Управление конкурентоспособностью предприятия плодоконсервного завода ТОО АгроЭвит
КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ.АЛЬ-ФАРАБИ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА
Управление конкурентоспособностью предприятия плодоконсервного завода ТОО
АгроЭвит
Исполнитель
студент 4-го курса
Балтабаева Р.Е.
Научный руководитель
к.э.н., доцент
Сахипов Н.Е.
Нормоконтроллер
ст.преподаватель
Заурбеков М.С.
Допущен к защите
Зав.кафедрой
д.э.н., профессор
Кубаев К.Е.
Алматы,2005
План.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...2
1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия.
1.1. теория конкурентных преимуществ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2. теории конкурентоспособности предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ...7
1.3. подходы к изучению конкурентоспособности:
социально-психологический, системно-структурный,
стратегический ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ...17
1.4.методики оценки конкурентоспособности предприятия ... ... ... ... ... 23
2. Анализ конкурентоспособности плодоконсервного завода
ТОО АгроЭвит.
2.1. Краткая организационно- экономическая характеристика
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35
2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия по методикам В.Белоусова, Е.
Голубкова, А.Томпсона ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ТОО АгроЭвит
3.1. Общий план по повышению конкурентоспособности и создание нового
конкурентного преимущества предприятия ... ... ... ... ... ... ... .46
3.2. Усовершенствование концепции продукта как
инструмента эффективной маркетинговой политики
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ...46
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .57
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...59
Введение.
На пороге вступления Казахстана во Всемирную торговую
организацию ВТО, вопрос о конкурентоспособности страны и ее товаров на
внутреннем и внешнем рынке приобретает особую актуальность.
В рамках политики вступления в ВТО Казахстан выбрал модель
конкурентоспособной экономики с приоритетными отраслями, имеющими
экономический потенциал повышения конкурентоспособности, положив тем самым
начало кластеров. К концу 2005 г., согласно Посланию Президента Республики
Казахстан Нурсултана Абишевича Назарбаева, Правительством страны будет
принят мастер-план по созданию и развитию 5-7 кластеров в таких сегментах
рынка, как туризм, нефтегазовое машиностроение, пищевая и текстильная
промышленность, транспортно-логистические услуги, металлургия и
строительные материалы. 1
По этим кластерам уже осуществлен анализ конкурентоспособности по
издержкам, а именно сравнение производственных издержек казахстанских
производителей с зарубежными конкурентами. Оценивались возможности экспорта
того или иного товара на региональном рынке. Мастер - план будет включать в
себя стратегии развития, определение целевых рынков, совершенствование
корпоративного управления, создание условий для инвестиций. Кроме того,
предполагается создание совета по национальной конкурентоспособности,
который будет принимать адекватные решения в области макроэкономической,
торговой политики и политики в отношении малых и средних предприятий.
Окупаемость проектов в этих кластерах приведет к росту добавленной
стоимости и занятости населения.
По словам американского профессора и эксперта в области
конкурентоспособности Майкла Портера, Казахстан должен "выборочно
создавать сферы деятельности, уникальные по своей силе, и наличие в них
кластеров будет демонстрацией ваших сильных сторон". По мнению профессора,
в республике есть стабильность - "это очень важно для мировой экономики, и
мы напоминаем вам об этом все время". 2
Также Правительством Республики была начата работа по созданию
принципиально новой системы управления экономическим развитием Национальной
инновационной системы.
В условиях глобализации мировой экономики нынешнему
товаропроизводителю практически невозможно избежать жесткой конкуренции. В
борьбе за рынок выживают и добиваются определенных успехов только те, чей
товар не только доступен по цене, но, самое главное, отвечает требованиям
потребителя по своим качественным характеристикам . ХТакже этого м страны
ц - субъектов предпринимательства.ионной инфраструктуры, ны США, портфель
проектов превышает 1 миллиард 3
Для присутствия на международных рынках Казахстану необходимо
соответствовать международным стандартам и правилам сертификации
продукции.
Для решения этих задач Правительством Республики Казахстан
предусмотрена Программа Развития национальных систем стандартизации и
сертификации РК на 2004-2006 годы, ежегодно с 2002 года Правительством
присуждаются премии в области качества.4
В Казахстане имеется законодательная база по обеспечению
конкурентоспособности казахстанских предприятий: Закон О стандартизации и
сертификации от 18 января 1993г., Закон О недобросовестной
конкуренции от 9 июня 1998г., Об обеспечении единства измерений от 16
июля 1999 года № 434 и др.
Для дальнейшего решения задач по обеспечения конкурентоспособности
предприятий, отраслей и страны в целом, рекомендуется обратиться к
зарубежному опыту стран. Хорошим примером страны, уделяющей приоритетное
внимание повышению своей конкурентоспособности, является США.
Так, в 1998 году в США был принят Комплексный закон о торговле и
конкурентоспособности. После принятия закона в США был создан ряд структур
по различным проблемам конкурентоспособности, свыше 100 представительств в
70 странах, разработаны долгосрочные стратегии и программы обеспечения
безопасности, развития образования, активизации инновационной деятельности
и т.д. при президенте США создан совет по конкурентоспособности. 5
Опыт США по проблемам конкурентоспособности будет очень полезным для
нашей республики.
На современном этапе инфраструктура индустриально-инновационного
развития Казахстана уже сформировалась. Фундамент для конкурентоспособности
субъектов экономических отношений готов. Приведем фактические данные:
капитализация государственных институтов развития на начало года составила
730 миллионов долларов США, портфель проектов превышает 1 миллиард 200
миллионов долларов США. За 2004 год реализовано 204 инвестиционных проекта.
1
Таким образом, Правительство уделяет повышенное внимание по
обеспечению конкурентоспособности страны и осуществляет активную
деятельность в этой области.
С развитием кластеров и дальнейшим совершенствованием инновационной
инфраструктуры повысится конкурентоспособность, как страны, так и ее
функциональных единиц - субъектов предпринимательства.
Цель выпускной работы: исследовать теоретические и практические аспекты
управления конкурентоспособностью предприятия.
Задачи: теоретический взгляд на конкурентоспособность, рассмотрение
различных подходов к изучению конкурентоспособности, анализ различных
методик оценки конкурентоспособности предприятия и практическое их
применение на базе ТОО АгроЭвит, рекомендации по повышению
конкурентоспособности данного предприятия.
Источники исследований: данная тема хорошо освещена. Исследованиями в этой
области занимались М.Портер, Р.Фатхутдинов, А.Воронов,Х.Фасхиев, Е.Попова,
Т.Питерс,К.К.Прахалад и др.
1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия.
1.1. Теория конкурентных преимуществ.
Конкурентоспособность является экономической категорией,
определяющей рыночный механизм воздействия на производителей товаров и
услуг, заставляя их повышать производительность и эффективность
производственно-сбытовой деятельности под угрозой вытеснения с конкретного
целевого рынка. Действия этого механизма как экономического рычага
заставляют производителей постоянно заниматься повышением качества и
конкурентоспособности своих товаров и услуг. Реализация этой задачи требует
проведения необходимых изменений в производственно-сбытовой и иной
деятельности предприятия для формирования конкурентных преимуществ,
обеспечивающих ему сохранение и укрепление рыночной позиции в длительной
перспективе. При этом рынок объективно и строго оценивает усилия всех
производителей в этом направлении. Это нашло отражение в том, что
конкурентоспособность стала главным показателем успеха товара и его
изготовителя на рынке. 6
Чтобы глубже понять сущность конкурентоспособности предприятия,
приведем определения , сформулированные российскими авторами.
Под конкурентоспособностью В.И.Гончаров понимает комплекс
потребительских и стоимостных характеристик товара, определяющих успех
этого товара и его производителя на рынке. По определению ученого,
конкурентоспособность предприятия характеризуется конкурентоспособностью
конкретного товара на конкретном рынке, и при этом включает в себя комплекс
экономических характеристик, определяющих его положение на отраслевом
рынке.6
Р.А.Фатхутдинов дает следующее определение: конкурентоспособность
организации (предприятия) – это ее (его) способность производить
конкурентоспособный товар или услугу.
В.Р.Веснин характеризует конкурентоспособность как совокупность
качеств объекта, обеспечивающих превосходство над аналогичными объектами.
При этом конкурентоспособность фирмы – это степень ее жизнестойкости,
показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие,
удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников,
уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее
положение относительно них.7
И.П.Богомолова и Е.В.Хохлов формулируют понятие конкурентоспособности
предприятия как состояние, характеризующее
реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных
обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.8
По Х.А. Фасхиеву, и Е.В.Поповой, высокая конкурентоспособность
предприятия обуславливается наличием следующих трех признаков:
1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы
(потребители возвращаются, а товары - нет);
2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;
3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние
считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:
1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых
сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается
оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный
момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в
конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, и, следовательно, и
его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.
Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в
будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее. 9
Таким образом, конкурентоспособность предприятия характеризуется, с
одной стороны, уровнем превосходства характеристик товара над аналогичными
товарами конкурентов, и умением эффективно реагировать на действия
предприятий-конкурентов с другой.
Следует различать конкурентоспособность предприятия от
конкурентоспособности товара. Существует два принципиальных отличия
определения:
1. Конкурентоспособность предприятия, отражающая отличия конкретного
предприятия от других производителей, применима к достаточно длительному
промежутку времени. Конкурентоспособность товара определяется в любой
малый временной интервал.
2. Оценку деятельности производителя дает не только потребитель, но и сам
производитель. При этом он решает, выгодно ли ему в масштабах и условиях
конкретной экономической ситуации заниматься производством и реализацией
тех или иных товаров.6
На современном этапе конкурентоспособность предприятия представляет
собой сложный синтез ее позиционной конкурентоспособности, обусловленной
господством на рынках ресурсов и готовой продукции, обладанием уникальным
управленческим опытом, динамической конкурентоспособности, определяемой
набором метанавыков 7 и рыночно-стратегической конкурентоспособности.
Рассмотрим характеристики каждой составляющей конкурентоспособности:
1. Позиционная конкурентоспособность является ресурсным подходом к созданию
конкурентных преимуществ и относится к концепции статичного равновесия.
Согласно данной концепции, устойчивое конкурентное преимущество имеет
место, если ресурс дает предприятию превосходство над конкурентами и
содействует повышению выгоды для клиентов, а также является специфическим
(то есть особо приспособлен к использованию на данном предприятии),
трудно имитируется или заменяется и в то же время рационально
эксплуатируется. Профессор Вольфганг Бурр приводит такой пример
позиционной конкурентоспособности, как хорошая репутация предприятия,
которую невозможно имитировать конкурентам, является одновременно как
специфическим ресурсом предприятия, так и ценностью для потребителя.
2. Ресурсный подход к конкурентоспособности недостаточно адаптирован к
условиям быстро меняющейся внешней среды, в силу чего получила вторая
составляющая конкурентоспособности - динамическая
конкурентоспособность, которая убрала этот недостаток. Динамические
способности предприятия находят свое выражение в гибкости при адаптации
имеющегося ресурсного потенциала к новым проблемам и внешним ситуациям, а
также в инновационных возможностях при создании совершенно новых
ресурсных потенциалов и производстве инновационных продуктов и услуг. Они
базируются на имплицитном и эксплицитном знании, которое было приобретено
при разрешении определенных проблем и ситуаций в прошлом.10
Таким образом, если позиционная конкурентоспособность отвечает на
вопрос где мы здесь и сейчас и соответствует текущей стратегии
предприятия, то динамическая составляющая способствует видению перспектив
будущего и отвечает на вопрос куда нам идти. Особенное значение
динамическим способностям предавали американские ученые-экономисты – Гари
Хамел и К.К.Прахалад, которые видели конкурентное преимущество фирмы в
создании не просто новых товаров и услуг, а целых новых отраслей и рынков,
отвечающим потребностям будущего: согласно стратегии будущего компании
конкурируют не только в рамках структуры существующих отраслей, они
конкурируют за формирование структуры будущих отраслей. Борьба за лидерство
в сфере ключевых компетенций предшествует конкуренции за лидерство в
продукции. 11
3. Вольфганг Бурр описывал три подхода к формированию
конкурентоспособности: ресурсного, подхода на основе динамических
способностей, и на основе стратегии Майкла Портера. Последний подход нам
представляется как самостоятельной третьей составляющей
конкурентоспособности – рыночно-стратегической конкурентоспособностью
(название условно). Согласно стратегии М.Портера, предприятие достигает
устойчивого конкурентного преимущества, когда ему удается с помощью
соответствующей стратегии защититься от влияния пяти конкурентных факторов
в своей отрасли – конкуренции между действующими на рынке фирмами, угрозы
появления новых конкурентов или товаров-заменителей, рыночного положения
как поставщиков, так и потребителей.12
Таким образом, при сбалансированном и непрерывном взаимодействии всех
трех составляющих предприятие становится конкурентоспособным и достигает
разнообразных конкурентных преимуществ.
1.2. Теории конкурентоспособности
В настоящее время существуют несколько теорий конкурентоспособности:
1. Теория сравнительных конкурентных преимуществ. Более высокой
конкурентоспособностью обладают фирмы, чьи удельные издержки производства
ниже, чем у других, в том числе и зарубежных компаний .13
2. Теория равновесия. Основываясь на ней, можно сделать вывод о
преимуществе в конкурентоспособности монополий, имеющих возможность
нарушать в свою пользу рыночное равновесие;
3. Структурная теория, в соответствии с которой на конкурентоспособность
влияют: возможность экономить на масштабах производства, степень
дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках, величина
капитала фирмы, емкость рынка, легкость доступа на него, особенности
отрасли, возможность технологических нововведений;
4. Функциональная теория, исходящая из соотношения издержек и цен, загрузки
производственных мощностей и объема выпуска продукции, затрат капитала и
полученной прибыли и пр.;
5. Теория качества продукции в сравнении с конкурентами (по технико-
экономическим показателям) и степени удовлетворения потребностей;
6. Теория оценки величины и направленности финансовых потоков.7
Рассмотрим последние три теории. К функциональной теории, по нашему
мнению следует отнести концепцию организационного совершенства, к теории
качества – концепция всеобщего управления качеством TQM, Шесть сигм, к
теории финансовых потоков – концепцию рыночной стоимости бизнеса.
1. Концепция организационного совершенства.
На 58-м конгрессе Американского общества качества в г.Торонто Джеймс
Харрингтон дал балльную оценку относительной эффективности различных
подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей
организаций:
- случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы, - 0
баллов;
- стандарты ИСО 900014000, устанавливающие минимальные требования по
совершенствованию организаций, - 200 баллов;
- методология "Шесть сигм", нацеленная на решение отдельных проблем, - 400
баллов;
- ТОМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации, и
нацеленный на командную работу, - 500 баллов;
- модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за
качество и
нацеленные на повышение деловых результатов компаний, - 600 баллов;
- TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности,
технических характеристик продукции и результатов работы компаний, - 700
баллов;
- концепция организационного совершенства, -1000 баллов.
Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное
совершенствование организаций путем управления пятью основными
составляющими, или столпами совершенства, к которым относятся управление:
проектами, процессами, изменениями, знаниями, ресурсами.
• Управление процессами
Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий
совершенствования организаций. Под процессом понимают
некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в
выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим
занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность
организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для
управления процессом должны быть:
- установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта
между распорядителем процесса и потребителями;
- установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса
между распорядителем процесса и поставщиками;
- определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные
данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям
потребителей к его характеристикам и качеству;
- налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом
и поставщиками;
- обеспечено изучение процесса;
Два подхода к управлению процессами
Существует два основных подхода к управлению процессами:
- управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его
непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;
- управление на макроуровне, применяемое для управления процессами,
охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.
Большинство обязанностей специалистов по качеству, работающих в
организации, связано с непрерывным совершенствованием процессов. Для этой
цели ими применяются наряду с другими такие методы и подходы, как
планирование эксперимента, анализ воспроизводимости процессов, причинно-
следственный анализ, контроль документации, кружки качества, методология
"Шесть сигм", контрольные карты Шухарта, стандарты
ИСО 9000, организация производства по принципу "точно вовремя", аттестация
поставщиков, и другие. Управление совершенными организациями требует, чтобы
все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали
применяемые ими процессы.
"Если руководитель обещает обеспечить непрерывное совершенствование
продукции или услуг компании, но не способен выполнить взятые на себя
обязательства, то он создает компании реноме непредсказуемой организации,
которой следует опасаться", - считает С. Коуви.
Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей
организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и
эффективность компании способны повышаться на 10-15 % в год. В большинстве
случаев команда, сформированная для совершенствования определенного
процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда
подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту
команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают
операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее
эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The
Area Activity Analysis – анализ действий в определенной области). Например,
корпорация IBM сообщает, что "целенаправленная работа по совершенствованию
производственных процессов и совместные усилия с поставщиками комплектующих
и материалов позволили ей за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить
безотказность серверов старших моделей при одновременном увеличении их
вычислительных мощностей почти в четыре раза". 14
• Управление проектами
- только 26 % проектов оказываются успешными;
- 40 % проектов в области информационных технологий прекращаются до
завершения или оказываются неэффективными.
Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты
представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом
под проектом понимают "временное предприятие, предназначенное для создания
уникальной продукции или услуги". При этом средства управления проектами
должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции
организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации
ради достижения ее общих целей.
