СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В БАНКАХ ВТОРОГО УРОВНЯ НА ПРИМЕРЕ АО БАНК ЦЕНТРКРЕДИТ

Тип работы: Материал
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 18 страниц
В избранное:

Содержание

введение

Глава 1. Современное состояние кадрового менеджмента в банках второго
уровня на примере АО Банк ЦентрКредит

Глава 2. Создание и поддержание корпоративной культуры и корпоративного
духа

Глава 3. Развитие способностей и система оценки персонала

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление в целом и управление в
банковском деле в частности являются сегодня одними из наиболее актуальных
вопросов в современной рыночной ситуации. Это связано, в первую очередь, со
значительными качественными изменениями в мировом хозяйстве, затронувшими
как роль банков и банковского дела в экономике, так и взаимоотношения
внутри самих банков.
Эффективное управление - жизненная необходимость для каждого банка, для
каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей
основной цели - бесперебойного функционирования финансовой отрасли - этой
кровеносной системы любой экономики.
Управление современным банком относят к одной из самых сложных и
интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне
верно для нынешних казахстанских условий. Наши банкиры поставлены в
чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества
противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в
экономике, политике и социальной сфере.
Что же такое современный менеджмент?
Он представляет собой систему методов и приемов эффективного
построения и управления банками.
Однако, эффективное управление банком невозможно без создания внутри него
такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего
успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Времена,
когда банк единолично управлялся владельцем, а служащие были просто
наемными работниками, выполнявшими строго оговоренные договором функции
безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом
зависят от творческой активности работников банка, их готовности взять на
себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий
успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на
пределе своих возможностей.
Цель данной курсовой работы: вооружиться знаниями нового механизма
управления персоналом банка в складывающейся новой, рыночной среде.
Основная задача – раскрытие закономерностей поведения людей в процессе
трудовой деятельности. Это позволяет вникнуть в суть явлений и фактов,
относящихся к организации и управлению людьми, вскрыть за внешними
проявлениями трудовой активности человека ее внутреннюю сущность.
Понятие Управление персоналом тесно связано с практикой. Поэтому
разработка проблем основывается на изучении, систематизации и обогащении
опыта организации и управление процессом труда. Знание закономерностей
поведения людей в процессе производства даст будущему руководителю
возможность, видеть индивидуальные особенности подчиненных, понимать основы
мотивации и стимулирования труда, предъявлять определенные требования к
работнику, в том числе и требование работать творчески с полной
самоотдачей.
Грамотное управление персоналом предполагает необходимость повышения
степени осведомленности руководителя о специфике профессионального
менталитета работника отрасли, в контексте которого ему приходится
действовать.

