Стратегия конкуренции в эпоху глобализации

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 27 страниц
В избранное:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Казахский Экономический Университет им. Т.Рыскулова

Факультет Управление

Кафедра Менеджмент

Курсовая работа

по дисциплине Стратегический менеджмент

на тему:

Стратегия конкуренции в эпоху глобализации

Выполнил: Мылтыкбаев А.Ш.,

магистрант 1 курса (2 го, ро),

направление подготовки 6N0507 Менеджмент

Научн.руководитель: д.э.н., проф.Умирзаков С.Ы.

Алматы

2008 г

Содержание:

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3

1. Различие между международной и глобальной конкуренцией ... ...5

2. Различия в культурных и демографических, рыночных условиях развитых
стран ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .7

3. Мультинациональная и глобальная конкуренция ... ... ... ... ... ... 10

4. Стратегия вхождения и конкуренция на внешних рынках.12
а) Стратегия
экспорта ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...13

b) Стратегия лицензирования ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ..14

c) Стратегия франчайзинга ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 1 5

5. Стратегические альянсы и совместные предприятия с зарубежными
партнерами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...15

6. Конкуренция на рынках развивающихся стран ... ... ... ... ... ... ... ...19

а) Предпосылки формирования стратегии ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20

b) Глобальные родовые стратегии Портера ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21

c) Тотальная глобальная стратегия Ипа ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .22

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25

Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27

Хотим мы того или нет, но глобализация и

информационная революция определяют сегодня все.

У нас только два пути - приспособиться или погибнуть.

- Эндрю Гроув, глава корпорации Интел

Не Вам решать, участвовать в глобализации или нет.

Рынок все решит за Вас; он заставит Вас действовать.

- Алан Гомес, глава компании Thomson, S.A.

Введение.

В XXI веке любая компания, желающая достичь лидерства в отрасли, должна
думать о лидерстве на глобальном рынке, а не локальном. Глобализация
мировой экономики ускоряется по мере того, как прежде закрытые для
иностранных компаний страны открывают свои рынки, а Интернет уничтожают
расстояния. В этих условиях амбициозные, ориентированные на развитие
компании делают все, чтобы занять конкурентно выгодные позиции на рынках
различных стран. Глобализация мировой экономики требует дерзких
наступательных стратегий для достижения выгодного положения на рынке и
мощных оборонительных стратегий для защиты уже завоеванных позиций.

В этой работе рассматриваются проблемы, с которыми компания
сталкивается при разработке стратегий для многонациональной и
высококонкурентной глобальной среды. Предлагаем также новые концепции,
такие как центр (заповедник) прибыли и перекачка прибыли, анализ различий
между мультинациональной и глобальной конкуренцией. Кроме того, речь
пойдет об особенностях бизнеса на зарубежных рынках, стратегиях выхода на
зарубежные рынки, о роли союзов с иностранными партнерами, о значении
локальных операций в перспективных странах, об особенностях конкуренции на
развивающихся рынках в Китае, Индии, Бразилии и других странах.

С тех пор, как рынки стали интегрироваться и глобализироваться
появилась потребность в повышении конкурентоспособности товаров и услуг на
международном рынке. Теоретическую основу исследования составили научные
труды и публикации таких ведущих зарубежных ученых в области теории и
организации управления, стратегического менеджмента, как: А.А.Томпсон мл.
А.Дж. Стрикленд [1], Ричард Л. Дафт. [2]

Почему компании входят на зарубежные рынки. Это определяется четырьмя
основными причинами:

• Привлечение новых клиентов. Освоение зарубежных рынков открывает
возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Данный
вариант особенно привлекателен в тех случаях, когда внутренний рынок
страны уже насыщен. Такие компании, как Cisco Systems, Intel, Sony,
Nokia и Toyota, стремящиеся к мировому лидерству в своих отраслях,
должны быстро и энергично расширять свое присутствие на рынках во всем
мире.

• Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. Многие
компании сталкиваются с необходимостью экспортировать продукцию,
поскольку максимальный объем продаж на их внутренних рынках
недостаточен для достижения экономии на масштабе производства или за
счет эффекта обучаемости и обеспечения на этой основе
конкурентоспособного уровня издержек. Из-за относительно небольшого
объема европейских внутренних рынков такие компании, как Michelin и
Nestle, довольно давно продают свою продукцию по всей Европе, а
недавно распространила свои операции на рынки Северной и Латинской
Америк.

• Преимущества за счет ключевой компетенции. Компания с конкурентно
значимыми возможностями и компетенциями достигает конкурентного
преимущества не только на внутренних рынках, но и на зарубежных.
Конкурентоспособность и возможности компании Nokia в производстве
мобильных телефонов способствовали достижению лидерства на мировом
рынке беспроводных телекоммуникаций.

• Снижение риска за счет расширения рынка. Освоение зарубежных рынков
снижает предпринимательский риск, уменьшая зависимость компании от
операции на внутреннем рынке. Тогда, если в экономике азиатских стран
наступает спад, убытки на этом рынке можно компенсировать за счет
активизации продаж в Латинской Америке или Европе.

Компании, специализируется на добыче и переработке природных ресурсов
(нефти и газа, минералов, каучука, леса), обычно стремятся на международной
рынок, поскольку привлекательные с точки зрения экономической эффективности
сырьевые ресурсы находятся в других странах.

Цель курсовой работы заключается в изучении конкуренции в условиях
глобализации. Для достижения необходимо решить следующие вопросы:

• Изучить теоретические основы управления стратегии конкуренции;

• Провести практическое исследование конкуренции в условиях
глобализации на примерах;

• Сделать выводы по результатам исследования.

1.Различие между международной и глобальной конкуренцией

Компания вступает в международную конкуренцию, выходя на один или
несколько избранных внешних рынков. О глобальной конкуренции мы говорим,
когда компания разворачивает свою деятельность на нескольких континентах и
борется за лидерство на мировом рынке. Очевидно различие в масштабах
конкурентной борьбы между компаниями, одни из которых работают в нескольких
странах, а другие продают свою продукцию в 50, а то и в 100 странах, и к
тому же ежегодно расширяют операции на рынки других стран. Первую компанию
можно назвать конкурентом межнационального (или мультинационального)
масштаба, вторую – глобальным конкурентом. Ниже речь пойдет о различиях
между конкурентными стратегиями международного и мирового масштаба.

Межнациональным (или мультинациональным) конкурентом называется
компания, которая ведет конкурентную борьбу на рынках нескольких стран;
глобальный конкурент – это компания, которая присутствует или стремится к
присутствию на рынках всех (большинства) стран.

Таблица 1 Различие между многонациональной и глобальной стратегиями

Многонациональная Глобальная стратегия
стратегия
Стратегическая Избранные целевые страны иБольшинство таких стран,
арена торговые регионы которые образуют критический
рынок данной продукции,
например, Северная Америка,
Европейский союз
ПредпринимательскаСтратегия соответствия Одинаковая основная стратегия
я стратегия условиям в каждой стране. во всех странах;
Стратегия координации незначительные изменения от
между странами страны к стране там, где это
используется мало или необходимо
вообще не используется
Стратегия в Приспособление к местным В значительной степени
отношении потребностям стандартизированная продукция
продукции продается по всему миру
Стратегия в Предприятия разбросаны по Предприятия располагаются на
отношении многим странам основе получения
производства максимального конкурентного
преимущества (в странах с
низкими издержками, ближе к
основным рынкам предприятия
разбросаны по большей
площади, чтобы снизить
расходы на осуществление
покупки, или используются
несколько огромных
предприятий для максимизации
эффекта масштаба, что
является наиболее
целесообразным)
Источники поставкиПредпочтительны поставщикиНаиболее привлекательные
сырья и из страны, на территории поставщики со всего мира
комплектующих которой расположено
изделий предприятие (местные
предприятия удовлетворяют
потребности местных
покупателей; использование
местных источников сырья
может быть требованием
правительства страны, на
территории которой
расположено предприятие)
Маркетинг и Приспосабливаются к Значительно больше
распределение культуре и практике координации во всемирном
страны, на территории масштабе; меньше
которой расположено приспособления к стране, на
предприятие территории которой находится
предприятие
Организация Создаются дочерние Все основные стратегические
компании компании для руководства решения жестко координируются
предприятием в каждой в глобальных штаб-квартирах;
стране; каждый филиал глобальная организационная
работает более или менее структура используется для
автономно в соответствии сунификации работы по всему
условиями страны миру

