КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 29 страниц
В избранное:

План
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3

Глава 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИИ КАК
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
0.1 Понятие и сущность организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
0.2 Внешняя среда организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .7
0.3 Разделение труда организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..8

Глава 2. Кадровая политика предприятия ... ... ... ... ... ... ... ...10
2.1 Функционально-организационная структура кадровой службы ... ...11
2.2 Дивизиональная структура ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... 13
2.3 Организационные структуры фирм на международных рынках ... ... 18

Глава 3. Развитие организацИОННОЙ СТРУКТУРЫ
КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...24

Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... . ... ... ... 26

ВВЕДЕНИЕ

Экономические реформы в Казахстане включают в качестве одного из важнейших направлений становление и развитие отечественной модели менеджмента. В своем Послании народу Казахстана Президент Н.А. Назарбаев определил главную цель социально-экономической политики государства на долгосрочную перспективу. Она состоит в том, чтобы к 2030 году создать здоровую и процветающую экономику, способную решить демографические, экономические и социальные проблемы, поднять качество продукции и благосостояние каждого человека. В ходе трансформации социально-экономической системы, перевода ее на рыночные условия и принципы функционирования возникает потребность в изучении теории и практики управления с учетом зарубежного опыта и специфики казахстанской экономики.
С позиций менеджмента все предприятия (фирмы) имеют об - щую черту - все они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся: ре - сурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и верти - кальное разделение труда, подразделение, необходимость управле - ния. Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление организацией понимает - ся как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей ор - ганизации, что и является актуальностью данной темы.
ОРГАНИЗАЦИЯ - это, группа людей, работающих совместно для достижения определенных целей. Признаками организации являются наличие целей существования, организационной структуры и культуры, постоянного взаимодействия с внешней средой, использования ресурсов - натуральных, материальных, человеческих.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основными системами управления персоналом являются - подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала.
Современные тенденции развития рыночной эконо - мики требуют новых, нетрадиционных подходов к управлению предприятием.
Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной по - литики, стремление к нововведениям, оправданному риску стали основополагающими идеями новой фи - лософии управления.
В современном управлении идет интенсивная инте - грация традиционных методов жесткого управления и мягкого, поведенческого управления в новую концеп - цию управления, ориентированную на ведущую роль человека в деятельности предприятия (основной ре - сурс организации), ориентация на нововведения, гиб - кость во всех сферах деятельности, стремление к стратегическому управлению.
Логика современного менеджмента ставит в фунда - мент эффективного управления квалифицированного руководителя.
Управление предприятием - целенаправленное воз - действие, необходимое для согласования совместной деятельности людей; это процесс планирования, ор - ганизации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения поставленных целей что и является актуальностью данной темы.
Управление характеризуется формированием страте - гии развития предприятия, целями управления, типа - ми управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутрен - ними характеристиками организации.
Главная тенденция развития управления предпри - ятием включает: организационные поиски менедж - мента, развитие функции координации, поддержку риска в управленческих решениях, интенсивное раз - витие интеграционных процессов.
Глава 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ Организации как функции управления
Понятие и сущность организации

Что такое организация? Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение (определение Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов: Барнард называет формальную организацию системой сознательно координируемых действий двух или более человек).
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Формальные и неформальные организации. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации настолько важны, что мы посвятим им целую главу. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть. А используя слово организация, мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Таблица 1. Взаимосвязь между целями и ресурсами[1]
Организация
Материалы
Технология
Люди
Информация
Ай Би Эм, Эппл (производство)
Полупроводники, металлы, пластмассы
Сборочные линии конструирование,
Инженеры, программисты, управляющие, продавцы, сборщики
Отчеты о реализации исследования рынка, отчеты о дефектах
МакДоналдс (производство обслуживание)
Мясо, картофель, булочки, бумага
Механизированное приготовление пиши (кухонное оборудование)
Управляющие ресторанов, бухгалтеры, мясники, продавцы на раздаче
Отчетность о реализации, учет на складах, отчет о затратах на приобретение продуктов для приготовления
Федерал Экспресс (коммерческие услуги)
Конверты, ярлыки для адресов
Компьютеры, реактивные самолеты, грузовики
Шоферы по доставке, операторы компьютеров, пилоты, механики
Информация о том, где находится груз, затраты, расходы по доставке, цифры выручки
Католическая церковь (некоммерческие услуги)
Свечи, кадила, ароматные вещества, Библия
Телефоны, транспорт, печатные машины
Священники, епископы, архиепископы, Папа
Ссылки на Библию, папская булла, отчеты о посещаемости прихожан, затраты на эксплуатацию церквей и церковных школ.

