Управленческие решения в менеджменте

Тип работы: Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 20 страниц
В избранное:

Казахский Национальный Университет имени Аль-Фараби

Реферат на тему:
Управленческие решения в менеджменте

Выполнила: Талгаткызы Ш.
Ф06Р3

Алматы 2008
Введение
В процессе управления производственной системой непрерывно возникают
ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до
министра)сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из
нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения –
узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь
дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат
управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном
менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем
управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни
странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого
решения, представляющего собой основной инструмент управляющего
воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится
как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и
выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество,
почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного
продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда
направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни
удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни,
месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы
уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в
управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в
частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление
действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что
еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и
жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих
работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная
деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой
стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой
вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими
чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая
процедура, следовательно, должна быть тщательно организована,
регламентирована с помощью правовых норм.
Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное
прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения
хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом
свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших
ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих
функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории
управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций
путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных,
объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей
и количественных методов.
В курсовой работе я постараюсь проанализировать особенности моделирования,
типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия
решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки
управления.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и
последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в
комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что
должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение
определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень
часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность
решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не
одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и
имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте
является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной
частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть
этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или
фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я
считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем
и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
Глава 1. Процесс принятия решения и его структура.
1. 1. Виды управленческих решений.
В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых
решений: это индивидуальные и организационные[1] решения. Индивидуальные
решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это,
ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на
плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе,
который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных
за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движения
поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные
решения принято также подразделять на два основных блока.
К первому из них относятся так называемые за программированные
управленческие решения. Они представляют результат реализации в
определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются
путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число
возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в
пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения
определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях четкой
видимости дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически
принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно
стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный
временной резерв.
Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории
организационных решений, приходится принимать в условиях не определенности,
а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную
последовательность шагов, руководитель должен разработать систему
(процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и
предполагающего огромное количество вариантов выбора.
В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в
чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных
управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения
настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего,
полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем,
что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно
использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в
условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные
составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о
дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и
эффективного решения – область управленческого искусства, которое
развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих
ситуациях различного масштаба и характера.
1. 2. Модель принятия управленческого решения менеджера.
Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем
организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,
принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и
наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая
модель[2], отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема
1). Следует, однако, отметить, что модель эта является идеализированной,
так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия
организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от не
еотличаются. Таким образом, структура последовательного принятия
управленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией и
решаемой проблемой.
Рассмотрим же вкратце каждую из отдельных фаз процесса принятия
управленческого решения менеджера.
Схема 1.
Последовательность критериев принятия управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое
решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или
способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы,
т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий
принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот
этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.
Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в
организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют,
анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых
параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь
позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее
определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить,
правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует
отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что
производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В
соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную
возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную
сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой
расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том,
что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей,
альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте,
связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной
определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний
и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании и
сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни
организации являются:
* низкие показатели — прибыль, объем продаж, производительность труда,
качество товаров и услуг;
* высокие показатели — издержки, текучесть кадров, многочисленные
конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако
подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная
боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные
причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество
товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и
недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко
исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее
симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации
взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации
может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую
проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом
проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты
решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели,
по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти
показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о
приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены,
производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в
случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями
выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст,
личные качества.
Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная разработка
совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить
все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае
решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не
располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени,
чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.
Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден,
занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а
достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и
помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора,
определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или
обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых
решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы
неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях
весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и
генерирование альтернатив (так называемый мозговой штурм).
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их
необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой
альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их
реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты
или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были
установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей
альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора
используется специально построенное дерево решений. Суть данного метода
заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее
разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного
времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе несколькихкритериев,
а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того,при оценке
возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело спрогнозными
оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.
Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять
вероятностьосуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к
пересмотрусамого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант,
которыймаксимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот,
которыйобеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в
результатеразделения труда сложилось положение, при котором
подготавливают,разрабатывают решение одни работники организации, принимают
или утверждают
— другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто
утверждаети несет ответственность за решение, которого не разрабатывал,
специалисты,готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его
реализации, аисполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении
готовящихсярешений. Принятие управленческих решений в организации довольно
частоошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.
Междутем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих
решенийорганизациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений
ворганизации существенно отличается от индивидуального принятия решения.
Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать
навозникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены
организациидолжны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно,
менеджерывыбирают курс для организации, но чтобы решение было
реализовано,необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому
в групповыхпроцессах принятия решений весьма существенную роль играет
стадиясогласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии срешениями
менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит невсегда.
Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явнохорошее.
Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точкизрения,
доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации,и
отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой
иэффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители
имеютвозможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения,
внестипредложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается
каксвое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования
решения
— привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способне
надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или
нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая
кобсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что
систематическоеигнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю
руководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается
выборомальтернативы: для получения реального эффекта принятое решение
должно бытьреализовано. Именно это и является главной задачей данного
этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо
определитькомплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и
срокам, т.е.предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен
предпринять, и какиедля этого необходимы ресурсы. Если речь идет о
достаточно крупных решениях,это может потребовать разработки программы
реализации решения. В ходеосуществления этого плана руководитель должен
следить за тем, каквыполняется решение, оказывать в случае необходимости
помощь и вноситьопределенные коррективы.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятияуправленческого
решения и начинающейся после того, как решение началодействовать, является
установление обратной связи. Однако у этой стадиипоследовательного принятия
управленческого решения есть одна характернаяособенность – она не является
фактическим составляющим, или звеном цепи, апрослеживается, как бы, на
подсознательном уровне, т. е. срабатывает идействует автоматически. На этой
фазе происходит измерение и оценкапоследствий решения или сопоставление
фактических результатов с теми,которые руководитель надеялся получить.
Обратная связь, или поступлениеданных о том, что происходило до и после
реализации решения — позволяетруководителю скорректировать его, пока
организации еще не нанесенозначительного ущерба. Соизмерение последствий
принятого решения идальнейшая оценка его результативности выполняется
руководством, преждевсего, с помощью функции контроля.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение
окончательновведено в действие, процесс принятия решений не может считаться
полностьюзавершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно
себя.
Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе
функциюобратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка
последствийрешения или сопоставление фактических результатов с теми,
которыеруководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срокего
эффективного действия можно считать равным периоду
относительногопостоянства проблемной ситуации. За его пределами решение
может перестатьдавать эффект и даже превратиться в свою противоположность —
неспособствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим
основнаязадача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность
решения инеобходимость в его корректировке или принятии нового решения.
Кроме того,осуществление этого этапа является источником накопления и
систематизацииопыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно
длякрупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных
иполезных решений, но без рационально организованной системы
контроляисполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут
ожидаемогоэффекта.