• Управление изменениями
Управление изменениями организации должна действовать система управления
изменениями, которая решает следующие три задачи:
- выявление потребности в изменениях;
- определение способов проведения изменений;
- непосредственное осуществление изменений
• Управление знаниями.
Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный
процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых
ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми
обладает организация.
Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы
управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников,
относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный
для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее
изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и
превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и
их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой
случайности и обретает свободу выбора.
Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями
может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих
информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система
концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая
из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих
стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по
совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что
поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися
в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных
взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.
• Управление ресурсами
Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять
каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее
соответствует его специфике. При этом возникает существенный вопрос - каким
образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и
подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты
между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к
стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все
сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая
вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками,
изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом
процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и
направленным как сверху вниз, так и снизу вверх.
Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того,
как руководством компании приняты все важные решения.
Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании,
можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти
составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу
относятся: коммуникации, командная работа, делегирование полномочий,
взаимное уважение, честность, лидерство, качество, хорошая репутация,
владение современными технологиями. 14
2. Всеобщее управление качеством.
Ключевыми элементами концепции TQM (total quality management) являются:
базовая стратегия всеобщего управления качеством, вовлеченность в работу
всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология
развертывания функции качества, планирование и регулирование
производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики,
стоимость качества.
Стратегия TQM базируется на непосредственном участии высшего
руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним (личный
пример участия, приоритетное обеспечение ресурсами и т.д.) и достаточным,
чтобы не оставлять сомнения у персонала в важности этих работ для
процветания предприятия. Элементы стратегии:
• акцентирование всей деятельности предприятия на нужды и пожелания
потребителей как внутренних, так и внешних;
• обеспечение возможностей и организация реального участия каждого
сотрудника в этой деятельности;
• фокусирование внимания на стратегически важных процессах;
• непрерывное улучшение качества;
• базирование всех решений предприятия только на фактах.
Вовлеченность в работу всех сотрудников базируется на обучении методам
качества. Авторы TQM рекомендуют семь таких инструментов: контрольный
листок возможных состояний и частоты их проявления, графическое
представление статистического материала в виде гистограммы, диаграмма
разброса между параметрами, диаграмма учета весомости причин – диаграмма
Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольная карта хода
процесса и метод стратификации.
Специальная методология развертывания качества представляет собой
процесс развертывания основных видов деятельности предприятия на всех
этапах жизненного цикла продукта таким образом, чтобы формировать качество
в соответствии с ожиданиями потребителя.
Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию
затрат за счет оптимизации материальных потоков в производстве. Наиболее
распространенные системы планирования материальных потоков: система MRP
(Manufacturing Resource Planning), MAP (Material Availability Planning),
Канбан и Точно в срок.
Управление человеческими ресурсами
Предприятие становится заинтересованным в обучении сотрудников для
развития инновационных процессов и развитии бизнеса. Работники
рассматриваются как интеллектуальный потенциал предприятия, в котором оно
также заинтересовано, как и во внешнем потребителе, так как он помогает
предприятию развиваться и успешно решать задачи внешнего потребителя.
Применение логистики позволяет более полно удовлетворить требования
потребителя продукции и услуг, повышая их ценность, и одновременно
сократить затраты производителя на производство и обслуживание потребителя.
В стоимости качества акцент делается не на выявление и устранение
дефектов, а на их предупреждение на всех этапах процесса.
Ключевым элементом успеха при внедрении всеобщего управления качеством
является обучение персонала, его стимулирование и вовлечение в работу по
улучшению качества продукции и всей деятельности предприятия.6
3. Концепция рыночной стоимости бизнеса.
Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной
степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что
стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента
предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных
денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость
бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.
Теория денежных потоков включает концепцию рыночной стоимости бизнеса.
Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется
посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного
капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом
Раппапортом (shareholder‘s value added — SVA), методики экономической
добавленной стоимости Стерна—Стюарта (economic value added — EVA), метода
добавленной рыночной стоимости (market value added — MVA).
Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной
комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно
отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое
благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое
изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение
платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного
преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия.
Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и
обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу)
предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и,
например, предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.
Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в
концепции управления качеством является существенным препятствием в
применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно
количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС
предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция
управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала
и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.
См.табл.1.
Таблица 1
Сравнительный анализ предприятия с внедренной системой управления
качеством и предприятия, управление которым осуществляется на основе
стоимости
Критерий сравненияПредприятие с системой Предприятие, управление
управления качеством которым осуществляется
на основе его стоимости
Основные цели · удовлетворенность · обеспечение
функционирования заказчика инвестиционной
системы · непрерывное привлекательности (рост
улучшение качества стоимости бизнеса);
· повышение КС
предприятия
Направленность · фокусирование на · направленность на
функционирования заказчике акционеров,
собственников,
инвесторов
Подход к принятию · основан на фактах и · основан на выявлении
решений результатах возможностей и прогнозе
Мотивация персонала · вовлечение · вовлечение работников
работников (вовлечение (за счет мотивации,
дает возможность основанной на
использовать их стоимостных принципах);
способности для · поощряются творчество
максимальной пользы и инициатива персонала,
предприятия); направленные на рост
· поощряются стоимости предприятия в
результаты прошлой будущем
деятельности
Отношения с · взаимовыгодные · взаимовыгодные
контрагентами отношения с отношения со всеми
поставщиками заинтересованными
сторонами (потребители;
работники; поставщики;
инвесторы;
правительство;
акционеры)
· риск учитывается в · готовность идти на
Отношение к риску малой степени; риск;
· стремление к · учет рисков;
минимизации риска на · созидательные функции
основании использованияриска (инновационная,
прошлого опыта аналитическая, защитная,
регулятивная)
Учет цены капитала · не учитывается · учитывается
Информация · информация о · внутренняя информация
результатах о возможностях или
деятельности; потенциале;
· внешняя информация о· внешняя информация о
старых возможностях новых возможностях
Принципы построения,· процессный подход · процессный подход к
функционирования, (ответственность созданию стоимости;
управления системой руководства, управление· системный подход к
ресурсами, производствоуправлению стоимостью
продукции, измерение, бизнеса;
анализ и улучшение); · постоянный мониторинг
· системный подход к и управление стоимостью
менеджменту;
· непрерывное
улучшение системы
Критерий · отсутствует · критерий
эффективности фундаментальный эффективности — рост
критерий эффективности стоимости бизнеса
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные
подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы
концепции обеспечения КС предприятий:
1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и
собственно КС предприятия.
2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от
горизонта планирования и управления на предприятии.
3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является
интегральный показатель КС продукции.
На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-
хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его
состояния.
4. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной
привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.
Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению
конкурентоспособности предприятия играет собственно оценка стоимости
предприятия (бизнеса). В теории и практике традиционно существует три
подхода к оценке бизнеса:
• доходный подход (income approach);
• сравнительный (рыночный) подход (market approach);
• затратный (на основе активов) подход (asset based approach).
К четвертому подходу можно отнести распространенный в зарубежной
практике и новый для России подход, основанный на оценке имущественных
(реальных) опционов.
Подходы и соответствующие им основные методы оценки стоимости приведены
на рисунке 1
Рис.1.
Подходы и методы оценки бизнеса
Наиболее адекватным подходом в оценке стоимости бизнеса является
доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость
предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит
своему владельцу. Несколько упрощенно представим рыночную стоимость бизнеса
предприятия как отношение денежного потока к средневзвешенной стоимости
капитала:
,
где СF — ожидаемый денежный поток предприятия, определяемый как сальдо
денежных средств по трем сферам деятельности предприятия (операционной,
инвестиционной и финансовой);
WACC — средневзвешенная стоимость капитала, рассчитанная как сумма
относительной доходности собственного и заемного капитала с учетом их
удельной доли в общей структуре капитала.
Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки,
искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды
следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в
данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы доходного
подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы стоимости компании,
вместе с методами оценки опционов для стоимостной оценки выявленных
реальных опционов, заключенных в балансе компании
Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются
главным инструментом обеспечения КС, так как соответствующие им методики
предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость
компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых
можно строить деятельность предприятия.
Это означает, что главной задачей и результатом функционирования
системы обеспечения КС (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.
Последовательность реализации СОК
Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:
1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.
2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость
предприятия.
3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому,
тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев
функционирования системы.
4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность
функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.
5. Формирование состава задач системы.
6. Разработка функциональной структуры системы.
7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования
управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении
показателей деятельности системы.
8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.
Целью создания СОК является повышение КС предприятия на стратегическом
уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности
всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на
увеличение стоимости бизнеса.
