Формирование стратегии предпринимательской деятельности

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 25 страниц
В избранное:

Титул
Содержание

Содержание 1
Введение 2
ГЛАВА 1. Формирование стратегии предпринимательской деятельности. 3
1.1. Понятие стратегии . 3
1.2. Оценка внешней среды 4
1.3. Классификация факторов внешней среды 4
Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам: 4
1.4. Понятие функциональной стратегии 5
ГЛАВА 2. Этапы и методы построения стратегии предприятия. ( на примере
ОАО Карайпродмаш, г. Костанай). 7
2.1 Использование стратегического подхода к управлению деловыми
организациями 7
2.2 Цели фирмы 8
2.3 Разработка внутренней и внешней среды предприятия 9
ГЛАВА 3. Основные направления развития, пути усовершенствования
построения стратегии предпринимательской деятельности. 18
3.1. Корпоративная стратегия на предприятиях 18
Заключение. 22
Список использованной литературы 24

Введение

В условиях перехода к рыночным отношениям формирование
стратегического планирования предпринимательской деятельности приобретает
все большее значение. Достигнутые результаты оцениваются с точки зрения их
соответствия требованиям объективных законов рыночной экономики, а также
хозяйственным задачам, стоящим перед изучаемым объектом в анализируемый
период. Формирование рыночной экономики обусловливает развитие стратегии
в первую очередь на микро уровне - на уровне отдельных предприятий и их
внутренних структурных подразделений, так как эти низовые звенья составляют
основу рыночной экономики.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования,
выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-
технического, экономического, организационного и социального характера, не
только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока
намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как
средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие
организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными
модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна
при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от
достигнутого и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в
основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее
рискованный путь действия;
- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее
характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития
над уровнем предыдущего года;
- сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К
стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности
организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции;
- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой
любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и
сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации,
которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Формирование стратегии предпринимательской деятельности.

1. Понятие стратегии .

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство
генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать
удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать
мир.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к
одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период
времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил
деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность
организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к
выживанию в конкретной ситуации.
По форме стратегия - это разновидность управленческих документов,
которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для
достижения целей организации.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования,
выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-
технического, экономического, организационного и социального характера, не
только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока
намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как
средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его
существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать
диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды.

2. Оценка внешней среды

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей
стратегии
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии
фирмы.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые
могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней
среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в
ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в
будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из
того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет
видеть руководство?

3. Классификация факторов внешней среды

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической
окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.
состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,
международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них
может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских
фирм в политическом процессе является указанием на важность
государственной политики для организации; следовательно, государство
должно следить за нормативными документами местных органов, властей
субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой
постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и
провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень
конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость
проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды
может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства,
применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или
успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен
следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего
организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать
действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей
стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и
отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение
сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают
меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль
предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,
движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на
международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать
изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать
перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой
среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное
представление о существенных внешних проблемах.

4. Понятие функциональной стратегии

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в
стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию
определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая
обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии
взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость
процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.
В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей
или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие
функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная,
финансирования и др.
Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая
стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она
обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.
Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий,
ориентированных на рыночные ценности.
В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:
- анализ соотношения потребитель – товар;
- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах
рынка;
- создание стратегий marketing – mix (своеобразного маркетингового
стратегического набора);
- совершенствование и контроль.
Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и
продукт.
Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений
различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию
стратегическое развитие.
Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и
формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в
различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.
Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления
процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на
предприятии.
Определение производственных стратегий связано со скоростью и
масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.
Параметры, которые необходимо учитывать при определении
производственной стратегии:
- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками
производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в
соответствии со сформированным портфелем; и т.д.
Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:
- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения
преобразований в производственном процессе;
- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой
продукции;
- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой
продукции; и т.д.
Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:
- стратегия управления персоналом;
- стратегия материально-технического обеспечения;
- стратегия развития общего управления.

Этапы и методы построения стратегии предприятия. ( на примере ОАО
Карайпродмаш, г. Костанай).

1. Использование стратегического подхода к управлению деловыми
организациями

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми
организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия.
Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда
реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде
приобрела исключительное значение.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя
и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или
корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.
Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия
в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его
диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с
управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью
портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует
направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают
распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного
анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска
и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры
корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения
предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам
будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать
конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб
предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала,
инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела
(службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Считается, что независимое формирование функциональных стратегий -
неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

2. Цели фирмы

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким
признакам:
1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные
(устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года)
и среднесрочные (от одного до двух лет);
2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и
Стрикланд выделяют:
Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли,
дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию,
отношения прибыли к объему продаж и др.
Примерами стратегических целей могут служить, например, такие:
увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение
конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение
продуктовой линии, усиление репутации компании и др.
Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются
приоритетными. Ф. Котлер предлагает начинать процесс разработки
организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся
соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:
(1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж,
необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого
глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические
показатели.
Правильно сформулированные цели организации должны быть:
• конкретными - означает, что при определении цели необходима точность
отражения ее содержания, объема и времени
• измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно
или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;
• достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за
рамки возможностей исполнителей;
• согласованными - означает, что цели следует рассматривать не
изолированно, а во взаимосвязи;
• приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания,
традиции, сложившиеся в обществе ценности;
• гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере
происходящих в среде изменений.
Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной
форме.
Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так
как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает
гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать
единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это
сводится к установлению важности каждого из требований.

3. Разработка внутренней и внешней среды предприятия

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и
внешней среды предприятия.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие
всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда
допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является
источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который
дает возможность организации функционировать, а, следовательно,
существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя
среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том
случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования
организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может
ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации
последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и
тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление
как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,
так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются
стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те
угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении
своих целей и при их достижении.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность
трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.
Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие,
определяя для него и других предприятий границы допустимого и
недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на
человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в
зависимости от уровня ее здоровья.
Макроокружение по отношению к предприятию выступает:
• как причина и условие ограничения (или возможности расширения)
деятельности;
• как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.
Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное
представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды
организации, приводятся ниже.
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции
(дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень
занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за
соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской
таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными
актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем
развития правового регулирования экономики, отношением государства и
ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой
местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Руководство организации обязано постоянно следить за
технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней
изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.
Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде
могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.
Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в
технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала
создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах,
применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг,
в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи
информации, в средствах связи.
4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся
общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях
экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие
проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно
справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама
должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое
значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение
основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей,
изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок,
изменение общественных ценностей.
5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для
отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю
торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или
собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм
должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте.
Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую
усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных
отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть
направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов,
укрепление внутреннего рынка или на расширение международной
активности.После определения основных факторов макроокружения компании
целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация,
содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе
обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов.
Факторы, влияющие на выбор стратегии.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют
разнообразные факторы.
1. Риск.
Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является
фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий.
Часто сознательно или подсознательно руководство находится под
воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев.
Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при
выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени.
Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или
неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может
привести к развалу организации.

Промышленность любого государства, как и любое предприятие, может
неожиданно столкнуться с крупными неприятностями. Так, в середине 1950-х
годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых компаний
стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные
маркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому что
появились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний
США началось наступление заграничных конкурентов.
Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического
планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно
реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую
стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает сопротивление
планированию, своего рода организованная инертность, которая
противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм
борется с инородными телами.
Как известно, реализация стратегии проявляется через оперативные
действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким
образом связано с внешней средой.
Во-первых, через оперативные действия, когда предприятие старается
извлечь выгоду из обмена товарами деньгами со средой. Для этого ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.