Маркетинговая программа как основа маркетинговой стратегии туристского предприятия
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ..6
1 Маркетинговая программа как основа маркетинговой стратегии туристского
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..8
1.1 Элементы маркетинговой программы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...8
1.2 Сущность маркетинговой программы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12
2 Маркетинговые стратегии в туризме – основа развития туристского
бизнеса ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33
2.1 Создание жизнеспособного продукта. Фазы жизненного цикла туристского
продукта (услуги) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3 3
2.2 Выбор каналов распространение туристских услуг ... ... ... ... ... ... ... ... .40
2.3 Коммуникации – важнейший элемент маркетинговой стратегии ... ... ... ... 45
3 Маркетинговые стратегии в Республике Казахстан ... ... ... ... ... ... ... ... .57
3.1 Состояние уровня стратегического планирования в Республике
Казахстана ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 57
3.2 Стимулирование развития внутреннего и въездного туризма ... ... ... ... ... .60
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...70
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...72
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..74
Введение
Актуальность. Одна из основных целей маркетинга - установление
максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности
туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить
степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов
на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи
невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно
добиться согласованных действий внутри туристского рынка, сложно
поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб
другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета
ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую
формальность.
Сегодня, маркетинговые стратегии стали неотъемлемой частью
эффективной работы, как в сфере бизнеса, так и в сфере политики. Разработка
маркетинговой стратегии помогает решить ряд как глобальных, так и частных
проблем, возникающих в сфере любого бизнеса.
На основе маркетинговых стратегии компании могут с наиболее полной
точностью удовлетворить требования всех категории своих
потребителей, которые хотят получить не только" качественный продукт, но и
тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает их
индивидуальность.
Планирование маркетинговых стратегий не является разовым
мероприятием, а представляет собой развернутый во времени процесс,
охватывающий всю последовательность действий от возникновения замысла до
реализации. Целью этого замысла является достижение целей туристского
бизнеса на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее
потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.
Иными словами: маркетинговая стратегия - это тактика поведения в
сфере производства, помогающая завоевать наиболее выгодное положение
среди конкурирующих субъектов рынка. Она способствует выявлению и анализу
проблем, существующих в производстве, благодаря которым делается
соответствующий вывод.
Так как понятие маркетинговые стратегии, как и понятие маркетинг
в целом были привнесены на рынок нашего государства сравнительно недавно,
то, есть все основания утверждать, что данный элемент исследования развит
очень слабо. В связи с этим должны быть поставлены задачи. Например,
прибыль от сбыта туристского продукта можно поднять с помощью увеличения
роста сбыта существующих туристских пакетов, снятия издержек, связанных с
производством в сфере туристского бизнеса. Сбыт можно увеличить благодаря
завоеванию большей доли отечественного рынка или, что более важно, выходу
на зарубежные рынки. Это и становится задачами тур. рынка Казахстана в
сфере маркетинга.
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в
конкретно поставленные цели.
Основным звеном в процессе стратегического планирования является
анализ существующих аспектов тур. рынка. С помощью такого анализа можно
выявить более или менее рентабельные направления в тур. производстве, более
или менее конкурентные товары и принять решение о том, что делать с каждым
из них в отдельности.
Целью данной дипломной работы является изучение
маркетинговой стратегии Казахстана в индустрии туризма.
Поставленные задачи:
Теоретический анализ стратегического планирования в области туризма.
Проведение анализа уровня развития туристского рынка
3. Определение наиболее перспективных направлений
туристской деятельности;
4. Прогнозирование эффективности проведения маркетинговых стратегии на
туристском рынке Казахстана.
Предмет исследования - уровень развития туризма в Казахстане.
Объект исследования - казахстанский туристский рынок.
Научная новизна исследования состоит в прогнозировании туристского рынка
Казахстана на основе использования стратегического маркетингового
планирования.
Практическая значимость заключается в исследовании условий развития
туристского рынка Казахстана и выявлении наиболее оптимальных стратегий для
выхода на международный туристский рынок.
Методологической основой исследования являются труды авторов Дуровича
А.В., Котлера Ф., Марковой В.Д., Чудновского А.Д., Голубкова Е.П., Вуколова
В. Н., Вайсмана А., Идрисова А.Б., Кредисова А.И., раскрывающие вопросы
стратегического маркетингового планирования.
В нынешних условиях формирования рыночных отношений стратегическое
планирование — это процесс создания, поддержания стратегического
соответствия между целями тур. рынка Казахстана, его потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Теория стратегического планирования утверждает, что на рынок нужно
смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на
производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете
устаревают, тогда как основные нужды и запросы, рынка могут оставаться
неизменными вечно.
1 Маркетинговая программа как основа маркетинговой стратегии туристского
предприятия
1.1 Элементы маркетинговой программы
Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей
экономики и за быстрые темпы он признан экономическим феноменом столетия.
Во многих странах туризм играет значительную роль в формировании
валового внутреннего продукта, активизации внешнеторгового баланса,
создании дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения.
Туризм оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как
транспорт и связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров
народного потребления и другие, т.е. выступает своеобразным стабилизатором
социально-экономического развития. В свою очередь на туризм воздействуют
различные факторы: демографические, природно-географические, социально-
экономические, исторические, религиозные и политико-правовые.
Туризм - один из немногих устойчиво развивающихся видов бизнеса.
Интерес предпринимателей к туризму объясняется рядом факторов. Во-первых,
для того, чтобы начать заниматься туристским бизнесом не требуется больших
инвестиций. Во-вторых, на туристском рынке вполне успешно взаимодействуют
крупные, средние и малые (с небольшим количеством персонала) фирмы. При
этом туристский бизнес позволяет быстро оборачивать капитал, а так же
извлекать известные выгоды за счет валютных операций в сфере международного
туризма.
Но стоит отметить, что туризм не был бы столь успешной, быстро
развивающейся отраслью экономики на сегодняшний день, если бы не целый
спектр прилегающих к нему современных направлений маркетинговых услуг.
Род деятельности, которую мы называем туризмом, включает в себя
организацию путешествий и индустрию гостеприимства. Как утверждает Филлип
Котлер (известный американский маркетолог), в гостиничном бизнесе маркетинг
часто отождествляют со сбытом гостиничных услуг и это не удивительно[26].
Деятельность отдела сбыта у всех на виду. Его менеджер организует для
клиентов туры, принимает их в пунктах гостиничного общепита. Таким образом,
получается, что маркетинговые функции этого отдела у всех на виду, в то
время как аналогичные функции других отделов выполняются за закрытыми
дверями. В ресторанном бизнесе маркетинг часто путают с рекламой и
стимулированием сбыта. На самом же деле реклама и сбыт в ресторанном деле -
лишь компоненты одного из элементов маркетинг - микс и часто не самые
главные. Реклама и сбыт являются компонентами политики продвижения,
стимулирования товаров и услуг в системе маркетинговых мер воздействия на
рынок. Цель маркетинга - сделать продажу сверх бойкой. Эта цель заключается
в том, чтобы узнать и понять нужды покупателя до такой степени, что
производимый товар или услуги идеально подходят ему и продаются как бы сами
собой.
Питер Дракер говорит: Он (маркетинг), так казать, вращается вокруг
своего бизнеса. Это бизнес как таковой, рассматриваемый с точки зрения его
конечного результата, то есть с точки зрения клиента. Но это не значит,
что продажа и ее стимулирование не важны, но они - часть более масштабного
явления, называемого маркетингом-микс.
Главные компоненты, из которых состоит маркетинг, обычно называют
маркетинг-микс, то есть маркетинговый ассортимент. Английские слова,
используемые для обозначения основных четырех компонентов этого микса,
начинаются с буквы "Р": pгоduсt (товар), plасе (место), priсе (цена),
prоmоtion (стимулирование). Поэтому маркетинг-микс называют также четыре
пи.
