является система управления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита - долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации - персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Задачи оценки системы управления персоналом:
* нахождение проблем в области управления персоналом;
* формирование эффективных методов управления персоналом;
* приведение системы управления персоналом в соответствии с законодательством;
* определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом;
* сокращение затрат на управление персоналом.
Оценка системы управления персоналом выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе оценки внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом.
Оценка системы управления персоналом способствует построению сильной организации, которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ.
Результаты оценки системы управления персоналом:
* выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;
* возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.
* оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;
* критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;
* оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;
* явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;
* источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;
* рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.
Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует громадное количество методик, издано большое количество литературы. Поэтому часто руководству при оценке персонала сложно найти для себя конкретную методику, которая бы давала адекватную оценку.
Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.
Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.
Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.
При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.
Для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:
- оценка достижения целей;
- метод оценки компетенции;
- оценка мотивации;
- изучение статистики человеческих ресурсов;
- оценка издержек.
Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.
Основной упор делается на оценку производительности, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.
Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.
Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологии производства".
В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации.
Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.
Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:
- ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
- оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
- достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.
Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения:
* ясность целей, которых собирается достичь предприятие оценкой персонала;
* соответствие выбранной процедуры оценки целям предприятия;
* оценка компетенции сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенции для соответствующих должностей;
* у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенции;
* выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества;
* четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала;
* наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки .
В целом, оценка эффективности системы управления персоналом способствует построению сильной организации, которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ. Регулярное проведение кадрового аудита (например, 1 в год) позволяет системно решать актуальные проблемы управления компанией.

