Исследование системы управления персоналом, изучение проблем связанных с управлением и пути повышения эффективности производства за счет улучшения системы управления персоналом предприятия
Введение
В условиях становление рыночной экономики в Республике Казахстан
особое значение придается повышению уровню работы с персоналом,
использованию накопленного в течение многих лет отечественного и
зарубежного опыта.
Проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших на
современном этапе развития экономики большинства стран мира. При всем
многообразии подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых
странах к основным наиболее общим тенденциям относятся: формализация
методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки;
научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности
кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных
и государственных решений с основными элементами
кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной
практике управления персоналом при становлении рыночной экономики.
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без
людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет
достичь своих целей и выжить.
Тема управление персоналом является в наше время актуальной. Когда
достижения научно-технического прогресса используется на полную мощь,
необходимо более рационально использовать человеческий фактор для повышения
конкурентоспособности предприятия. Необходимы новые управленческие кадры,
мышление которых отличается от социалистического, которые будут эффективно
формировать, распределять и перераспределять рабочую силу. Для этого
необходима коренная перестройка всей системы обучения, подготовки
управленческих кадров, а Казахстане, что имеет объективный характер и
предопределяется следующими обстоятельствами:
-особенностями современной общеэкономической и политической ситуации;
-состояние финансов в государстве;
-усилением конкуренции на формирующимся рынке;
-резким повышением доли риска во всех сферах экономики;
-наличием серьезных региональных особенностей и проблем.
Целью данной курсовой работы является исследование системы управления
персоналом, изучение проблем связанных с управлением и пути повышения
эффективности производства за счет улучшения системы управления персоналом
предприятия.
Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются
теоретические основы управления, то есть это сущность, принципы, методы,
цели и функции системы управления персоналом. Во второй главе анализируется
кадровое планирование, выполняемые работы, расстановка и адаптация
персонала. Третья глава посвящена разработке мероприятий по дальнейшему
совершенствованию системы управления персоналом. Исходя из этого в курсовой
работе ставятся следующие задачи:
-раскрытие содержания, концепции и принципов управления персоналом;
-изучение методов системы ;
-проведение анализа кадрового планирования;
-проведение анализа выполняемых работ и рабочих мест;
-поиск путей повышения эффективности системы управления персоналом.
Глава I: Современная система управления персоналом .
1.1 Сущность, цели и принципы управления
персоналом.
Осуществление деятельности предприятия невозможно без постоянного
участия живого труда. Поэтому важная роль в управлении ресурсами
принадлежит управлению его операционным персоналом. Результативность этого
управления существенно влияет на объем производства и реализации
продукции, уровень затрат на оплату труда (а соответственно и уровень
себестоимости отдельных видов продукции), размер налоговых платежей
(значительная часть которых непосредственно связана с использованием
живого труда) и ряд других показателей, определяющих конечные результаты
формирования прибыли. Особенно возрастает роль управления персоналом на
предприятиях с большим объемом затрат живого труда.
Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом
работников, занятых осуществлением его операционной деятельности. В целях
эффективного управления этим персоналом на предприятиях применяется
классификация работников занятых деятельностью, по следующим основным
признакам :
По категориям В составе персонала предприятия выделяют обычно четыре
категории работников , связанных с осуществлением деятельности
предприятия :
4 персонал управления ;
5 рабочие основного производства ;
6 рабочие вспомогательного производства;
7 рабочие материально-технического снабжения и сбыта.
2. По должностям и профессиям (специальностям). В соответствии с этим
признаком в составе персонала управления выделяются должности
руководителей разного уровня (менеджеров) специалистов; в составе
рабочих основного производства – профессии слесарей, столяров; в составе
вспомогательного персонала – профессии грузчиков, уборщиков ; в составе
рабочих материально-технического снабжения и сбыта –профессии кладовщиков
, экспедиторов.
3.По уровню квалификации. Работники всех основных должностей и
профессий (специальностей) в зависимости от уровня знаний, умения и
трудовых навыков подразделяется на ряд квалификационных категорий
(разрядов).
4.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на
предприятиях выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 63 лет;
свыше 63 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 58 лет; свыше 58
лет. В целях эффективного управления персоналом на крупных предприятиях
может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
По стажу работы в отрасли или на предприятии.
Действующей обычно практикой учета предусматривается группировка
работников предприятий со стажем до 1 года; 1-3 года; 3-10 лет; свыше10
лет. В конкретных целях управления эта группировка также может быть
детализирована.
5. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на
предприятии выделяют работников
- собственников его имущества и наемных работников .
7.По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники
подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс
управления персоналом предприятия. Главная цель управления персоналом
состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих
специфике и объему операционной деятельности предприятия и способных
обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.
Система целей для управления персоналом может рассматриваться
двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос : каковы конкретные
потребности работников , удовлетворения которых они вправе требовать у
администрации . С другой стороны ,эта же система целей должна и отвечать
на такой вопрос : какие цели по использованию персонала ставит перед собой
администрация и какие условия она стремится для этого создать.
Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в
какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.
Система целей является основной для определения состава функций
управления . До недавнего времени в отечественной литературе
отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального
разделения труда в области управления персоналом .
Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации
функционального разделения труда в области управления персоналом
можно проследить по работам И.Хентце- одного из ведущих германских авторов
,разрабатывающих эту проблему. Он выделяет цели в соответствии с их
задачами.
1. Определение потребности в персонале: планирование качественной
потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности
в персонале; планирование количественной потребности в персонале.
2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой (в области
персонала ) информации ; разработка и использование инструментария
обеспечения потребности в персонале; отбор персонала, его деловая оценка.
3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных
перемещений; организация и проведения обучения.
4. Использование персонала: определения содержания и результатов
труда на рабочих местах; производственная социализация
; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение
рабочих мест ; обеспечение безопасности труда ; высвобождение персонала.
5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление
содержанием и процессом мотивации трудового поведения; управление
конфликтами; использование монетарных побудительных систем и т.д.
6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:
правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика
персонала и т.д.
