ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИХ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 24 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .3

Глава 1. Система организации управленческих
структур ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5

Глава 2. Последствия и итоги, следующие за неправильной расстановкой и подбором кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..11

Глава 3. Основные виды стратегии и структура управления, использование их на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
3.1. Основные виды стратегии и структуры управления, использование их на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .14
3.2. Воздействие стратегии на организационную структуру
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..18
3.3. Принципы создания и типы организационной структуры ... ... ... ... .20

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27

Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..28
Введение
Рассматриваемая тема является на сегодняшний день одной из актуальных вопросов для предприятий различных форм собственности. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в порядке, установленным законом, для производства продукции, выполнения работ или услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Для достижения своих целей, предприятие должно управлять своим хозяйством. Оно признано организовывать, регулировать и контролировать хозяйственную деятельность отдельных работников и производственных единиц в целях достижения намеченных результатов.
Управление предприятием осуществляется путем стратегического и текущего управления.
Текущее управление занимает большую часть общего управления в решении персонального управления предприятием. Вместе с тем, принятие того или иного текущего управления зависит от правильного подбора и расстановки кадров. Для этого необходимо чтобы расстановка кадров способствовала выполнению соответствующих функций предприятия.
Непосредственным управлением на предприятии заняты хозяйственные руководители – директора предприятий (объединений) и их заместители, главные специалисты, начальники отделов и цехов, мастеров производственных участков, диспетчеры и т. д. Их подбор и их расстановка для хозяйственных целей зависит от того, какую политику, какой стратегии придерживается данное предприятие, какая организационная структура существует на данном предприятии. Основным управленческим персоналом являются плановики, бухгалтеры, экономисты, учетчики, секретари, машинистки и работники, которые обслуживают вычислительные и иные машины, используемые для переработки информации, необходимые для принятия решений и организация их управления.
Поэтому их квалификация, профессиональное мастерство, могут либо увеличивать доход компании, либо способствовать развалу данного предприятия. Поэтому на административно – управленческий персонал, на его соответствие имеющимся требованиям на определенном этапе обращают внимание выдающиеся экономисты на различных этапах времени.

Глава 1. Система организации управленческих структур.

