Совершенствования менеджмента на предприятии
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
Глава 1. Теоретические основы эффективности менеджмента ... ... ... ... 4
1.1 Эффективность менеджмента на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
1.2 Организационная структура управления предприятия ... ... ... ... ... ... .12
1.3 Уровни управления менеджмента в организации ... ... ... ... ... ... ... ...14
Глава 2 Менеджмент в условиях рыночных отношений ... ... ... ... ... ..20
2.1 Эволюция развития менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...22
2.2 Функции менеджмента на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
2.3 Оценка эффективности менеджмента на предприятии ... ... ... ... ... ... 35
Глава 3 Совершенствования менеджмента на предприятии ... ... ... ... 47
3.1 Технология управления менеджментом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..48
3.2 Составляющие успеха организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 52
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..55
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .59
Введение
Организация – это социальная категория и одновременно – средство
достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют.
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека
объединялись, в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен
был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем,
управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной
революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели
всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы,
требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней,
способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.
Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность,
умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате
появляется группа людей, специально занимающихся управленческой
деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в
повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая
организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения
наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как
отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что
повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных
объединений.
Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности
новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс
берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности
персонала при ориентации на удельное сокращение численности
производственных и управленческих работников.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти
на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на
трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных
процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию
производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала
при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого
работника.
Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для
того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Глава 1 Теоретические основы эффективности менеджмента
Важно представлять, что понимается под организацией.
Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса:
это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов
формирования структуры, касающихся:
• ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием
задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами):
инспекторами-контролерами и другими служащими;
• формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по
поводу распределения ответственности.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают
в одной команде, группе; используют определенные знания и технические
приемы; выступают как единый и целостный организм.
Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных
задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в
рамках той или иной организации.
Организационная структура — это целостная система, специально
разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли
наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную
единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они
являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она
является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям,
чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью
этой группы.
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного
состояния или результата), которую принимают как общую все члены
данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное
определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера
Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов).
К объектам организации относятся: снабжение, производство и сбыт продукции
(товаров, услуг), а субъекты – это персонал предприятия, профессионально
осуществляющий деятельность в соответствии со своими должностями и
обязанностями (руководители, служащие и рабочие).
1.1 Эффективность менеджмента на предприятии
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает
радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с
другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми
кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят
достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они
постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.
Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно
зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат
такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о
них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом
менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных
взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей
становится группой.
Характерными особенностями группы является следующее:
1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем
самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.
Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения:
мы, у нас, наши, нам и т.п.;
2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных
контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В
группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным
взаимодействиям человеческую форму;
3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое
существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей,
обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль
генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы,
третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего
климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в
работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые
выполняют роль структуризаторов – они ставят перед группой цели,
отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.
Формальные группы
Формальные группы – это узаконенные группы обычно выделяются как
структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного
руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций
внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
В обиходной речи слово формальный имеет негативный оттенок, означающий
не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению
должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями
ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное
имеет ряд достоинств:
• делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них,
передовые технологии и приемы работ;
• устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает
произвол и способствует объективизации деятельности;
• обеспечивает прозрачность постановки дела для контроля и гласность
для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для
демократизации управления.
Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:
• Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности,
сознательного движения к известной цели;
• Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми
устанавливаются по составленной программе.
В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами,
и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам
относятся:
Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и
подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя
другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и
подразделений сосредоточено в одном лице;
Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство
распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении
определенных функций и работ;
Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников,
экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.
Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной
функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения
определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо
проекта.
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она
создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют
отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за
чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных
взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных
групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальные группы
Неформальные группы возникают вследствие принципиальной неполноты
формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные
ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а
формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции
общественных отношений возможно только при тоталитарных политических
режимах.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными
постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными
симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п.
Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в
схемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения,
люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В
неформальных группах складывается определенное распределение ролей и
позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во
многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние
равное или даже большее, чем формальные структуры.
Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей,
которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной
цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной
существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой
организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них
свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают,
что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных
организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая
среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те
же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих
лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто
вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей
собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во
многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с
другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга.
Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия
является спонтанное возникновение неформальных организаций.
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно)
сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом
более или менее длительного межличностного общения.
Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:
Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные
служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и
существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная
система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками,
некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения
и т.д.
Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде
межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов
друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная,
стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и
ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские
группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.
Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по
направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и
социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной
направленности, стиля поведения неформальные организации можно
классифицировать по трем группам:
Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-
политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив,
группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные
любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную
направленность;
Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;
Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества,
вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота,
неспособность понять других, иную точку зрения, с другой – часто
собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей,
способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.
Механизм образования формальных и неформальных организаций
1.2 Организационная структура управления предприятия
Централизованными называются организации, в которых руководство высшего
звена оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших
решений. Ее преимущества заключаются в следующем:
• она улучшает контроль и координацию отдельных функций в рамках
общей деятельности, уменьшает количество и состав ошибок;
• позволяет избежать диспропорции в развитии различных подразделений
одной организации;
• позволяет более легко и экономно использовать потенциал центрального
административного органа и укомплектовывать его лучшими
сотрудниками;
• позволяет сконцентрировать необходимое количество ресурсов на
стратегически важном направлении развития в минимальные сроки;
• система лучше защищена от помех извне и изнутри, более устойчива и
стабильна.
В отличие от централизации децентрализованные – это те организации, в
которых значительная часть распределена по нижестоящим уровням управления и
руководители среднего звена обладают большими полномочиями в конкретных
областях деятельности.
У них тоже есть свои преимущества:
• позволяет управлять особо крупными организациями за счет разгрузки
высшего звена от менее значимых функций;
• дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе
всего стоит к возникшей проблеме и является специалистом именно в
этой области;
• позволяет максимально использовать потенциал каждого работника за
счет включенности его в процесс анализа информации, обсуждения и
принятия решения;
• стимулирует инициативу и позволяет личности отожествлять себя с
организацией;
• помогает подготовке молодого руководителя к более высоким
должностям, давая ему возможность принимать решения уже в самом
начале карьеры.