Товар должен соответствовать потребностям целевого рынка.
Позиционирование товара производится с оглядкой на запросы и потребности
участников рынка, сформированные ими в результате их общего опыта.
Интервьюирование - выборочное индивидуальное и репрезентативное групповое -
дает возможность контролировать соответствие товара нуждам и потребностям
рынка.
Как считает В. Уолкер, прекрасным примером такого соответствия может
служить концепция Coutyard Inns, разработанная компанией Mariott после
тщательного изучения потребностей рынка. Разработчики создали модельные
гостиничные номера и, проведя серию исследований методом группового
интервью, выработали новую гостиничную концепцию, оказавшуюся в высшей
степени удачной [45].
Все товары и услуги, как и люди, проходят определенные стадии
жизненного цикла: от рождения, когда их впервые вводят в обиход, через
развитие, когда они улучшаются и доводятся до совершенства, до упадка и
выхода их употребления. (Приложение A). Примером продукта, сравнительно
недавно появившегося на рынке индустрии гостеприимства, быстро достигшего
пика популярности и угасающего на наших глазах, являются дискобары. На
смену им приходят спортивные бары и кофейни.
Значение места для индустрии гостеприимства трудно переоценить. Его
важность подчеркивается известным высказыванием В. Уолкера: В нашем
бизнесе есть три важные вещи: место, место, и еще раз место!. Гостиницы,
мотели, рестораны, аттракционы, - сколько их разорилось и, наоборот,
обогатилось исключительно благодаря удачному месту расположения!
Единственная проблема, с которой владельцы или менеджеры предприятий,
расположенных в стратегически удобных местах, должны справиться, - это
удерживать соотношение своих прибылей, из которых оплачивается аренда
помещения и объем продаж на определенном уровне.
Рестораны, например, чтобы быть в состоянии покрывать доходы и давать
достаточную прибыль, должны иметь расходы на аренду не более 6-8% от
выручки.
Общеизвестный факт, какую большую роль играет цена продукта в
принятии нами решения о его покупке. Большинство клиентов индустрии
гостеприимства очень чувствительны в отношении цен. Как гласит американская
поговорка, нет такой преданности, которую не могли бы превысить 25 центов.
То есть закусочная на другой стороне улицы, предлагающая гамбургеры на 25
центов дешевле, переманит даже самых ваших преданных клиентов (разумеется,
при прочих равных параметрах).
Очевидно, в нашем сознании такое понятие, как ценность, неразрывно с
ценой. Люди только тогда поверят в ценность продукта или услуги, когда
почувствуют, что они предлагаются за настоящую цену. Чем ближе ценность и
цена приближаются друг к другу, тем больше шансов, что продукт или услуга
найдут своего покупателя.
За последние годы на поведение клиентов индустрии гостеприимства все
большее внимание оказывают вопросы ценообразования. В начале 1980-х годов
цены начали расти, но в начале спроса на услуги гостиниц это не снизило.
Многие компании, за чей счет путешествовали их служащие, отнеслись к
повышению цен спокойно и не возражали против того, что они останавливаются
в своих излюбленных гостиницах и едят в своих излюбленных ресторанах.
В значительной степени это объяснялось тем, что в те годы на
командировочные расходы действовали налоговые льготы. Но в 1986 году льготы
были снижены сначала до 80%, а потом и до 50%. Эти меры вместе с общим
экономическим спадом сильно задели рестораны, особенно фешенебельные.
Деловая активность их начала падать по мере того, как их клиентура начала
перетекать в рестораны средней категории, а оттуда - в те, которые по
проще. Процветали только рестораны быстрого обслуживания.
Увидев это, многие супермаркеты начали открывать в своих залах кафетерии и
закусочные.
Цены сыграли большую роль в стремительном взлете отелей и мотелей
экономичного и среднего классов. Сейчас постояльцы не хотят платить за
номер, больше того, что они считают разумной ценой. В какой-то степени
процветанию средних и дешевых гостиниц помогло и то, что фешенебельных
оказалось в избытке.
Есть два подхода к проблеме установления цен: сравнительный и
издержки плюс [26]. Сравнительный подход основан на сравнении с ценами,
запрашиваемыми за аналогичный товар услугу в аналогичных предприятиях.
Подход издержки плюс основан на учете всех издержек плюс добавление
прибыли как процента ко всем издержкам. Как легко заметить оба подхода
имеют свои преимущества и недостатки.
Наиболее наглядным элементом маркетинг-микса является продвижение,
включающее различные приемы передачи информации об имеющихся
продуктах и услугах. Среди наиболее важных инструментов продвижения
отметим рекламу, персональные продажи, продвижение сбыта и
паблик
релейшнз.
Реклама - это любая форма оплаченной неперсонифицированной коммуникации,
используемая конкретным спонсором для убеждения или
информирования определенной аудитории о своем продукте. Например, для того
чтобы выйти на целевой рынок, ресторан размещает рекламу о себе в местной
газете, на радио или на телевидении. К другим формам рекламы относятся
журналы и рекламные щиты [17].
В индустрии гостеприимства персонифицированные продажи могут
принимать форму блиц - продаж или предложения более дорогих блюд в
ресторанах или более дорогих номеров на стойках регистрации в отелях.
Продвижение сбыта связано с мотивацией покупателей, их убеждением. В
индустрии гостеприимства это включает бесплатные подарки, например, когда
рестораны быстрого обслуживания вручают детям игрушки. Среди широко
используемых способов продвижения можно выделить купоны. В большинстве
газет публикуются купоны ресторанов, а справочнике по местам развлечения
могут предлагаться купоны со скидкой на гостиничные номера, а в некоторых
случаях даже на воздушные перелеты. Подобные продвижения продаж обычно
применяются для активизации бизнеса в мертвые периоды.
Паблик релейшнз (ПР) включает все виды коммуникации, целью которых
является улучшение отношений с пользователем. ПР старается сформировать
позитивный имидж организации и ее продукции. Прекрасным примером ведения ПР
является деятельность Ronald Mc’Donald’s House. Среди других примеров
отметим спонсорство местных организаций или проводимых мероприятий, а также
предоставление стипендий студентам или учащимся.
Партнерство имеет место тогда, когда две или более организации,
действующие в индустрии гостеприимства и туризма, работают совместно
проводя для этого всестороннюю маркетинговую кампанию. В ходе такой
кампании реализуются маркетинговые программы и проводятся рекламные
кампании, в которых упоминаются все участники партнерства. В подобных
партнерствах принимали участие такие структуры бизнеса, как American
Airlines, City Bank, Visa Card.
Паблисити также связано с коммуникациями организации с
общественностью, однако в этом случае организация за это не платит. Другими
словами, для организации это бесплатное общение, и потому оно ею не
контролируется. В связи с этим паблисити может быть не только позитивным,
но и отрицательным, как было в случае с компанией Jack in the Вох, когда в
связи с ее деятельностью разразился скандал, связанный с холерными
вибрионами. Между тем всегда следует оценить влияние на имидж организации
тех благотворительных мероприятиях, в которых оно участвует.
Пакетирование имеет место, когда организация объединяет два или более
компонентов, например, перелет, доставку автомобилей, проживание в отеле и
посещение аттракционов и продает их совместно. Другой очень успешно
применяемой формой пакетирования является концепция Нарру Меаl,
предлагаемая компанией Mc’Donald’s. Это широкий вариант пакетирования. Но
привлекательными могут быть и более узкие, предназначенные для конкретного
рыночного сегмента.
Программирование используется в том случае, когда такие компании, как
Hyatt предлагают программу Camp Hyatt для семей с детьми. Она состоит из
множества мероприятий, спланированных таким образом, чтобы родители и дети
могли, если хотят, развлекаться отдельно друг от друга. В Club Med
используются разные программы: подводное плавание, плавание под парусом,
теннис и т.п. Некоторые из них предназначены для семьи в целом, а некоторые
- только для взрослых.