Исходя, из вышеперечисленных задач можно сделать вывод, что общей и
главной задачей службы управления персоналом является обеспечение
соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям
организации.
Процесс управления персоналом предприятия базируется на принципах:
- принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом;
- принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом:
Обусловленность функции управления персоналом целям производства – функции
управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в
соответствии с потребностями и целями производства.
Первичность функции управления персоналом – организационная структура,
требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества
и трудоемкости функции управления персоналом.
Оптимальность соотношения интро – инфраструктуры – определяет пропорции
между функциями направленными на организацию системы управления персоналом
(интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Экономичность – предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию
системы управления персоналом.
Потенциальные имитации – временное выбытие отдельных работников не должно
прерывать процесс осуществления каких-либо функции управления. Для этого
каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать
функции выше -, нижестоящего сотрудника.
Перспективность – следует учитывать перспективы развития организации.
Оперативность – своевременное принятие решения.
Простота – чем проще система управления персоналом, чем лучше она работает,
но это исключает упрощения в ущерб производству.
Научность – разработка мероприятий по формированию системы управления
персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и
с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных
условиях.
Иерархичность – в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом
должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями
управления (структурными подразделениями), принципиальной характеристикой
которого является несимметричное передача информации вниз (детализация) и
вверх (агрегирование) по системе управления.
Автономность – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность
структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованность- взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали,
а также между относительно автономными звеньями системы управления
персоналом по горизонтали должны быть согласованы с основными целями
организации и синхронизированы во времени.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:
Концентрация- концентрация усилий работников отдельного подразделения или
всей системы на решение основных задач или как концентрация однородных
функций в одном подразделений системы управления персоналом, что устраняет
дублирование.
Специализация- разделение труда. Формируются отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.
Параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений,
повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивность (гибкость)- приспособляемость системы управления персоналом к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственность - общая методическая основа проведения работ по
совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывность- отсутствие перерывов в работе работников системы управления
персоналом.
Ритмичность- выполнение одинакового объема работ в равные промежутки
времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямо точность – упорядоченность и целенаправленность информации по
выработке определенного решения.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во
взаимодействий.
1.2.Методы управления персоналом.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния
действующей системы управления персоналом организации, построения,
обоснования и реализации новый системы. В соответствии с разработанной
классификации различают следующие методы анализа и построения системы
управления персоналом организации.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.
Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение
его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на
операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления
персоналом как единое целое синтезировать то, что было расчленено. При этом
применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться
модели логические; графические и цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирования системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,
под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других
факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным
состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что
сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости
исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно
при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду
и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые
тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает и количественное и качественное
обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом
с точки зрения их соответствия целям организации.
Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей,
установление ответственности подразделений за конечные результаты работы,
определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе – все это является важной предпосылкой построения
рациональной системы управления персоналом.
При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка,
полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
6. Экспертно – аналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по
управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому
процессу. При использовании метода очень важна проработка форм
систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений
экспертов.
С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные
направле -
ния совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и
при-
чины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и
обьектив -
ностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
Метод
наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
7.Исключительный эффект в практике совершенствования управления
персоналом
дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы
нормативов,
которые определяют состав и содержание функций, количество ступеней
управле -
ния, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности,
численность работников по функциям ,разделение и кооперацию труда
руководителей и специа-
листов управления персоналом организации.
8.Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода
–установление
функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной
системы и системы управления персоналом для выявления степени их
соответствия.
9.В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
стали
метод функционального стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать
такой
вариант построения системы управления или выполнения той или иной
функции
управления персоналом, который требует наименьших затрат и является
наиболее
эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить
лишние
или дублирующие функции управления персоналом, функции, которые по тем
или
иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
доцентрали-
зации функции управления персоналом.
10.Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте)
свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не
множество
показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей
другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту)
11.Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления,
увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего
дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
12.Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы
управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
13.Наибольшее развития в деле совершенствования управления персоналом
получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм,
которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со
сходным экономика–организационными характеристиками к рассматриваемой
системе. Сущность метода аналогии заключается в разработке типовых решений
и определении границ и условий их применения.
14.Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-
функциональных и програмно-целевых структур. Типовые блочные решения
увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе.
Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления
персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших
затрат.
15.Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная
одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в
свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток
идей. Цель творческого совещания – выявить, возможно, больше вариантов,
путей совершенствования системы управления персоналом.
16.Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью
заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна
быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует
сделать для решения задачи.
17.Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по
развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что
каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе
бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою
очередь, на основе уже по окончании этой процедуры на каждом из шести
листов будет записана по 18 вариантов решений, а всего окажется 108
вариантов.
18.Морфеологический анализ является средством изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать
столбиком все функций, а затем против каждого построчно указать
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
Идея этого метода заключается в том, что бы сложную задачу разбить на
мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом
предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений
подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются
в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение
системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех
сторон, что помогает избежать просчетов.
1.3. Персонал как ключевой фактор в управлении предприятием.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность
квалифицированной рабочей силой, степень её мотивации, организационные
структуры и формы работы, определяющие эффективность использования
персонала.
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции,
ее быстрого обновления, снижения издержек производства и интеграции усилий
персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы
руководства работниками.
Разнообразные факторы (профсоюзы, правительственные предписания и
действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую
работу руководства фирм. Важное значение для эффективной кадровой
политики имеет
анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные
особенности
предприятия такие, как поставленные цели развития фирмы ,
тенденции управленческого стиля, конкретный характер решаемых его задач
также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективной кадровой
политики.
В начале промышленной эры руководители крупных предприятий,
где
концентрировалось большие массы рабочих, имели в своем распоряжении лишь
одну модель – армию. Поэтому организация персонала строилась практически по
военной системе : жесткая иерархия по типу пирамиды, строгое
разделение
функции между инженерами и исполнителями, точное исполнение приказов.