У обеих этих систем имеются также и общие недостатки: каждое достоинство
при своем чрезмерном развитии становится уже недостатком (стабильность
превращается в инертность); недостатки централизации состоят в том, что она
закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот.
1.3 Уровни управления менеджмента в организации
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение
труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения
одной цели, они должны делить работу между собой.
Существует две формы управленческого труда:
1. Горизонтальное управление – это расстановка конкретных руководителей
во главе отдельных подразделений (начальник планового отдела.
Начальник финансового отдела, отдела кадров, снабжения). Это отдельные
функциональные отрасли.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном
предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они
представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно
выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то
должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
2. Вертикальное управление – это когда отдельным руководителям приходится
координировать работу нижестоящих руководителей, которые в свою
очередь координируют нижестоящих, пока, наконец, спуск до уровня
руководителя, который координирует работу неуправляемого персонала.
Рассмотрим работу предприятия ТОО Айгерим с вертикальным управлением,
которое специализируется на производстве швейных изделий.
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу
предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность
перед трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех
учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает
договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры
поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в
банках счета предприятия.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет
ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции,
использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет
производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным
органом. Ему подчиняются отделы:
• технический
• главного механика
• главного энергетика
• производственно диспетчерский
• технического контроля
• техники безопасности...
В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой
продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство
новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации
производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.
Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями
обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования,
проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж
нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями
обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой,
сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и
осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и
осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и
перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит
нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и
др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных
энергоресурсов , организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает
технические и организационные мероприятия по повышению надежности и
увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по
оптимизации режимов использования энергетического оборудования в
энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по
борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных
вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда
в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и
составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности,
проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные
связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими
организациями.
Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за
ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет
причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и
качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и
уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на
предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции
является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового
коллектива.
Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим
вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию
на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и
использованию производственных резервов улучшению организации производства,
труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему
могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый
отдел, экономическая служба.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы
предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути
устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и
внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов
экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет,
анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов,
разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую
продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-
экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций
с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-
хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и
поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением
необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит
также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд,
взаимоотношение с государственным бюджетом.
Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности
предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и
повышению рентабельности предприятия, улучшению использования
производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии,
осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда,
участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных
показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-
техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального
хозяйства и др.
Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и
заработной платы и отделом кадров.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное
расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и
заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает
мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных
систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и
расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически
обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и
участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует
движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению
потерь рабочего времени, текучести кадров.
Структура управления предприятием
Малое количество крупных Большое количество чрезвычай-
организаций, отсутствие ги- но мощных и крупных организа-
гантских организаций ций, как коммерческих, так и не-
коммерческих
Относительно небольшое ко- Большое количество руководи-
личество руководителей, прак- телей, большое количество ру-
тическое отсутствие руководи- ководителей среднего звена
телей среднего звена
Управленческая работа зачас- Четко очерчены управленческие
тую не выделялась и не отде- группы, управленческая работа
лялась от неуправленческой четко воспринимается и отделя-
деятельности ется от неуправленческой рабо-
ты
Занятие руководящих постов в Занятие руководящих постов
организации чаще всего по чаще всего по праву компетент-
праву рождения или путем за- ности с соблюдением законности
хвата силой и порядка
Малое количество людей, спо- Большое количество людей, спо-
собных принимать важные для собных принимать важные для
организации решения организации решения
Упор на приказ и интуицию Упор на коллективную работу и
рациональность
Старая и современная организация
Развитие управленческой мысли они выделили и сгруппировали в четыре
школы, установив хронологические рамки функционирования указанных школ:
школа научного менеджмента, административная школа, школа психологии и
человеческих отношений и школа науки управления ( т.н. количественная
школа). Соответственно указанным школам были определены четыре разных
подхода к менеджменту в его историческом развитии. Возникновение школы
научного менеджмента обычно связывают с именем американского инженера
Ф.В.Тейлора. Основные принципы его концепции менеджмента сводятся к четырем
положениям.
1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые,
традиционные, сложившиеся методы работы, научное исследование каждого ее
элемента. Он подчеркивал, что в управлении нужна такая же точность, как и в
строительстве.
2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и
систематическое обучение.
3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле
освоения научно разработанных систем организации труда.
4. Равномерное распределение труда и ответственности между
администрацией и рабочими.
Концентрированное выражение концепции Ф.В.Тейлора и в
целом школы научного менеджмента получило в 12 принципах
производительности А.Эмерсона:
– точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый
руководитель и его подчиненные на всех уровнях
управления;
– подход с позиции здравого смысла к анализу каждого процесса с учетом
перспективных целей;
– компетентная консультация, необходимость специальных
знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с
производством и управлением. Подлинно компетентный совет
может быть только коллегиальным;
– дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам
и распорядку;
– справедливое отношение к персоналу;
– быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,
обеспечивающий руководителя необходимой информацией;
– диспетчеризация, обеспечивающая четкое, оперативное управление
деятельностью коллектива;
– нормы и расписания, позволяющие точно измерить все недостатки в
организации и уменьшать вызванные ими потери;
– нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание
времени, усилий и издержек производства, при котором достигаются
наилучшие результаты;
– нормирование операций, предлагающее установление времени и
последовательности выполнения каждой операции;
– письменные стандартные инструкции, обеспечивающие чет-
кое закрепление всех правил выполнения работ;
– вознаграждение за производительность, направленное на
поощрение труда каждого работника.
С возникновением в 20- годы административной школы специалисты начали
постепенно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией
в целом, разработкой принципов организации административной, управленческой
деятельности. Эта школа непосредственно связана с А. Файолем, основателем
французской школы менеджмента. Ему принадлежит
разработка ряда принципов административного управления, которые, по его
мнению, являются универсальными для любой организации.
1. Разделение работы. Специализация труда необходима для
организационного успеха.