В индустрии гостеприимства и туризма важнейшей составляющей маркетинг-
микса являются люди: ведь один самолет очень сильно похож на другой, и
именно люди, которые вас обслуживают в самолете, делают их различными.
Программа отеля Redison Hotel Да, я могу построено на исследовании
реакций потребителей ее услуг и оказалось очень успешной, так как теперь о
клиентах заботятся еще лучше, учитывая их личные особенности.
Таким образом, если маркетинг правильно идентифицирует нужды
потребителей, способствует производству доброкачественного товара,
выработке разумных цен, толкового стимулирования спроса со стороны
потребителя и распределения товара, то результатом этого будут
привлекательный товар и довольный покупатель [18].
Хотя маркетинг для гостинично - ресторанного обслуживания
-относительно новая дисциплина, но всех известных деятелей этого бизнеса
отличало умелое применение основных принципов маркетинга. Эти принципы
включают в себя фокусирование на удовлетворении нужд клиента и на
удовлетворение нужд служащих, которые обслуживают клиента.
Как мы видим из данных примеров, система маркетинговых исследований
помогает во многом предопределить будущие результаты в планируемой
деятельности. Концепция маркетинг-микс является основой любого начинающего
предприятия.
К сожалению, данная концепция только-только начинает приживаться в
индустрии туризма Казахстана, поэтому, пока еще рано говорить о каких-либо
результатах именно в данном направлении.
1.2 Сущность маркетинговой программы
Успех туристской фирмы на рынке в значительной степени определяется
правильным выбором времени выхода на рынок, который в первую очередь
определяется степенью конкурентоспособности. На рынке обычно побеждает
тот, кто опережает конкурента, но иногда оказывается выгодней не спешить с
внедрением товара на туристский рынок. Стратегия маркетинга определяет, как
нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить
целевые туристские рынки и достичь целей организации. В решениях о
структуре маркетинга главное - планирование туристской продукции, сбыт,
продвижение и цена.
Стратегия должна быть максимально ясной (например, планирование новой
продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение
ответственности, временной и производственный графики, поддержку
продвижения и потребности в обучении персонала) [18]. Стратегия туристского
предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства
достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие
всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до
обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в
обеспечении процветания туристского предприятия.
Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который
разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями
управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего
предприятия на основе исследований и фактических данных [29].
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей
туристического рынка, выбора специфических стратегий для определения и
получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения
эффективной работы туристского бизнеса в будущем. Процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии необходимых
решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в
достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.
Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование
которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.
Смысл и особенности стратегического планирования заключаются в том,
что оно:
• поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее
образ
мышления и поступков;
• координирует решения и действия в области маркетинга;
* сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению
долгосрочных задач;
* ориентирует в большей степени на предвидение будущих
изменений
внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;
* позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты
распределения всегда относительно ограниченных ресурсов,
наметить
конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижения;
* служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах
и является предпосылкой конструктивной критики;
* мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит
достижение их личных целей;
* дает возможность обоснованно разрабатывать программы
маркетинга,
ориентированные на достижение поставленных целей;
* создает предпосылки для оценки и контроля результатов.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и
неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить
взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений
туристического рынка, видов ее деятельности и достаточно сложную систему
планов, процесс планирования подлежит формализации и требует организации
его проведения. На основе этого можно выделить ряд уровней:
1. Ситуационный анализ
2. Планирование целей предприятия
3. Разработка альтернативных стратегий
4. Выбор и оценка стратегии
5. Разработка программы маркетинга [4].
В условиях формирования рыночных отношений стратегическое
планирование - это управленческий процесс создания поддержания
стратегического соответствия между целями тур. рынка, его потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко
сформулированное программу данного бизнеса, изложение вспомогательных целей
и задач, хозяйственный портфель, т. е. ресурсы, имеющиеся в наличие на
данный момент и принятую стратегию. Процесс стратегического планирования,
независимо от принятия в результате той или иной стратегии при выработке
программных целей предприятия и анализе ситуации придерживается одной и той
же последовательности действий. В программном заявлении предприятия должна
быть четко указана сфера его деятельности.
Определителями границ сфер деятельности могут служить товары,
технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Предприятия обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения
производимых товаров. Программное заявление с позиции рыночной ориентации
определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию
конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.
Для каждого уровня руководства предприятия миссию разворачивают в
подробный перечень вспомогательных целей и задач. Перед каждым управляющим
должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.
Основным звеном в процессе стратегического планирования является
анализ, как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности
предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее
рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять
решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию,
безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные
производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще прекратить
вложения в слабые.
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование
должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие
сферы направить свои усилия.
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число
стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его
предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых
странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и
практиками в области стратегического планирования и управления. Матрицы,
иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими в теории стратегического
планирования и управления (матрица БКГ-Бостонской консультативной группы,
матрица корпорации "Дженерал электрик ",матрица конкуренции М.Портера и
матрица Ансоффа).
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития
бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают
четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением
состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок,
отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных
пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее
состояние или новое состояние. Ситуационный анализ.
Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия
принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.
Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования
проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия –
ситуационный анализ [18].
Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых
исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности
предприятия.
Рыночные возможности представляют собой направления деятельности,
открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых
оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то
исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает
благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее
дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой
деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности
в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг,
исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие
угрозы и какие возможности она таит в себе.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно
использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым
потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях,
но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их
использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса
туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых
финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней
среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в
процессе ситуационного анализа.
Таким образом, ситуационный анализ направлен главным образом на
выявление:
* возможностей и угроз, которые могут возникнуть во
внешней
маркетинговой среде;
* сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней
маркетинговой среды предприятия.
Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого
разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации
факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для тур. фирмы, то есть анализ
внешней среды включает анализ возможностей и угроз. И, как считает, Ф.
Котлер современный менеджер должен знать, какие внешние факторы следует
держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Другими
словами, предприятие должно контролировать этот принцип в наиболее общем
виде: предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды
(демографические, экономические, технологические, социально-культурные и
политике - правовые) и ее основные микрофакторы (потребители, конкуренты,
поставщики, каналы распределения). Главная цель изучения внешней среды -
выявить новые возможности и угрожающие факторы. К возможностям относят:
1. Ускорение роста туристического рынка.
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
3. Увеличение ассортимента производимой продукции.
4. Расширение производства.
5. Благоприятная политика правительства.
6. Налоговые льготы.
7. Доступность внешних инвестиций.
8. Спокойное поведение конкурентов.
К угрозам относят:
1. Замедление роста туристического рынка.
1. Изменение потребностей вкусов покупателей (туристов).
2. Рост продаж замещающего продукта.
3. Появление новых конкурентов.
4. Сокращение платежеспособного спроса населения.
5. Рост цен у поставщиков (авиакомпаний, тур. фирм - посредников).
6. Неблагоприятная политика правительства.
Материалы анализа внешней среды дают организации время для
прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай
непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего
предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести
ущерб от них к минимуму.
После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и
угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы,
позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями
и предотвратить угрозу.
Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и
слабых сторон. При сопоставлении сильных и слабых сторон,
дается возможность проверить функционирование предприятия в целом. К
сильным сторонам организации относят:
хорошее знание туристического рынка;
* лидирующие позиции на рынке;
* наличие инновационных разработок (тур. пакетов);
* преимущества в области издержек;
* адекватные финансовые ресурсы;
* доступ к дешевым ресурсам;
* высокий уровень техники и технологии;
* высокая квалификация, компетентность кадров;
* хорошая репутация фирмы;
* конкурентные преимущества;
К слабым сторонам организации относят:
* неразвитость маркетингового обеспечения;
* слабое знание туристического рынка;
• отставание в области исследований и .разработок;
* устаревшая техника и технология;
* недостаточные финансовые ресурсы;
* отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений;
деятельности. [18].