[1] Курсивом выделены ресурсы, имеющие первостепенное значение для данной организации.

Сложные организации. Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Один простой пример: МакДоналдс является организацией, состоящей из семи с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих за кулисами, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение МакДоналдс имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и т.д. Основная причина, позволившая МакДоналдсу стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.
Общие характеристики организаций. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация (см. табл. 1.).
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В табл. 1. представлены виды ресурсов, используемых в наших организациях, упомянутых в ситуациях в начале главы. Эппл и Ай Би Эм используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) к для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям Эппл и Ай Би Эм решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает км информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как Эппл и Ай Би Эм, росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).

0.1 Внешняя среда организации

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть островом в себе. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании Ай Би Эм ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции Ай Би Эм устаревшими. И МакДоналдс не добьется никакого успеха, пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.
С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине.

0.2 Разделение труда организации

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у МакДоналдса, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация МакДоналдс имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у МакДоналдса и в других организациях имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. МакДоналдс, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора новых мест размещения предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д.
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. типичное отделение маркетинга (само являющееся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое количество неформальных, спонтанно возникающих групп.

Глава 2. Кадровая политика предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур:
* Линейный
* Функциональный
* линейно-функциональный (смешанный)
* матричный
Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.
Функциональный: характерные его черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.
Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. (АвтоВАЗ)
Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. (Используется на КАМАЗе)
Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.
Ниже хотелось описаны основные типы организационной структуры, а также описаны их основные характеристики.

2.1 Функциональная организационная структура кадровой службы

Функциональную организационную структуру иногда назьгаают традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности попрежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатьгаающей промышленносги это разделение по технологиям массового производсгва.
Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация - это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, разбитъ на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
Если продолжигь наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно-техническая служба, техобслуживание, наземная служба и летная служба. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил собственные цели выше общих целей всей организации.

Рис. 1. Блок-схема организационной структуры фирмы

Совет директоров
Президент

Вице-президент, помощник президента
Вице-президент, по производстве-нно-техническим вопросам

Вице-президент, по финансовым вопросам

Вице-президент, управляющий сбытом

Вице-президент, службой кадров
Управляющий заводом на Джефферсон Айленд

Управляющий заводом на
Экрон

Управляющий заводом в
Сент-Клер
Управляющий сбытом продукции по различ. отраслям

Вице-президент, по сбыту каменной соли

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 1 показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.
Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 1. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения сгандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная струкгура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологаческими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
Таблица 1.
Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества
1.
2.

3.
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
1.

2.
Отделы могут бьггь более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

2.2 Дивизиональная структура

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из "Дженерал Моторс" и его коллеги из "Проктер энд Гэмбл", "Дюпон" и "Сирс", поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасш в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельносгь в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.
Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Ост-Индской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа "Галф энд Уэстерн", "Ай Ти Ти", "Литгон Индастриз".
Аналогичным образом некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма "Дюпон" сголкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.
Чтобы справитъся с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элеметы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной струкгуры из "Проктер энд Гэмбл" и "Дженерал Моторс". Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в "Дженерал Моторс", "Дженерал Фудс", "Левер Бразерс" и "Корнинг Гласс". В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 2).
Продуктовая струкпура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.