[1]

2. Различия в культурных, демографических и рыночных условиях разных
стран

Конкурентная борьба на внешних рынках, с их культурными,
социальными, демографическими и рыночными различиями, предъявляет гораздо
более высокие требования к разработке стратегии компании, чем конкурентная
борьба на внутреннем рынке.

Независимо от мотивов, которыми руководствуется компания при расширении
своей деятельности за пределы внутренних рынков, она должна адаптировать
свою конкурентную стратегию к ситуации в конкретной стране; ведь
культурные, демографические и рыночные условия в разных странах различны.
Наиболее очевидны различия в культуре и образе жизни, а также в
демографических параметрах рынка. Вкусы, предпочтения и покупательское
поведение испанских, например, потребителей отличаются от норвежских. В
любой стране мира у покупателей свои особенности. Менее чем у 10% населения
Бразилии, Индии и Китая годовая покупательская способность составляет 20
тыс. долл. В этих и других развивающихся странах доля покупателей среднего
класса намного меньше, чем в Северной Америке, Японии и большинстве
европейских стран. [3] Бывает, что товар, разработанный для одной страны,
не подходит для другой. Например, в США все электроприборы рассчитаны на
напряжение в 110 вольт, а во многих европейских странах напряжение в сети
220 вольт, и это различия надо учитывать производителям бытовой и другой
техники. Французы предпочитают стиральные машины с вертикальной загрузкой
и этим отличаются от потребителей большинства европейских стран, которые
отдают предпочтение машинам с фронтальной загрузкой. В северной Европе
пользуются преимущественно большими холодильниками, поскольку покупки
принято совершать раз в неделю в больших супермаркетах. Жители же южной
Европы могут вполне обходится небольшими холодильниками, поскольку делают
покупки ежедневно. В некоторых азиатских странах холодильник служит
показателем положения в обществе, его устанавливают обычно в гостиной; цвет
и дизайн имеют большое значение. В Индии, например, самые популярные цвета
холодильников ярко-голубой и красный. В других азиатских странах, где дома
маленькие, популярны холодильники высотой всего1-1,2 м., потому что могут
служить подставкой. В Гонконге предпочтение отдают компактным бытовым
приборам европейского стиля, на Тайване же более популярны громоздкие
американские.

Потенциал развития рынка разных стран различен, например, у Индии,
Китая, Бразилии и Малайзии он намного выше, чем в странах с более развитой
экономикой, таких как Великобритания, Франция, Канада, Япония. В Индии есть
эффективные, развитые национальные каналы распространения грузовиков,
мотороллеров, сельскохозяйственных машин и оборудования, бакалейных
товаров, предметов личной гигиены и другой фасованной продукции; в этих
каналах работают около трех миллионов розничных торговцев. В Китае
распространение носит большей частью локальный и региональный характер, а
единая национальная сеть распространения основной продукции отсутствуют.
Страны мира различаются интенсивностью конкуренции, фактора влияния на
развитие промышленности и других особенностей.

Необходимость адаптации товаров и услуг к местным культурным,
демографическим и рыночным условиям – один из факторов, усложняющих
конкурентную борьбу на мировом рынке. Компания должна найти оптимальное
соотношение между адаптацией к рыночной ситуации каждой страны и
обеспечением конкурентоспособных цен и издержек производств.