Управление людскими ресурсами включает в себя классическую
деятельность, связанную с наборами персонала, его подготовкой,
возрождением. Вместе с тем оно предполагает также разъяснение персоналу
целей руководства, обоснование его
действий, удовлетворение потребностей, связанных с трудом рабочих,
оказание им помощи в решении их проблем. Специалисты по управлению
персоналом могут
иногда рекомендовать руководству изменить принимаемые решения, которые
могли бы спровоцировать неблагоприятную реакцию со стороны трудящихся.
Изменения в экономической и политической системах в нашей
стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы
для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную
степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление
персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку
позволяет решать целый спектр вопросов адаптации индивидуума к внешним
условиям, учета личного фактора в построении системы управления
персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих
воздействия на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное
воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека
сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных
благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией,
группой людей совместные ценности ,социальные нормы , установки поведения
,которые регламентируют действия личности ,заставляют индивида вести себя
так , а не иначе без видимого принуждения .
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле -
продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии
интересов продавца и покупателя.
Эти факторы – понятие достаточно сложное и на практике редко
реализуется в отдельности .Какому из них отдается предпочтение , таков и
облик экономической ситуации в организации.
Сущность управления персоналом заключается в том, что люди
рассматриваются как конкурентное богатство компании, которой надо
размещать, развивать,
мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических
целей.
В последнее десятилетие исследователи осознали необоснованность
краткосрочной выгоды в подходе к управлению персоналом ,поскольку
отсутствие стабильного состава персонала отрицательно сказывалось на
производительности труда , наносило ущерб репутации фирмы и тем самым
снижало эффективность работы и экономический потенциал организации.
Основное внимание в области управления кадрами теперь уделяется их
развитию, что повышает уровень производительности труда и тем самым делает
процесс управления экономически более эффективным.
Задачи управления персоналом следует отличать от вполне
стандартизированных процедур работы с людьми. К ним относятся:
распределение задач; планирование; организация; стимулирование; активизация
(агитация, пропаганда идей, реклама); контроль; делегирование полномочий;
ведение собраний, решении конфликтных ситуаций.
Персонал образует наиболее сложную для управления социальную систему
предприятия. Эта система способна выбирать и ставить перед собой
определение цели, сознательно меняя свое поведение. Она чрезвычайно
чувствительна к управленческому воздействию. Если такое воздействие
осуществляется грубо без учета конкретных особенностей и желаний персонала,
то эффективность труда падает быстрее и круче, чем в случае с другими
видами ресурсов. В тоже время точные решения, правильно выбранные методы
воздействия могут дать значительное превышения ожидаемых результатов по
отношению к произведенным вложениям, причем в длительной перспективе.
Это обстоятельства определяет как необходимость, так и специфику
разработки эффективных методов управления персоналом с упором на
координацию усилий множества людей различных специальностей.
У руководства любого предприятия существуют свои методы управления
подчиненными. Но все эти методы можно разделить на три группы:
-административные;
-экономические;
-социально-психологические.
Административные методы ориентированны на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство дома, стремление
человека трудиться в определенной организации. Эти методы отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующий административный акт подлежит
обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым
нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и
распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально- психологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на
автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их
воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на
использовании экономического механизма.
Социально- психологические методы управления в свою очередь основаны
на использовании социального механизма (система взаимоотношений в
коллективе, социальные потребности).
Все виды методов органично связаны между собой, но их пропорции
применения зависят от стиля управления руководителя. Руководитель должен
знать когда, где, как и должен знать, когда именно надо обратиться к
соответствующему специалисту. Подготовленный руководитель знает о них
вполне достаточно, чтобы решать, где они могут оказаться применимыми и
полезными.
Исследование типов руководителей и эффективности руководства позволим
выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства- это
авторитарный, демократический и либеральный.
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются, но
тенденция просматривается.
Автократ- это откровенный деспот. Он все знает сам и не терпит
возражений. Своим подчиненным он предоставляет лишь минимум информации.
Авторитарный стиль руководства и бед благодаря стремлению высшего
управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех
ворсах порождает хаос и в конечном счете влияет на неэффективность работы.
Автократ парализует работу аппарата, на который опирается. Он не только
теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом
зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. А кроме того запуганные работники не только не надежны,
но и работают не с полной отдачей.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на
уровне взрослый- взрослый. У руководителя и подчиненного в этом случае
возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в
данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем
свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь одергивания.
Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается
убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которые могут
помучить сотрудники. Такая обстановка создает условия для самовыражения
подчиненных, у которых развивается самостоятельность, и тем самым
способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как
своих собственных?
Либеральный стиль руководства характеризуется безынициативностью,
невмешательством в процессе тех или иных только по указаниям предпринимает
какие- нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства,
стремиться уклониться от ответственность за их решения. Либералы
непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять
свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель
либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.
Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив.
Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не
любит контролировать их работу.
Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может
за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих
работников. Независимо от используемого стиля руководства для эффективного
воздействия на персонал предприятия необходимо соблюдать принцип
взаимовыгодной пользы от сотрудничества работодателя и наемного работника.
Каждый из них значительную часть своей жизни занимается общественно
полезным трудом, и его организация должна соответствовать общепринятым
представлениям о жизненных ценностях человека. Поэтому управление
персоналом предусматривает усиление воздействия на личные интересы
работника в интересах предприятия и общества.
На какие же интересы работника можно оказать воздействие с помощью
управления? В обобщенном виде можно представить несколько групп интересов,
учитывая их тесное взаимовлияние:
1.Любому человеку присуще стремление к высокому уровню потребление,
положительным эмоциям, самореализаций и осуществлению жизненных
устремлений.
2.Усиление личных интересов наблюдается у человека при появление у него
чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении персоналом
реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости
от результатов труда и участия в прибылях.
3.Усиление личной заинтересованности работника проявляется через его
отношение к трудовому коллективу- к коллегам, руководству, в том числе
через неформальные отношения. Меры управления персоналом, направленные на
создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на
производительность труда. Специалисты считают, что при хорошем микроклимате
в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.