2. Власть. Право отдавать приказы должно сопровождаться
ответственностью.
3. Дисциплина. Послушание и уважение помогают организации работать
спокойно.
4. Единоначалие. Каждый работник должен получать приказы только от
одного начальника.
5. Единство направления. Усилия каждого человека в организации должны
быть скоординированы в одном направлении.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам.
Разрешение перетягивания каната между личными интересами общими на
благо организации является одной из самых серьезных трудностей управления.
7. Вознаграждение. Работники должны получать оплату в соответствии со
своим вкладом.
8. Централизация. Соотношение между централизацией и
децентрализацией является вопросом пропорции; оптимальное
равновесие должно быть найдено для каждой организации.
9. Иерархическая цепь. Подчиненные должны соблюдать
формальную цепь руководства до тех пор, пока кто- либо из выше-
стоящих начальников не даст указания на обмен информацией с
кем-то другим.
10.Порядок. Материальные ценности и люди должны находиться на своих
соответствующих постах.
11.Справедливость. Справедливость, которая является результатом доброты
и законности, будет приводить к преданной и лояльной службе.
12. Стабильность персонала в срок пребывания в должности. Людям должно
быть предоставлено время, чтобы узнать свою
работу.
13. Инициатива. Одним из самых больших удовлетворений является
составление и выполнение планов самостоятельно.
14. Кастовый дух. Совместные усилия сотрудников являются основой успеха
всей организации.
В противоречие школе научного менеджмента, сердцевиной школы
человеческих отношений является взгляд на человека как на социально живой
организм. Сторонники этой школы, важнейшими факторами успеха предприятия
считают положительные индивидуальные качества управляющего- менеджера,
неантагонистические взаимоотношения между рабочими и администрацией,
благоприятный психологический климат в трудовых коллективах, группах.
Следующая школа управления- школа человеческих отношений появилась на
свет после значительного развития психологии как части науки об
управленческой деятельности. Она зародилась в ответ на неспособность
предыдущих школ полностью осознать значение человеческого фактора как
основного элемента эффективности организации, типичным выразителем и
представителем этой школы был Э.Мэйо, считавший, что для высокой
эффективности труда необходимы психологические условия и хорошее настроение
рабочих. Суть его системы сводится к следующим положениям.
– психологический подход.
– ставка на коллективный труд с учетом групповых психологических
закономерностей.
– подбор рабочих в группу по взаимной симпатии.
– подход к рабочему как к личности, способной к творческой
деятельности.
– стимулирование рабочих к рационализации.
– предоставление творческой инициативы рабочим в процессе производства.
– привлечение рабочих к обсуждению производственных вопросов, проблем,
участие их в выработке решений.
– поощрение похвалой, чувство гордости за свою профессию, внушение
рабочим, что их цели совпадают с целями организации.
– проявление к людям интереса, разделение мастером чаяний и интересов
рабочих.
2.2 Функции менеджмента на предприятии
Система менеджмента предусматривает классификацию управленческой
деятельности на функции. Четкая, обоснованная классификация функций
управления имеет важное значение для разработки научных и практических
основ построения организации, ее аппарата управления, определения структуры
организации и управления, меры централизации и децентрализации на уровне
крупных видов организации, установление круга прав и обязанностей различных
уровней менеджмента u1080 и работников.
Под воздействием углубления и разделения труда менеджмент как единая
функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических
видов управленческой деятельности – частных функций по управлению
производством. Деление единого процесса менеджмента на относительно
обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции, отражает ход
развития объекта управления производства и закономерностей самого
управления. Содержание производства всегда конкретно: оно состоит из
различных элементов (технических, технологических, экономических) и
процессов, которые в каждом объекте управления имеют свои особенности и по
– разному взаимодействуют.
Функции управления производством вытекают из содержания самого
производственного процесса, определяются объектом и составом решаемых
задач.
Под функцией менеджмента понимают особые ( обособленные) виды
управленческой деятельности, в процессе которой решаются конкретные задачи
и осуществляется уравновешивание внутренней производственной системы
организации с внешней средой, вырабатывается система связей и отношений.
Функции менеджмента можно охарактеризовать также как комплекс
взаимосвязанных организационных воздействий субъекта, которые направлены на
конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности
обеспечивают достижение цели.
А.Файоль определял менеджмент как совокупность четырех функции (этапов
управленческой деятельности): планирование, организация, руководство и
контроль. К.Киллен несколько рас- ширил содержание понятия функций
менеджмента, под которыми он понимал .. процесс планирования,
организации, руководства, мотивации и контроля работы и работников
организации, обеспечивающей достижение ее целей.
Неотъемлемой составной частью функций менеджмента является
планирование. Планирование как функция менеджмента заключается в
определении целей управляемого объекта, в разработке программы его u1076
действий в виде прогнозирования, стратегических и тактических планов. Л.Д.
Залевский определяет планирование как этап выработки управленческого
решения, в процессе которого анализируются и оцениваются возможные
варианты, выбираются наиболее эффективные из них, определяются формы и
средства реализации решений. К.Киллен считает, что планирование – это
процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда
должно быть сделано. Несмотря на
некоторые различия в формулировках определения функции планирования в
них выражено главное содержание указанной
функции.
Планирование как функция управления представляет собой процесс
определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни
той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и
краткосрочный характер.
В ходе долгосрочного планирования (15–20 лет) определяются общие цели
фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5
лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах
определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия,
общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.
Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с
детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм.
Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с
более детализированными отрезками. При этом на год составляются
производственный план, финансовый план,
план по маркетингу.
Другой формой текущего планирования является разработка политики и
механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в
будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании
в случае возникновения забастовки.
Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование.
Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на
определенный срок), который служит руководством и средством u1082 контроля
над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов
или даже их групп:
– смета доходов и расходов;
– смета затрат времени, материалов;
– смета капитальных расходов;
– кассовый бюджет;
– балансовая смета.
Бюджет координирует действия различных подразделений, организаций.
Типы текущих планов представлены в таблице, которая дается в учебном
пособии под ред. А.А.Радугина.
