ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 29 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Развитие организации и ее сотрудников
0.1. Формы профессионального обучения
0.2. Планирование карьеры
0.3. Планирование и подготовка резерва руководителей
ГЛАВА 2. ПроФессиональное обучение персонала на предприятии
2.1 Процесс профессионального обучение
2.2 Выбор методов обучения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОльзвАоННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Цель данной работы - определение необходмости и форм обучения кадров. Исходя из цели работы ставлю перед собой следующие задачи:
:: описать роль профессионального развития кадров в управлении организацией
:: представить процесс управления профессиональным обучением
:: охарактеризовать методы профессионального обучения.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются в капитало вложениями организации в развигие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей, После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммерческие агенты московского филиала многонационалъной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также индивидуальные заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях высших руководителей организации, также является важнейшим источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
ГЛАВА 1. Развитие организации и ее сотрудников
1.1. Формы профессионального обучения
Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. При их использовании необходимо помнить об универсальных принципах обучения взрослых, которые делают профессиональное обучение эффективным. Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
ИНСТРУКТАЖ представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально обученным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на изучение конкретных
операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Каждый новый сотрудник Макдоналъдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ и т.п.. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развитйя простых технических навыков, поэтому он столь широко используётся на всех уровнях современных организаций.
РОТАЦИЯ представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации. т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Вместе с названными доСтоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
УЧЕНИЧЕСТВО И НАСТАВНИЧЕСТВО (КОАЧИНГ) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод профессионального обучения широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет большую роль в подготовке специалистов медицине, виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как*правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этбм смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.
ЛЕКЦИЯ является традиционным и самым древним методом профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что в ходе нее слушатели являются пассивными участниками происходящего лекция не предполагает практических действий со стороны участников, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ (КЕЙСОВ) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения заключается в анализе и групповом обсуждении реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающирся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.п. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что они дают возможность значительио сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнесплана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, опгношения с заказчиками и т.п., а следовательно, подругому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя их поведение. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры весьма дорогостоящи, поскольку дпя их подготовки требуется специальные навыки и довольно много времени; проведение и эффективный разбор деловой игры (последний имеет чрезвычайное значение для обучения) также требуют специапьно подготовленных инструкторов.
САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ является наиболее простым видом обучения для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения, при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств аудио и видео кассет, учебников, задачников и т.п.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может сам выбирать темп обучения, число повторений, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других его видах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств "общения" компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображения, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает эффективность последнего. Исследования американских ученых показали, что компьютеризованное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризованном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100000 долларов. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризованные программы становятся экономически очень выгодными.
1.2 Планирование карьеры

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации в которой он работает. Для сотрудника это означает:
:: более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
:: более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
:: возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
:: повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает спедующие преимущества:
:: мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
:: возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
:: планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
:: группу заинтересованных в профессионалыюм росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного угіравления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д..
Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.
Специалисты по чеповеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять. После этого ему нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:
:: успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотруднкков (даже.оЬладающих огромным потенциалом) крайне редки;
:: профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;
:: эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.
:: заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях.
Заявить о себе сотрудник может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях и т.п. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.
Важнейшей составляющей управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя ъ последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры сотрудника.
Управление развитием карьеры в организации является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно запопнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

1.3 Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобождается место Президента и она вынуждена пригласить.на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.
Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу, Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система предполагает решение трех задач:
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом рукоаодителей выделяют две группы приемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским лотенциапом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
ПРЕЕМНИКИ или ДУБЛЕРЫ это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, котррую готовы к работе в этих должностях в настоящий момент ипи будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе Орион определены два преемника на должность Генерального директора 42 летний. директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности, и 44 летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многйе до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения определенной ключевой должности. Это не удивительно поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, что часто входит в противоречие с операционными задачами, глобального взгляда, терпения, проницательности и т.д. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом Дженерал Электрик, Моторола, Хьюлет Паккард, Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранении традиций и привнесении свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе этих организаций.
Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.
Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150200.
При планировании резерва необходимо не только определить какие должности ключевыми для ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.