СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО Текстильная компания АХБК

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 35 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления деятельностью предприятия
1.1. Сущность и содержание процесса управления на предприятии
1.2. Роль маркетинга в системе управления предприятием

Глава 2. Совершенствование управленческой деятельности
ОАО Текстильная компания АХБК
2.1 Организация службы маркетинга
2.2. Совершенствование структуры управления предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Повышение интереса к человеческому фактору в 60 – 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом.
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.
Управление деятельностью складывается из:
• планирования деятельности;
• постановки производственных задач;
• создания системы измерения производимой работы;
• контроля выполнения заданий.
Управление персоналом включает в себя:
• обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;
• кадровую политику;
• обучение;
• информирование;
• мотивацию работников
и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
• формализация методов и процедур отбора кадров;
• разработка научных критериев их оценки;
• научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
• выдвижение молодых и перспективных работников;
• повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
• системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
Также актуальны
Цель работы -изучить теоретические и практические аспекты организационной структуры, и внедрение службы маркетинга ОАО Текстильная компания АХБК.
Исходя из целей, были поставлены следующие задачи:
• проанализировать деятельность ОАО Текстильная компания АХБК на рынке текстильной промышленности
изучить положительные и отрицательны стороны организационной службу предприятия ОАО Текстильная компания АХБК
• раскрыть различные аспекты организации маркетинга и методы работы службы маркетинга на предприятии
• разработать практические рекомендации по совершенствованию маркетинговой службы
Объектом исследования выбрано ОАО Текстильная компания АХБК- одна из крупных компаний Казахстана, занимающаяся местным производством текстильной продукции.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧСЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и содержание процесса управления на предприятии

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может эффективно осуществляться при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением (рис.1).
Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.
Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления (рис. 2).

Руководители
высшего звена

Руководители
среднего звена

Рис. 1 Три уровня управления предприятием
Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции. Примером руководителей низшего звена могут быть производственные мастера, бригадиры, начальники секций, старшие клерки, заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием и оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, они не выходят из производственного организационного ритма.
Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия. Руководителем среднего звена может быть заведующий производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону. Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший и низший.
Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части. К руководителям высшего звена относятся председатель совета директоров, директор и его заместитель, генеральный директор акционерного общества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации), директора по направлениям.
В тех случаях, когда компания представляет собой комплекс предприятий (заводов, фабрик и т. п.), иерархическая структура управления принимает более сложный вид. В самом простом виде это двухступенчатая пирамида (рис. 3).



Рис. 3. Двухступенчатая пирамида управления

По мере развития компании и превращения ее в сложный производственный комплекс организационная структура управления усложняется и принимает вид сначала трехступенчатой (Рис. 4), а затем и четырехступенчатой пирамиды, которая характерна, например, для крупных сегодняшних концернов (Рис. 5).

Рис. 4. Трехступенчатая пирамида управления

Рис.5. Четырехступенчатая пирамида управления

Система управления предприятием может быть централизованной или децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором – на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями.
Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.
Децентрализованные системы стимулируют инициативу нижних звеньев, они способны улучшить взаимодействие подразделений и обмен информацией между руководством разных уровней. Децентрализованные структуры целесообразны в условиях динамичных рынков, активной конкуренции на рынке, диверсификации продукции, технологических изменений. Значимость децентрализации увеличивается по мере роста размеров предприятия и усложнения его организационной структуры.
Намерения фирмы тесно связаны с пониманием сферы своей деятельности. Часто под намерением фирмы подразумевается получение прибыли. Однако прибыль – лишь источник средств для осуществления предпринимательской деятельности. Она является результатом успешной деятельности по реализации намерении фирмы.
Как только фирма осознает свои намерения, поиск возможностей упрощается. Намерения фирмы должны быть трансформированы в конкретные цели. Цели фирмы должны способствовать:
• формированию у сотрудников четкого представления об их роли в деятельности фирмы;
• последовательности принимаемых различными управляющими решений;
• созданию основы для планирования всей деятельности фирмы;
• созданию предпосылок для анализа и контроля деятельности фирмы.
Формулирование целей предполагает их соответствие определенным критериям. Так, цели фирмы должны быть определенным образом упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и достижимыми.
Фирма всегда стремится к достижению разнообразных целей, но не все из этих целей одинаково важны. Поэтому основные цели необходимо упорядочить с тем, чтобы выделить наиболее важные и производные цели, а также установить характер их соподчиненности.
Определение целей предполагает не только перспективный расчет, но и объективную оценку исходных условий и среды функционирования предприятия, его действительных возможностей и неизбежных ограничений. Можно сказать, что хорошо поставленная цель – половина предпринимательского успеха.
Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.
Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.
Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.
Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.
На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации рассмотрим подробнее.
Функциональная организация. Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:
• отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;
• отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;
• отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;
• кадровая служба;
• отдел финансов;
• отдел планирования.
Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия.
Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.
При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными. Функциональная структура управления предприятием представлена на рисунке 6.