2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ТОО КОСТАНАЙГАЗ

2.1 Общая характеристика деятельности

ТОО КОСТАНАЙГАЗ - это крупнейшая газоснабжающая компания в Республике Казахстан, эксплатирующая распределительные и магистральные газопроводы в девяти газифицированных областях страны из десяти.
Миссия предприятия - нести тепло и радость людям, вносить вклад в благосостояние страны.
Дата создания компании - 15 апреля 2002 года, в этот день решением АО КазТрансГаз было создано ТОО КОСТАНАЙГАЗ. В 2005 году компания была реорганизована после присоединения к ней АО Региональная газотранспортная система, 25 января 2013 года произошло ее новое переименование в АО ҚазТрансГазАймақ. С 11 июня 2013 года компания приступила к транспортировке газа по распределительным трубопроводам через собственные производственные филиалы. Единственным акционером ТОО КОСТАНАЙГАЗ является АО КазТрансГаз, это 100% дочерняя структура АО НК КазМунайГаз.
ТОО КОСТАНАЙГАЗ превратилось в крупнейший газораспределительный комплекс в Казахстане, вклющающее более 30 тыс. км распределительных и магистральных газопроводов и всю необходимую инфраструктуру. Предприиятие ТОО КОСТАНАЙГАЗ успешно выполняет поручения Главы Государства и Правительства Республики Казахстан по газификации городов, сел, населенных пунктов, а также созданию газовой инфраструктуры для дальнейшей их урбанизации и развития промышленного потенциала.
Основные задачи предприятия - организация поставок товарного газа, транспортировка голубого топлива по распределительным сетям, управление газотранспортными активами в регонах. Главное направление деятельности - обеспечение безаварийного и бесперебойного газоснабжения населения, коммунально - бытовых и промышленных предприятий.
Сегодня производственные филиалы ТОО КОСТАНАЙГАЗ поставляют товарный газ в Актюбинскую, Атыраускую, Восточно- Казахстанскую, Жамбылскую, Западно - Казахстанскую, Кызылординскую, К Мангистаускую и Южно - Казахстанскую области. А с ноября 2014 года поставки газа осуществляется в Алматинскую область через Жетысуский производственный филиал. Доля компании на рынке сбыта тварного газа в Казахстане возрасло до 95%. Количество абонентов ТОО КОСТАНАЙГАЗ превысило более 1 миллиона(около 5млн жителей), а также более 20 тысяч предприятий.
Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своима обязателствам этим имуществом, имеет самостоятелный баланс, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные нек имущественные права и несет обязанности, выступает и ответчиком в суде.
Предпрятие имеет круглую печать, со своим полным фирменным наименованием и указанием на место нахождения на русском и казахском языках, зарегистрированный в установленном порядке товарный и фирменный знаки, банковские счета в тенге и иностранной валюте. Участниками общества являются юридические и физзические лица, имеющее в собственности акции общества.
Общество отвечает по имущественным обязательствам акционеров.
Общество имеет право давать участнику холдинга обязателные для исполнения им указания и отвечает солидарно с участникосм холдинга по сделкам, заключенным им во исполнение таких указаний:
oo производство оборудования для фильтрования и очистки газов;
oo производство газогенераторов, аппаратов для дистилляции, фильтрования или очистки жидкости газов;
oo услуги по монтажу, ремонту и техническому обслужованию прочего оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки;
oo производство промышленных газов;
Виды деятельности, подлежащие лицензированию и осуществляемые на основании лицензий, выдаваемых уполномоченными государственными органами:
1 объектов системы газа потребления и газораспределения;
2кислородно - наполнительной станции с техническим освидетельствованием кислородных баллонов емкостью до 40 литров.
Основными видами деятельности ТОО КОСТАНАЙГАЗ технологичеки связанных с основной, являются:
oo Эксплуатация и техническое обслужование распределительных газопроводв и соружений на них, а также внутрнидомовых газовых сетей, принадлежающих стронним организациям;
oo Подключение вновь построенных распределительных газопроводов с проведением испытаний, принадлежащих стронним организациям или физическим лицам;
oo Газификация частного сектора;
oo Обслужование внутридомового газового оборудования;
Также предприятие занимается реализацией газового оборудования.
На 2017 год планируемый объем выпускаемой продукции и услуг установлен 1 517 813 тыс. тенге. По итогам работы в 2019 году объесм выпущенной продукции и оказанных услуг составляет 1 744 743 тыс. тенге. Общее выполнение плана составило 115%. Темп роста к уровню 2018 год составил 123% или на 327 млн. Тенге больше предыдущего года в действующих ценах.
Можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день успешная работа предприятия связана со стабильной деятельностю его коллектива, готового к решению задач, пставленных компанией. И это, скорее всего, не предел, поскольку профессионализм и новаторский опыт работников завода открывают хорошие перспективы. А залогом остаются на рынке производство и высококласнные работники.

2.2 Анализ системы управления

Обеспеченность предприятие трудовыми ресурсами опредляется сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае является штатное расписание предприятия, которое состовляется на год.

Таблица 1 - Возрастная структура персонала ТОО КОСТАНАЙГАЗ
в 2017 - 2019гг.

Возраст персонала

2017 год

2018 год

2019 год

Изменение показателей, %

2018 г. к 2017 г.
2019г. к 2018 г.

Всего персонал, в т.ч.

101

100

95

99,0

95,0

От 18 до 25 лет

36

34

35

94,4

102,9
26-35 лет
35

32
31
91,4
96,8
36-45 лет
12

20

17

166,7

85,0

46-55 лет
18

14

12

77,8

85,7

Как видно из таблицы 1, на предприятии за 2018 год снизолось число работников в возрасте от 18 до 25 лет на 5,6%. В 2018 году данная возрастная группа работников увеличилась на 2,9%.
Снизалась, численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет. В 2018 году снижение составило 8,6% к уровню 2017 года, в 2014 - 3,2 к уровню 2018 года.
Кроме того, в 2018 году увеличелась численност сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет - на 66,7%, а в возрасте от 46 до 55 лет - снизалась на 22,2%.
В 2019 году по данным группам работников наблюдается снижение - так, возрасте от 36 до 45 лет - на 15,0%, в возрасте от 46 до 55 лет на 14,3%.
Анализируя таблицу 1 можно сказать, что на предприятии возрастает число работников, имеющих стаж от ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.