Все организации нуждаются в систематизации управленческой структуры, правильной и эффективной расстановке кадров. По мере хозяйственной деятельности в управление вовлекаются новые люди, возникают новые функциональные обязанности, возникает необходимость создания стройной организационной структуры, которая бы определила бы управленческую иерархию, общую стратегию бизнеса, четко разделила бы функции всех подразделений.
Модель организационной структуры управления, которая складывается на первом этапе деятельности, можно назвать моделью начала и становления. Для нее характерно отсутствие четко выраженного вертикального разделения труда, в результате которого образуется собственно управление организацией. Это приводит к неправильно скоординированным управленческим отношениям на всех уровнях, неэффективному коммуникационному обмену, отсутствию четкого разграничения деятельности функциональных подразделений.
Такая ситуация затрудняет определение общих целей и разработку стратегии бизнеса и, следовательно, данная организация не имеет возможности ставить и решать глобальные задачи, которые обеспечили базу для быстрого и эффективного экономического рывка на внутреннем и внешнем рынке.
Чтобы предотвратить подобные явления, необходимо, прежде всего, определить миссию организации – четко выраженную причину ее существования, своего рода ориентир всей деятельности компании. Если в компании наблюдаются все вышеперечисленные недостатки, то это значит, что не определена миссия, которая должна детализировать статус компании и обеспечить направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.
Роль корпоративной миссии в процессе развития организации можно определить следующим образом: она заставляет менеджмент хозяйственного подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.
Хозяйственное подразделение - это основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. В своей деятельности оно руководствуется специфической корпоративной миссией и действует на определенном рынке, который характеризуется четырьмя основными параметрами.
1. определенный вид продукции, включающий товары или услуги;
2. специфические потребности, которые должны быть удовлетворены;
3. особая группа потребителей;
4. конкурентные преимущества.
Таким образом, можно сказать, что хозяйственное подразделение, является обособленной частью бизнеса, отвечающий за определенный вид деятельности.
Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса и позволяет взглянуть на управленческие структуры как бы сверху, без чего долгосрочная конкурентоспособность невозможна.
Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (помогает лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так как и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей). Формулировка миссии должна учитывать следующее:
1.задачу компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;
2.внешнюю среду по отношению к компании, которая определяет рабочие принципы компании;
3.культуру организации.
Выбор миссии является, по существу, ответом на вопросы: Кто наши клиенты?, Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?.
На основе корпоративной миссии формулируется базовая деловая стратегия. Затем она подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами организации. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного подразделения в общее дело, так и на величину затрат на его финансирование.
С помощью понятия функциональная стратегия обозначается направление деятельности той или иной службы (отделов) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в организации совершенного подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые являются специалистами в области предпринимательства. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.
Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой организации того или иного подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.
Возможность реального воплощения этого подхода в практике мирового менеджмента является не поднятой целиной, из – за доминирования человеческого фактора. С традиционными трудностями связано согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами.
При разработке фундаментальной стратегии необходимо провести следующие мероприятия:
1. определить роль и конкретное содержание данной функции;
2. заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру соответствует развитие данного бизнеса;
3. уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию данного бизнеса;
4. четко провести разграничения между функциями;
5. если это возможно, провести одновременную ревизию всех функций;
6. направить энергию всех исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;
7. сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, этикой и предпринимательством с тем, чтобы предотвратить возникновение конфликтов.
Иными словами, правильный подбор и расстановка кадров для управления организацией, необходима для того, чтобы упорядочить иерархические отношения, как по горизонтали, так и по вертикали и на основе результатов данных мероприятий определить общие цели и стратегию деятельности головной компании и ее подразделений для решения глобальных задач по выходу компании на внешний рынок, повышению конкурентоспособности.
Функциональная роль расстановки кадров будет эффективна лишь при условии, что структура организации построена принципиально верно. Поэтому при условии создания структуры управления при ее реорганизации следует придерживаться определенной системы, а работники данной компании должны способствовать следующим направлениям работы:
1. Прежде всего, необходимо смоделировать конкретную ситуацию, т. е. выявить механизмы, которые действуют на потребителя, определяют его спрос на те или иные и услуги. К этим механизмам относятся:
◦ факторы культурного порядка, в которые входят культура, субкультура (национальная принадлежность), социальная принадлежность.
◦ Социальные факторы: референтные группы (различные человеческие коллективы), семья.
◦ Личностные факторы: род занятий, экономическое положение, образ жизни, тип личности и представление о самом себе;
◦ Психологические факторы: мотивы, побуждающие к той или иной покупке, восприятие товара, отношение к нему.
Исходя из этих факторов, потребитель осознает необходимость в покупке, будет искать информацию о каким - либо товаре, оценивать варианты и, наконец, принимать решение о покупке. Данному решению в какой то мере должен также способствовать работник компании. Для этого кадры, используемые на предприятии должны:
2. изучить деятельность всех компаний, работающих в данном направлении, качество их продукции. Исследовав их данные, нужно увязать с потребностями своей компании и ее способностям удовлетворить те или иные запросы клиентов. Это потребует определенной программы изменений, как в структуре управления, так и в непосредственных управленческих отношениях. Для обоснования этих изменений необходимо проанализировать следующие моменты:
◦ эффективность производственных затрат;
◦ наличие необходимого капитала;
◦ эффективность управленческих отношений;
◦ удовлетворение потребительского спроса товаром и его качеством;
◦ дифференциация диапазона продукции;
◦ освоение новых отраслей и технологий;
◦ готовность к риску.
Все это требует от работников (менеджеров) двоякого рода способностей:
Во – первых, готовности реагировать на тенденции, возникающие из действий известных факторов в данной отрасли;
Во – вторых, интеллекта и творческой жилки, позволяющей на основе учета комбинации известных и неизвестных величин приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
3. Менеджеры должны разработать стратегию изменений.
4. Претворяя стратегию изменений в жизнь, необходимо использовать методический подход, который базируется на знании того, из чего строятся стратегическое управление, традиционные подходы к вопросам стратегии.
Последний этап включает в себя практическую реализацию вышеперечисленных мероприятий.
Грамотное построение управленческой структуры влияет на принятие эффективных решений, как на вертикальных уровнях, так и во всех функциональных сферах деятельности, обеспечивая организации возможность жить как можно дольше. Но для принятия того или иного решения компания должна не просто развиваться в хаотическом действии, она должна придерживаться определенной стратегии. Но данная стратегия должна способствовать тем целям и задачам, которые имеются у данной компании.

Глава 2. Последствия и итоги, следующие за неправильной расстановкой и подбором кадров.