4.Усиление личных интересов к работе связано с мерами поддержания его
работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с
организацией отдыха, досуга, развлечений, питания, соответствующих жилищно-
бытовых условий жизни персонала, оказывающих влияние на его здоровье.
Социальные услуги также включается в систему управления персоналом.
Таким образом, главным элементом всей системы управления является
персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве
объекта, так и субъекта управления. Поэтому планирование, формирование,
перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на
производства составляет основное содержание управления персоналом и с этой
т.з. рассматриваются аналогично управления материально-вещественными
элементами производства. Вместе с тем персонал-это, прежде всего люди,
характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств,
среди которых социально-психологические играют главную роль.
Глава II. Анализ управления персоналом.
2.1. Анализ кадрового планирования.
Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в
конкретные формы. Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы
организаций. Базой такого планирования являются анализ потребностей в
персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках
на их содержание. Кадровое планирование стало во многих организациях
интегрирующей составляющей предпринимательского планирования.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том
случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. (рис.1).
Рис.1. Философия кадрового планирования.
Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер.
2.Планирование персонала как интегративное планирование
В процессе планирования (определение потребности в персонале)
необходимо учитывать некоторые приводимые ниже факторы. (рис.2).
Рис.2 Факторы, определяющие планирование персонала.
Таким образом, кадровое планирование- это целенаправленная
деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и
динамического развития персонала расчету его профессионально -
квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности,
контролю за его использованием.
Основные задачи кадрового планирования:
-разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими ее
видами;
-увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой
службы и плановым отделом организации;
-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению
стратегии организации;
-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями
организации
Кадровое планирование включает в себя:
-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале;
-изучение рынка труда;
-анализ системы рабочих мест организации.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели;
- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка
или нехватки персонала.
Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде
схемы:
Процесс планирования включает в себя три этапа:
- оценка наличного персонала и его потенциала;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы по развитию персонала.
Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы необходима четко
отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации
кадрами. (рис.3)
Рис.3.Модель процесса обеспечения организации кадрами.
Рис.4.Типовой алгоритм кадрового планирования.
Да
нет
При планировании потребности в персонале следует различать:
-общую потребность- вся численность персонала, необходимая предприятию для
выполнения объема работ (брутто- потребность в кадрах);
-дополнительную потребность- количество работников, которое необходимо к
имеющейся численности (нетто- потребность):
БПП = mi*ti ТРВ * 60 * КНВ, где
mi-количество рабочих процессов в плановом периоде;
ti–среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;
ТРВ-тарифное рабочее время планового периода в часах;
КНВ-коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Планирование начинается с определения баланса рабочего времени. Целью
расчета баланса является определение эффективного фонда времени одного
рабочего в год. Для начала определяется номинальный фонд рабочего времени:
Фк-праздничные и выходные (в перерывных производствах),
Фн=Фк-невыходы по графику сменности (в непрерывных). Даже определяется
эффективный фонд рабочего времени Фэ=Фн-невыходы по следующим причинам:
-очередные и дополнительные отпуска;
-отпуска по болезни, беременности, родам;
-невыходы в связи с выполнением государственных обязанностей.
Для определения численности основных рабочих сдельщиков по трудности
расчет выполняется по следующей формуле:
Ч п.л.=Т нор. Ф п.л. – К в.н., где
Т нор. - объем работ в нормо-часах;
Ф п.л. – плановый фонд рабочего времени на одного среднесписочного
работника в человеко-сменах;
К в.н. – плановый % выполнения норм выработки.
Численность вспомогательных рабочих в основных цехах устанавливается
по нормам обслуживания.
Ч всп. = М*СН об.*К, где
М - количество агрегатов;
С - число смен;
Н об. - число рабочих лист обслуживаемых одним вспомогательным рабочим;
K – коэффициент равный соотношению количества дней работы предприятия и
количества дней работы одного среднесписочного рабочего.
2.2. Анализ выполняемых работ и рабочих мест.
До начала процесса найма важно определить точно, что должен делать
работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее
описанием.
Анализ работы – это исследовательский процесс, определяющей наиболее
существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении
существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых
для выполнения данной работы.
Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно
изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы,
решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей.
Изучается приемы и методы, материалы, инструменты и оборудования, с помощью
которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она
совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и
способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.
Существуют три основных метода анализа работы.
Наблюдение.
Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть
информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о
личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Цель каждого наблюдения
– получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом
интервале и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Не пригоден
для анализа сложных работ в области управления.
Собеседование.
Большинство собеседований представляют собой интервью
индивидуального типа. Когда имеет место значительное число идентичных
работ, то можно применить групповое интервью-сбеседование. Целесообразна
комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из
условий эффективного применения метода собеседования заранее, его общей
схемы, последовательности задаваемых вопросов. В то же время, необходима
гибкость при собеседовании.
Вопросники.
Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они
структурированы и могут быть разработаны для того охватить совокупность
рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономический
метод. Вопросники должны быть составленны таким образом, чтобы получать
точные и правильные ответы.
Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация
указанных методов. Описание работы- полное описание служебных обязанностей,
ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно
детализирует должностные обязанности работника. Описание работы должно быть
максимально более общим в отношении требований к личности. Для этого в
описание необходимо добавить такую фразу: Работник будет выполнять любые
другие необходимые задачи. (рис.5)
Содержание работы характеризует собой состав и объем трудовых функций
работников, степень их влияние на эффективность труда, квалификационно-
образовательный уровень и профессиональную подготовку работников. Процедура
анализа содержания работы многоступенчата и включает следующие этапы.
(рис.6)
Рис.5. Описание работы.
Рис.6. Этапы анализа содержания работы.
Рис.7. Методы сбора информации для анализа работы.
Рис.8. Содержание анализа работы.
Оплата
работы
Оценка
Планирование
эффективности
Техника
Набор
безопасности
Планирование
Отбор
карьеры
Обучение
Рабочее место является маленькой структурной организационной единицей.