Таблица 2
Тип плана Роль в системе Форма разработки
планов плана
Функциональные планы Помощь при внедрении Ключевые краткосрочные
стратегического цели и тактические
плана корпорации подходы к решению
насущных проблем,
возникающих на
данном этапе в каждой из
функциональных сфер
Единовременные Содержит указания по Программы, проекты
планы (программные и осуществлению действий,
проектные) носящих разовый характер
Стабильные планы Стандартизируют решения Правила и инструкции,
по регулярно рекомендации, свод
повторяющимся операциям,стандартов, нормативные
процессам планы
Три типа текущих планов
Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия,
которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере
производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для
их достижения. В таблицах приведено составление функциональных планов в
различных сферах по А.А.Радугину.
Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на
увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов
организации. Стабильные планы практически не связаны со стратегией
корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации.
Существуют три типа таких планов: политика, процедура ( стандартные
инструкции) и правила ( рекомендации).
Политика – это положение в соответствии, с которым устанавливаются
параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает
общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является
наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая
компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу
к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.
Основные аспекты функционального маркетингового плана
Основные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане
Продукт Какой продукт (услугу) мы выделяем как основной? Какой
(услуги) продукт (услуга) приносит наибольшую прибыль?
Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта
(услуги)? Какие нужды потребителей удовлетворяют наши
продукты (услуги)?
Какие изменения могут повлиять на нашу потребительскую
ориентацию?
Цена Конкурентоспособны ли наши товары в ценах? Возможно ли
установить систему скидок или других ценовых
модификаций?
Соответствует ли система установления цен федеральным
стандартам или она носит специфические черты? Какой тип
цен мы применяем (высокие, средние, низкие)? Какова
марка прироста прибыли?
Какую систему ценообразования мы применяем
(ориентированную на издержки производства, спрос или
условия конкуренции)?
Какой объем реализации наиболее эффективен?
Реализация Есть ли какие-либо регионы, где продажи приносят
большую прибыль?
Каковы основные каналы распределения?
Каковы цели, структура, управление в дистрибьюторских
фирмах?
Необходимы ли какие-либо изменения в отношениях с
дистрибьюторами в условиях оптовой торговли или
реализации?
Какой должна быть организационная структура
распределения?
На что ориентировано распределение продуктов,
услуг (на конкретную территорию или определенный
рынок)?
Каковы основные факторы, способствующие про-
движению товаров к потребителю?
Факторы, Каковы особенности рекламы для каждого из видов
способствующие произведенной продукции, рынков, территории?
продвижению Какие виды средств массовой информации могут
товаров к быть использованы в рекламной кампании?
потребителю
Таблица 4
Основные аспекты финансового плана
Основные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые
в финансовом плане
Привлечение Каковы основные издержки по привлечению капитала
денежных средств(проценты по кредитам)?
Какова наиболее оптимальная u1087 пропорция между
кратко- и долгосрочными заемными обязательства-
ми?
Каков баланс между внешним и внутренним
финансированием?
Каковы границы допустимого риска?
Какие формы лизинга могут быть использованы на
базе имеющихся ресурсов (активов)?
Распределение Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами,
ресурсов внутри корпорации или между подразделениями внутри
отдельных фирм?
На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов?
Каким объемом ресурсов может менеджер низового звена
распоряжаться без особого разрешения вышестоящих
руководителей?
Дивиденды Какой процент прибыли должен распределяться в
и объем качестве дивидендов?
ликвидных Насколько важен вопрос стабильного уровня дивидендов?
средств Возможно ли выплата дивидендов в какой-либо иной форме,
кроме денежной?
Каковы требования к объему ликвидных средств (минимально
необходимое и максимально возможное количество) для
поддержания общего баланса?
Насколько либеральна (консервативна) политика
заимствования денежных средств?
Каков необходимый объем лимитов?
Каковы сроки выплаты по текущим обязательствам?
Какими правилами следует руководствоваться при
осуществлении платежей по долговым обязательствам?
2.3 Оценка эффективности менеджмента на предприятии
Ранжирование работ – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа
оценивается по ее относительной важности для компании. Рассматриваются
необходимые обязанности, ответственность и квалификация, и затем работы
группируются по приблизительному соотношению сложности и ценности. Степень
ранжирования определяется потребностями организации.
Классификация работ. Это метод похож на предыдущий и отличается только
последовательностью. Вначале определяются степень и уровни заработной
платы, а затем подробно сама работа.
Система баллов. Работа разбивается на составляющие факторы (обучение,
наблюдение и т.д.), каждый из которых взвешивается. Ценность работы
определяется суммированием всех оценок по каждому фактору. Это метод сложно
применять из-за широкого набора составляющих факторов и различной их
значимости.
Время бесконтрольности. Это метод связан с продолжительностью времени,
в течение которого работник может оставаться без наблюдения. Особенно
применим для сферы управления.
Проблемы. Основными проблемами оценки работы являются:
– определение используемых критериев;
– взвешивание каждого фактора;
– ограничение числа разрядов и категорий для улучшения управляемости;
– воздействие обучения;
– возможность негибкости градаций;
– предвзятость оценщика (обычно это удается избежать благодаря созданию
комиссии по оценке);
– необходимое время и затраты (такая оценка работы применяется, главным
образом, в крупных компаниях с числом занятых
более 5 тысяч человек);
– сложность принятия результатов оценки самими работниками.
Подводные камни оценки служебной деятельности.
Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и социальной
активности каждого работника становится в наше время все более важной
задачей руководителя. Для каждого трудящегося получение такой оценки -
доказательство того, что руководство заинтересовано в его работе u1080 и в
нем самом, что его ценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на
повышение по службе с появлением вакансии.