Внедрение СОК позволяет:
• определить приоритеты и сбалансировать цели операционной,
инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;
• системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации
производственной, инвестиционной и финансовой политики;
• эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие
ресурсы;
• обеспечить КС предприятия.
При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий
процесс, направленный на обеспечение КС предприятия за счет концентрации
общих усилий на важнейших факторах стоимости.
Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений
— оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку
зрения на уже давно известные управленческие истины.15
1.3. Подходы к изучению конкурентоспособности предприятия.
Нам показалось целесообразным сгруппировать различные подходы к
конкурентоспособности в три группы:
1.3.1. Социально-психологический подход. Представители: Джеффри Пфеффер,
Крис Арджирис, Эдгар Шайн, Том Питерс, Розабет Мосс Кантер, Питер Сенге ,
Н.Нонака, Анри де Жез, Джим Коллинз, К. Нордстрем и Й.Риддерстрале.
1.3.2. Системно-структурный подход представляют Перси Барневик, Р.Уотерман,
приверженцы виртуальных организаций, IT-приверженцы (технологии для
повышения скорости), Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран, Дэвид Нортон и Роберт
Каплан.
1.3.3. Стратегического подхода придерживаются Альфред Чандлер, Игор
Ансофф, Кенити Омае, Майкл Портер, Гари Хамел и К.К, Прахалад, особое
внимание заслуживает китайская школа ведения бизнеса.
Критерий группировки на три подхода - акцентирование внимания
представителей школ менеджмента на определенных областях деятельности
предприятия. Деление условно, так как, например, Питер Сенге предает
особую важность системному мышлению, а Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей
сбалансированной системе показателей центральное место отдают стратегии
предприятия.
Рассмотрим подробнее каждый из этих подходов.
1.3.1. Социально-психологический подход.
В мире научного менеджмента люди рассматривались как дополнение к
понятиям эффективности деятельности и производительности оборудования. Их
желаниям, стремления в основном игнорировались или учитывались только на
словах.16 С развитием психологического подхода к менеджменту появились
различные новые экономические термины такие, как управление
интеллектуальным капиталом , управление человеческими ресурсами,
организационное научение и др. Сотрудник фирмы стал человеческим
капиталом, вклад которого , через такие инструменты, как обучение и
повышение квалификации, принесет прибыль в краткосрочной или долгосрочной
перспективе. Появилось множество различных концепций, доказывающих, что в
основе конкурентоспособности, успешности предприятия должно быть развитие
человеческих ресурсов. Рассмотрим некоторые их этих концепций.
Питер Сенге в своей работе Пятая дисциплина описывает пять ключевых
концепций:
• Теория Систем. Сенге разработал идею системных архетипов. Они могут
помочь менеджерам выявить повторяющиеся архетипы, такие, как
Уравновешивание с задержкой, Подменить проблему, Трагедия общих
ресурсов, Пределы роста и др. на практике через умение управлять
системными архетипами менеджер может найти новые пути повышения
конкурентоспособности предприятия, новые возможности роста и расширения
производства, таким образом обеспечивая себе динамическую
конкурентоспособность.
• Совершенствование личности. Акцент делается на постоянное обучение тому,
как четче воспринимать реальность и сопоставлять ее с творческим
воображением.
• Интеллектуальные модели. Сенге видел в стереотипах и предрассудках
главную причину сопротивления изменениям и росту со стороны персонала.
• Общее видение.
• Групповое обучение.17
Главная задача обучающейся организации – создание инструментов и процедур,
которые смогли бы помочь в концептуализации общего представления о делах и
проверке идей на практике. Люди на всех уровнях организации должны
участвовать в создании цикла мышления, действий, оценки и размышления. Без
этого никакое обучение не имеет ценности.
Джим Коллинз разработал модель От хорошего к великому, которая
включает в себя семь элементов:
• Руководители 5 уровня. Для успешной фирмы не обязательно нужен
харизматический лидер. Руководитель 5 уровня – это лидер, который умеет
насаждать общие ярко выраженные ценности, а также определить смысл
существования не только в финансовом ракурсе.
• на начальном этапе предприятия нужно начинать с отбора компетентных
нужных кадров, а не с видения будущего и корпоративной стратегии.
• 3нужно уметь смотреть суровым фактам в лицо и при этом не терять веры.
• Концепция ежа которая характеризуется необходимостью выйти за пределы
проклятия конкурентоспособности и заниматься только той деятельностью,
в которой тебе нет равных в мире.
• Культура дисциплины.
Если есть дисциплинированные люди, то не нужна иерархия, если есть
дисциплинированное мышление, то не нужна бюрократия, если есть
дисциплинированные действия, то не нужен избыточный контроль.
• Технологии как акселераторы. Технологии рассматриваются не как основной
фактор процесса трансформации, а как стимул для повышения своей
конкурентоспособности.
• Маховик и порочный круг. Переход от хорошего к великому нельзя
осуществить одним махом. Напротив, процесс напоминает вращение тяжелого
маховика, который, медленно разгоняясь, достигает такого момента, когда
накопленный потенциал начинает работать на вас, и фирма вступает в период
стремительного роста.18
Исследования Джеффри Пфеффера позволяют предположить, что успех фирмы
определяется не выбором правильной стратегии, особенностью отрасли или
размера организации, а сотрудниками лидерством. Он выделил три принципа,
которые используют лидеры для трансформации своих организаций: формирование
доверия, поощрение изменений и объективная оценка происходящего.
Лидеры создают системы – системы, которые имеют отличные от других
компетенции и характеристики (совокупность технического оснащения,
организационной структуры и профессионального мастерства) и благодаря
внутренней согласованности остаются прочными даже в условиях динамического
изменения конкурентной среды и перемен, происходящих в макросреде. 16
Анри де Жез полагает, что фирма является живым существом и решения,
принимаемые в отношении фирмы, должны основываться на процессе обучения, а
руководители должны уделять развитию своих сотрудников до четверти своего
рабочего времени.
Крис Арджирис совместно с Дональдом Шоном разработал концепцию обучения
с одной петлей и обучения с двумя петлями. Где обучение с одной петлей не
подвергает вопросам базовые допущения и убеждения, в то время как обучение
с двойной петлей охватывает также базовые допущения и убеждения.19
1.3.2. Системно-структурный подход.
Одной из главной концепцией для повышения конкурентоспособности,
имеющей практическое применение , является сбалансированная система
показателей BSC, разработанная учеными в области менеджме6нта Дэвидом
Нортоном и Робертом Капланом.
Данная система используется как эффективный инструмент мотивации,
управленческого контроля и интегрированного менеджмента в целом. Система
BSC основана на следующих принципах:
• руководство изменениями осуществляется топ-менеджментом компании.
• стратегии компании находят свое выражение в операциональных терминах.
• развитие, реорганизация и модернизация компании осуществляется в
соответствии с стратегией.
• реализация стратегии вменяется в обязанности каждому сотруднику.
• стратегия превращается в непрерывный процесс развития и
совершенствования.
Основное назначение BSC – воплотить видение руководства предприятия в
реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и
стоимостными факторами. Главная особенность системы состоит в том, что она
тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение
потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники фирмы.
Структура BSC включает показатели определяющих степень достижения целевых
установок в рамках четырех основных составляющих данной модели: финансов,
клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Пятой, центральной
составляющей является стратегия предприятия. Так, например, составляющая
внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие
усовершенствованию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Так как в
BSC используются многоплановые составляющие, то для создания эффективной
системы управления процессом реализации стратегии необходимо определить
взаимосвязь целей, оценочных критериев их достижения:
- причинно-следственная связь всех показателей;
- связь результирующих показателей, которую фирма имеет возможность
измерить по окончанию определенного периода, и упреждающих показателей,
которые можно измерить мгновенно;
- связь показателей с финансовыми результатами деятельности.
Данную концепцию активно используют всемирно известные компании – Volvo
Car Corporation, Coca Cola,Shell, Xerox, British Airways и другие.20
На базе данной системы была разработана универсальная система показателей
деятельности TPS Хьюберта К.Рамперсада, состоящая из трех базовых
элементов: совершенствования, развития и обучения. Суть концепции TPS
заключается в взаимосвязке сбалансированной системы показателей BSC с
личной системой показателей деятельности. 21
1.3.3. Стратегический подход.
В рамках данного подхода рассмотрим теорию конкурентоспособности Майкла
Портера и концепции китайской школы.
Майкл Портер предложил концепцию универсальных стратегий – лидерство за
счет экономии на издержках, дифференциация и фокусировка – чтобы изобразить
альтернативные стратегические позиции в отрасли. Три источника
позиционирования – широта номенклатуры товаров или услуг, ориентация на
потребности определенного сегмента потребителей и доступ к факторам
производства – обеспечивают понимание этих ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ИМ.АЛЬ-ФАРАБИ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА
Управление конкурентоспособностью предприятия плодоконсервного завода ТОО
АгроЭвит
Исполнитель
студент 4-го курса
Балтабаева Р.Е.
