Функции менеджмента

Тип работы: Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 10 страниц
В избранное:

Министерство образования и науки Республики Казахстан
Казахский Экономический Университет им. Т. Рыскулова.

На тему: функции менеджмента

Выполнил:

Проверила:

Алматы 2007 г.
Функции менеджмента

1. Основные функции управления по Анри Файолю
В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля:
"Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать,
руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного
из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции
управления, которым посвящена настоящая глава.
Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-
металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной
промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты
промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство,
координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на
различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других
специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления.
Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале
ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в
последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции
системного управления организацией, в основе которой лежит стремление
обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.
Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа
работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.

2. Прогнозирование

2.1. Прогнозирование и планирование
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития,
последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка
последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе
менеджера они тесно связаны.
Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и
планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша
максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать,
что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6
километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы
можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь,
отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь
туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то
прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же
делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенное
время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным
средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

2.2. Почему прогнозировать сложно?
Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется
наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы
прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что
возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером
проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный
прогноз. Почему же остается неопределенность? Не претендуя на полную
классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них.
Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах,
например:
неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например,
нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении,
а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и
объем налоговых поступлений от ее предприятий), неопределенности природных
явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на
отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.
неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные
аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая
невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось
предсказать) технологических процессов.
Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы,
менеджер которой занимается прогнозированием: неопределенности, связанные с
деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и
конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым
положением, соблюдением обязательств,
неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в
конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы. Большое
значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:
неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие
достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с
меняющимися предпочтениями потребителей,
неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы
процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,
неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей
экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны,
министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями
партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.
Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности,
связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с
которыми вы поддерживаете деловые отношения.
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать
решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей.
Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (по первым буквам от слов -
социальные, технологические, экономические, политические) и факторы
конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а
вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с
нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и
переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.
Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована
далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при
технологических авариях, в частности, на химических производствах и на
атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно
влияют на значения СТЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из
бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.

2.3. Различные виды прогнозов
Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным
является предположение стабильности: "если существующие тенденции и связи
сохранятся", "если не произойдет ничего необычного"... Однако иногда надо
спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных
условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и с Вашей
фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на
экспорт и импорт, т.е. Россия перейдет к политике "свободной торговли",
пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике?
Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться
по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод
сценариев. Это - это метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи
прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов
развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные
варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать
возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев -
быть обозримым.
В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда
очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа
исследования:
построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения
ответов на интересующие менеджера вопросы.
Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть
рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в
общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается
в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к
искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к
использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на
словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то
время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например,
теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной
прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Один из вариантов применения методов прогнозирования - выявление
необходимости изменений путем "приведения к абсурду". Например, если
население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое, то нетрудно
подсчитать, через сколько лет на каждый квадратный метр поверхности Земли
будет приходиться по 10000 человек. Из такого прогноза следует, что
закономерности роста численности населения должны измениться.
Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет
принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать
осуществлению прогноза. Прогнозирование - частный вид моделирования как
основы познания и управления.

2.4. Методы прогнозирования
Простейшие методы восстановления зависимостей в детерминированном случае
исходят из заданного временного ряда, т.е. функции, определенной в конечном
числе точек на оси времени. Задачам анализа и прогноза временных рядов
посвящена большая литература. Временной ряд при этом часто рассматривается
в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые
переменные), помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2).
Временной ряд может быть многомерным, т.е. число откликов (зависимых
переменных) может быть больше одного. Основные решаемые задачи -
интерполяция и экстраполяция (т.е. собственно прогноз). Метод наименьших
квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был
разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794-1795 гг. Могут оказаться
полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на
финансовых рынках такой подход именуется "техническим анализом".
Опыт прогнозирования индекса инфляции и стоимости потребительской корзины
накоплен в Лаборатории эконометрических исследований Московского
государственного института электроники и математики (технического
университета). При этом оказалось полезным преобразование
(логарифмирование) переменной - текущего индекса инфляции. Характерно, что
при стабильности условий точность прогнозирования оказывалась достаточно
удовлетворительной - 10-15 %. Однако спрогнозированное на осень 1996 г.
значительное повышение уровня цен не осуществилось. Дело в том, что
руководство страны перешло к стратегии сдерживания роста потребительских
цен путем массовой невыплаты зарплаты и пенсий. Условия изменились - и
статистический прогноз оказался непригодным. Влияние решений руководства
Москвы проявилось также в том, что в ноябре 1995 г. (перед парламентскими
выборами) цены в Москве упали в среднем на 9,5%, хотя обычно для ноября
характерен более быстрый рост цен, чем в другие месяцы года, кроме декабря
и января.
Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные
временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании
развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Конкретный
пример только что приведен: переход правительства к новой политике изменил
ситуацию и обесценил сделанные ранее прогнозы. Альтернативой статистическим
методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и
интуицию специалистов. О методе экспертных оценок подробно рассказано в
главе ."Принятие управленческих решений".
Для прогнозирования могут использоваться также эконометрические и экономико-
математические модели, а также создаваться специальные компьютерные
системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью
является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда
улучшить прогноз. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется
"фундаментальным анализом". Иногда крупные государственные или частные
организации создают т.н. "ситуационные комнаты", в которых группа
высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к
различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким
спектром математических и имитационных моделей.
Как проверить достоверность прогноза? Самое простое - получить текст
прогноза, запечатать его в пакет и положить в сейф. Когда придет срок, на
который рассчитан прогноз - вскройте пакет и сравните прогноз с
реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так,
чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет. Недаром
прогнозы астрологов, хироманты и гадалок столь туманны. Если же ваш
собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не
сомневайтесь - он шарлатан.
Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности
прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о
прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените
вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени
данных - т.е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и
оценить качество прогностического правила.