1. 3. Методы принятия управленческих решений.
Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, я считаю,
чтобудет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном
этаперазвития менеджмента, как экономической науки, всю методологию
принятияуправленческих (оперативных) решений принято подразделять на
определенноечисло различных классификаций. К подобному роду классификаций
можно отнеститри основных, суть которых сводится к следующему.
1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловленаналичием
у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретнойобласти
деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение.
Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые
имрешения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации.
Уэтого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются
вдостаточно легком и свободном понимании менеджером основных
положенийпоставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое
вхождение в сутьпроблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов
гораздо меньше,чем минусов, в число которых можно отнести и различия в
квалифицированностируководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с
мнениембольшинства, следствием чего может явиться несогласованность в
работеколлектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный
характерпринимаемого решения, и тому подобное.
2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда
управляющий,принимая решения, обосновывает их последовательными догмами
идоказательствами, содержание которых опирается на накопленный
импрактический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего.
Этому методу свойственна строгая последовательность действий,предшествующих
принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость иотлаженность
процедуры принимаемого решения, следствием чего может являтьсяболее высокое
качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых,степень риска
понести потери и убытки от принимаемых решений значительнониже, чем в
первом случае. И в-третьих, над разработкой и последующимпринятием решения
трудится не только руководитель, но и весь коллектив,что, несомненно,
сказывается на эффективности таких решений.
3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающемвыбор
оптимальных решений на основе переработки большого количестваинформации, и
помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требуетприменения
современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной
техники. Проблема выбора руководителем решения одна изважнейших в
современной науке управления. Она предполагает необходимостьвсесторонней
оценки самим руководителем конкретной обстановки исамостоятельность
принятия им одного из нескольких вариантов возможныхрешений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он
несетответственность за их исполнение. Принятые решения поступают
висполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.
Поэтомууправление должно быть целенаправленным, должна быть известна
цельуправления. В системе управления обязательно должен соблюдаться
принципвыбора принимаемого решения из определенного набора решений
(Дереворешений[3]). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При
выбореуправленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
. обоснованность решения;
. оптимальность выбора;
. правомочность решения;
. краткость и ясность;
. конкретность во времени;
. адресность к исполнителям;
. оперативность выполнения.
1. 3. 1. Методы моделирования решений.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления
способностименеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут
применятьсяразличные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал
которыхпринято делить на два основных класса:
* методы моделирования;
* методы экспертных оценок.
Методы моделирования (называемые также методами исследования
операций)базируются на использовании математических моделей для решения
наиболеечасто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методамимоделирования
— довольно сложная процедура, которая может быть
представленапоследовательностью основных этапов:
* постановка задачи;
* определение критерия эффективности анализируемой операции;
* количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
* построение математической модели изучаемого объекта (операции);
* количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
* проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
* корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных
моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они
разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника
и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь
наиболее распространенные типы моделей.
Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно
рассматриватькак действия, совершаемые в условиях противодействия. К
противодействиямследует относить такие, например, факторы, как авария,
пожар, кража,забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако
наиболеемассовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому
одним изважнейших условий, от которого зависит успех организации,
являетсяконкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать
действияконкурентов является существенным преимуществом для любой
коммерческойорганизации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу,
позволяющуюуменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит
степень риска.
Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические
моделикоторой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий
сучетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально
разработанныедля военно-стратегических целей, модели теории игр применяются
и в бизнеседля прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения,