Оценка служебной деятельности – важное средство воспитания. Однако эту
роль она может играть только в том случае, если будет достаточно
объективной. Между тем правильно оценить служебную деятельность чрезвычайно
трудно. Участники представительной международной конференции по вопросам
оценки трудовой деятельности, прошедшей в Амстердаме в 1972 году,
единодушно пришли к выводу, что, хотя различные системы оценок применяются
многими фирмами уже 30-40 лет, до сих пор нельзя считать решенными даже
самые основные, связанные с этим проблемы. Нет единодушия, например, в
вопросе о том, какие личные черты характера работников должны оцениваться
при анализе ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
Глава 1. Теоретические основы эффективности менеджмента ... ... ... ... 4
1.1 Эффективность менеджмента на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
1.2 Организационная структура управления предприятия ... ... ... ... ... ... .12
1.3 Уровни управления менеджмента в организации ... ... ... ... ... ... ... ...14
Глава 2 Менеджмент в условиях рыночных отношений ... ... ... ... ... ..20
2.1 Эволюция развития менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...22
2.2 Функции менеджмента на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
2.3 Оценка эффективности менеджмента на предприятии ... ... ... ... ... ... 35
Глава 3 Совершенствования менеджмента на предприятии ... ... ... ... 47
3.1 Технология управления менеджментом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..48
3.2 Составляющие успеха организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 52
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..55
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .59
Введение
Организация – это социальная категория и одновременно – средство
достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют.
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека
объединялись, в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен
был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем,
управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной
революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели
всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы,
требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней,
способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.
Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность,
умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате
появляется группа людей, специально занимающихся управленческой
деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в
повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая
организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения
наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как
отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что
повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных
объединений.
Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности
новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс
берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности
персонала при ориентации на удельное сокращение численности
производственных и управленческих работников.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти
на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на
трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных
процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию
производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала
при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого
работника.
Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для
того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Глава 1 Теоретические основы эффективности менеджмента
Важно представлять, что понимается под организацией.
Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса:
это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов
формирования структуры, касающихся:
• ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием
задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами):
инспекторами-контролерами и другими служащими;
• формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по
поводу распределения ответственности.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают
в одной команде, группе; используют определенные знания и технические
приемы; выступают как единый и целостный организм.
Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных
задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в
рамках той или иной организации.
Организационная структура — это целостная система, специально
разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли
наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную
единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они
являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она
является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям,
чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью
этой группы.
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного
состояния или результата), которую принимают как общую все члены
данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное
определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера
Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов).
К объектам организации относятся: снабжение, производство и сбыт продукции
(товаров, услуг), а субъекты – это персонал предприятия, профессионально
осуществляющий деятельность в соответствии со своими должностями и
обязанностями (руководители, служащие и рабочие).
1.1 Эффективность менеджмента на предприятии
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает
радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с
другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми
кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят
достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они
постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.
Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно
зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат
такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о
них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом
менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных
взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей
становится группой.
Характерными особенностями группы является следующее:
1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем
самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.
Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения:
мы, у нас, наши, нам и т.п.;
2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных
контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В
группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным
взаимодействиям человеческую форму;
3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое
существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей,
обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль
генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы,
третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего
климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в
работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые
выполняют роль структуризаторов – они ставят перед группой цели,
отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.
Формальные группы
Формальные группы – это узаконенные группы обычно выделяются как
структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного
руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций
внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
В обиходной речи слово формальный имеет негативный оттенок, означающий
не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению
должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями
ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное
имеет ряд достоинств:
• делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них,
передовые технологии и приемы работ;
• устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает
произвол и способствует объективизации деятельности;
• обеспечивает прозрачность постановки дела для контроля и гласность
для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для
демократизации управления.
Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:
• Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности,
сознательного движения к известной цели;
• Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми
устанавливаются по составленной программе.
В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами,
и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам
относятся:
Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и
подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя
другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и
подразделений сосредоточено в одном лице;
Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство
распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении
определенных функций и работ;
Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников,
экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.
Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной
функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения
определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо
проекта.
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она
создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют
отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за
чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных
взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных
групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальные группы
Неформальные группы возникают вследствие принципиальной неполноты
формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные
ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а
формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции
общественных отношений возможно только при тоталитарных политических
режимах.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными
постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными
симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п.
Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в
схемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения,
люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В
неформальных группах складывается определенное распределение ролей и
позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во
многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние
равное или даже большее, чем формальные структуры.
Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей,
которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной
цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной
существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой
организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них
свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают,
что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных
организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая
среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те
же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих
лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто
вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей
собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во
многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с
другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга.
Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия
является спонтанное возникновение неформальных организаций.
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно)
сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом
более или менее длительного межличностного общения.
Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:
Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные
служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и
существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная
система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками,
некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения
и т.д.
Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде
межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов
друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная,
стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и
ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские
группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.
Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по
направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и
социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной
направленности, стиля поведения неформальные организации можно
классифицировать по трем группам:
Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-
политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив,
группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные
любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную
направленность;
Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;
Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества,
вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота,
неспособность понять других, иную точку зрения, с другой – часто
собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей,
способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.
Механизм образования формальных и неформальных организаций
1.2 Организационная структура управления предприятия
Централизованными называются организации, в которых руководство высшего
звена оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших
решений. Ее преимущества заключаются в следующем:
• она улучшает контроль и координацию отдельных функций в рамках
общей деятельности, уменьшает количество и состав ошибок;
• позволяет избежать диспропорции в развитии различных подразделений
одной организации;
• позволяет более легко и экономно использовать потенциал центрального
административного органа и укомплектовывать его лучшими
сотрудниками;
• позволяет сконцентрировать необходимое количество ресурсов на
стратегически важном направлении развития в минимальные сроки;
• система лучше защищена от помех извне и изнутри, более устойчива и
стабильна.
В отличие от централизации децентрализованные – это те организации, в
которых значительная часть распределена по нижестоящим уровням управления и
руководители среднего звена обладают большими полномочиями в конкретных
областях деятельности.
У них тоже есть свои преимущества:
• позволяет управлять особо крупными организациями за счет разгрузки
высшего звена от менее значимых функций;
• дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе
всего стоит к возникшей проблеме и является специалистом именно в
этой области;
• позволяет максимально использовать потенциал каждого работника за
счет включенности его в процесс анализа информации, обсуждения и
принятия решения;
• стимулирует инициативу и позволяет личности отожествлять себя с
организацией;
• помогает подготовке молодого руководителя к более высоким
должностям, давая ему возможность принимать решения уже в самом
начале карьеры.