Глава 1. Современное состояние кадрового менеджмента в банках

В условиях всё более обостряющейся конкурентной борьбы, когда рынок
заполнен практически идентичными по ассортименту, качеству и стоимости
банковскими продуктами и услугами, предлагаемыми клиентам конкурирующими
между собой банками, важнейшую роль начинает играть кадровая составляющая
банков - квалификация и интеллектуальный потенциал персонала. Очевидно, что
главным фактором успеха в бизнесе является качественный менеджмент. Отсюда
вытекает актуальнейшая задача нахождения оптимальных решений в области
управления банком и персоналом, как важнейшим банковским ресурсом,
позволяющим преуспеть в конкурентной борьбе и добиться значительных и
продолжительных результатов в банковском бизнесе.
В современных банках достаточно чётко можно выделить два типа
менеджмента: один предполагает навязывание сотрудникам ответственности,
другой - добровольное взятие ответственности на себя. В банковском
менеджменте, когда плата за ошибки велика, да и сами технологии становятся
настолько сложными и дорогостоящими, что ответственность приходится делить,
создавая тем самым многочисленные уровни подстраховок, защиты от ошибок, в
настоящее время всё чаще отдаётся предпочтение именно второму типу.
Современная концепция кадрового менеджмента (гуманитарного
менеджмента), в банках может строиться с использованием следующих основных
принципов и подходов:
1) Формирование и поддержание корпоративной культуры и корпоративного
духа. В самом общем смысле понятие корпоративная культура - это набор
неких формализованных и неформализованных правил, регламентирующих
поведение членов группы в различных ситуациях.
Более конкретно корпоративная культура - это набор наиболее важных
предположений, принимаемых работниками банка, и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и
действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками через
символические средства духовного и материального окружения банка.
2) Идеология. Идеология банка должна выполнять четыре функции -
постановку цели, мобилизацию людей, самоидентификацию коллектива, создание
системы ценностей и смыслов. Идеология обозначает цель, или даёт прогноз.
Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто
то, что будет, а то, что должно быть. В конечном итоге прогноз становится
предметом убежденности и веры. Посредством общности идей и соответствующего
их содержания идеология мобилизует людей нате или иные действия для
достижения поставленной цели.
Основу идеологии банка применительно к кадровой политике составляют:
а) повышенное внимание к кадровым ресурсам;
б) надежда на долгосрочное сотрудничество;
в) стремление к созданию единого организма;
г) принцип равенства.
3) Система и традиции. Идеология кадровой политики базируется на
системной основе и традициях, включающих:
а) традиции долговременного сотрудничества:
• приём на работу выпускников учебных заведений;
• обеспечение непрерывности образования;
• широкие внутренние перемещения кадров.
б) порядок ротации кадров:
• всесторонняя индивидуальная оценка;
• продвижение по службе в соответствии с квалификацией и опытом
работы;
• зависимость заработной платы от индивидуальных способностей и опыта
работы;
в) формирование коллектива на основе принципов единства:
• благополучие банка;
• общедоступность информации;
• участие в управлении;
• стабильность найма.
4) Положительные результаты деятельности и управления:
• рост осознания работниками своей причастности к деятельности банка;
• усиление стимулов к труду;
• повышение квалификации работников;
• минимизация кадровых рисков;
• проявление гибкости в подходе к решению служебных задач;
• поддержание дисциплины и порядка на рабочих местах;
• развитие чувства команды;
• установление взаимоотношений сотрудничества между руководством и
трудовым коллективом;
• снижение уровня показателя текучести кадров;
• производительностьтруда;
• качество и себестоимость банковских продуктов и услуг;
• чистый доход;
• развитие банка и его бизнеса.

Глава 2. Создание и поддержание корпоративной культуры и корпоративного
духа.