Руководство


Рис. 6 Функциональная структура управления предприятием

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения.
Дивизиональная организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка (рис. 7).

Руководство

Рис. 7. Дивизиональная структура управления предприятием

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям.
Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.
Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура. В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

1.2 Роль маркетинга в системе управления деятельностью предприятия

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.
Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения.
Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка.
Если уж строить маркетинг, то по полной программе, чтобы он обеспечивал и исследование рынка, и рекламу, и ценообразование, и управление сбытом, и все контрольные функции сразу. Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы (рис. 9):
• Практика предыдущей деятельности
• Цели и стратегия предприятия
• Мировоззрения высшего руководителя
• Ресурсы предприятия
• Реалии рынка

Рис. 9 Факторы, влияющие на маркетинговый комплекс

Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка (или, по крайней мере, должны соответствовать), то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, накладывает ряд ограничений. Руководитель предприятия также представляет, каким должен быть маркетинг, и готов строить его именно в должном виде.
При разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач, стоящих перед предприятием:
• построение оргструктуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия;
• ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга;
• разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия.
Для большинства казахстанских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны две основные его функции: управление и обслуживание. Два возможных варианта построения таких структур представлены на рисках 10, 11.

Руководитель предприятия



Руководитель предприятия

Рис. 11 Маркетинг как функция обслуживания

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая рис. открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований, а во второй – отдел информационного обеспечения. В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия и инициируются маркетингом, а во втором – по заказу подразделений. Однако собственные перекосы в выполнении функций при каждой схеме могут изменить ситуацию вплоть до обратной.
Характерной болезнью первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.
Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. Групповые интересы маркетинговой службы не позволяют ей оставаться на вторых ролях, поэтому уклона в формализм не происходит, однако функция управления, которую маркетинг пытается взять на себя, не подтверждается остальными подразделениями.
Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.
Вице-президент по маркетингу выполняет следующие функции.
Обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.
Постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы предприятие и его администрация были готовы к возможным (и, строго говоря, неизбежным) изменениям.
Планирует деятельность по получению информации относительно действующих покупателей (конечных пользователей) на рынке (рынках), где выступает предприятие.
Рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые следует производить, и постоянно следит за ними.
Изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.
Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и применяемые методы продажи, проводит практическую деятельность, постоянно анализируя правильность принятых решений.
Рекомендует к внедрению имидж предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.
Проводит и координирует маркетинговые действия, вытекающие из решений директора предприятия, собственных решений и решений других руководителей относительно дизайна товаров, их производства, продажи и цен. Действия эти заключаются в ответе на три вопроса: 1) Какие товары должны быть поставлены на рынок? 2) Какими должны быть их цены? 3) Сколько и каких товаров должно быть произведено?
В соответствии с указанными выше маркетинговыми действиями рассматривает все распоряжения и все технологические процессы внутри предприятия, координируя их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественных товаров, разумных коммерческих действий и привлекательных цен. Постоянно анализирует правильность пронимаемых решений, распоряжений и технологий.
Рассматривает технические (потребительские) характеристики новых товаров, содержание параметрических рядов и полного товарного ассортимента с точки зрения того, как влияют все эти обстоятельства на решения покупателей о приобретении товаров предприятия.
Своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада и дает рекомендации по снятию товара с производства.
Определяет программу деятельности службы ФОССТИС и дает рекомендации по ее выполнению, обеспечивает планирование, управление и контроль работ по ФОССТИС.
Вместе с руководителем отдела сбыта координирует работу службы ФОССТИС и сбытовой сети.