У обеих этих систем имеются также и общие недостатки: каждое достоинство
при своем чрезмерном развитии становится уже недостатком (стабильность
превращается в инертность); недостатки централизации состоят в том, что она
закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот.
1.3 Уровни управления менеджмента в организации
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение
труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения
одной цели, они должны делить работу между собой.
Существует две формы управленческого труда:
1. Горизонтальное управление – это расстановка конкретных руководителей
во главе отдельных подразделений (начальник планового отдела.
Начальник финансового отдела, отдела кадров, снабжения). Это отдельные
функциональные отрасли.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном
предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они
представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно
выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то
должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
2. Вертикальное управление – это когда отдельным руководителям приходится
координировать работу нижестоящих руководителей, которые в свою
очередь координируют нижестоящих, пока, наконец, спуск до уровня
руководителя, который координирует работу неуправляемого персонала.
Рассмотрим работу предприятия ТОО Айгерим с вертикальным управлением,
которое специализируется на производстве швейных изделий.
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу
предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность
перед трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех
учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает
договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры
поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в
банках счета предприятия.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет
ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции,
использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет
производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным
органом. Ему подчиняются отделы:
• технический
• главного механика
• главного энергетика
• производственно диспетчерский
• технического контроля
• техники безопасности...
В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой
продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство
новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации
производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.
Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями
обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования,
проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж
нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями
обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой,
сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и
осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и
осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и
перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит
нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и
др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных
энергоресурсов , организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает
технические и организационные мероприятия по повышению надежности и
увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по
оптимизации режимов использования энергетического оборудования в
энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по
борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных
вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда
в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и
составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности,
проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные
связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими
организациями.
Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за
ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет
причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и
качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и
уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на
предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции
является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового
коллектива.
Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим
вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию
на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и
использованию производственных резервов улучшению организации производства,
труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему
могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый
отдел, экономическая служба.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы
предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути
устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и
внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов
экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет,
анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов,
разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую
продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-
экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций
с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-
хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и
поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением
необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит
также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд,
взаимоотношение с государственным бюджетом.
Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности
предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и
повышению рентабельности предприятия, улучшению использования
производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии,
осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда,
участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных
показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-
техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального
хозяйства и др.
Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и
заработной платы и отделом кадров.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное
расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и
заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает
мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных
систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и
расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически
обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и
участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует
движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению
потерь рабочего времени, текучести кадров.
Структура управления предприятием
Малое количество крупных Большое количество чрезвычай-
организаций, отсутствие ги- но мощных и крупных организа-
гантских организаций ций, как коммерческих, так и не-
коммерческих
Относительно небольшое ко- Большое количество руководи-
личество руководителей, прак- телей, большое количество ру-
тическое отсутствие руководи- ководителей среднего звена
телей среднего звена
Управленческая работа зачас- Четко очерчены управленческие
тую не выделялась и не отде- группы, управленческая работа
лялась от неуправленческой четко воспринимается и отделя-
деятельности ется от неуправленческой рабо-
ты
Занятие руководящих постов в Занятие руководящих постов
организации чаще всего по чаще всего по праву компетент-
праву рождения или путем за- ности с соблюдением законности
хвата силой и порядка
Малое количество людей, спо- Большое количество людей, спо-
собных принимать важные для собных принимать важные для
организации решения организации решения
Упор на приказ и интуицию Упор на коллективную работу и
рациональность
Старая и современная организация
Развитие управленческой мысли они выделили и сгруппировали в четыре
школы, установив хронологические рамки функционирования указанных школ:
школа научного менеджмента, административная школа, школа психологии и
человеческих отношений и школа науки управления ( т.н. количественная
школа). Соответственно указанным школам были определены четыре разных
подхода к менеджменту в его историческом развитии. Возникновение школы
научного менеджмента обычно связывают с именем американского инженера
Ф.В.Тейлора. Основные принципы его концепции менеджмента сводятся к четырем
положениям.
1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые,
традиционные, сложившиеся методы работы, научное исследование каждого ее
элемента. Он подчеркивал, что в управлении нужна такая же точность, как и в
строительстве.
2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и
систематическое обучение.
3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле
освоения научно разработанных систем организации труда.
4. Равномерное распределение труда и ответственности между
администрацией и рабочими.
Концентрированное выражение концепции Ф.В.Тейлора и в
целом школы научного менеджмента получило в 12 принципах
производительности А.Эмерсона:
– точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый
руководитель и его подчиненные на всех уровнях
управления;
– подход с позиции здравого смысла к анализу каждого процесса с учетом
перспективных целей;
– компетентная консультация, необходимость специальных
знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с
производством и управлением. Подлинно компетентный совет
может быть только коллегиальным;
– дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам
и распорядку;
– справедливое отношение к персоналу;
– быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,
обеспечивающий руководителя необходимой информацией;
– диспетчеризация, обеспечивающая четкое, оперативное управление
деятельностью коллектива;
– нормы и расписания, позволяющие точно измерить все недостатки в
организации и уменьшать вызванные ими потери;
– нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание
времени, усилий и издержек производства, при котором достигаются
наилучшие результаты;
– нормирование операций, предлагающее установление времени и
последовательности выполнения каждой операции;
– письменные стандартные инструкции, обеспечивающие чет-
кое закрепление всех правил выполнения работ;
– вознаграждение за производительность, направленное на
поощрение труда каждого работника.
С возникновением в 20- годы административной школы специалисты начали
постепенно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией
в целом, разработкой принципов организации административной, управленческой
деятельности. Эта школа непосредственно связана с А. Файолем, основателем
французской школы менеджмента. Ему принадлежит
разработка ряда принципов административного управления, которые, по его
мнению, являются универсальными для любой организации.
1. Разделение работы. Специализация труда необходима для
организационного успеха.