После составления списка возможных сильных и слабых сторон
организованно проводят их по парное сравнение и определяют, что требует
первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться
возможностями и предотвратить угрозы.
Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в
целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны туристического
бизнеса.
После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых
сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это
позволить выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.
Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные
направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может
добиться конкурентных преимуществ. (Приложение A).
Конкурентные преимущества - это те материальные и нематериальные активы,
а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского
предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.
Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы
предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).
Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, качественные
характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация
персонала и т.д. [11].
В процессе маркетингового анализа среды составляется
перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием
вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в
результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT, где
S - Strengths - сильные стороны (потенциал)
W - Weakness - слабые стороны (недостатки)
O - Opportunities – возможности
Т - Threats - угрозы, опасности После составления перечня SWOT строится
матица SWOT. (Приложение Б).
Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ,
позволяющие использовать сильные стороны предприятия для того,
чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Поле СЛВ позволяет за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность
использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ.
И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для
которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.*
[.ИЗ Например, для туристской отрасли РК перечень SWOT может иметь
следующие показатели.
В области возможностей существует:
1. Рыночная потребность в продукции и услугах
2. Привлекательность туристского бизнеса
3. Высокий доход на капитал в Казахстане
4. Перспективы быстрого роста
5. Благоприятная научно-техническая среда
6. Потребность туристских предприятий в поддержке мощной структуры
Представляют угрозу:
1. Высокая конкуренция со стороны "Запада".
2. Необходимость кооперации с зарубежными партнерами.
3. Отсутствие некоторых элементов технической базы.
4. Дефицит профессиональных кадров, особенно менеджеров по,
международному туризму, маркетологов.
К сильным сторонам можно отнести:
1. Финансово-индустриальная мощь.
2. Поддержка правительства Казахстана.
3. Наличие высокотехнологических предприятий.
4. Высокий имидж у западных партнеров.
5. Сильное высшее руководство.
6. Привлекательность для профессионалов.
Слабые стороны представляют:
1. Неравномерность производственно-технического и управленческого уровня
предприятия.
2. Необходимость технического перевооружения.
3. Не сформировавшаяся общекорпоративная культура.
4. Слабый маркетинг.
5. Отсутствие дистрибьюторской сети.
6. Высокая себестоимость продукции.
7. Слабые коммуникации с Западными партнерами.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно
предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную
сторону. Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и
использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько
важным для предприятия является учет каждой из них.
Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы
потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества
воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация,
когда предприятия считает, что имеет определенные конкурентные
преимущества, а потребитель о них не знает. Конкурентными преимуществами в
сфере туризма могут быть:
известное имя;
высокое качество оказываемых услуг;
индивидуальный контакт с клиентами;
ориентация на потребителя;
его запросы и пожелания;
устойчивая клиентура;
действенная реклама;
* благоприятные условия для продаж;
* квалификация персонала, грамотный менеджмент
• опыт работы и т.д. [45].
Один из исследователей маркетинговой среды туристского бизнеса В.
Уолкер, выделяет необходимость проведения конкурентного анализа. Для такого
анализа специалисты по маркетингу составляют матрицу сравнения по основным
составляющим. Сравниваемые составляющие указываются в первой колонке,
которая озаглавлена Преимущества. Далее проводятся сравнения собственного
показателя по анализируемому преимуществу и оценка основных конкурентов.
Оценка производится по шкале от 1 до 100 баллов. (Приложение Б).
Такую матрицу очень полезно иметь, поскольку она помогает
концентрировать внимание на тех позициях, в которых компания имеет
преимущества и наоборот, не имеет их.
Таким образом, ситуационный анализ дает возможность ценить внутренние
ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней
среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате
ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:
* каково настоящее положение предприятия?
* в каком направлении предприятие развивается, на что
нацелена его
деятельность?
Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть
нацелена деятельность предприятия?
Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового
планирования осуществляется выработка целей предприятия.
Планирование целей предприятия.
Контролировать свое продвижение к поставленным целям компании дает
возможность постановка маркетинговых целей. Но как показывает практика,
очень немногие туристские предприятия преследуют только одну цель.
Большинство из них имеет целый комплекс целей. Рассмотрение целей,
устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического
маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения
предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны
характеризоваться:
* конкретностью и измеримостью;
* достижимостью;
* ориентацией во времени;
* избирательностью;
* участием сотрудников в их постановке.
Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных
заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это
возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки
их выполнения. Например, цель увеличить занимаемую долю рынка определена
не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину и в течении
какого периода времени следует увеличить долю рынка. Требование к
измеримости особенно важно применительно количественным целям. Цели также
могут предусматривать повышение престижа туристской фирмы,
совершенствование структуры управлений и т.д. Такие цели называются
качественными [48].
Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели
должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны
допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить
конкретным сотрудникам.
Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь
для нее самые печальные последствия.
Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного
горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать
не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма
формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии
вырабатываются средне - и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение
первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных
целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий
контроль за работой фирмы. Цели должны быть взаимосвязаны и не
противоречить друг другу.
К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач,
стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые
существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы фирмы. Должны
быть определены приоритеты целей. При определении целей предприятия особое
внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников,
усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет
внутреннее отключение работающих от процесса производства в результате
утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага в такой
ситуации не обещай работнику за достижение' результатов - если он будет
уверен в том, что эта цель не достижима, то и работать будет
соответственно: без веры в конечный результат. Подобные случаи
характеризуются, как правило, тем, что фирма не использует даже весь
имеющийся потенциал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели
своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке.
Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только
сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели
деятельности своих предприятий.
Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в
следующие группы:
1. Экономические.
2. Эгоистические.
3. Социальные [18].
Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли,
доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка,
достижение лидерства на рынке, рационализация продукта, предупреждение,
устаревание некоторых видов услуг и т.д.
Эгоистические цели включают повышение престижа, известности, имиджа
туристского предприятия.
Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг,
рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также
могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране
окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий,
позитивно сказываются на занятости населения и т.д.
Таким образом, для туристского предприятия важным моментом является
постановка цели, в ряде случаев их бывает несколько. Задав определенную
цель в маркетинговой программе предприятия, туристская фирма должна
установить
степень ее достижимости. Отталкиваясь от цели можно
определить
альтернативные стратегии, необходимые для развития
маркетинговой концепции предприятия в целом.
Разработка альтернативных стратегий.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать
апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей
туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки,
состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе
полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и
разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть
использована матрица продукт-рынок. (Приложение В)
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в
зависимости от сочетания двух факторов (развитие и обновление рынка и
продукта):
* фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым)
продуктом;
* фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
* фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
* фирма выступает на новом рынке, с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии.
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма
работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она
эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на
увеличение объема продаж путем интенсивной рекламой разнообразных форм
стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость
рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс
клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские
услуги.
Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на
известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия
эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам,
лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы
сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в
частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта
на рынок, различные методы стимулирования сбыта. Стратегия развития рынка
должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка,
где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения
запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения
сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых
туристских продуктов для новых рынков.
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его
готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает
рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же
ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями,
неодинаково. По данным исследований немецких специалистов, вероятность
успеха различной стратегии и расходы связанные с их реализацией выглядят
следующим образом. (Приложение В) [11].