Оно представляет собой зону трудовых действии работника, оборудованную всем
необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.
При любом из методов вначале ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
В условиях становление рыночной экономики в Республике Казахстан
особое значение придается повышению уровню работы с персоналом,
использованию накопленного в течение многих лет отечественного и
зарубежного опыта.
Проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших на
современном этапе развития экономики большинства стран мира. При всем
многообразии подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых
странах к основным наиболее общим тенденциям относятся: формализация
методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки;
научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности
кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных
и государственных решений с основными элементами
кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной
практике управления персоналом при становлении рыночной экономики.
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без
людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет
достичь своих целей и выжить.
Тема управление персоналом является в наше время актуальной. Когда
достижения научно-технического прогресса используется на полную мощь,
необходимо более рационально использовать человеческий фактор для повышения
конкурентоспособности предприятия. Необходимы новые управленческие кадры,
мышление которых отличается от социалистического, которые будут эффективно
формировать, распределять и перераспределять рабочую силу. Для этого
необходима коренная перестройка всей системы обучения, подготовки
управленческих кадров, а Казахстане, что имеет объективный характер и
предопределяется следующими обстоятельствами:
-особенностями современной общеэкономической и политической ситуации;
-состояние финансов в государстве;
-усилением конкуренции на формирующимся рынке;
-резким повышением доли риска во всех сферах экономики;
-наличием серьезных региональных особенностей и проблем.
Целью данной курсовой работы является исследование системы управления
персоналом, изучение проблем связанных с управлением и пути повышения
эффективности производства за счет улучшения системы управления персоналом
предприятия.
Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются
теоретические основы управления, то есть это сущность, принципы, методы,
цели и функции системы управления персоналом. Во второй главе анализируется
кадровое планирование, выполняемые работы, расстановка и адаптация
персонала. Третья глава посвящена разработке мероприятий по дальнейшему
совершенствованию системы управления персоналом. Исходя из этого в курсовой
работе ставятся следующие задачи:
-раскрытие содержания, концепции и принципов управления персоналом;
-изучение методов системы ;
-проведение анализа кадрового планирования;
-проведение анализа выполняемых работ и рабочих мест;
-поиск путей повышения эффективности системы управления персоналом.
Глава I: Современная система управления персоналом .
1.1 Сущность, цели и принципы управления
персоналом.
Осуществление деятельности предприятия невозможно без постоянного
участия живого труда. Поэтому важная роль в управлении ресурсами
принадлежит управлению его операционным персоналом. Результативность этого
управления существенно влияет на объем производства и реализации
продукции, уровень затрат на оплату труда (а соответственно и уровень
себестоимости отдельных видов продукции), размер налоговых платежей
(значительная часть которых непосредственно связана с использованием
живого труда) и ряд других показателей, определяющих конечные результаты
формирования прибыли. Особенно возрастает роль управления персоналом на
предприятиях с большим объемом затрат живого труда.
Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом
работников, занятых осуществлением его операционной деятельности. В целях
эффективного управления этим персоналом на предприятиях применяется
классификация работников занятых деятельностью, по следующим основным
признакам :
По категориям В составе персонала предприятия выделяют обычно четыре
категории работников , связанных с осуществлением деятельности
предприятия :
4 персонал управления ;
5 рабочие основного производства ;
6 рабочие вспомогательного производства;
7 рабочие материально-технического снабжения и сбыта.
2. По должностям и профессиям (специальностям). В соответствии с этим
признаком в составе персонала управления выделяются должности
руководителей разного уровня (менеджеров) специалистов; в составе
рабочих основного производства – профессии слесарей, столяров; в составе
вспомогательного персонала – профессии грузчиков, уборщиков ; в составе
рабочих материально-технического снабжения и сбыта –профессии кладовщиков
, экспедиторов.
3.По уровню квалификации. Работники всех основных должностей и
профессий (специальностей) в зависимости от уровня знаний, умения и
трудовых навыков подразделяется на ряд квалификационных категорий
(разрядов).
4.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на
предприятиях выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 63 лет;
свыше 63 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 58 лет; свыше 58
лет. В целях эффективного управления персоналом на крупных предприятиях
может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
По стажу работы в отрасли или на предприятии.
Действующей обычно практикой учета предусматривается группировка
работников предприятий со стажем до 1 года; 1-3 года; 3-10 лет; свыше10
лет. В конкретных целях управления эта группировка также может быть
детализирована.
5. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на
предприятии выделяют работников
- собственников его имущества и наемных работников .
7.По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники
подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс
управления персоналом предприятия. Главная цель управления персоналом
состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих
специфике и объему операционной деятельности предприятия и способных
обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.
Система целей для управления персоналом может рассматриваться
двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос : каковы конкретные
потребности работников , удовлетворения которых они вправе требовать у
администрации . С другой стороны ,эта же система целей должна и отвечать
на такой вопрос : какие цели по использованию персонала ставит перед собой
администрация и какие условия она стремится для этого создать.
Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в
какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.
Система целей является основной для определения состава функций
управления . До недавнего времени в отечественной литературе
отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального
разделения труда в области управления персоналом .
Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации
функционального разделения труда в области управления персоналом
можно проследить по работам И.Хентце- одного из ведущих германских авторов
,разрабатывающих эту проблему. Он выделяет цели в соответствии с их
задачами.
1. Определение потребности в персонале: планирование качественной
потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности
в персонале; планирование количественной потребности в персонале.
2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой (в области
персонала ) информации ; разработка и использование инструментария
обеспечения потребности в персонале; отбор персонала, его деловая оценка.
3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных
перемещений; организация и проведения обучения.
4. Использование персонала: определения содержания и результатов
труда на рабочих местах; производственная социализация
; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение
рабочих мест ; обеспечение безопасности труда ; высвобождение персонала.
5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление
содержанием и процессом мотивации трудового поведения; управление
конфликтами; использование монетарных побудительных систем и т.д.
6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:
правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика
персонала и т.д.
Исходя, из вышеперечисленных задач можно сделать вывод, что общей и
главной задачей службы управления персоналом является обеспечение
соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям
организации.