3. Планирование

3.1. Планирование в нашей жизни
Все мы планируем постоянно. Как мне попасть из дома в институт? Собрав
информацию и подумав (т.е. проведя прогнозирование), я понимаю, что имеется
целый ряд возможностей:
можно пойти пешком (на прогулку уйдет полтора часа, но не понадобится
тратить деньги);
можно поехать на метро, а оставшуюся часть пути пройти; можно поехать на
метро, а потом две остановки на троллейбусе; можно поехать на такси, и т.д.
Какую возможность выбрать? В зависимости от обстоятельств. Если надо срочно
быть в институте - придется ехать на такси, хотя этот вариант гораздо
дороже остальных. Если погода хорошая, а дел у меня немного, можно пойти
пешком. Но в типовой ситуации я решаю ехать на метро и покупаю месячный
проездной билет. Если автобуса нет на остановке, иду пешком, а если есть -
новая возможность выбора: что сэкономить - время или деньги? Мы все время
планируем - на час, день, месяц, год или на всю жизнь. Мы решаем, взять ли
на обед котлету или сосиску, поступать в КазЭУ или в КИМЭП, жениться на
Алие или на Кате, оставаться на прежней работе или искать новую. Только
цена этих решений разная. Правильно вы выбрали обед или неправильно -
забудется к вечеру, а последствия других решений вам придется расхлебывать
годами, а то и всю жизнь.

3.2. Планирование как управленческое решение
Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием
в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным
решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции
немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее
систематический процесс принятия решений. В его книге описано планирование
в концернах "Даймлер-Бенц" и "Сименс". Таким образом, решения в области
планирования - частный вид управленческих решений (см. главу ."Принятие
управленческих решений").
Выделяют стратегическое планирование. ориентированное на продолжительное
существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и
сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование -
формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие
организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических
целей.
Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР
слова "план", "плановая экономика" стали употребляться с отрицательным
оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была
"плановой". Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с
западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на
Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более
тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и
недостаток ряда товаров объясняется прежде всего плохим планированием
системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного
потребления.

3.3. Методы планирования
Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя
из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?",
формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем
они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее
подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые,
временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В
результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы
резервы на случай непредвиденных обстоятельств.
Например, Вы решили стать экономистом. Это - ваша миссия. Стратегические
цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, что входят в
программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей -
познакомиться. с менеджментом по тому учебному пособию, что вы держите в
руках. Эта цель делится на задачи, каждая из которых - изучить определенную
главу. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы.
Ресурсы, которые вам нужны - это время для учебы. В учебном пособии около
240 страниц. Сколько понадобится времени? Детективы вы читаете со скоростью
60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 4 часа. Всего в учебном плане
около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 120 часов. Если
заниматься по 8 часов в день, то экономическое образование можно получить
за 120 8 = 15 дней. Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка
проведенного рассуждения? Во-первых, изучение учебного пособия - это не
чтение детектива. Надо не только читать текст, но и обдумывать его,
отвечать на вопросы в конце глав, готовить рефераты, обращаться к
дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен.. Поэтому на
"Менеджмент" уйдет не 4 часа, а в 10-30 раз больше времени. Во-вторых,
очень трудно освободить даже 15 дней от всех дел, кроме изучения экономики.
Непредвиденные задержки (болезни, приходы друзей и др.) еще в несколько раз
снизят темпы вашей работы.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма)
хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать.
Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.
Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется
наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно
сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения
поставленных целей ?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке
лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая,
что многие из них связаны между собой ?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные,
кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на
его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план
поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми?
Есть ли соображения по ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.