Ряд маркетинговых стратегий может быть выбран на основе матрицы рост
- рыночная доля, предложенная бостонской консультационной группой (БКГ) и
штатом Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из
своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и
темпом роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное
стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них
можно определить ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ..6
1 Маркетинговая программа как основа маркетинговой стратегии туристского
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..8
1.1 Элементы маркетинговой программы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...8
1.2 Сущность маркетинговой программы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12
2 Маркетинговые стратегии в туризме – основа развития туристского
бизнеса ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33
2.1 Создание жизнеспособного продукта. Фазы жизненного цикла туристского
продукта (услуги) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3 3
2.2 Выбор каналов распространение туристских услуг ... ... ... ... ... ... ... ... .40
2.3 Коммуникации – важнейший элемент маркетинговой стратегии ... ... ... ... 45
3 Маркетинговые стратегии в Республике Казахстан ... ... ... ... ... ... ... ... .57
3.1 Состояние уровня стратегического планирования в Республике
Казахстана ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 57
3.2 Стимулирование развития внутреннего и въездного туризма ... ... ... ... ... .60
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...70
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...72
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..74
Введение
Актуальность. Одна из основных целей маркетинга - установление
максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности
туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить
степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов
на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи
невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно
добиться согласованных действий внутри туристского рынка, сложно
поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб
другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета
ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую
формальность.
Сегодня, маркетинговые стратегии стали неотъемлемой частью
эффективной работы, как в сфере бизнеса, так и в сфере политики. Разработка
маркетинговой стратегии помогает решить ряд как глобальных, так и частных
проблем, возникающих в сфере любого бизнеса.
На основе маркетинговых стратегии компании могут с наиболее полной
точностью удовлетворить требования всех категории своих
потребителей, которые хотят получить не только" качественный продукт, но и
тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает их
индивидуальность.
Планирование маркетинговых стратегий не является разовым
мероприятием, а представляет собой развернутый во времени процесс,
охватывающий всю последовательность действий от возникновения замысла до
реализации. Целью этого замысла является достижение целей туристского
бизнеса на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее
потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.
Иными словами: маркетинговая стратегия - это тактика поведения в
сфере производства, помогающая завоевать наиболее выгодное положение
среди конкурирующих субъектов рынка. Она способствует выявлению и анализу
проблем, существующих в производстве, благодаря которым делается
соответствующий вывод.
Так как понятие маркетинговые стратегии, как и понятие маркетинг
в целом были привнесены на рынок нашего государства сравнительно недавно,
то, есть все основания утверждать, что данный элемент исследования развит
очень слабо. В связи с этим должны быть поставлены задачи. Например,
прибыль от сбыта туристского продукта можно поднять с помощью увеличения
роста сбыта существующих туристских пакетов, снятия издержек, связанных с
производством в сфере туристского бизнеса. Сбыт можно увеличить благодаря
завоеванию большей доли отечественного рынка или, что более важно, выходу
на зарубежные рынки. Это и становится задачами тур. рынка Казахстана в
сфере маркетинга.
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в
конкретно поставленные цели.
Основным звеном в процессе стратегического планирования является
анализ существующих аспектов тур. рынка. С помощью такого анализа можно
выявить более или менее рентабельные направления в тур. производстве, более
или менее конкурентные товары и принять решение о том, что делать с каждым
из них в отдельности.
Целью данной дипломной работы является изучение
маркетинговой стратегии Казахстана в индустрии туризма.
Поставленные задачи:
Теоретический анализ стратегического планирования в области туризма.
Проведение анализа уровня развития туристского рынка
3. Определение наиболее перспективных направлений
туристской деятельности;
4. Прогнозирование эффективности проведения маркетинговых стратегии на
туристском рынке Казахстана.
Предмет исследования - уровень развития туризма в Казахстане.
Объект исследования - казахстанский туристский рынок.
Научная новизна исследования состоит в прогнозировании туристского рынка
Казахстана на основе использования стратегического маркетингового
планирования.
Практическая значимость заключается в исследовании условий развития
туристского рынка Казахстана и выявлении наиболее оптимальных стратегий для
выхода на международный туристский рынок.
Методологической основой исследования являются труды авторов Дуровича
А.В., Котлера Ф., Марковой В.Д., Чудновского А.Д., Голубкова Е.П., Вуколова
В. Н., Вайсмана А., Идрисова А.Б., Кредисова А.И., раскрывающие вопросы
стратегического маркетингового планирования.
В нынешних условиях формирования рыночных отношений стратегическое
планирование — это процесс создания, поддержания стратегического
соответствия между целями тур. рынка Казахстана, его потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Теория стратегического планирования утверждает, что на рынок нужно
смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на
производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете
устаревают, тогда как основные нужды и запросы, рынка могут оставаться
неизменными вечно.
1 Маркетинговая программа как основа маркетинговой стратегии туристского
предприятия
1.1 Элементы маркетинговой программы
Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей
экономики и за быстрые темпы он признан экономическим феноменом столетия.
Во многих странах туризм играет значительную роль в формировании
валового внутреннего продукта, активизации внешнеторгового баланса,
создании дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения.
Туризм оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как
транспорт и связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров
народного потребления и другие, т.е. выступает своеобразным стабилизатором
социально-экономического развития. В свою очередь на туризм воздействуют
различные факторы: демографические, природно-географические, социально-
экономические, исторические, религиозные и политико-правовые.
Туризм - один из немногих устойчиво развивающихся видов бизнеса.
Интерес предпринимателей к туризму объясняется рядом факторов. Во-первых,
для того, чтобы начать заниматься туристским бизнесом не требуется больших
инвестиций. Во-вторых, на туристском рынке вполне успешно взаимодействуют
крупные, средние и малые (с небольшим количеством персонала) фирмы. При
этом туристский бизнес позволяет быстро оборачивать капитал, а так же
извлекать известные выгоды за счет валютных операций в сфере международного
туризма.
Но стоит отметить, что туризм не был бы столь успешной, быстро
развивающейся отраслью экономики на сегодняшний день, если бы не целый
спектр прилегающих к нему современных направлений маркетинговых услуг.
Род деятельности, которую мы называем туризмом, включает в себя
организацию путешествий и индустрию гостеприимства. Как утверждает Филлип
Котлер (известный американский маркетолог), в гостиничном бизнесе маркетинг
часто отождествляют со сбытом гостиничных услуг и это не удивительно[26].
Деятельность отдела сбыта у всех на виду. Его менеджер организует для
клиентов туры, принимает их в пунктах гостиничного общепита. Таким образом,
получается, что маркетинговые функции этого отдела у всех на виду, в то
время как аналогичные функции других отделов выполняются за закрытыми
дверями. В ресторанном бизнесе маркетинг часто путают с рекламой и
стимулированием сбыта. На самом же деле реклама и сбыт в ресторанном деле -
лишь компоненты одного из элементов маркетинг - микс и часто не самые
главные. Реклама и сбыт являются компонентами политики продвижения,
стимулирования товаров и услуг в системе маркетинговых мер воздействия на
рынок. Цель маркетинга - сделать продажу сверх бойкой. Эта цель заключается
в том, чтобы узнать и понять нужды покупателя до такой степени, что
производимый товар или услуги идеально подходят ему и продаются как бы сами
собой.
Питер Дракер говорит: Он (маркетинг), так казать, вращается вокруг
своего бизнеса. Это бизнес как таковой, рассматриваемый с точки зрения его
конечного результата, то есть с точки зрения клиента. Но это не значит,
что продажа и ее стимулирование не важны, но они - часть более масштабного
явления, называемого маркетингом-микс.
Главные компоненты, из которых состоит маркетинг, обычно называют
маркетинг-микс, то есть маркетинговый ассортимент. Английские слова,
используемые для обозначения основных четырех компонентов этого микса,
начинаются с буквы "Р": pгоduсt (товар), plасе (место), priсе (цена),
prоmоtion (стимулирование). Поэтому маркетинг-микс называют также четыре
пи.