Процесс управления персоналом предприятия базируется на принципах:
- принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом;
- принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом:
Обусловленность функции управления персоналом целям производства – функции
управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в
соответствии с потребностями и целями производства.
Первичность функции управления персоналом – организационная структура,
требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества
и трудоемкости функции управления персоналом.
Оптимальность соотношения интро – инфраструктуры – определяет пропорции
между функциями направленными на организацию системы управления персоналом
(интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Экономичность – предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию
системы управления персоналом.
Потенциальные имитации – временное выбытие отдельных работников не должно
прерывать процесс осуществления каких-либо функции управления. Для этого
каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать
функции выше -, нижестоящего сотрудника.
Перспективность – следует учитывать перспективы развития организации.
Оперативность – своевременное принятие решения.
Простота – чем проще система управления персоналом, чем лучше она работает,
но это исключает упрощения в ущерб производству.
Научность – разработка мероприятий по формированию системы управления
персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и
с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных
условиях.
Иерархичность – в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом
должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями
управления (структурными подразделениями), принципиальной характеристикой
которого является несимметричное передача информации вниз (детализация) и
вверх (агрегирование) по системе управления.
Автономность – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность
структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованность- взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали,
а также между относительно автономными звеньями системы управления
персоналом по горизонтали должны быть согласованы с основными целями
организации и синхронизированы во времени.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:
Концентрация- концентрация усилий работников отдельного подразделения или
всей системы на решение основных задач или как концентрация однородных
функций в одном подразделений системы управления персоналом, что устраняет
дублирование.
Специализация- разделение труда. Формируются отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.
Параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений,
повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивность (гибкость)- приспособляемость системы управления персоналом к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственность - общая методическая основа проведения работ по
совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывность- отсутствие перерывов в работе работников системы управления
персоналом.
Ритмичность- выполнение одинакового объема работ в равные промежутки
времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямо точность – упорядоченность и целенаправленность информации по
выработке определенного решения.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во
взаимодействий.
1.2.Методы управления персоналом.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния
действующей системы управления персоналом организации, построения,
обоснования и реализации новый системы. В соответствии с разработанной
классификации различают следующие методы анализа и построения системы
управления персоналом организации.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.
Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение
его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на
операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления
персоналом как единое целое синтезировать то, что было расчленено. При этом
применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться
модели логические; графические и цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирования системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,
под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других
факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным
состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что
сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости
исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно
при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду
и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые
тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает и количественное и качественное
обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом
с точки зрения их соответствия целям организации.
Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей,
установление ответственности подразделений за конечные результаты работы,
определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе – все это является важной предпосылкой построения
рациональной системы управления персоналом.
При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка,
полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
6. Экспертно – аналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по
управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому
процессу. При использовании метода очень важна проработка форм
систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений
экспертов.
С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные
направле -
ния совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и
при-
чины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и
обьектив -
ностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
Метод
наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
7.Исключительный эффект в практике совершенствования управления
персоналом
дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы
нормативов,
которые определяют состав и содержание функций, количество ступеней
управле -
ния, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности,
численность работников по функциям ,разделение и кооперацию труда
руководителей и специа-
листов управления персоналом организации.
8.Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода
–установление
функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной
системы и системы управления персоналом для выявления степени их
соответствия.
9.В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
стали
метод функционального стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать
такой
вариант построения системы управления или выполнения той или иной
функции
управления персоналом, который требует наименьших затрат и является
наиболее
эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить
лишние
или дублирующие функции управления персоналом, функции, которые по тем
или
иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
доцентрали-
зации функции управления персоналом.
10.Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте)
свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не
множество
показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей
другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту)
11.Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления,
увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего
дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
12.Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы
управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
13.Наибольшее развития в деле совершенствования управления персоналом
получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм,
которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со
сходным экономика–организационными характеристиками к рассматриваемой
системе. Сущность метода аналогии заключается в разработке типовых решений
и определении границ и условий их применения.
14.Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-
функциональных и програмно-целевых структур. Типовые блочные решения
увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе.
Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления
персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших
затрат.
15.Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная
одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в
свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток
идей. Цель творческого совещания – выявить, возможно, больше вариантов,
путей совершенствования системы управления персоналом.
16.Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью
заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна
быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует
сделать для решения задачи.
17.Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по
развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что
каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе
бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою
очередь, на основе уже по окончании этой процедуры на каждом из шести
листов будет записана по 18 вариантов решений, а всего окажется 108
вариантов.
18.Морфеологический анализ является средством изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать
столбиком все функций, а затем против каждого построчно указать
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
Идея этого метода заключается в том, что бы сложную задачу разбить на
мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом
предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений
подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются
в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение
системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех
сторон, что помогает избежать просчетов.
1.3. Персонал как ключевой фактор в управлении предприятием.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность
квалифицированной рабочей силой, степень её мотивации, организационные
структуры и формы работы, определяющие эффективность использования
персонала.
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции,
ее быстрого обновления, снижения издержек производства и интеграции усилий
персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы
руководства работниками.
Разнообразные факторы (профсоюзы, правительственные предписания и
действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую
работу руководства фирм. Важное значение для эффективной кадровой
политики имеет
анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные
особенности
предприятия такие, как поставленные цели развития фирмы ,
тенденции управленческого стиля, конкретный характер решаемых его задач
также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективной кадровой
политики.
В начале промышленной эры руководители крупных предприятий,
где
концентрировалось большие массы рабочих, имели в своем распоряжении лишь
одну модель – армию. Поэтому организация персонала строилась практически по
военной системе : жесткая иерархия по типу пирамиды, строгое
разделение
функции между инженерами и исполнителями, точное исполнение приказов.