Перед страной, осваивающей внешние рынки, в числе прочих стоит очень
важный вопрос: приспосабливать ли свои предложения под вкусы и предпочтения
местных покупателей или же предлагать на всех рынках стандартную
продукцию. Адаптация товара к предпочтениям местных потребителей,
несомненно, способствует его популярности, однако надо иметь в виду, что
персонализация всегда приводит к росту издержек производства и
распространения из-за увеличения количества моделей и модификации,
уменьшения партий изготавливаемого товара, сложностей с управлением
каналами распространения. Стандартизация товаров позволяет в полной мере
использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что
увеличивает конкурентоспособность компании по издержкам. Поэтому поиск
оптимального сочетания адаптации и стандартизации имеет огромное значение
для всех компаний, действующих на внешних рынках.

Кроме того, компания должна изучить преимущества, которые можно
получить от переноса части функций в другие страны, где ниже издержки
производства и обращения, и учесть колебания курса иностранных валют,
экономические и политические требования местных правительств.

Преимущества местоположения. Различие в оплате и производительности
труда, инфляции, ценах на энергоносители, налоговых ставках,
законодательных нормах и прочем определяют различия в производственных
издержках в разных странах. В некоторых странах можно существенно снизить
затраты за счет более низкой стоимости ресурсов производства (особенно
труда), менее жесткого государственного регулирования или наличия
уникальных природных ресурсов. Эти страны становятся регионами базирования
основных производственных мощностей, откуда производственная продукция
экспортируется на рынки других стран. Размещение производственных
мощностей в странах с низким уровнем издержек производства (или
сотрудничества с поставщиками, чьи производственные мощности размещены в
таких странах) обеспечивает компании конкурентное преимущества перед
соперниками, предприятия которые находятся в странах с высокими издержками
производства. Значение низкой стоимости производства для успешной
конкуренции очевиднее всего на примере стран с низким уровнем заработной
платы, которые превратились в базу для производства с высокой трудоемкостью
– это Тайвань, Южная Корея, Китай, Сингапур, Малайзия, Вьетнам, Мексика и
Бразилия. Другие страны привлекательны для размещения дистрибьюторских
центров, поскольку обеспечивают кратчайшие сроки поставок и низкие затраты
на транспортировку.

Качество бизнес - среды страны – ещё одно важное преимущество:
правительства некоторых стран заинтересованы в привлечении зарубежных
инвестиций и стремятся создать благоприятную для иностранных инвесторов
деловую среду. Например, бизнес-среда Ирландии считается одной из самых
благоприятных в мире благодаря очень низким налоговым ставкам и политике
правительства, поощряющей размещение в стране высокотехнологичных
производственных мощностей и транснациональных компаний. Крупнейший
иностранный инвестор Ирландии - компания Интел, построившая в стране самый
большой из размещенных за пределами США завод по производству микросхем
стоимостью 2,5 млрд. долл. и с более чем 4 000 работниками. Благодаря
действиям правительства Ирландии по стимулированию промышленности, эта
страна в 1990-х годах развивалась быстрее всех в Европе. Решающим фактором
в пользу размещения производств в других странах обычно служит компактность
расположения поставщиков комплектующих и капитального оборудования,
поставщиков инфраструктуры (университеты, центры профессионального
обучения, научно-исследовательские учреждения), ассоциаций производителей
и дилеров, производителей сопутствующих товаров.

Стратегическое решение о размещении производственных мощностей в
регионе с низкими издержками производства, обеспечивающим компании
конкурентное преимущество, следует принимать незамедлительно, иначе
выгодный регион захватят конкуренты и компания утратит конкурентное
преимущество.

Колебания валютных курсов. Колебания курса валют могут свести на нет
географическое преимущества по издержкам или, наоборот, превратить
невыгодное по издержкам местоположение в конкурентоспособное. Курсы
иностранных валют ежегодно колеблются в пределах от 20 до 40%. В условиях
устойчивого роста курса доллара США в 1990-х годах американским компаниям
было выгодно размещать свои производства в зарубежных странах. Снижение
курса доллара по отношению к иностранным валютам делает неэффективным
размещение производств американских компаний в других странах, зато может
подтолкнуть зарубежные компании к переносу производства США.