Товар должен соответствовать потребностям целевого рынка.
Позиционирование товара производится с оглядкой на запросы и потребности
участников рынка, сформированные ими в результате их общего опыта.
Интервьюирование - выборочное индивидуальное и репрезентативное групповое -
дает возможность контролировать соответствие товара нуждам и потребностям
рынка.
Как считает В. Уолкер, прекрасным примером такого соответствия может
служить концепция Coutyard Inns, разработанная компанией Mariott после
тщательного изучения потребностей рынка. Разработчики создали модельные
гостиничные номера и, проведя серию исследований методом группового
интервью, выработали новую гостиничную концепцию, оказавшуюся в высшей
степени удачной [45].
Все товары и услуги, как и люди, проходят определенные стадии
жизненного цикла: от рождения, когда их впервые вводят в обиход, через
развитие, когда они улучшаются и доводятся до совершенства, до упадка и
выхода их употребления. (Приложение A). Примером продукта, сравнительно
недавно появившегося на рынке индустрии гостеприимства, быстро достигшего
пика популярности и угасающего на наших глазах, являются дискобары. На
смену им приходят спортивные бары и кофейни.
Значение места для индустрии гостеприимства трудно переоценить. Его
важность подчеркивается известным высказыванием В. Уолкера: В нашем
бизнесе есть три важные вещи: место, место, и еще раз место!. Гостиницы,
мотели, рестораны, аттракционы, - сколько их разорилось и, наоборот,
обогатилось исключительно благодаря удачному месту расположения!
Единственная проблема, с которой владельцы или менеджеры предприятий,
расположенных в стратегически удобных местах, должны справиться, - это
удерживать соотношение своих прибылей, из которых оплачивается аренда
помещения и объем продаж на определенном уровне.
Рестораны, например, чтобы быть в состоянии покрывать доходы и давать
достаточную прибыль, должны иметь расходы на аренду не более 6-8% от
выручки.
Общеизвестный факт, какую большую роль играет цена продукта в
принятии нами решения о его покупке. Большинство клиентов индустрии
гостеприимства очень чувствительны в отношении цен. Как гласит американская
поговорка, нет такой преданности, которую не могли бы превысить 25 центов.
То есть закусочная на другой стороне улицы, предлагающая гамбургеры на 25
центов дешевле, переманит даже самых ваших преданных клиентов (разумеется,
при прочих равных параметрах).
Очевидно, в нашем сознании такое понятие, как ценность, неразрывно с
ценой. Люди только тогда поверят в ценность продукта или услуги, когда
почувствуют, что они предлагаются за настоящую цену. Чем ближе ценность и
цена приближаются друг к другу, тем больше шансов, что продукт или услуга
найдут своего покупателя.
За последние годы на поведение клиентов индустрии гостеприимства все
большее внимание оказывают вопросы ценообразования. В начале 1980-х годов
цены начали расти, но в начале спроса на услуги гостиниц это не снизило.
Многие компании, за чей счет путешествовали их служащие, отнеслись к
повышению цен спокойно и не возражали против того, что они останавливаются
в своих излюбленных гостиницах и едят в своих излюбленных ресторанах.
В значительной степени это объяснялось тем, что в те годы на
командировочные расходы действовали налоговые льготы. Но в 1986 году льготы
были снижены сначала до 80%, а потом и до 50%. Эти меры вместе с общим
экономическим спадом сильно задели рестораны, особенно фешенебельные.
Деловая активность их начала падать по мере того, как их клиентура начала
перетекать в рестораны средней категории, а оттуда - в те, которые по
проще. Процветали только рестораны быстрого обслуживания.
Увидев это, многие супермаркеты начали открывать в своих залах кафетерии и
закусочные.
Цены сыграли большую роль в стремительном взлете отелей и мотелей
экономичного и среднего классов. Сейчас постояльцы не хотят платить за
номер, больше того, что они считают разумной ценой. В какой-то степени
процветанию средних и дешевых гостиниц помогло и то, что фешенебельных
оказалось в избытке.
Есть два подхода к проблеме установления цен: сравнительный и
издержки плюс [26]. Сравнительный подход основан на сравнении с ценами,
запрашиваемыми за аналогичный товар услугу в аналогичных предприятиях.
Подход издержки плюс основан на учете всех издержек плюс добавление
прибыли как процента ко всем издержкам. Как легко заметить оба подхода
имеют свои преимущества и недостатки.
Наиболее наглядным элементом маркетинг-микса является продвижение,
включающее различные приемы передачи информации об имеющихся
продуктах и услугах. Среди наиболее важных инструментов продвижения
отметим рекламу, персональные продажи, продвижение сбыта и
паблик
релейшнз.
Реклама - это любая форма оплаченной неперсонифицированной коммуникации,
используемая конкретным спонсором для убеждения или
информирования определенной аудитории о своем продукте. Например, для того
чтобы выйти на целевой рынок, ресторан размещает рекламу о себе в местной
газете, на радио или на телевидении. К другим формам рекламы относятся
журналы и рекламные щиты [17].
В индустрии гостеприимства персонифицированные продажи могут
принимать форму блиц - продаж или предложения более дорогих блюд в
ресторанах или более дорогих номеров на стойках регистрации в отелях.
Продвижение сбыта связано с мотивацией покупателей, их убеждением. В
индустрии гостеприимства это включает бесплатные подарки, например, когда
рестораны быстрого обслуживания вручают детям игрушки. Среди широко
используемых способов продвижения можно выделить купоны. В большинстве
газет публикуются купоны ресторанов, а справочнике по местам развлечения
могут предлагаться купоны со скидкой на гостиничные номера, а в некоторых
случаях даже на воздушные перелеты. Подобные продвижения продаж обычно
применяются для активизации бизнеса в мертвые периоды.
Паблик релейшнз (ПР) включает все виды коммуникации, целью которых
является улучшение отношений с пользователем. ПР старается сформировать
позитивный имидж организации и ее продукции. Прекрасным примером ведения ПР
является деятельность Ronald Mc’Donald’s House. Среди других примеров
отметим спонсорство местных организаций или проводимых мероприятий, а также
предоставление стипендий студентам или учащимся.
Партнерство имеет место тогда, когда две или более организации,
действующие в индустрии гостеприимства и туризма, работают совместно
проводя для этого всестороннюю маркетинговую кампанию. В ходе такой
кампании реализуются маркетинговые программы и проводятся рекламные
кампании, в которых упоминаются все участники партнерства. В подобных
партнерствах принимали участие такие структуры бизнеса, как American
Airlines, City Bank, Visa Card.
Паблисити также связано с коммуникациями организации с
общественностью, однако в этом случае организация за это не платит. Другими
словами, для организации это бесплатное общение, и потому оно ею не
контролируется. В связи с этим паблисити может быть не только позитивным,
но и отрицательным, как было в случае с компанией Jack in the Вох, когда в
связи с ее деятельностью разразился скандал, связанный с холерными
вибрионами. Между тем всегда следует оценить влияние на имидж организации
тех благотворительных мероприятиях, в которых оно участвует.
Пакетирование имеет место, когда организация объединяет два или более
компонентов, например, перелет, доставку автомобилей, проживание в отеле и
посещение аттракционов и продает их совместно. Другой очень успешно
применяемой формой пакетирования является концепция Нарру Меаl,
предлагаемая компанией Mc’Donald’s. Это широкий вариант пакетирования. Но
привлекательными могут быть и более узкие, предназначенные для конкретного
рыночного сегмента.
Программирование используется в том случае, когда такие компании, как
Hyatt предлагают программу Camp Hyatt для семей с детьми. Она состоит из
множества мероприятий, спланированных таким образом, чтобы родители и дети
могли, если хотят, развлекаться отдельно друг от друга. В Club Med
используются разные программы: подводное плавание, плавание под парусом,
теннис и т.п. Некоторые из них предназначены для семьи в целом, а некоторые
- только для взрослых.