2. Власть. Право отдавать приказы должно сопровождаться
ответственностью.
3. Дисциплина. Послушание и уважение помогают организации работать
спокойно.
4. Единоначалие. Каждый работник должен получать приказы только от
одного начальника.
5. Единство направления. Усилия каждого человека в организации должны
быть скоординированы в одном направлении.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам.
Разрешение перетягивания каната между личными интересами общими на
благо организации является одной из самых серьезных трудностей управления.
7. Вознаграждение. Работники должны получать оплату в соответствии со
своим вкладом.
8. Централизация. Соотношение между централизацией и
децентрализацией является вопросом пропорции; оптимальное
равновесие должно быть найдено для каждой организации.
9. Иерархическая цепь. Подчиненные должны соблюдать
формальную цепь руководства до тех пор, пока кто- либо из выше-
стоящих начальников не даст указания на обмен информацией с
кем-то другим.
10.Порядок. Материальные ценности и люди должны находиться на своих
соответствующих постах.
11.Справедливость. Справедливость, которая является результатом доброты
и законности, будет приводить к преданной и лояльной службе.
12. Стабильность персонала в срок пребывания в должности. Людям должно
быть предоставлено время, чтобы узнать свою
работу.
13. Инициатива. Одним из самых больших удовлетворений является
составление и выполнение планов самостоятельно.
14. Кастовый дух. Совместные усилия сотрудников являются основой успеха
всей организации.
В противоречие школе научного менеджмента, сердцевиной школы
человеческих отношений является взгляд на человека как на социально живой
организм. Сторонники этой школы, важнейшими факторами успеха предприятия
считают положительные индивидуальные качества управляющего- менеджера,
неантагонистические взаимоотношения между рабочими и администрацией,
благоприятный психологический климат в трудовых коллективах, группах.
Следующая школа управления- школа человеческих отношений появилась на
свет после значительного развития психологии как части науки об
управленческой деятельности. Она зародилась в ответ на неспособность
предыдущих школ полностью осознать значение человеческого фактора как
основного элемента эффективности организации, типичным выразителем и
представителем этой школы был Э.Мэйо, считавший, что для высокой
эффективности труда необходимы психологические условия и хорошее настроение
рабочих. Суть его системы сводится к следующим положениям.
– психологический подход.
– ставка на коллективный труд с учетом групповых психологических
закономерностей.
– подбор рабочих в группу по взаимной симпатии.
– подход к рабочему как к личности, способной к творческой
деятельности.
– стимулирование рабочих к рационализации.
– предоставление творческой инициативы рабочим в процессе производства.
– привлечение рабочих к обсуждению производственных вопросов, проблем,
участие их в выработке решений.
– поощрение похвалой, чувство гордости за свою профессию, внушение
рабочим, что их цели совпадают с целями организации.
– проявление к людям интереса, разделение мастером чаяний и интересов
рабочих.
2.2 Функции менеджмента на предприятии
Система менеджмента предусматривает классификацию управленческой
деятельности на функции. Четкая, обоснованная классификация функций
управления имеет важное значение для разработки научных и практических
основ построения организации, ее аппарата управления, определения структуры
организации и управления, меры централизации и децентрализации на уровне
крупных видов организации, установление круга прав и обязанностей различных
уровней менеджмента u1080 и работников.
Под воздействием углубления и разделения труда менеджмент как единая
функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических
видов управленческой деятельности – частных функций по управлению
производством. Деление единого процесса менеджмента на относительно
обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции, отражает ход
развития объекта управления производства и закономерностей самого
управления. Содержание производства всегда конкретно: оно состоит из
различных элементов (технических, технологических, экономических) и
процессов, которые в каждом объекте управления имеют свои особенности и по
– разному взаимодействуют.
Функции управления производством вытекают из содержания самого
производственного процесса, определяются объектом и составом решаемых
задач.
Под функцией менеджмента понимают особые ( обособленные) виды
управленческой деятельности, в процессе которой решаются конкретные задачи
и осуществляется уравновешивание внутренней производственной системы
организации с внешней средой, вырабатывается система связей и отношений.
Функции менеджмента можно охарактеризовать также как комплекс
взаимосвязанных организационных воздействий субъекта, которые направлены на
конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности
обеспечивают достижение цели.
А.Файоль определял менеджмент как совокупность четырех функции (этапов
управленческой деятельности): планирование, организация, руководство и
контроль. К.Киллен несколько рас- ширил содержание понятия функций
менеджмента, под которыми он понимал .. процесс планирования,
организации, руководства, мотивации и контроля работы и работников
организации, обеспечивающей достижение ее целей.
Неотъемлемой составной частью функций менеджмента является
планирование. Планирование как функция менеджмента заключается в
определении целей управляемого объекта, в разработке программы его u1076
действий в виде прогнозирования, стратегических и тактических планов. Л.Д.
Залевский определяет планирование как этап выработки управленческого
решения, в процессе которого анализируются и оцениваются возможные
варианты, выбираются наиболее эффективные из них, определяются формы и
средства реализации решений. К.Киллен считает, что планирование – это
процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда
должно быть сделано. Несмотря на
некоторые различия в формулировках определения функции планирования в
них выражено главное содержание указанной
функции.
Планирование как функция управления представляет собой процесс
определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни
той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и
краткосрочный характер.
В ходе долгосрочного планирования (15–20 лет) определяются общие цели
фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5
лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах
определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия,
общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.
Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с
детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм.
Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с
более детализированными отрезками. При этом на год составляются
производственный план, финансовый план,
план по маркетингу.
Другой формой текущего планирования является разработка политики и
механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в
будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании
в случае возникновения забастовки.
Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование.
Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на
определенный срок), который служит руководством и средством u1082 контроля
над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов
или даже их групп:
– смета доходов и расходов;
– смета затрат времени, материалов;
– смета капитальных расходов;
– кассовый бюджет;
– балансовая смета.
Бюджет координирует действия различных подразделений, организаций.
Типы текущих планов представлены в таблице, которая дается в учебном
пособии под ред. А.А.Радугина.