В условиях быстрых изменений окружающей банковский бизнес среды, когда
корпоративные планы, процедуры и стандарты слишком быстро устаревают,
единственной твёрдой и неизменной опорой для принятия решений в банках на
всех уровнях управления является корпоративная культура.
В основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды,
основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они
могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что
лежит в основе: интересы банка в целом или интересы его отдельных
работников.
В принципе корпоративная культура формируется без участия
непосредственно самих работников. Формирование корпоративной культуры идет
от формальных лидеров организации (руководства банка).
Опыт свидетельствует, что фирмы с ярко выраженной корпоративной
культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов.
Корпоративная культура одно из самых эффективных средств привлечения и
мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные
потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе,
общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план
выходит корпоративная культура.
На наш взгляд, в условиях банковского бизнеса основу корпоративной
культуры банка должно составлять стоимостное мышление.
Стоимостное мышление подразумевает что:
• целью всех решений и действий сотрудников банка является
максимизация богатства акционеров;
• все управленческие решения базируются на целях, корпоративных
стандартах и нормативах эффективности, основанных в свою очередь на
ключевых показателях стоимости;
• любой сотрудник банка имеет чёткое, логически обоснованное
представление о том, как каждое его решение или действие влияет на
стоимость банка;
• материальная компенсация сотрудника целиком и полностью
определяется его вкладом в создание стоимости банка.
Основными шагами по эффективному формированию корпоративной культуры
являются:
1) определение миссии банка;
2) определение основных базовых ценностей банка;
3) на основе базовых ценностей формулировка стандартов поведения
работников банка;
4) описание традиций и символики, отражающих базовые ценности и
стандарты поведения;
5)разработка проекта документов, формулирующих и определяющих
корпоративную культуру банка. Этот документ будет полезен в ситуациях
приема на работу и адаптации новых сотрудников и даст возможность
практически сразу понять, насколько потенциальный кандидат разделяет
ценности банка, как организации.
Поэтому в концепции кадрового менеджмента необходимо предусмотреть
реализацию следующих действий:
1) Главная ценность банков - их сотрудники. Именно благодаря своим
сотрудникам у банков появляются реальные шансы повысить эффективность
работы. Поэтому очень важно разработать в банках стройные и гибкие
системы усиления стимулов к труду.
2) Необходимо разработать единые стандарты общения как внутри банка
между сотрудниками, так и с его клиентами.
3) Постоянно проявлять гибкость и готовность к инновациям.
4) Прививать умение работать в команде и ориентированность на общий
результат.
5) Создать равенство возможностей для всех сотрудников в плане
продвижения по службе (карьеры).
Для преобразования корпоративной культуры, которая уже во многих
банках существует, но пока ещё не формализована, необходимо сформировать
рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов
по преобразованию корпоративной культуры, а также функциональных менеджеров
(включая руководителя службы информационного обеспечения).
Работа рабочей группы должна начаться с подробного аудита существующей
реальной корпоративной культуры, то есть с определения истинных ценностей,
процедур и правил работы банка. Рекомендуется разработать специальные
вопросники, с помощью которых будет проведено анкетирование работников
банка (от высшего руководства до конечного исполнителя), а также
сотрудников фирм - клиентов, постоянно работающих с банком. Вопросники
необходимо составить так, чтобы выявить не только истинные ценности и
неписаные правила и процедуры, но и механизмы наиболее эффективного
воздействия на персонал банка с целью преобразования корпоративной
культуры.
На основе информации, полученной в результате аудита корпоративной
культуры, должен быть подготовлен план преобразования корпоративной
культуры. Важнейшей его составляющей должна стать разработка проекта
документов, формулирующих и определяющих корпоративную культуру банка.
Система материального стимулирования.
Эффективность деятельности банка непосредственно зависит от мотивации
персонала. В свою очередь создание системы мотивации персонала, которая не
исчерпывается принятой в банке системой заработной платы, невозможно без
представления общей картины, характеризующей систему ценностных ориентиров
каждого сотрудника, его движущих мотивов.
Система материального поощрения работников банка должна быть нацелена
на улучшение финансового результата, на повышение управляемости структурных
подразделений и всего банка в целом. Для достижения этой цели строится
система, которая увязывает размеры материального поощрения работников с
полученными структурными подразделениями величинами прибыли и
рентабельности.
Результатом внедрения указанной системы должно стать улучшение
финансовых показателей деятельности структурных подразделений, улучшение
управляемости банка и построение более эффективной внутренней структуры
банка.
В банке необходимо разработать Положение о Системе материального
поощрения работников. Основу данного Положения должна составить объективная
оценка деятельности трудовых коллективов банка и отдельных работников на
основе показателей прибыли и рентабельности активов и капитала и создание
адекватной системы материального и социального стимулирования, позволяющей
объективно оценивать работу каждого сотрудника и устанавливать
соответствующую величину материального вознаграждения.
Система морального стимулирования.
Наряду с формированием системы материального поощрения необходимо
создать стройную систему индивидуального морального стимулирования
работников с целью закрепления высококвалифицированного персонала и
повышенного стимулирования к выполнению деловых задач.
Эта система должна включать конкретные виды морального стимулирования
сотрудников за значительный вклад в дело развития банка, достижение высоких
показателей в труде в зависимости от их стажа работы в системе банка,
уровня профессионализма и в связи с юбилейными датами.
Социальный пакет.
Социальный пакет должен представлять собой набор социальных льгот для
сотрудников банка. В настоящее время во многих банках уже применяется целый
ряд льгот для сотрудников. Однако существующие льготы и привилегии в банках
применяются спонтанно, без четкой системы. Поэтому необходимо создать и
внедрить в практику программу, позволяющую любому сотруднику знать, на
какие конкретно социальные льготы он может претендовать. С этой целью
целесообразно внедрить унифицированную систему, позволяющую обобщить уже
имеющиеся социальные льготы, упорядочить социальные программы в банке и
повысить социальную защищенность сотрудников.
Конечным результатом работы должно явиться принятие и утверждение
руководством банка проекта Социальный пакет и его бюджета.
Основные трудности при работе над проектом - это сложность расчета
бюджета внедрения проекта, так как многие социальные льготы трудно
поддаются прогнозированию и планированию. Также возможны трудности
технического и экономического характера при внедрение проекта.