В индустрии гостеприимства и туризма важнейшей составляющей маркетинг-
микса являются люди: ведь один самолет очень сильно похож на другой, и
именно люди, которые вас обслуживают в самолете, делают их различными.
Программа отеля Redison Hotel Да, я могу построено на исследовании
реакций потребителей ее услуг и оказалось очень успешной, так как теперь о
клиентах заботятся еще лучше, учитывая их личные особенности.
Таким образом, если маркетинг правильно идентифицирует нужды
потребителей, способствует производству доброкачественного товара,
выработке разумных цен, толкового стимулирования спроса со стороны
потребителя и распределения товара, то результатом этого будут
привлекательный товар и довольный покупатель [18].
Хотя маркетинг для гостинично - ресторанного обслуживания
-относительно новая дисциплина, но всех известных деятелей этого бизнеса
отличало умелое применение основных принципов маркетинга. Эти принципы
включают в себя фокусирование на удовлетворении нужд клиента и на
удовлетворение нужд служащих, которые обслуживают клиента.
Как мы видим из данных примеров, система маркетинговых исследований
помогает во многом предопределить будущие результаты в планируемой
деятельности. Концепция маркетинг-микс является основой любого начинающего
предприятия.
К сожалению, данная концепция только-только начинает приживаться в
индустрии туризма Казахстана, поэтому, пока еще рано говорить о каких-либо
результатах именно в данном направлении.
1.2 Сущность маркетинговой программы
Успех туристской фирмы на рынке в значительной степени определяется
правильным выбором времени выхода на рынок, который в первую очередь
определяется степенью конкурентоспособности. На рынке обычно побеждает
тот, кто опережает конкурента, но иногда оказывается выгодней не спешить с
внедрением товара на туристский рынок. Стратегия маркетинга определяет, как
нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить
целевые туристские рынки и достичь целей организации. В решениях о
структуре маркетинга главное - планирование туристской продукции, сбыт,
продвижение и цена.
Стратегия должна быть максимально ясной (например, планирование новой
продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение
ответственности, временной и производственный графики, поддержку
продвижения и потребности в обучении персонала) [18]. Стратегия туристского
предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства
достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие
всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до
обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в
обеспечении процветания туристского предприятия.
Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который
разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями
управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего
предприятия на основе исследований и фактических данных [29].
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей
туристического рынка, выбора специфических стратегий для определения и
получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения
эффективной работы туристского бизнеса в будущем. Процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии необходимых
решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в
достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.
Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование
которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.
Смысл и особенности стратегического планирования заключаются в том,
что оно:
• поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее
образ
мышления и поступков;
• координирует решения и действия в области маркетинга;
* сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению
долгосрочных задач;
* ориентирует в большей степени на предвидение будущих
изменений
внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;
* позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты
распределения всегда относительно ограниченных ресурсов,
наметить
конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижения;
* служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах
и является предпосылкой конструктивной критики;
* мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит
достижение их личных целей;
* дает возможность обоснованно разрабатывать программы
маркетинга,
ориентированные на достижение поставленных целей;
* создает предпосылки для оценки и контроля результатов.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и
неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить
взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений
туристического рынка, видов ее деятельности и достаточно сложную систему
планов, процесс планирования подлежит формализации и требует организации
его проведения. На основе этого можно выделить ряд уровней:
1. Ситуационный анализ
2. Планирование целей предприятия
3. Разработка альтернативных стратегий
4. Выбор и оценка стратегии
5. Разработка программы маркетинга [4].
В условиях формирования рыночных отношений стратегическое
планирование - это управленческий процесс создания поддержания
стратегического соответствия между целями тур. рынка, его потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко
сформулированное программу данного бизнеса, изложение вспомогательных целей
и задач, хозяйственный портфель, т. е. ресурсы, имеющиеся в наличие на
данный момент и принятую стратегию. Процесс стратегического планирования,
независимо от принятия в результате той или иной стратегии при выработке
программных целей предприятия и анализе ситуации придерживается одной и той
же последовательности действий. В программном заявлении предприятия должна
быть четко указана сфера его деятельности.
Определителями границ сфер деятельности могут служить товары,
технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Предприятия обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения
производимых товаров. Программное заявление с позиции рыночной ориентации
определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию
конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.
Для каждого уровня руководства предприятия миссию разворачивают в
подробный перечень вспомогательных целей и задач. Перед каждым управляющим
должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.
Основным звеном в процессе стратегического планирования является
анализ, как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности
предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее
рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять
решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию,
безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные
производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще прекратить
вложения в слабые.
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование
должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие
сферы направить свои усилия.
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число
стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его
предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых
странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и
практиками в области стратегического планирования и управления. Матрицы,
иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими в теории стратегического
планирования и управления (матрица БКГ-Бостонской консультативной группы,
матрица корпорации "Дженерал электрик ",матрица конкуренции М.Портера и
матрица Ансоффа).
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития
бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают
четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением
состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок,
отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных
пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее
состояние или новое состояние. Ситуационный анализ.
Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия
принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.
Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования
проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия –
ситуационный анализ [18].
Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых
исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности
предприятия.
Рыночные возможности представляют собой направления деятельности,
открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых
оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то
исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает
благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее
дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой
деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности
в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг,
исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие
угрозы и какие возможности она таит в себе.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно
использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым
потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях,
но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их
использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса
туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых
финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней
среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в
процессе ситуационного анализа.
Таким образом, ситуационный анализ направлен главным образом на
выявление:
* возможностей и угроз, которые могут возникнуть во
внешней
маркетинговой среде;
* сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней
маркетинговой среды предприятия.
Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого
разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации
факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для тур. фирмы, то есть анализ
внешней среды включает анализ возможностей и угроз. И, как считает, Ф.
Котлер современный менеджер должен знать, какие внешние факторы следует
держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Другими
словами, предприятие должно контролировать этот принцип в наиболее общем
виде: предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды
(демографические, экономические, технологические, социально-культурные и
политике - правовые) и ее основные микрофакторы (потребители, конкуренты,
поставщики, каналы распределения). Главная цель изучения внешней среды -
выявить новые возможности и угрожающие факторы. К возможностям относят:
1. Ускорение роста туристического рынка.
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
3. Увеличение ассортимента производимой продукции.
4. Расширение производства.
5. Благоприятная политика правительства.
6. Налоговые льготы.
7. Доступность внешних инвестиций.
8. Спокойное поведение конкурентов.
К угрозам относят:
1. Замедление роста туристического рынка.
1. Изменение потребностей вкусов покупателей (туристов).
2. Рост продаж замещающего продукта.
3. Появление новых конкурентов.
4. Сокращение платежеспособного спроса населения.
5. Рост цен у поставщиков (авиакомпаний, тур. фирм - посредников).
6. Неблагоприятная политика правительства.
Материалы анализа внешней среды дают организации время для
прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай
непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего
предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести
ущерб от них к минимуму.
После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и
угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы,
позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями
и предотвратить угрозу.
Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и
слабых сторон. При сопоставлении сильных и слабых сторон,
дается возможность проверить функционирование предприятия в целом. К
сильным сторонам организации относят:
хорошее знание туристического рынка;
* лидирующие позиции на рынке;
* наличие инновационных разработок (тур. пакетов);
* преимущества в области издержек;
* адекватные финансовые ресурсы;
* доступ к дешевым ресурсам;
* высокий уровень техники и технологии;
* высокая квалификация, компетентность кадров;
* хорошая репутация фирмы;
* конкурентные преимущества;
К слабым сторонам организации относят:
* неразвитость маркетингового обеспечения;
* слабое знание туристического рынка;
• отставание в области исследований и .разработок;
* устаревшая техника и технология;
* недостаточные финансовые ресурсы;
* отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений;
деятельности. [18].