Управление людскими ресурсами включает в себя классическую
деятельность, связанную с наборами персонала, его подготовкой,
возрождением. Вместе с тем оно предполагает также разъяснение персоналу
целей руководства, обоснование его
действий, удовлетворение потребностей, связанных с трудом рабочих,
оказание им помощи в решении их проблем. Специалисты по управлению
персоналом могут
иногда рекомендовать руководству изменить принимаемые решения, которые
могли бы спровоцировать неблагоприятную реакцию со стороны трудящихся.
Изменения в экономической и политической системах в нашей
стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы
для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную
степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление
персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку
позволяет решать целый спектр вопросов адаптации индивидуума к внешним
условиям, учета личного фактора в построении системы управления
персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих
воздействия на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное
воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека
сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных
благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией,
группой людей совместные ценности ,социальные нормы , установки поведения
,которые регламентируют действия личности ,заставляют индивида вести себя
так , а не иначе без видимого принуждения .
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле -
продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии
интересов продавца и покупателя.
Эти факторы – понятие достаточно сложное и на практике редко
реализуется в отдельности .Какому из них отдается предпочтение , таков и
облик экономической ситуации в организации.
Сущность управления персоналом заключается в том, что люди
рассматриваются как конкурентное богатство компании, которой надо
размещать, развивать,
мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических
целей.
В последнее десятилетие исследователи осознали необоснованность
краткосрочной выгоды в подходе к управлению персоналом ,поскольку
отсутствие стабильного состава персонала отрицательно сказывалось на
производительности труда , наносило ущерб репутации фирмы и тем самым
снижало эффективность работы и экономический потенциал организации.
Основное внимание в области управления кадрами теперь уделяется их
развитию, что повышает уровень производительности труда и тем самым делает
процесс управления экономически более эффективным.
Задачи управления персоналом следует отличать от вполне
стандартизированных процедур работы с людьми. К ним относятся:
распределение задач; планирование; организация; стимулирование; активизация
(агитация, пропаганда идей, реклама); контроль; делегирование полномочий;
ведение собраний, решении конфликтных ситуаций.
Персонал образует наиболее сложную для управления социальную систему
предприятия. Эта система способна выбирать и ставить перед собой
определение цели, сознательно меняя свое поведение. Она чрезвычайно
чувствительна к управленческому воздействию. Если такое воздействие
осуществляется грубо без учета конкретных особенностей и желаний персонала,
то эффективность труда падает быстрее и круче, чем в случае с другими
видами ресурсов. В тоже время точные решения, правильно выбранные методы
воздействия могут дать значительное превышения ожидаемых результатов по
отношению к произведенным вложениям, причем в длительной перспективе.
Это обстоятельства определяет как необходимость, так и специфику
разработки эффективных методов управления персоналом с упором на
координацию усилий множества людей различных специальностей.
У руководства любого предприятия существуют свои методы управления
подчиненными. Но все эти методы можно разделить на три группы:
-административные;
-экономические;
-социально-психологические.
Административные методы ориентированны на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство дома, стремление
человека трудиться в определенной организации. Эти методы отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующий административный акт подлежит
обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым
нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и
распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально- психологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на
автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их
воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на
использовании экономического механизма.
Социально- психологические методы управления в свою очередь основаны
на использовании социального механизма (система взаимоотношений в
коллективе, социальные потребности).
Все виды методов органично связаны между собой, но их пропорции
применения зависят от стиля управления руководителя. Руководитель должен
знать когда, где, как и должен знать, когда именно надо обратиться к
соответствующему специалисту. Подготовленный руководитель знает о них
вполне достаточно, чтобы решать, где они могут оказаться применимыми и
полезными.
Исследование типов руководителей и эффективности руководства позволим
выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства- это
авторитарный, демократический и либеральный.
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются, но
тенденция просматривается.
Автократ- это откровенный деспот. Он все знает сам и не терпит
возражений. Своим подчиненным он предоставляет лишь минимум информации.
Авторитарный стиль руководства и бед благодаря стремлению высшего
управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех
ворсах порождает хаос и в конечном счете влияет на неэффективность работы.
Автократ парализует работу аппарата, на который опирается. Он не только
теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом
зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. А кроме того запуганные работники не только не надежны,
но и работают не с полной отдачей.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на
уровне взрослый- взрослый. У руководителя и подчиненного в этом случае
возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в
данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем
свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь одергивания.
Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается
убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которые могут
помучить сотрудники. Такая обстановка создает условия для самовыражения
подчиненных, у которых развивается самостоятельность, и тем самым
способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как
своих собственных?
Либеральный стиль руководства характеризуется безынициативностью,
невмешательством в процессе тех или иных только по указаниям предпринимает
какие- нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства,
стремиться уклониться от ответственность за их решения. Либералы
непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять
свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель
либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.
Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив.
Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не
любит контролировать их работу.
Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может
за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих
работников. Независимо от используемого стиля руководства для эффективного
воздействия на персонал предприятия необходимо соблюдать принцип
взаимовыгодной пользы от сотрудничества работодателя и наемного работника.
Каждый из них значительную часть своей жизни занимается общественно
полезным трудом, и его организация должна соответствовать общепринятым
представлениям о жизненных ценностях человека. Поэтому управление
персоналом предусматривает усиление воздействия на личные интересы
работника в интересах предприятия и общества.
На какие же интересы работника можно оказать воздействие с помощью
управления? В обобщенном виде можно представить несколько групп интересов,
учитывая их тесное взаимовлияние:
1.Любому человеку присуще стремление к высокому уровню потребление,
положительным эмоциям, самореализаций и осуществлению жизненных
устремлений.
2.Усиление личных интересов наблюдается у человека при появление у него
чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении персоналом
реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости
от результатов труда и участия в прибылях.
3.Усиление личной заинтересованности работника проявляется через его
отношение к трудовому коллективу- к коллегам, руководству, в том числе
через неформальные отношения. Меры управления персоналом, направленные на
создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на
производительность труда. Специалисты считают, что при хорошем микроклимате
в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.