Государственное регулирование. Национальные правительства полностью
регулируют условия бизнеса и деятельность иностранных компаний на своих
внутренних рынках. Правительство может устанавливать внутренние стандарты
на товары, произведенные на территории его страны зарубежными компаниями,
вводить тарифы или квоты на импорт, ограничивать экспорт для повышения
ресурсообеспеченности местной промышленности, регулировать цены на
импортные и отечественные товары. Кроме того, инвесторы должны тщательно
изучить действующие в интересующих их странах технические стандарты,
сертификацию продукции, условия одобрения инвестиционных проектов и вывоза
капитала за рубеж, распределение долей собственности между зарубежной
компанией и местными акционерами. В одних странах водятся государственные
субсидии и ссуды под низкие проценты для отечественные компаний, чтобы
повысить их конкурентоспособность перед иностранными компаниями. В других
правительства, заинтересованные в создании новых производственных мощностей
и рабочих мест, предлагают зарубежным компаниям содействие в форме
субсидий, привилегированного доступа к рынку и технической помощи. В Китае,
например, правительство враждебно относится к Интернет и жестко
ограничивает её использование. В результате в стране с населением в 1,2
миллиарда человек доступ к Интернет в 1999 году имели меньше 3 млн.;
ожидается, что к 2004 году количество китайских пользователей Интернет не
превысит 25 млн. В то же время в США, Японии и некоторых западноевропейских
странах к 2004 году число домохозяйств с доступом в Интернет достигнет 50%.

3. Мультинациональная и глобальная конкуренция.

О многонациональной конкуренции (или конкуренции на внутренних рынках
нескольких стран) речь идет в том случае, если конкуренция на одном
национальном рынке не зависит от конкуренции на других национальных рынках;
в таком случае национального рынка нет, а есть лишь совокупность
автономных национальных рынков.

Модели международной конкуренции в разных отраслях экономики сильно
различаются. На одном полюсе находится мультинациональная конкуренция, или
конкуренция на отдельных, изолированных один от другого национальных
рынках. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания, предпочтения и
особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной страны не зависит от
конкуренции на внутренних рынках других стран, состав компании -
конкурентов в каждой стране свой. Например, во Франции, Бразилии и Япония
модели банковской деятельности совершенно различны, заметно отличаются
рыночные условия и ожидания клиентов, банки-конкуренты во Франции совсем не
те, что в Бразилии и Японии, а конкурентная борьба в банковском деле во
Франции никак не влияет на конкуренцию в Бразилии и Японии. При
мультинациональной конкуренции у компании не существует международного или
глобального рынка, а только совокупность изолированных внутренних рынков
отдельных стран. Преимущества стратегии, разработанные для конкретной
страны, и любое достигнутое в этой стране конкурентное преимущества не
выходят за рамки данной страны и не распространяются на другие страны, в
которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна для
таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни, производство
швейных изделий, выплавка металлов, производство некоторых видов продуктов
питания (кофе, крупы, консервы, замороженные продукты) и многих видов
розничной торговли.

Глобальная конкуренция происходит тогда, когда конкурентные условия на
рынках разных стран взаимосвязаны достаточно тесно, чтобы рассматриваться в
качестве одного международного рынка. В этом случае конкуренты ведут
жесткую борьбу на рынках многих стран.

На другом полюсе - глобальная конкуренция, при которой цены и
конкурентные условия на разных внутренних рынках тесно взаимосвязаны,
поэтому термин международный, или глобальный, рынок наполняется реальным
смыслом. В глобальной отрасли конкурентоспособность компании в каждой
стране зависит от конкурентоспособности в других странах. Особенно
интенсивна конкуренция в странах, где велики объемы продаж и где
присутствие компании стратегически необходимо для упрочения положения в
данной отрасли. При глобальной конкуренции компания укрепляет свои позиции,
проводя операции во всем мире; конкурентное преимущество, создаваемое на
внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми в других странах
(размещение предприятий в странах с низкой заработной платы, передача опыта
и навыков из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных
клиентов, репутация торговой марки). Глобальные преимущества компании
напрямую зависят от её конкурентных преимуществ на национальном рынке.
Глобальная конкуренция наблюдается в производстве автомобилей, телевизоров,
автошин и автопокрышек, телекоммуникационного оборудования, копировальных
устройств, часов, в коммерческих воздушных перевозках.