После составления списка возможных сильных и слабых сторон
организованно проводят их по парное сравнение и определяют, что требует
первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться
возможностями и предотвратить угрозы.
Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в
целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны туристического
бизнеса.
После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых
сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это
позволить выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.
Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные
направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может
добиться конкурентных преимуществ. (Приложение A).
Конкурентные преимущества - это те материальные и нематериальные активы,
а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского
предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.
Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы
предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).
Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, качественные
характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация
персонала и т.д. [11].
В процессе маркетингового анализа среды составляется
перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием
вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в
результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT, где
S - Strengths - сильные стороны (потенциал)
W - Weakness - слабые стороны (недостатки)
O - Opportunities – возможности
Т - Threats - угрозы, опасности После составления перечня SWOT строится
матица SWOT. (Приложение Б).
Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ,
позволяющие использовать сильные стороны предприятия для того,
чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Поле СЛВ позволяет за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность
использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ.
И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для
которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.*
[.ИЗ Например, для туристской отрасли РК перечень SWOT может иметь
следующие показатели.
В области возможностей существует:
1. Рыночная потребность в продукции и услугах
2. Привлекательность туристского бизнеса
3. Высокий доход на капитал в Казахстане
4. Перспективы быстрого роста
5. Благоприятная научно-техническая среда
6. Потребность туристских предприятий в поддержке мощной структуры
Представляют угрозу:
1. Высокая конкуренция со стороны "Запада".
2. Необходимость кооперации с зарубежными партнерами.
3. Отсутствие некоторых элементов технической базы.
4. Дефицит профессиональных кадров, особенно менеджеров по,
международному туризму, маркетологов.
К сильным сторонам можно отнести:
1. Финансово-индустриальная мощь.
2. Поддержка правительства Казахстана.
3. Наличие высокотехнологических предприятий.
4. Высокий имидж у западных партнеров.
5. Сильное высшее руководство.
6. Привлекательность для профессионалов.
Слабые стороны представляют:
1. Неравномерность производственно-технического и управленческого уровня
предприятия.
2. Необходимость технического перевооружения.
3. Не сформировавшаяся общекорпоративная культура.
4. Слабый маркетинг.
5. Отсутствие дистрибьюторской сети.
6. Высокая себестоимость продукции.
7. Слабые коммуникации с Западными партнерами.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно
предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную
сторону. Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и
использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько
важным для предприятия является учет каждой из них.
Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы
потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества
воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация,
когда предприятия считает, что имеет определенные конкурентные
преимущества, а потребитель о них не знает. Конкурентными преимуществами в
сфере туризма могут быть:
известное имя;
высокое качество оказываемых услуг;
индивидуальный контакт с клиентами;
ориентация на потребителя;
его запросы и пожелания;
устойчивая клиентура;
действенная реклама;
* благоприятные условия для продаж;
* квалификация персонала, грамотный менеджмент
• опыт работы и т.д. [45].
Один из исследователей маркетинговой среды туристского бизнеса В.
Уолкер, выделяет необходимость проведения конкурентного анализа. Для такого
анализа специалисты по маркетингу составляют матрицу сравнения по основным
составляющим. Сравниваемые составляющие указываются в первой колонке,
которая озаглавлена Преимущества. Далее проводятся сравнения собственного
показателя по анализируемому преимуществу и оценка основных конкурентов.
Оценка производится по шкале от 1 до 100 баллов. (Приложение Б).
Такую матрицу очень полезно иметь, поскольку она помогает
концентрировать внимание на тех позициях, в которых компания имеет
преимущества и наоборот, не имеет их.
Таким образом, ситуационный анализ дает возможность ценить внутренние
ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней
среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате
ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:
* каково настоящее положение предприятия?
* в каком направлении предприятие развивается, на что
нацелена его
деятельность?
Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть
нацелена деятельность предприятия?
Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового
планирования осуществляется выработка целей предприятия.
Планирование целей предприятия.
Контролировать свое продвижение к поставленным целям компании дает
возможность постановка маркетинговых целей. Но как показывает практика,
очень немногие туристские предприятия преследуют только одну цель.
Большинство из них имеет целый комплекс целей. Рассмотрение целей,
устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического
маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения
предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны
характеризоваться:
* конкретностью и измеримостью;
* достижимостью;
* ориентацией во времени;
* избирательностью;
* участием сотрудников в их постановке.
Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных
заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это
возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки
их выполнения. Например, цель увеличить занимаемую долю рынка определена
не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину и в течении
какого периода времени следует увеличить долю рынка. Требование к
измеримости особенно важно применительно количественным целям. Цели также
могут предусматривать повышение престижа туристской фирмы,
совершенствование структуры управлений и т.д. Такие цели называются
качественными [48].
Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели
должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны
допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить
конкретным сотрудникам.
Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь
для нее самые печальные последствия.
Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного
горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать
не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма
формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии
вырабатываются средне - и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение
первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных
целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий
контроль за работой фирмы. Цели должны быть взаимосвязаны и не
противоречить друг другу.
К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач,
стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые
существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы фирмы. Должны
быть определены приоритеты целей. При определении целей предприятия особое
внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников,
усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет
внутреннее отключение работающих от процесса производства в результате
утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага в такой
ситуации не обещай работнику за достижение' результатов - если он будет
уверен в том, что эта цель не достижима, то и работать будет
соответственно: без веры в конечный результат. Подобные случаи
характеризуются, как правило, тем, что фирма не использует даже весь
имеющийся потенциал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели
своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке.
Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только
сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели
деятельности своих предприятий.
Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в
следующие группы:
1. Экономические.
2. Эгоистические.
3. Социальные [18].
Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли,
доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка,
достижение лидерства на рынке, рационализация продукта, предупреждение,
устаревание некоторых видов услуг и т.д.
Эгоистические цели включают повышение престижа, известности, имиджа
туристского предприятия.
Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг,
рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также
могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране
окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий,
позитивно сказываются на занятости населения и т.д.
Таким образом, для туристского предприятия важным моментом является
постановка цели, в ряде случаев их бывает несколько. Задав определенную
цель в маркетинговой программе предприятия, туристская фирма должна
установить
степень ее достижимости. Отталкиваясь от цели можно
определить
альтернативные стратегии, необходимые для развития
маркетинговой концепции предприятия в целом.
Разработка альтернативных стратегий.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать
апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей
туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки,
состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе
полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и
разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть
использована матрица продукт-рынок. (Приложение В)
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в
зависимости от сочетания двух факторов (развитие и обновление рынка и
продукта):
* фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым)
продуктом;
* фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
* фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
* фирма выступает на новом рынке, с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии.
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма
работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она
эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на
увеличение объема продаж путем интенсивной рекламой разнообразных форм
стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость
рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс
клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские
услуги.
Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на
известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия
эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам,
лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы
сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в
частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта
на рынок, различные методы стимулирования сбыта. Стратегия развития рынка
должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка,
где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения
запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения
сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых
туристских продуктов для новых рынков.
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его
готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает
рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же
ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями,
неодинаково. По данным исследований немецких специалистов, вероятность
успеха различной стратегии и расходы связанные с их реализацией выглядят
следующим образом. (Приложение В) [11].
Ряд маркетинговых стратегий может быть выбран на основе матрицы рост
- рыночная доля, предложенная бостонской консультационной группой (БКГ) и
штатом Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из
своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и
темпом роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное
стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них
можно определить ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