Таблица 2
Тип плана Роль в системе Форма разработки
планов плана
Функциональные планы Помощь при внедрении Ключевые краткосрочные
стратегического цели и тактические
плана корпорации подходы к решению
насущных проблем,
возникающих на
данном этапе в каждой из
функциональных сфер
Единовременные Содержит указания по Программы, проекты
планы (программные и осуществлению действий,
проектные) носящих разовый характер
Стабильные планы Стандартизируют решения Правила и инструкции,
по регулярно рекомендации, свод
повторяющимся операциям,стандартов, нормативные
процессам планы
Три типа текущих планов
Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия,
которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере
производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для
их достижения. В таблицах приведено составление функциональных планов в
различных сферах по А.А.Радугину.
Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на
увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов
организации. Стабильные планы практически не связаны со стратегией
корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации.
Существуют три типа таких планов: политика, процедура ( стандартные
инструкции) и правила ( рекомендации).
Политика – это положение в соответствии, с которым устанавливаются
параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает
общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является
наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая
компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу
к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.
Основные аспекты функционального маркетингового плана
Основные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане
Продукт Какой продукт (услугу) мы выделяем как основной? Какой
(услуги) продукт (услуга) приносит наибольшую прибыль?
Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта
(услуги)? Какие нужды потребителей удовлетворяют наши
продукты (услуги)?
Какие изменения могут повлиять на нашу потребительскую
ориентацию?
Цена Конкурентоспособны ли наши товары в ценах? Возможно ли
установить систему скидок или других ценовых
модификаций?
Соответствует ли система установления цен федеральным
стандартам или она носит специфические черты? Какой тип
цен мы применяем (высокие, средние, низкие)? Какова
марка прироста прибыли?
Какую систему ценообразования мы применяем
(ориентированную на издержки производства, спрос или
условия конкуренции)?
Какой объем реализации наиболее эффективен?
Реализация Есть ли какие-либо регионы, где продажи приносят
большую прибыль?
Каковы основные каналы распределения?
Каковы цели, структура, управление в дистрибьюторских
фирмах?
Необходимы ли какие-либо изменения в отношениях с
дистрибьюторами в условиях оптовой торговли или
реализации?
Какой должна быть организационная структура
распределения?
На что ориентировано распределение продуктов,
услуг (на конкретную территорию или определенный
рынок)?
Каковы основные факторы, способствующие про-
движению товаров к потребителю?
Факторы, Каковы особенности рекламы для каждого из видов
способствующие произведенной продукции, рынков, территории?
продвижению Какие виды средств массовой информации могут
товаров к быть использованы в рекламной кампании?
потребителю
Таблица 4
Основные аспекты финансового плана
Основные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые
в финансовом плане
Привлечение Каковы основные издержки по привлечению капитала
денежных средств(проценты по кредитам)?
Какова наиболее оптимальная u1087 пропорция между
кратко- и долгосрочными заемными обязательства-
ми?
Каков баланс между внешним и внутренним
финансированием?
Каковы границы допустимого риска?
Какие формы лизинга могут быть использованы на
базе имеющихся ресурсов (активов)?
Распределение Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами,
ресурсов внутри корпорации или между подразделениями внутри
отдельных фирм?
На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов?
Каким объемом ресурсов может менеджер низового звена
распоряжаться без особого разрешения вышестоящих
руководителей?
Дивиденды Какой процент прибыли должен распределяться в
и объем качестве дивидендов?
ликвидных Насколько важен вопрос стабильного уровня дивидендов?
средств Возможно ли выплата дивидендов в какой-либо иной форме,
кроме денежной?
Каковы требования к объему ликвидных средств (минимально
необходимое и максимально возможное количество) для
поддержания общего баланса?
Насколько либеральна (консервативна) политика
заимствования денежных средств?
Каков необходимый объем лимитов?
Каковы сроки выплаты по текущим обязательствам?
Какими правилами следует руководствоваться при
осуществлении платежей по долговым обязательствам?
2.3 Оценка эффективности менеджмента на предприятии
Ранжирование работ – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа
оценивается по ее относительной важности для компании. Рассматриваются
необходимые обязанности, ответственность и квалификация, и затем работы
группируются по приблизительному соотношению сложности и ценности. Степень
ранжирования определяется потребностями организации.
Классификация работ. Это метод похож на предыдущий и отличается только
последовательностью. Вначале определяются степень и уровни заработной
платы, а затем подробно сама работа.
Система баллов. Работа разбивается на составляющие факторы (обучение,
наблюдение и т.д.), каждый из которых взвешивается. Ценность работы
определяется суммированием всех оценок по каждому фактору. Это метод сложно
применять из-за широкого набора составляющих факторов и различной их
значимости.
Время бесконтрольности. Это метод связан с продолжительностью времени,
в течение которого работник может оставаться без наблюдения. Особенно
применим для сферы управления.
Проблемы. Основными проблемами оценки работы являются:
– определение используемых критериев;
– взвешивание каждого фактора;
– ограничение числа разрядов и категорий для улучшения управляемости;
– воздействие обучения;
– возможность негибкости градаций;
– предвзятость оценщика (обычно это удается избежать благодаря созданию
комиссии по оценке);
– необходимое время и затраты (такая оценка работы применяется, главным
образом, в крупных компаниях с числом занятых
более 5 тысяч человек);
– сложность принятия результатов оценки самими работниками.
Подводные камни оценки служебной деятельности.
Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и социальной
активности каждого работника становится в наше время все более важной
задачей руководителя. Для каждого трудящегося получение такой оценки -
доказательство того, что руководство заинтересовано в его работе u1080 и в
нем самом, что его ценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на
повышение по службе с появлением вакансии.
Оценка служебной деятельности – важное средство воспитания. Однако эту
роль она может играть только в том случае, если будет достаточно
объективной. Между тем правильно оценить служебную деятельность чрезвычайно
трудно. Участники представительной международной конференции по вопросам
оценки трудовой деятельности, прошедшей в Амстердаме в 1972 году,
единодушно пришли к выводу, что, хотя различные системы оценок применяются
многими фирмами уже 30-40 лет, до сих пор нельзя считать решенными даже
самые основные, связанные с этим проблемы. Нет единодушия, например, в
вопросе о том, какие личные черты характера работников должны оцениваться
при анализе ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