При мультинациональной конкуренции компании - соперники борются за
лидерство на рынках разных стран. В глобальных отраслях конкурирующие фирмы
борются за лидерство на мировом уровне.

Разные сегменты одной отрасли могут содержать сегменты с разным уровнем
конкуренции - глобальным, мультинациональным, локальным.[4] В гостиничном
и мотельном бизнесе, например, в сегменте недорогих и средних отелей
наблюдается мультинациональная конкуренция, поскольку конкурирующие
компании обслуживают своих клиентов в одних и тех же странах. В сегментах
гостиниц бизнес - класса и класса люкс конкуренция носит глобальный
характер. Такие компании, как Nikki, Mariot, Sheraton, Hilton, располагают
отелями во многих странах мира, используют единую систему резервирования
мест в гостиницах любой страны, одинаковые стандарты качества и сервиса.
Они ориентируются на бизнесменов и туристов, совершающих частые
международные поездки.

В отрасли горюче-смазочных материалов сегмент топлива для судовых
двигателей характеризуется глобальной конкуренцией, поскольку судам
требуется один и тот же вид топлива. Компании в этом сегменте борются за
глобальную узнаваемость торговых марок, поэтому ведущие производители
топлива и смазочных материалов (Exxon Mobil, BP Amoco, Shell) ведут
операции во многих странах мира. В сегменте автомобильных моторных масел
идет мультинациональная конкуренция. Страны различаются погодными
условиями, поведением водителей, организацией розничной торговли;
производство обеспечивает ограниченное снижение издержек за счет эффекта
масштаба; транспортные издержки высоки. Поэтому такие национальные фирмы,
как Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании, лидируют на
своих внутренних рынках, но не выходят на глобальный.

Бизнес-среда и характер конкуренции вместе с различными в культуре и
политике разных стран формируют конкурентную стратегию компании на внешних
рынках.

Чтобы достичь успеха на внешних рынках, компания при разработке
стратегии должна учитывать различия в бизнес-среде и конкуренции отдельных
стран.

4. Стратегии вхождения и конкуренции на внешних рынках.

Существует несколько стратегий для компании, решившей расширить свою
деятельность за пределы национального рынка и вступить в транснациональную
или глобальную конкурентную борьбу.

1. Создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за
рубеж, как через собственные каналы распространения, так и через
каналы, контролируемые зарубежными компаниями.

2. Выдача лицензий зарубежным фирмам на использование технологий компании
либо на производство и распространение продукции компании.

3. Франчайзинг.

4. Мультинациональная стратегия с применением в разных странах
специфических стратегических подходов, адаптированных к местным
условиям, вкусам и предпочтениям покупателей. Конкурентные
преимущества перед местными компаниями обеспечиваются более низкими
издержками в одних странах, дифференциацией товаров - в других и
оптимальным соотношением цены и качества – в третьих. Целевой сегмент
рынка бывает широким в одних странах и очень узким в других.
Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от
инициатив, предпринимаемых в другой стране; адаптация стратегии к
условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее,
чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

5. Глобальная стратегия с использованием единой модели конкуренции на
рынках всех стран, где действует компания. Здесь может использоваться
любой из стандартных вариантов стратегии, например, стратегия
лидерства по издержкам в глобальном масштабе, когда компания старается
обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов; или
глобальная стратегия дифференциации, когда компания придает своим
товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех
странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения
устойчивого положения на рынке; или глобальная стратегия оптимальных
издержек, когда компания предлагает покупателям более выгодную цену на
многих или всех крупнейших мировых рынках. Компания может также
избрать глобальную направленную стратегию, обслуживая один и тот же
сегмент рынка всех стратегически значимых стран, стремясь к
конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации. Для
согласованности осуществляют координацию стратегических действий в
глобальном масштабе.