4.Усиление личных интересов к работе связано с мерами поддержания его
работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с
организацией отдыха, досуга, развлечений, питания, соответствующих жилищно-
бытовых условий жизни персонала, оказывающих влияние на его здоровье.
Социальные услуги также включается в систему управления персоналом.
Таким образом, главным элементом всей системы управления является
персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве
объекта, так и субъекта управления. Поэтому планирование, формирование,
перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на
производства составляет основное содержание управления персоналом и с этой
т.з. рассматриваются аналогично управления материально-вещественными
элементами производства. Вместе с тем персонал-это, прежде всего люди,
характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств,
среди которых социально-психологические играют главную роль.
Глава II. Анализ управления персоналом.
2.1. Анализ кадрового планирования.
Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в
конкретные формы. Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы
организаций. Базой такого планирования являются анализ потребностей в
персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках
на их содержание. Кадровое планирование стало во многих организациях
интегрирующей составляющей предпринимательского планирования.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том
случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. (рис.1).
Рис.1. Философия кадрового планирования.
Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер.
2.Планирование персонала как интегративное планирование
В процессе планирования (определение потребности в персонале)
необходимо учитывать некоторые приводимые ниже факторы. (рис.2).
Рис.2 Факторы, определяющие планирование персонала.
Таким образом, кадровое планирование- это целенаправленная
деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и
динамического развития персонала расчету его профессионально -
квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности,
контролю за его использованием.
Основные задачи кадрового планирования:
-разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими ее
видами;
-увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой
службы и плановым отделом организации;
-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению
стратегии организации;
-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями
организации
Кадровое планирование включает в себя:
-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале;
-изучение рынка труда;
-анализ системы рабочих мест организации.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели;
- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка
или нехватки персонала.
Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде
схемы:
Процесс планирования включает в себя три этапа:
- оценка наличного персонала и его потенциала;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы по развитию персонала.
Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы необходима четко
отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации
кадрами. (рис.3)
Рис.3.Модель процесса обеспечения организации кадрами.
Рис.4.Типовой алгоритм кадрового планирования.
Да
нет
При планировании потребности в персонале следует различать:
-общую потребность- вся численность персонала, необходимая предприятию для
выполнения объема работ (брутто- потребность в кадрах);
-дополнительную потребность- количество работников, которое необходимо к
имеющейся численности (нетто- потребность):
БПП = mi*ti ТРВ * 60 * КНВ, где
mi-количество рабочих процессов в плановом периоде;
ti–среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;
ТРВ-тарифное рабочее время планового периода в часах;
КНВ-коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Планирование начинается с определения баланса рабочего времени. Целью
расчета баланса является определение эффективного фонда времени одного
рабочего в год. Для начала определяется номинальный фонд рабочего времени:
Фк-праздничные и выходные (в перерывных производствах),
Фн=Фк-невыходы по графику сменности (в непрерывных). Даже определяется
эффективный фонд рабочего времени Фэ=Фн-невыходы по следующим причинам:
-очередные и дополнительные отпуска;
-отпуска по болезни, беременности, родам;
-невыходы в связи с выполнением государственных обязанностей.
Для определения численности основных рабочих сдельщиков по трудности
расчет выполняется по следующей формуле:
Ч п.л.=Т нор. Ф п.л. – К в.н., где
Т нор. - объем работ в нормо-часах;
Ф п.л. – плановый фонд рабочего времени на одного среднесписочного
работника в человеко-сменах;
К в.н. – плановый % выполнения норм выработки.
Численность вспомогательных рабочих в основных цехах устанавливается
по нормам обслуживания.
Ч всп. = М*СН об.*К, где
М - количество агрегатов;
С - число смен;
Н об. - число рабочих лист обслуживаемых одним вспомогательным рабочим;
K – коэффициент равный соотношению количества дней работы предприятия и
количества дней работы одного среднесписочного рабочего.
2.2. Анализ выполняемых работ и рабочих мест.
До начала процесса найма важно определить точно, что должен делать
работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее
описанием.
Анализ работы – это исследовательский процесс, определяющей наиболее
существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении
существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых
для выполнения данной работы.
Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно
изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы,
решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей.
Изучается приемы и методы, материалы, инструменты и оборудования, с помощью
которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она
совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и
способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.
Существуют три основных метода анализа работы.
Наблюдение.
Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть
информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о
личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Цель каждого наблюдения
– получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом
интервале и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Не пригоден
для анализа сложных работ в области управления.
Собеседование.
Большинство собеседований представляют собой интервью
индивидуального типа. Когда имеет место значительное число идентичных
работ, то можно применить групповое интервью-сбеседование. Целесообразна
комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из
условий эффективного применения метода собеседования заранее, его общей
схемы, последовательности задаваемых вопросов. В то же время, необходима
гибкость при собеседовании.
Вопросники.
Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они
структурированы и могут быть разработаны для того охватить совокупность
рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономический
метод. Вопросники должны быть составленны таким образом, чтобы получать
точные и правильные ответы.
Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация
указанных методов. Описание работы- полное описание служебных обязанностей,
ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно
детализирует должностные обязанности работника. Описание работы должно быть
максимально более общим в отношении требований к личности. Для этого в
описание необходимо добавить такую фразу: Работник будет выполнять любые
другие необходимые задачи. (рис.5)
Содержание работы характеризует собой состав и объем трудовых функций
работников, степень их влияние на эффективность труда, квалификационно-
образовательный уровень и профессиональную подготовку работников. Процедура
анализа содержания работы многоступенчата и включает следующие этапы.
(рис.6)
Рис.5. Описание работы.
Рис.6. Этапы анализа содержания работы.
Рис.7. Методы сбора информации для анализа работы.
Рис.8. Содержание анализа работы.
Оплата
работы
Оценка
Планирование
эффективности
Техника
Набор
безопасности
Планирование
Отбор
карьеры
Обучение
Рабочее место является маленькой структурной организационной единицей.
Оно представляет собой зону трудовых действии работника, оборудованную всем
необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.
При любом из методов вначале ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