Рекомендует и, вместе с отделом сбыта, проводит исследования рынка, планирует необходимые для этого средства и контролирует их использование.
Контролирует всю деятельность предприятия, влияющую на решения покупателей о приобретении товаров предприятия. Немедленно дает рекомендации и проводит нужные действия, когда это необходимо, пользуясь правом вето в особо неотложных случаях.
Рассматривает бюджеты и кадровую политику всех отделов (рыночных исследований и др.), находящихся под началом службы маркетинга.
Все это приводит к специфическим структурам предприятий, действующих на принципах маркетинга, таким как:
Организация по функциям означает, что как рынки, так и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, для работы, с которыми вполне достаточно иметь специализированные отделы рыночных (в том числе прогнозных) исследований, планирования производства и маркетинга, управления сбытом, сервисом и ФОССТИС. Подобная структура наиболее целесообразна, когда и товаров, и рынков у предприятия немного.
Организация по видам товаров полезна в случаях, когда у предприятия много товаров или товарных групп, требующих специфических условий производства, сбыта, обслуживания.
Организация по рынкам означает, что под термином рынок понимается некоторая отрасль промышленности или сегмент покупателей из разных отраслей. Такая организация наиболее целесообразна, если для обслуживания продукции требуются специальные знания, и предприятие может воспользоваться тем, что такими знаниями обладают только его сотрудники (или только подготовленные предприятием сотрудники покупателя).
Организация по территориям считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между потребителями незначительны.
Таким образом, осуществление концепции маркетинга на коммерческом предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, предприятиям трудно выживать в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей деятельности зако-нам существования и развития рынка.

Глава 2. Совершенствование управленческой деятельности ОАО Текстильная компания АХБК

2.1Организация службы маркетинга

Осуществление концепции маркетинга на коммерческом предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, предприятиям трудно выживать в конкурентной борьбе. Конечной целью функцио-нирования маркетинговых служб является подчинение всей деятельности зако-нам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как продавцы, так и покупатели продукции.
Отдача от маркетинга на предприятии полностью зависит от функционирования соответствующей службы. Поскольку в состав этой службы входя. подразделения предприятия, занимающиеся качеством и сервисом продукции, то конкурентоспособность товара, а, в конечном итоге, и конкурентоспособ-ность фирмы находится в прямой зависимости от степени ее развитости и полномочий.
Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следу-ющим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него, т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара; планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках.
Девиз службы маркетинга должен быть таким: "Оптимальная энергия -минимальные затраты - максимальная эффективность"
Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегиро-ваны в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):
- составлять проект программы деятельности предприятия;
- координировать и корректировать производственно-сбытовую деятель-ность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;
- требовать согласования со службой маркетинга всех решений, которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;
- контролировать выполнение маркетинговых мероприятий. Организация маркетинга на предприятии включает:
- построение организационной структуры управления маркетингом; под-бор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации;
- распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
- создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых
служб;
- организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно про-изводить в зависимости от размера предприятия и поставленных целей. Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкции, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или
иной маркетинговой деятельностью.
Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.).
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики предлагаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большой число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятия чаще всего осуществляется по функциям или по товарам.
Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по: функциям, товарам; рынкам и покупателям; регионам; функциям и товарам; функциям и рынкам; функциям и регионам.
Структура функционалъного типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородны, для работ с которыми создают-ся специализированные отделы.
Для коммерческих фирм, предлагающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу.
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где
наблюдается неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам.
При этой форме служба маркетинга организовывается в ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.