Научный руководитель
к.э.н., доцент
Сахипов Н.Е.
Нормоконтроллер
ст.преподаватель
Заурбеков М.С.
Допущен к защите
Зав.кафедрой
д.э.н., профессор
Кубаев К.Е.
Алматы,2005
План.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...2
1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия.
1.1. теория конкурентных преимуществ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2. теории конкурентоспособности предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ...7
1.3. подходы к изучению конкурентоспособности:
социально-психологический, системно-структурный,
стратегический ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ...17
1.4.методики оценки конкурентоспособности предприятия ... ... ... ... ... 23
2. Анализ конкурентоспособности плодоконсервного завода
ТОО АгроЭвит.
2.1. Краткая организационно- экономическая характеристика
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35
2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия по методикам В.Белоусова, Е.
Голубкова, А.Томпсона ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ТОО АгроЭвит
3.1. Общий план по повышению конкурентоспособности и создание нового
конкурентного преимущества предприятия ... ... ... ... ... ... ... .46
3.2. Усовершенствование концепции продукта как
инструмента эффективной маркетинговой политики
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ...46
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .57
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...59
Введение.
На пороге вступления Казахстана во Всемирную торговую
организацию ВТО, вопрос о конкурентоспособности страны и ее товаров на
внутреннем и внешнем рынке приобретает особую актуальность.
В рамках политики вступления в ВТО Казахстан выбрал модель
конкурентоспособной экономики с приоритетными отраслями, имеющими
экономический потенциал повышения конкурентоспособности, положив тем самым
начало кластеров. К концу 2005 г., согласно Посланию Президента Республики
Казахстан Нурсултана Абишевича Назарбаева, Правительством страны будет
принят мастер-план по созданию и развитию 5-7 кластеров в таких сегментах
рынка, как туризм, нефтегазовое машиностроение, пищевая и текстильная
промышленность, транспортно-логистические услуги, металлургия и
строительные материалы. 1
По этим кластерам уже осуществлен анализ конкурентоспособности по
издержкам, а именно сравнение производственных издержек казахстанских
производителей с зарубежными конкурентами. Оценивались возможности экспорта
того или иного товара на региональном рынке. Мастер - план будет включать в
себя стратегии развития, определение целевых рынков, совершенствование
корпоративного управления, создание условий для инвестиций. Кроме того,
предполагается создание совета по национальной конкурентоспособности,
который будет принимать адекватные решения в области макроэкономической,
торговой политики и политики в отношении малых и средних предприятий.
Окупаемость проектов в этих кластерах приведет к росту добавленной
стоимости и занятости населения.
По словам американского профессора и эксперта в области
конкурентоспособности Майкла Портера, Казахстан должен "выборочно
создавать сферы деятельности, уникальные по своей силе, и наличие в них
кластеров будет демонстрацией ваших сильных сторон". По мнению профессора,
в республике есть стабильность - "это очень важно для мировой экономики, и
мы напоминаем вам об этом все время". 2
Также Правительством Республики была начата работа по созданию
принципиально новой системы управления экономическим развитием Национальной
инновационной системы.
В условиях глобализации мировой экономики нынешнему
товаропроизводителю практически невозможно избежать жесткой конкуренции. В
борьбе за рынок выживают и добиваются определенных успехов только те, чей
товар не только доступен по цене, но, самое главное, отвечает требованиям
потребителя по своим качественным характеристикам . ХТакже этого м страны
ц - субъектов предпринимательства.ионной инфраструктуры, ны США, портфель
проектов превышает 1 миллиард 3
Для присутствия на международных рынках Казахстану необходимо
соответствовать международным стандартам и правилам сертификации
продукции.
Для решения этих задач Правительством Республики Казахстан
предусмотрена Программа Развития национальных систем стандартизации и
сертификации РК на 2004-2006 годы, ежегодно с 2002 года Правительством
присуждаются премии в области качества.4
В Казахстане имеется законодательная база по обеспечению
конкурентоспособности казахстанских предприятий: Закон О стандартизации и
сертификации от 18 января 1993г., Закон О недобросовестной
конкуренции от 9 июня 1998г., Об обеспечении единства измерений от 16
июля 1999 года № 434 и др.
Для дальнейшего решения задач по обеспечения конкурентоспособности
предприятий, отраслей и страны в целом, рекомендуется обратиться к
зарубежному опыту стран. Хорошим примером страны, уделяющей приоритетное
внимание повышению своей конкурентоспособности, является США.
Так, в 1998 году в США был принят Комплексный закон о торговле и
конкурентоспособности. После принятия закона в США был создан ряд структур
по различным проблемам конкурентоспособности, свыше 100 представительств в
70 странах, разработаны долгосрочные стратегии и программы обеспечения
безопасности, развития образования, активизации инновационной деятельности
и т.д. при президенте США создан совет по конкурентоспособности. 5
Опыт США по проблемам конкурентоспособности будет очень полезным для
нашей республики.
На современном этапе инфраструктура индустриально-инновационного
развития Казахстана уже сформировалась. Фундамент для конкурентоспособности
субъектов экономических отношений готов. Приведем фактические данные:
капитализация государственных институтов развития на начало года составила
730 миллионов долларов США, портфель проектов превышает 1 миллиард 200
миллионов долларов США. За 2004 год реализовано 204 инвестиционных проекта.
1
Таким образом, Правительство уделяет повышенное внимание по
обеспечению конкурентоспособности страны и осуществляет активную
деятельность в этой области.
С развитием кластеров и дальнейшим совершенствованием инновационной
инфраструктуры повысится конкурентоспособность, как страны, так и ее
функциональных единиц - субъектов предпринимательства.
Цель выпускной работы: исследовать теоретические и практические аспекты
управления конкурентоспособностью предприятия.
Задачи: теоретический взгляд на конкурентоспособность, рассмотрение
различных подходов к изучению конкурентоспособности, анализ различных
методик оценки конкурентоспособности предприятия и практическое их
применение на базе ТОО АгроЭвит, рекомендации по повышению
конкурентоспособности данного предприятия.
Источники исследований: данная тема хорошо освещена. Исследованиями в этой
области занимались М.Портер, Р.Фатхутдинов, А.Воронов,Х.Фасхиев, Е.Попова,
Т.Питерс,К.К.Прахалад и др.
1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия.
1.1. Теория конкурентных преимуществ.
Конкурентоспособность является экономической категорией,
определяющей рыночный механизм воздействия на производителей товаров и
услуг, заставляя их повышать производительность и эффективность
производственно-сбытовой деятельности под угрозой вытеснения с конкретного
целевого рынка. Действия этого механизма как экономического рычага
заставляют производителей постоянно заниматься повышением качества и
конкурентоспособности своих товаров и услуг. Реализация этой задачи требует
проведения необходимых изменений в производственно-сбытовой и иной
деятельности предприятия для формирования конкурентных преимуществ,
обеспечивающих ему сохранение и укрепление рыночной позиции в длительной
перспективе. При этом рынок объективно и строго оценивает усилия всех
производителей в этом направлении. Это нашло отражение в том, что
конкурентоспособность стала главным показателем успеха товара и его
изготовителя на рынке. 6
Чтобы глубже понять сущность конкурентоспособности предприятия,
приведем определения , сформулированные российскими авторами.
Под конкурентоспособностью В.И.Гончаров понимает комплекс
потребительских и стоимостных характеристик товара, определяющих успех
этого товара и его производителя на рынке. По определению ученого,
конкурентоспособность предприятия характеризуется конкурентоспособностью
конкретного товара на конкретном рынке, и при этом включает в себя комплекс
экономических характеристик, определяющих его положение на отраслевом
рынке.6
Р.А.Фатхутдинов дает следующее определение: конкурентоспособность
организации (предприятия) – это ее (его) способность производить
конкурентоспособный товар или услугу.
В.Р.Веснин характеризует конкурентоспособность как совокупность
качеств объекта, обеспечивающих превосходство над аналогичными объектами.
При этом конкурентоспособность фирмы – это степень ее жизнестойкости,
показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие,
удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников,
уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее
положение относительно них.7
И.П.Богомолова и Е.В.Хохлов формулируют понятие конкурентоспособности
предприятия как состояние, характеризующее
реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных
обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.8
По Х.А. Фасхиеву, и Е.В.Поповой, высокая конкурентоспособность
предприятия обуславливается наличием следующих трех признаков:
1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы
(потребители возвращаются, а товары - нет);
2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;
3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние
считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:
1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых
сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается
оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный
момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в
конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, и, следовательно, и
его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.
Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в
будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее. 9
Таким образом, конкурентоспособность предприятия характеризуется, с
одной стороны, уровнем превосходства характеристик товара над аналогичными
товарами конкурентов, и умением эффективно реагировать на действия
предприятий-конкурентов с другой.
Следует различать конкурентоспособность предприятия от
конкурентоспособности товара. Существует два принципиальных отличия
определения:
1. Конкурентоспособность предприятия, отражающая отличия конкретного
предприятия от других производителей, применима к достаточно длительному
промежутку времени. Конкурентоспособность товара определяется в любой
малый временной интервал.
2. Оценку деятельности производителя дает не только потребитель, но и сам
производитель. При этом он решает, выгодно ли ему в масштабах и условиях
конкретной экономической ситуации заниматься производством и реализацией
тех или иных товаров.6
На современном этапе конкурентоспособность предприятия представляет
собой сложный синтез ее позиционной конкурентоспособности, обусловленной
господством на рынках ресурсов и готовой продукции, обладанием уникальным
управленческим опытом, динамической конкурентоспособности, определяемой
набором метанавыков 7 и рыночно-стратегической конкурентоспособности.
Рассмотрим характеристики каждой составляющей конкурентоспособности:
1. Позиционная конкурентоспособность является ресурсным подходом к созданию
конкурентных преимуществ и относится к концепции статичного равновесия.
Согласно данной концепции, устойчивое конкурентное преимущество имеет
место, если ресурс дает предприятию превосходство над конкурентами и
содействует повышению выгоды для клиентов, а также является специфическим
(то есть особо приспособлен к использованию на данном предприятии),
трудно имитируется или заменяется и в то же время рационально
эксплуатируется. Профессор Вольфганг Бурр приводит такой пример
позиционной конкурентоспособности, как хорошая репутация предприятия,
которую невозможно имитировать конкурентам, является одновременно как
специфическим ресурсом предприятия, так и ценностью для потребителя.
2. Ресурсный подход к конкурентоспособности недостаточно адаптирован к
условиям быстро меняющейся внешней среды, в силу чего получила вторая
составляющая конкурентоспособности - динамическая
конкурентоспособность, которая убрала этот недостаток. Динамические
способности предприятия находят свое выражение в гибкости при адаптации
имеющегося ресурсного потенциала к новым проблемам и внешним ситуациям, а
также в инновационных возможностях при создании совершенно новых
ресурсных потенциалов и производстве инновационных продуктов и услуг. Они
базируются на имплицитном и эксплицитном знании, которое было приобретено
при разрешении определенных проблем и ситуаций в прошлом.10
Таким образом, если позиционная конкурентоспособность отвечает на
вопрос где мы здесь и сейчас и соответствует текущей стратегии
предприятия, то динамическая составляющая способствует видению перспектив
будущего и отвечает на вопрос куда нам идти. Особенное значение
динамическим способностям предавали американские ученые-экономисты – Гари
Хамел и К.К.Прахалад, которые видели конкурентное преимущество фирмы в
создании не просто новых товаров и услуг, а целых новых отраслей и рынков,
отвечающим потребностям будущего: согласно стратегии будущего компании
конкурируют не только в рамках структуры существующих отраслей, они
конкурируют за формирование структуры будущих отраслей. Борьба за лидерство
в сфере ключевых компетенций предшествует конкуренции за лидерство в
продукции. 11
3. Вольфганг Бурр описывал три подхода к формированию
конкурентоспособности: ресурсного, подхода на основе динамических
способностей, и на основе стратегии Майкла Портера. Последний подход нам
представляется как самостоятельной третьей составляющей
конкурентоспособности – рыночно-стратегической конкурентоспособностью
(название условно). Согласно стратегии М.Портера, предприятие достигает
устойчивого конкурентного преимущества, когда ему удается с помощью
соответствующей стратегии защититься от влияния пяти конкурентных факторов
в своей отрасли – конкуренции между действующими на рынке фирмами, угрозы
появления новых конкурентов или товаров-заменителей, рыночного положения
как поставщиков, так и потребителей.12
Таким образом, при сбалансированном и непрерывном взаимодействии всех
трех составляющих предприятие становится конкурентоспособным и достигает
разнообразных конкурентных преимуществ.
1.2. Теории конкурентоспособности
В настоящее время существуют несколько теорий конкурентоспособности:
1. Теория сравнительных конкурентных преимуществ. Более высокой
конкурентоспособностью обладают фирмы, чьи удельные издержки производства
ниже, чем у других, в том числе и зарубежных компаний .13
2. Теория равновесия. Основываясь на ней, можно сделать вывод о
преимуществе в конкурентоспособности монополий, имеющих возможность
нарушать в свою пользу рыночное равновесие;
3. Структурная теория, в соответствии с которой на конкурентоспособность
влияют: возможность экономить на масштабах производства, степень
дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках, величина
капитала фирмы, емкость рынка, легкость доступа на него, особенности
отрасли, возможность технологических нововведений;
4. Функциональная теория, исходящая из соотношения издержек и цен, загрузки
производственных мощностей и объема выпуска продукции, затрат капитала и
полученной прибыли и пр.;
5. Теория качества продукции в сравнении с конкурентами (по технико-
экономическим показателям) и степени удовлетворения потребностей;
6. Теория оценки величины и направленности финансовых потоков.7
Рассмотрим последние три теории. К функциональной теории, по нашему
мнению следует отнести концепцию организационного совершенства, к теории
качества – концепция всеобщего управления качеством TQM, Шесть сигм, к
теории финансовых потоков – концепцию рыночной стоимости бизнеса.
1. Концепция организационного совершенства.
На 58-м конгрессе Американского общества качества в г.Торонто Джеймс
Харрингтон дал балльную оценку относительной эффективности различных
подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей
организаций:
- случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы, - 0
баллов;
- стандарты ИСО 900014000, устанавливающие минимальные требования по
совершенствованию организаций, - 200 баллов;
- методология "Шесть сигм", нацеленная на решение отдельных проблем, - 400
баллов;
- ТОМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации, и
нацеленный на командную работу, - 500 баллов;
- модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за
качество и
нацеленные на повышение деловых результатов компаний, - 600 баллов;
- TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности,
технических характеристик продукции и результатов работы компаний, - 700
баллов;
- концепция организационного совершенства, -1000 баллов.
Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное
совершенствование организаций путем управления пятью основными
составляющими, или столпами совершенства, к которым относятся управление:
проектами, процессами, изменениями, знаниями, ресурсами.
• Управление процессами
Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий
совершенствования организаций. Под процессом понимают
некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в
выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим
занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность
организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для
управления процессом должны быть:
- установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта
между распорядителем процесса и потребителями;
- установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса
между распорядителем процесса и поставщиками;
- определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные
данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям
потребителей к его характеристикам и качеству;
- налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом
и поставщиками;
- обеспечено изучение процесса;
Два подхода к управлению процессами
Существует два основных подхода к управлению процессами:
- управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его
непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;
- управление на макроуровне, применяемое для управления процессами,
охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.
Большинство обязанностей специалистов по качеству, работающих в
организации, связано с непрерывным совершенствованием процессов. Для этой
цели ими применяются наряду с другими такие методы и подходы, как
планирование эксперимента, анализ воспроизводимости процессов, причинно-
следственный анализ, контроль документации, кружки качества, методология
"Шесть сигм", контрольные карты Шухарта, стандарты
ИСО 9000, организация производства по принципу "точно вовремя", аттестация
поставщиков, и другие. Управление совершенными организациями требует, чтобы
все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали
применяемые ими процессы.
"Если руководитель обещает обеспечить непрерывное совершенствование
продукции или услуг компании, но не способен выполнить взятые на себя
обязательства, то он создает компании реноме непредсказуемой организации,
которой следует опасаться", - считает С. Коуви.
Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей
организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и
эффективность компании способны повышаться на 10-15 % в год. В большинстве
случаев команда, сформированная для совершенствования определенного
процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда
подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту
команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают
операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее
эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The
Area Activity Analysis – анализ действий в определенной области). Например,
корпорация IBM сообщает, что "целенаправленная работа по совершенствованию
производственных процессов и совместные усилия с поставщиками комплектующих
и материалов позволили ей за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить
безотказность серверов старших моделей при одновременном увеличении их
вычислительных мощностей почти в четыре раза". 14
• Управление проектами
- только 26 % проектов оказываются успешными;
- 40 % проектов в области информационных технологий прекращаются до
завершения или оказываются неэффективными.
Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты
представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом
под проектом понимают "временное предприятие, предназначенное для создания
уникальной продукции или услуги". При этом средства управления проектами
должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции
организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации
ради достижения ее общих целей.