Анализ состояния управления персоналом в коммерческом банке

(на примере филиала банка “Центркредит”)

В период перехода к рыночной экономике перед многими банками Республики
Казахстан остро стоит вопрос подбора высококвалифицированного персонала,
имеющего профессиональное образование, соответствующее задачам развития
банковского дела в условиях рыночных отношений, и способного оказать
положительное влияние на финансовое оздоровление экономики Казахстана.
Появление новых, нетрадиционных для отечественных банков видов
деятельности, операций и услуг, внедрение в банковскую практику
прогрессивных информационных технологий требует новых подходов к
формированию системы управления кадрами в банках второго уровня.
Банк “Центркредит” входит в единую банковскую систему Республики
Казахстан и является банком второго уровня. Как юридическое лицо,
являющееся коммерческой организацией, он проводит самостоятельную кадровую
политику и разрабатывает свою концепцию системы управления персоналом.
Управлению персоналом в банке принадлежит одно из центральных мест.
Непосредственно управлением занимается отдел кадров, который состоит из
четырех человек. Его главной целью является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация политики
подбора и расстановки кадров, выработка правил приема и увольнение
персонала и т.д.
Основные функции отдела кадров:
- прогнозирование потребностей в кадрах;
- планирование количества и качественной структуры кадров в
подразделениях;
- поиск квалифицированных кадров;
- проведение конкурсов на вакантные места;
- аттестация поступающих на работу, и ежегодное аттестация персонала;
- организация процесса адаптации новых сотрудников;
- организация обучения и переподготовки персонала;
- выработка рекомендаций для повышения квалификации;
- согласование правил оплаты труда;
- ведение личных дел работающих;
- организация стажировок и учебных практик;
- подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.
Наряду с выполнением своих функций отдел кадров осуществляет
стратегическую ориентацию на комплексную систему в управлении персоналом,
которая направлена на наилучшее возможное использование людских ресурсов и
основана на принципе назначения на конкретную должность наиболее
подходящего человека. Основной целью данной комплексной системы является
достижение высоких результатов путем подбора высокопрофессионального
персонала.
В ходе нашего анализа нам необходимо рассмотреть, какую же политику
проводит банк в области управления персоналом, то есть основной целью
проводимого нами анализа является определение состояния управления
персоналом в данном банке и насколько эффективна проводимая им кадровая
политика.
Одним из направлений анализа является анализ численности структуры и
текучести кадров в банке, которое являются основными параметрами состояния
кадров. Для проведения этого анализа нам необходимо, прежде всего,
рассмотреть, как происходит планирование потребностей в кадрах.
В банке “Центркредит” имеется штатное расписание, которое определяет
номенклатуру должностей по каждому подразделению банка и, следовательно,
общую численность работников (пример штатного расписания банка представлен
в приложении 3). Помимо штатного расписания банк имеет должностные
инструкции, квалификационные характеристики, которые фиксируют требования к
специалистам разных категорий, – что должен знать специалист для исполнения
данной должности, что он должен уметь делать, какие перед ним стоят задачи.
Должностная инструкция должна быть четкой и ясной и поэтому немногословной.

Глава 3. Развитие способностей и система оценки персонала.

Система развития способностей и оценки персонала включает три основных
аспекта:
1) Основные идеи оценки личных заслуг:
• ради развития способностей;
• ради правильной расстановки кадров;
• ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.