ПУТИ СОКРАЩЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 23 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3

1. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.1 Понятие текучести кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2 Регулирование текучести кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6

2. ПУТИ СОКРАЩЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ... ... ... ... ... ... ... 13
2.1 Причины текучести кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .13
2.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью
персонала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .15
2.3 Приведение уровня текучести к приемлемому значению ... ... ... ... 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..24

ВВЕДЕНИЕ
Тема моей самостоятельной работы Текучесть кадров на предприятии
и пути ее сокращения. Данная тема становится сегодня крайне актуальной
в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как
показывают последние опросы, в Казахстане примерно две трети работающих
людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя
пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и
кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери.
Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же
ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
По результатам исследования выяснено, что 59,8% работников
организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост
недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников
компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение
общей нестабильности компании.
19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного
уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы
подразделения иили организации вследствие высоких показателей
текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка"
не имеет отрицательных последствий для организации.
Авторы исследования расценивают "текучку" как своего рода
"организационную чуму" большинства отечественных компаний последних
лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании
на своем рынке.
В данной работе я рассмотрел само понятие текучести кадров, её
отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и
другие аспекты данной темы.

1. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.
1.1 Понятие текучести кадров.
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью
организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри
организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять,
естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период среднее число сотрудников
в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 среднегодовая
численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных
работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести
(по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники
безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным
производственной или общегосударственной потребностью) к
среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а
также создает организационные, кадровые, технологические,
психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических
исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии
оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности
организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в
трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный
характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются
случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу
одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в
другую организацию целиком.
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и
влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если
количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из
организации каждого конкретного работника может оказаться если не
фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход
профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные
компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную
компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут
работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и
неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с
другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и
значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в
себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее
воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.
Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если
подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника
по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении
стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет
нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно
на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является
непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны
должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради
взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно
предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба
покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим
клиентом или партнером.
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и
беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при
затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут
рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих
сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком
случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а
также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко
прислушиваться к возникающим опасениям.
Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда
применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить
личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном
случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного
решения.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество
работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить
прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все
члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов
деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без
публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или
экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не
будут информированы руководством о результатах аттестации своего
коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка
эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не
поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не
бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного
мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех,
кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание
расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно
получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к
предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и
увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода
демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное
расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с
навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными
проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные
последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения
накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным –
сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не
будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного
внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо
решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.
Таким образом,
• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех
работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают
работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно
влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях,
программы сохранения персонала пока являются редкостью.

1.2 Регулирование текучести кадров.
Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе
предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей
постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным,
практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности
и спаду производства.
Тяжелее всего текучка может ударить по предприятиям со сложными
технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным.
Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на
качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает
норму.
Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников
до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного
состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год
сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности
затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.
Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не
должно превышать 10–15%. Более вялая текучка здесь объясняется тем,
что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют
управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно
следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не
менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в
конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из
квартала в квартал – это сигнал о том, что пора принимать меры.
Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" -
получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и
постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в
чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с
персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли
будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего
труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с
этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах
предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов
планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от
ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от
специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько
случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою
позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов
консультантам по работе с персоналом.
Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными
для всех сотрудников компании?
Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом
функциональном подразделении компании):
1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые
будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры,
работать на самых ответственных участках.
2. Группа обеспечения и поддержки.
3. Группа исполнителей.
Почему такая практика считается успешной? История показывает,
что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой,
средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и
поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора,
сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников
необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут
везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели
должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем
оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для
всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".
Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения
внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные
для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение
"легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно.
"Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена -
качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым
стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть
максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так
же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев
начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.
Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров
и руководителей, взращенных компанией?
Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают
участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели.
Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра.
Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать
новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить
положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест
работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что
выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями
необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую
должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности.
Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное
вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-
за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена
приходит со стороны.
Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей
крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны
продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного
вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной
культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая
квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение
эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают
предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет
фирмы.
Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать
выстраиваются в очередь?
При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники
уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция
изменения качества персонала со стратегическими установками,
определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является
ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным
явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо
избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она
теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на
повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация
(большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.
Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса
на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление -
когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно
также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у
специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник
нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для
других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и
необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и
менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих
работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных
процессов, происходящих в отрасли.
Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании
практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких
фигаро?
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для
временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит
бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило,
на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой
степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и
отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера.
Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру
бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше,
генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена
может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости
работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати,
может дешевле обойтись.
Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных
с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в
буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем
с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и
собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке
кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в
графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности
кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения.
Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за
искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его
конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.
У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя
база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же
позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала.
Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что
нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать
за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: Зачем такая
компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор
сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который,
недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?
Можно показать на примере одной модели, что в описанной ситуации
есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем
сторонам: и компании-заказчику персонала, и рекрутинговому агентству и
сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем
быть безработным.
В рамках этой логики высокая текучесть кадров является
естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить
персоналу, получает свой четкий ответ.
Итак, представим типичную небольшую торговую фирму, в которой
работают 20 менеджеров по продажам. Согласно обзору заработных плат,
который регулярно проводит компания Шаг, средняя заработная плата
менеджера по продажам на рынке труда г. Алматы во втором квартале 2005
г. составила 268,3 у.е. Теперь представим себе, что таких фирм будет
десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет
уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к
пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будут
изменяться и другие переменные – фонд заработной платы в год, экономия
ФЗП, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде
недополученной прибыли. Ниже эти данные представлены в таблице:

Таким образом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-
процентную оплату от средней по рынку труда, будет иметь естественную 5-
процентную текучесть кадров (увольнение в связи с переездом, уход на
пенсию, в декретный отпуск и т.д.), а десятая, выплачивая 55-процентную
оплату, будет терпеть 50% текучести кадров в год. Согласно мнениям
специалистов, уход каждого сотрудника приводит компанию к потере
прибыли, которая, как минимум, равна его годовому окладу
(недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на
акклиматизацию нового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти
гипотетические фирмы будут искать менеджеров по продажам через
рекрутинговую компанию, услуги которой будут стоить 500 у.е. за одного
сотрудника.
На самом же деле, мы имеем компании не десяти, а двух типов. В
одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от
нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, –
высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты
на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной
платы по сравнению с компанией первого типа. Что выгоднее владельцу
бизнеса? Как выясняется второй вариант.
На графике хорошо видно, что компании, в которых 35% (и выше)
текучести кадров в год имеют положительный финансовый результат от
экономии ФЗП, выплачивая своим сотрудникам 70% (и ниже) зарплаты от
среднерыночной (см. таблицу). При этом они могут запросто заказывать
рекрутинговому агентству подбор персонала из сэкономленных из фонда
заработной платы средств. А наибольшего финансового результата
достигает та компания, где наибольшая текучесть кадров, что видно из
приведенного ниже графика. Поскольку всегда найдется достаточное
количество компаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно,
почему так популярен рекрутинг.

Конечно, необходимо понимать условность данной модели. Однако
именно такую картину можно наблюдать в повседневной жизни.
Таким образом, у текучки есть и положительные качества.
Например, на освободившееся место может прийти человек намного
профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет
свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания
откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория
сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например,
менеджеров по закупкам.
Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением
откатов. Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи
кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет
искать новые места, где необходимое для осуществления производственной
деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом,
хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет
искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет
его быстрее.
Вообще, смена любого ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.