например,на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые
сегментырынка и т.п.
Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары,руководство
фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответныедействия основных
конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будетустановлено, что,
например, при повышении цены конкуренты не сделают тогоже, организация,
чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказатьсяот этой
альтернативы и поискать другое решение проблемы.
Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко,так
как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с
реальнымиэкономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные
прогнозыбывают не слишком достоверны.
Модели теории очередей. Модели теории очередей, или
оптимальногообслуживания) используются для нахождения оптимального числа
каналовобслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям,
вкоторых такие модели могут быть полезны, относятся, например,
определениеколичества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки
клиентов,троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не
скапливалисьбольшие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не
ждали, покаими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том,
чтодополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий,
троллейбусовили банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их
загрузканеравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды
времени ипоявление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое
решение,которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на
расширениеканалов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории
очередей какраз и являются инструментом нахождения такого оптимального
решения.
Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживатьнекоторый
уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев илиперерывов в
технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Дляпроизводственной
фирмы необходимы определенные запасы материалов,комплектующих изделий,
готовой продукции, для банка — денежной наличности,для больницы — лекарств,
инструментов и т.д. Поддержание высокого уровнязапасов повышает надежность
функционирования организации и избавляет отпотерь, связанных с их
нехваткой. С другой стороны, создание запасовтребует дополнительных
издержек на хранение, складирование,транспортировку, страхование и т.п.
Кроме того, избыточные запасы связываютоборотные средства и препятствуют
прибыльному инвестированию капитала,например, в ценные бумаги или
банковские депозиты.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е.
такойуровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и
поддержаниепри заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Модели линейного программирования. Эти модели применяют для
нахожденияоптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов
приналичии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели
линейногопрограммирования управляющий производством может определить
оптимальнуюпроизводственную программу, т.е. рассчитать, какое количество
изделийкаждого наименования следует производить для получения наибольшей
прибылипри известных объемах материалов и деталей, фонде времени
работыоборудования и рентабельности каждого типа изделия.
Большая часть разработанных для практического применения
оптимизационныхмоделей сводится к задачам линейного программирования.
Однако с учетомхарактера анализируемых операций и сложившихся форм
зависимости факторовмогут применяться и другие типы моделей. Скажем, при
нелинейных формахзависимости результата операции от основных факторов —
модели нелинейногопрограммирования; а при необходимости включения в анализ
фактора времени —модели динамического программирования; и, наконец, при
вероятностномвлиянии факторов на результат операции — модели математической
статистики
(например, корреляционно-регрессионный анализ).
1. 3. 2. Методы оптимизации решений.
Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющейсистемы
по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поискаэтого
варианта - оптимизацией.
Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-
экономических и других аспектов управления современным
производствомприводят к тому, что принятие управленческого решения
неизбежно затрагиваетдесятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько
переплетающихся другс другом, что выделить и проанализировать их отдельно
обычнымианалитическими методами невозможно.
Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своейприроде
не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут
быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальныхметодов,
облегчающих выбор управленческих решений в сложных
технических,организационных, экономических задачах (методы исследования
операций,экспертные оценки и др.).
Методы исследования операций используются для выражения оптимальныхрешений
преимущественно в следующих областях управления: планированиепроизводства в
крупном масштабе; организация производственных процессов напредприятиях;
материально-техническое снабжение; организация перевозок.
Методы исследования операций базируются на использовании математических
(детерминированных), вероятностных моделей, представляющих
изучаемыйпроцесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают
количественнуюхарактеристику проблемы и служат основой для принятия
управленческогорешения при поисках оптимального варианта. Насколько
обоснованы этирешения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и
взвешены всефакторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий,
позволяющийопределить, что данное решение действительно наилучшее, - ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.