Факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы и её рыночную позицию

Тип работы: Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 14 страниц
В избранное:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Казахский Национальный Технический Унивенситет им.К.И.Сатпаева

Кафедра: Управление экономикой и минеральными ресурсами

РЕФЕРАТ

На тему: Факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы и её
рыночную позицию

Выполнила студент
Группа: ЭУП-02-2р
Специальности: 070841
Абилова А.С.
Проверил
преподаватель:Ашикбаева

Алматы 2006г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
I. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри фирмы
... ... ..4
II. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции...6
III. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности
маркетинговой
деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... .8
IV. Исследование конкурентоспособности фирмы в
целом ... ... ... ... ... ... ... .. .11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... 13
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..14

ВВЕДЕНИЕ
Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от
греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение
полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что
наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение
придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда
вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками,
дипломатами.
Однако использование понятия стратегии не является исключительной
прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг.
до н.э. уже была написана книга под названием Искусство стратегии автора
Сун Цу. Очень важен тот факт что уже 23 века понятие стратегии стало
неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл,
который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь
то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: Тот,
кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким
мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии,
покоряет других, не вступая с ними в конфликт.
Время течет, всё меняется. Однако содержание этих слов актуально и
сегодня.
В связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от
планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной,
становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым
является стратегическое управление.
В отличие от России, где термин стратегическое управление появился
только в 90-х годах, в международной практике он сформулировался в начале
70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее
окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на
происходящие в нем изменения.
Именно поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как
от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных
решений зависит благополучие как отдельных организаций, предприятий так и
общества в целом.
То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость
стратегического управления, это факт. Однако, не каждый владеет методами и
различными подходами стратегии управления необходимыми для достижения
поставленных целей. На мой взгляд этой проблеме на современном этапе
развития уделяется недостаточное внимание. Я решила изучить данную проблему
в моей дипломной работе, используя источники и мировой опыт.
Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления
внесли М.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее
известны работы следующих российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой,
О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др. К
сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт
стратегического управления конкретно на предприятиях страны.
Предметом исследования является система управления на предприятиях,
ориентированная на достижении долгосрочных успехов в рыночных условиях.
В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:
1) Изучение международного и отечественного опыта по управлению
организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях
конкуренции;
2) Обоснование выбора модели управления организацией;
3) Разработка рекомендаций по выбору стратегий;
4) Описание конкретных моделей стратегического управления;

I. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА ВНУТРИ ФИРМЫ
Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в
конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является
сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий.
Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух
кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной
отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить
конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами
данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе
рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя,
безусловно, прежде всего требуется определиться вообще с перспективами
данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.
Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность
отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а
именно:
1) Появление новых конкурентов.
2) Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
3) Сила позиции поставщиков.
4) Сила позиции покупателей.
5) Конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Существует понятие “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует
учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить
вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера
определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке,
начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно
меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-
сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных
цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли
организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы
на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо
свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень
сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области
производства джинсовой одежды фирма “Ливайс” несколько лет назад решила
освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские
костюмы “тройка”. Понятно, что с технологической и производственной точек
зрения решение такой новой задачи для “Ливайс” не представляло существенных
трудностей. Фирме, несмотря на громадные усилия по продвижению нового
продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые
связывали “Ливайс” только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как
существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. “Ливайс”
со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль
(следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется
создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения.Традиционные производители данной
отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их
проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым
товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует
высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те
же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего
себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных
производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на
защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов,
лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в
результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие
льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то
имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же
потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в
шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск
высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из
машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо
учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к
традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта,
которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям
продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме
того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене
традиционно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на
котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Она во многом
определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия
отрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия
предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по
сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).
Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.
1) Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг; 2) Наличием возможности смены поставщиков; 3)
Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков,
обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование,
решать организационные и другие вопросы; 4) Величиной объемов продукции,
закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов,
комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают
поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные
закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом
определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и
покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя
и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь
следующими факторами. Она, как и в предыдущем случае, во многом
определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и
покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя
и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь
следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность
отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют
на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности
организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных
направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”,
интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым
владеет каждый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в
самой отрасли.
II. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ КОНКУРЕНТОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ ИХ ПОЗИЦИИ
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные
(приоритетные) конкуренты.
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется
исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в
конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы:
рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную
нишу.
Рыночный лидер—организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие
организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики,
разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных
систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того, чтобы остаться рыночным
лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она
старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или
путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем
увеличения частоты применения выпускаемых продуктов ("Ешьте больше
фруктов"—это укрепляет здоровье!”). Во-вторых, постоянно предохранять свой
бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные
стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это
автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена
такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного
лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается
несколько организаций.
Рыночный претендент— организация в отрасли, которая борется за
увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того,
чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами
над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более
низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного
лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих
целей, используя различные атаковые стратегии.
Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит
политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою
рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о
том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он
может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая
не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие
рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили,
или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в
сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого
уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга
клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной
нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша
обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и
чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов,
отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять
достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает
задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами,
выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного,
приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые
претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры.
Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие
нишу, с другой стороны, находятся в разных “весовых категориях” и их
интересы сильным образом на рынке не пересекаются.
Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на
разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-
заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков,
например, компания “Пепси” своих конкурентов по направлениям их
деятельности классифицирует на следующие группы:
1. Другие производители напитков “кола”.
2. Производители недиетических прохладительных напитков.
3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4. Производители безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.
Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К
первой группе для “Пепси” относятся другие производители колы. Ко второй —
производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться
специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-
конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в
последний раз купили “пепси” и какие другие альтернативные напитки они
могут указать. Или, например, задается вопрос: “Что вы купите, если “пепси”
отсутствует в продаже?” Подобную информацию могут дать также розничные
торговцы.
В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя
потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения
общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их
потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или
вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их
применения. Данная информация также используется при определении
приоритетных конкурентов.
Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно
рекомендовать проводить ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.