6. Стратегические альянсы или совместные предприятия с участием
зарубежных компаний как первый шаг на пути к зарубежным рынкам;
впоследствии они могут превратиться в долговременные стратегические
соглашения, направленные на поддержание или укрепление
конкурентоспособности компании.

a. Стратегии экспорта. Использование местных предприятий в
качестве производственной базы для экспорта товаров на
зарубежный рынок - отличная стартовая стратегия для выхода
на международные рынки. Благодаря этому риск и потребности
в капитале сводятся к минимуму, что облегчает первый,
ознакомительный этап деятельности на незнакомом рынке.
Производитель может ограничить свои операции на внешних
рынках заключением контрактов с зарубежными оптовыми
фирмами, имеющими опыт проведения импортных операций, с
передачей им функций распространения и маркетинга в странах
или регионах. Если же компания хочет сохранить контроль за
этими функциями, то ей лучше создать собственные
дистрибьюторские и торговые представительства на целевых
зарубежных рынках. Так компания сокращает прямые инвестиции
в экономику зарубежных стран, сочетая преимущества от
размещения производства в своей стране с экспортом товаров
в другие страны. Такие стратегии часто используют
китайские, корейские и итальянские компании: продукция
проектируется и производится в своей стране и
распространяется по внутренним каналам; деятельность за
рубежом сводится, в основном, к созданию сети
дистрибьюторов и дилеров, иногда к содействию в продвижении
и укреплении торговой марки.

Стратегия экспорта может успешно применятся достаточно долго благодаря
конкурентоспособному уровню издержек, который обеспечивает производство в
своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительную
экономию на масштабе и за счет эффекта обучаемости, сосредоточив
производство на одном или нескольких заводах-гигантах, объем производства,
которых превышает спрос на любом внутреннем рынке; однако для обеспечения
подобной экономики компания должна экспортировать продукцию. Стратегия
экспорта не годится, если издержки производства в своей стране намного
выше, чем в зарубежных, где размещены предприятия конкурентов, или же в
случае высоких затрат на транспортировку. Компания - экспортер должна
достичь конкурентоспособного уровня издержек производства и транспортировки
за счет размещения своих предприятий в регионах с невысоким уровнем затрат
в непосредственной близости к конечным потребителям, иначе успех
сомнителен.

b. Стратегия лицензирования. Применять стратегию
лицензирования разумно в тех случаях, когда компания,
обладающая ценным техническим ноу-хау или уникальным
запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний
рынок ни организационных возможностей, ни ресурсов.
Преимущество лицензирования состоит в избежании рисков,
возникающих при выходе компании на независимые рынки с
высокой экономической неопределенностью или политической
нестабильностью. При выдаче зарубежным фирмам лицензий на
технологии или прав на производство компания не несет
издержек и рисков, связанных с освоением зарубежных рынков,
зато получает доход в виде роялти. Главный недостаток
лицензирования состоит в риске, связанном с передачей
ценного ноу-хау зарубежным компаниям, вследствие чего
снижается контроль за его использованием; контроль над
лицензиатами и защита принадлежащего компании ноу-хау в
некоторых случаях весьма затруднены.

c. Стратегия франчайзинга. Лицензирование применяется в
основном промышленными компаниями, а франчайзинг чаще
используется для глобального расширения компаниями сферы
обслуживания и розничной торговли. Компании Mc Donald`s,
Tricon Global Restaurants (компания-учредитель Pizza Hut,
Kentucky Fried Chicken и Taco Bell) и Hilton Hotels
используют франчайзинг для расширения своего пристутсвия на
зарубежных рынках. Преимущества франчайзинга аналогичны
преимуществом лицензирования. Держатель франшизы несет
основную ответственность за издержки и риски, связанные с
размещением предприятий на зарубежных рынках; компания -
франчайзер несет только расходы, связанные с наймом и
обучением работников и поддержкой держателей франшизы.
Главная проблема, с которой сталкивается франчайзер, это
контроль за качеством; иностранные держатели ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.