• Управление изменениями
Управление изменениями организации должна действовать система управления
изменениями, которая решает следующие три задачи:
- выявление потребности в изменениях;
- определение способов проведения изменений;
- непосредственное осуществление изменений
• Управление знаниями.
Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный
процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых
ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми
обладает организация.
Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы
управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников,
относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный
для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее
изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и
превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и
их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой
случайности и обретает свободу выбора.
Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями
может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих
информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система
концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая
из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих
стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по
совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что
поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися
в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных
взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.
• Управление ресурсами
Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять
каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее
соответствует его специфике. При этом возникает существенный вопрос - каким
образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и
подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты
между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к
стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все
сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая
вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками,
изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом
процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и
направленным как сверху вниз, так и снизу вверх.
Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того,
как руководством компании приняты все важные решения.
Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании,
можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти
составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу
относятся: коммуникации, командная работа, делегирование полномочий,
взаимное уважение, честность, лидерство, качество, хорошая репутация,
владение современными технологиями. 14
2. Всеобщее управление качеством.
Ключевыми элементами концепции TQM (total quality management) являются:
базовая стратегия всеобщего управления качеством, вовлеченность в работу
всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология
развертывания функции качества, планирование и регулирование
производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики,
стоимость качества.
Стратегия TQM базируется на непосредственном участии высшего
руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним (личный
пример участия, приоритетное обеспечение ресурсами и т.д.) и достаточным,
чтобы не оставлять сомнения у персонала в важности этих работ для
процветания предприятия. Элементы стратегии:
• акцентирование всей деятельности предприятия на нужды и пожелания
потребителей как внутренних, так и внешних;
• обеспечение возможностей и организация реального участия каждого
сотрудника в этой деятельности;
• фокусирование внимания на стратегически важных процессах;
• непрерывное улучшение качества;
• базирование всех решений предприятия только на фактах.
Вовлеченность в работу всех сотрудников базируется на обучении методам
качества. Авторы TQM рекомендуют семь таких инструментов: контрольный
листок возможных состояний и частоты их проявления, графическое
представление статистического материала в виде гистограммы, диаграмма
разброса между параметрами, диаграмма учета весомости причин – диаграмма
Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольная карта хода
процесса и метод стратификации.
Специальная методология развертывания качества представляет собой
процесс развертывания основных видов деятельности предприятия на всех
этапах жизненного цикла продукта таким образом, чтобы формировать качество
в соответствии с ожиданиями потребителя.
Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию
затрат за счет оптимизации материальных потоков в производстве. Наиболее
распространенные системы планирования материальных потоков: система MRP
(Manufacturing Resource Planning), MAP (Material Availability Planning),
Канбан и Точно в срок.
Управление человеческими ресурсами
Предприятие становится заинтересованным в обучении сотрудников для
развития инновационных процессов и развитии бизнеса. Работники
рассматриваются как интеллектуальный потенциал предприятия, в котором оно
также заинтересовано, как и во внешнем потребителе, так как он помогает
предприятию развиваться и успешно решать задачи внешнего потребителя.
Применение логистики позволяет более полно удовлетворить требования
потребителя продукции и услуг, повышая их ценность, и одновременно
сократить затраты производителя на производство и обслуживание потребителя.
В стоимости качества акцент делается не на выявление и устранение
дефектов, а на их предупреждение на всех этапах процесса.
Ключевым элементом успеха при внедрении всеобщего управления качеством
является обучение персонала, его стимулирование и вовлечение в работу по
улучшению качества продукции и всей деятельности предприятия.6
3. Концепция рыночной стоимости бизнеса.
Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной
степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что
стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента
предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных
денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость
бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.
Теория денежных потоков включает концепцию рыночной стоимости бизнеса.
Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется
посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного
капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом
Раппапортом (shareholder‘s value added — SVA), методики экономической
добавленной стоимости Стерна—Стюарта (economic value added — EVA), метода
добавленной рыночной стоимости (market value added — MVA).
Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной
комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно
отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое
благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое
изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение
платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного
преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия.
Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и
обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу)
предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и,
например, предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.
Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в
концепции управления качеством является существенным препятствием в
применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно
количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС
предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция
управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала
и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.
См.табл.1.
Таблица 1
Сравнительный анализ предприятия с внедренной системой управления
качеством и предприятия, управление которым осуществляется на основе
стоимости
Критерий сравненияПредприятие с системой Предприятие, управление
управления качеством которым осуществляется
на основе его стоимости
Основные цели · удовлетворенность · обеспечение
функционирования заказчика инвестиционной
системы · непрерывное привлекательности (рост
улучшение качества стоимости бизнеса);
· повышение КС
предприятия
Направленность · фокусирование на · направленность на
функционирования заказчике акционеров,
собственников,
инвесторов
Подход к принятию · основан на фактах и · основан на выявлении
решений результатах возможностей и прогнозе
Мотивация персонала · вовлечение · вовлечение работников
работников (вовлечение (за счет мотивации,
дает возможность основанной на
использовать их стоимостных принципах);
способности для · поощряются творчество
максимальной пользы и инициатива персонала,
предприятия); направленные на рост
· поощряются стоимости предприятия в
результаты прошлой будущем
деятельности
Отношения с · взаимовыгодные · взаимовыгодные
контрагентами отношения с отношения со всеми
поставщиками заинтересованными
сторонами (потребители;
работники; поставщики;
инвесторы;
правительство;
акционеры)
· риск учитывается в · готовность идти на
Отношение к риску малой степени; риск;
· стремление к · учет рисков;
минимизации риска на · созидательные функции
основании использованияриска (инновационная,
прошлого опыта аналитическая, защитная,
регулятивная)
Учет цены капитала · не учитывается · учитывается
Информация · информация о · внутренняя информация
результатах о возможностях или
деятельности; потенциале;
· внешняя информация о· внешняя информация о
старых возможностях новых возможностях
Принципы построения,· процессный подход · процессный подход к
функционирования, (ответственность созданию стоимости;
управления системой руководства, управление· системный подход к
ресурсами, производствоуправлению стоимостью
продукции, измерение, бизнеса;
анализ и улучшение); · постоянный мониторинг
· системный подход к и управление стоимостью
менеджменту;
· непрерывное
улучшение системы
Критерий · отсутствует · критерий
эффективности фундаментальный эффективности — рост
критерий эффективности стоимости бизнеса
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные
подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы
концепции обеспечения КС предприятий:
1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и
собственно КС предприятия.
2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от
горизонта планирования и управления на предприятии.
3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является
интегральный показатель КС продукции.
На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-
хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его
состояния.
4. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной
привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.
Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению
конкурентоспособности предприятия играет собственно оценка стоимости
предприятия (бизнеса). В теории и практике традиционно существует три
подхода к оценке бизнеса:
• доходный подход (income approach);
• сравнительный (рыночный) подход (market approach);
• затратный (на основе активов) подход (asset based approach).
К четвертому подходу можно отнести распространенный в зарубежной
практике и новый для России подход, основанный на оценке имущественных
(реальных) опционов.
Подходы и соответствующие им основные методы оценки стоимости приведены
на рисунке 1
Рис.1.
Подходы и методы оценки бизнеса
Наиболее адекватным подходом в оценке стоимости бизнеса является
доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость
предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит
своему владельцу. Несколько упрощенно представим рыночную стоимость бизнеса
предприятия как отношение денежного потока к средневзвешенной стоимости
капитала:
,
где СF — ожидаемый денежный поток предприятия, определяемый как сальдо
денежных средств по трем сферам деятельности предприятия (операционной,
инвестиционной и финансовой);
WACC — средневзвешенная стоимость капитала, рассчитанная как сумма
относительной доходности собственного и заемного капитала с учетом их
удельной доли в общей структуре капитала.
Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки,
искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды
следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в
данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы доходного
подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы стоимости компании,
вместе с методами оценки опционов для стоимостной оценки выявленных
реальных опционов, заключенных в балансе компании
Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются
главным инструментом обеспечения КС, так как соответствующие им методики
предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость
компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых
можно строить деятельность предприятия.
Это означает, что главной задачей и результатом функционирования
системы обеспечения КС (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.
Последовательность реализации СОК
Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:
1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.
2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость
предприятия.
3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому,
тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев
функционирования системы.
4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность
функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.
5. Формирование состава задач системы.
6. Разработка функциональной структуры системы.
7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования
управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении
показателей деятельности системы.
8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.
Целью создания СОК является повышение КС предприятия на стратегическом
уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности
всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на
увеличение стоимости бизнеса.
Внедрение СОК позволяет:
• определить приоритеты и сбалансировать цели операционной,
инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;
• системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации
производственной, инвестиционной и финансовой политики;
• эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие
ресурсы;
• обеспечить КС предприятия.
При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий
процесс, направленный на обеспечение КС предприятия за счет концентрации
общих усилий на важнейших факторах стоимости.
Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений
— оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку
зрения на уже давно известные управленческие истины.15
1.3. Подходы к изучению конкурентоспособности предприятия.
Нам показалось целесообразным сгруппировать различные подходы к
конкурентоспособности в три группы:
1.3.1. Социально-психологический подход. Представители: Джеффри Пфеффер,
Крис Арджирис, Эдгар Шайн, Том Питерс, Розабет Мосс Кантер, Питер Сенге ,
Н.Нонака, Анри де Жез, Джим Коллинз, К. Нордстрем и Й.Риддерстрале.
1.3.2. Системно-структурный подход представляют Перси Барневик, Р.Уотерман,
приверженцы виртуальных организаций, IT-приверженцы (технологии для
повышения скорости), Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран, Дэвид Нортон и Роберт
Каплан.
1.3.3. Стратегического подхода придерживаются Альфред Чандлер, Игор
Ансофф, Кенити Омае, Майкл Портер, Гари Хамел и К.К, Прахалад, особое
внимание заслуживает китайская школа ведения бизнеса.
Критерий группировки на три подхода - акцентирование внимания
представителей школ менеджмента на определенных областях деятельности
предприятия. Деление условно, так как, например, Питер Сенге предает
особую важность системному мышлению, а Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей
сбалансированной системе показателей центральное место отдают стратегии
предприятия.
Рассмотрим подробнее каждый из этих подходов.
1.3.1. Социально-психологический подход.
В мире научного менеджмента люди рассматривались как дополнение к
понятиям эффективности деятельности и производительности оборудования. Их
желаниям, стремления в основном игнорировались или учитывались только на
словах.16 С развитием психологического подхода к менеджменту появились
различные новые экономические термины такие, как управление
интеллектуальным капиталом , управление человеческими ресурсами,
организационное научение и др. Сотрудник фирмы стал человеческим
капиталом, вклад которого , через такие инструменты, как обучение и
повышение квалификации, принесет прибыль в краткосрочной или долгосрочной
перспективе. Появилось множество различных концепций, доказывающих, что в
основе конкурентоспособности, успешности предприятия должно быть развитие
человеческих ресурсов. Рассмотрим некоторые их этих концепций.
Питер Сенге в своей работе Пятая дисциплина описывает пять ключевых
концепций:
• Теория Систем. Сенге разработал идею системных архетипов. Они могут
помочь менеджерам выявить повторяющиеся архетипы, такие, как
Уравновешивание с задержкой, Подменить проблему, Трагедия общих
ресурсов, Пределы роста и др. на практике через умение управлять
системными архетипами менеджер может найти новые пути повышения
конкурентоспособности предприятия, новые возможности роста и расширения
производства, таким образом обеспечивая себе динамическую
конкурентоспособность.
• Совершенствование личности. Акцент делается на постоянное обучение тому,
как четче воспринимать реальность и сопоставлять ее с творческим
воображением.
• Интеллектуальные модели. Сенге видел в стереотипах и предрассудках
главную причину сопротивления изменениям и росту со стороны персонала.
• Общее видение.
• Групповое обучение.17
Главная задача обучающейся организации – создание инструментов и процедур,
которые смогли бы помочь в концептуализации общего представления о делах и
проверке идей на практике. Люди на всех уровнях организации должны
участвовать в создании цикла мышления, действий, оценки и размышления. Без
этого никакое обучение не имеет ценности.
Джим Коллинз разработал модель От хорошего к великому, которая
включает в себя семь элементов:
• Руководители 5 уровня. Для успешной фирмы не обязательно нужен
харизматический лидер. Руководитель 5 уровня – это лидер, который умеет
насаждать общие ярко выраженные ценности, а также определить смысл
существования не только в финансовом ракурсе.
• на начальном этапе предприятия нужно начинать с отбора компетентных
нужных кадров, а не с видения будущего и корпоративной стратегии.
• 3нужно уметь смотреть суровым фактам в лицо и при этом не терять веры.
• Концепция ежа которая характеризуется необходимостью выйти за пределы
проклятия конкурентоспособности и заниматься только той деятельностью,
в которой тебе нет равных в мире.
• Культура дисциплины.
Если есть дисциплинированные люди, то не нужна иерархия, если есть
дисциплинированное мышление, то не нужна бюрократия, если есть
дисциплинированные действия, то не нужен избыточный контроль.
• Технологии как акселераторы. Технологии рассматриваются не как основной
фактор процесса трансформации, а как стимул для повышения своей
конкурентоспособности.
• Маховик и порочный круг. Переход от хорошего к великому нельзя
осуществить одним махом. Напротив, процесс напоминает вращение тяжелого
маховика, который, медленно разгоняясь, достигает такого момента, когда
накопленный потенциал начинает работать на вас, и фирма вступает в период
стремительного роста.18
Исследования Джеффри Пфеффера позволяют предположить, что успех фирмы
определяется не выбором правильной стратегии, особенностью отрасли или
размера организации, а сотрудниками лидерством. Он выделил три принципа,
которые используют лидеры для трансформации своих организаций: формирование
доверия, поощрение изменений и объективная оценка происходящего.
Лидеры создают системы – системы, которые имеют отличные от других
компетенции и характеристики (совокупность технического оснащения,
организационной структуры и профессионального мастерства) и благодаря
внутренней согласованности остаются прочными даже в условиях динамического
изменения конкурентной среды и перемен, происходящих в макросреде. 16
Анри де Жез полагает, что фирма является живым существом и решения,
принимаемые в отношении фирмы, должны основываться на процессе обучения, а
руководители должны уделять развитию своих сотрудников до четверти своего
рабочего времени.
Крис Арджирис совместно с Дональдом Шоном разработал концепцию обучения
с одной петлей и обучения с двумя петлями. Где обучение с одной петлей не
подвергает вопросам базовые допущения и убеждения, в то время как обучение
с двойной петлей охватывает также базовые допущения и убеждения.19
1.3.2. Системно-структурный подход.
Одной из главной концепцией для повышения конкурентоспособности,
имеющей практическое применение , является сбалансированная система
показателей BSC, разработанная учеными в области менеджме6нта Дэвидом
Нортоном и Робертом Капланом.
Данная система используется как эффективный инструмент мотивации,
управленческого контроля и интегрированного менеджмента в целом. Система
BSC основана на следующих принципах:
• руководство изменениями осуществляется топ-менеджментом компании.
• стратегии компании находят свое выражение в операциональных терминах.
• развитие, реорганизация и модернизация компании осуществляется в
соответствии с стратегией.
• реализация стратегии вменяется в обязанности каждому сотруднику.
• стратегия превращается в непрерывный процесс развития и
совершенствования.
Основное назначение BSC – воплотить видение руководства предприятия в
реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и
стоимостными факторами. Главная особенность системы состоит в том, что она
тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение
потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники фирмы.
Структура BSC включает показатели определяющих степень достижения целевых
установок в рамках четырех основных составляющих данной модели: финансов,
клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Пятой, центральной
составляющей является стратегия предприятия. Так, например, составляющая
внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие
усовершенствованию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Так как в
BSC используются многоплановые составляющие, то для создания эффективной
системы управления процессом реализации стратегии необходимо определить
взаимосвязь целей, оценочных критериев их достижения:
- причинно-следственная связь всех показателей;
- связь результирующих показателей, которую фирма имеет возможность
измерить по окончанию определенного периода, и упреждающих показателей,
которые можно измерить мгновенно;
- связь показателей с финансовыми результатами деятельности.
Данную концепцию активно используют всемирно известные компании – Volvo
Car Corporation, Coca Cola,Shell, Xerox, British Airways и другие.20
На базе данной системы была разработана универсальная система показателей
деятельности TPS Хьюберта К.Рамперсада, состоящая из трех базовых
элементов: совершенствования, развития и обучения. Суть концепции TPS
заключается в взаимосвязке сбалансированной системы показателей BSC с
личной системой показателей деятельности. 21
1.3.3. Стратегический подход.
В рамках данного подхода рассмотрим теорию конкурентоспособности Майкла
Портера и концепции китайской школы.
Майкл Портер предложил концепцию универсальных стратегий – лидерство за
счет экономии на издержках, дифференциация и фокусировка – чтобы изобразить
альтернативные стратегические позиции в отрасли. Три источника
позиционирования – широта номенклатуры товаров или услуг, ориентация на
потребности определенного сегмента потребителей и доступ к факторам
производства – обеспечивают понимание этих ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