Как было сказано выше, только правильный подбор и расстановка кадров, соответствующих данной стратегии компании может привести к соответствующим успехам. И не продуманный подбор кадров может привести к краху компании. Примеров для этого на практике нашей развивающей экономики множество. Рассмотрим один из них.
В апреле 1995 года на Асайский завод ферросплавов пришел иностранный инвестор, в лице TWG. По сути британский менеджер развернулся на предприятии. Два года деятельности TWG обернулось для предприятия ферросплавов убытками порядка 145 $ млн. Схема действия, как показывает нынешнее руководство, была проста: высокие цены на сырье при явно заниженных ценах на ферросплавы, и как следствие – отсутствие оборотных средств.
Для спасения положения, предлагаются банковские кредиты на кабальных условиях. Основная часть каждого крдита используется не на расширение производства, а идет на погашение ранее взятого кредита. Происходило вымывание оборотного капитала и перевод его в заемные средства. Показатели, характеризующие данное предприятие, в основном оценивалось со знаком (-).
Как правило, экономисты от Масс Медиа, оценивая положение того или иного предприятия, опираются на показатели объема производства, реализации, капиталовложений и прочие показатели. Именно на них ссылается прошлое руководство. В нашем случае за основной базовый показатель были взяты коэффициенты, на основе которых прослеживается такие основные факторы, как стабильность, устойчивость, ликвидность предприятия. В качестве сопоставляющих для анализа деятельности двух систем управления были взяты два отрезка времени, характеризующие деятельность того и иного управляющего и его текущее и стратегическое управление.
1. Ноябрь – 1995 г.
2. ноябрь – 1997 год – стратегия управления TWG;
3. ноябрь – 1997 год.
4. ноябрь – 1999 год – стратегия нового руководства.
Прослеживая двухгодичное пребывание прошлого руководства на заводе привело к снижению собственного капитала, который на момент прихода инвестора соответствовал т. 35 млн. Недостаток собственных оборотных средств составлял на 1. 11. 95 года – 11,08 млн. долларов США. В ноябре 1997 года недостаток собственных оборотных средств увеличился до 29,4 млн. долларов США.
При обращении к коэффициенту зависимости (финансовой устойчивости) этот коэффициент был равен:
1. 1995 – 0,3%;
2. 1997 – 0,25%; (оптимальное значение – 0,5 – 0,6). В итоге – показатели в два раза ниже, чем в 1995 году.
Одним из наиболее жестких критериев является платежеспособность предприятия, или его коэффициент абсолютной ликвидности (оптимальное значение, рекомендуемое зарубежными специалистами – 0,2). Этот коэффициент на момент ухода британского менеджера составлял 0,1. именно данный показатель определяет соотношение части заемных средств, и его определение: могут ли заемные средства погашены немедленно.
Эпилог управления TWG неутешительный. Соотношение кредитовой и дебетовой задолженности соответствовал как два к одному. Т.е. кредиторская задолженность в два раза превышала дебиторскую задолженность. Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы не понять, подобный расклад ведет к банкротству.
К моменту ухода TWG состояние дел на предприятии, иначе, как плачевным не назовешь. Убытки, отсутствие собственных оборотных средств, отсутствие договоров. В этих условиях новая команда, сформированная молодым директором, начинает свой метод руководства расстановки и подбора кадров. Предприятие, которое еще недавно было кандидатом в банкроты сумело не только рассчитаться с долгами, но и перешло в разряд ликвидных.
Один из путей успеха – оптимизация цен на сырье, увеличение цен на готовую продукцию. Эти шаги были сделаны при помощи подобранных профессиональных кадров, их правильной расстановкой и стратегией самого руководства. Показатели в настоящее время, а именно коэффициент финансовой устойчивости увеличился в девять раз, произошел рост коэффициента зависимости предприятия, произошло значительное снижение обязательств, Кредиторская задолженность в два раза ниже, чем дебиторская задолженность, предприятие устойчивое, о чем свидетельствуют данные иностранных экспертов.
Из вышеприведенных данных следует, как правильный подбор кадров может повлиять на финансово – хозяйственную деятельность. Аналогичных примеров в Казахстанской экономике великое множество. (Алматинский международный аэропорт и т. д.)

Глава 3. Основные виды стратегий и структуры управления, используемые на предприятии.
3.1. Основные виды стратегий и структуры управления, используемые на предприятии.

Для того чтобы правильно принимать решение в ходе финансово – хозяйственной деятельности необходимо не только правильно подобрать кадры и правильно произвести их расстановку, но определить стратегию и структуру управления. Управление должно быть разработано как текущее, на определенный период времени, так и на длительный срок. Текущее управление занимает большую часть общего управления на предприятии. Текущее управление хозяйственной деятельности основывается на разработке тактических планов руководства. Текущее управление составляется на период 1-2 года, затем на основании текущего плана составляется годовые планы с поквартальной разбивкой, далее на более мелкие периоды – месяцы, декады, недели.
Контроль за выполнением текущих планов – исключительная важная функция текущего планирования. Без контроля за реализацией намеченной программы, процесс планирования не имеет смысла, поскольку рост отклонений от планового имеет большое значение для дальнейшего развития компании.
В ходе текущего планирования измеряются достигнутые результаты работы. Эти результаты сравниваются с намеченными(плановыми результатами). Таким образом, выявляются отклонения от намеченных показателей, что влечет за собой корректирующие действия, направленные на устранение отклонений, а именно:
1. корректировка фактической деятельности (наказание виновных в плохой работе, поощрение успешных работников);
2. корректировка плановых показателей будущих периодов (в случае перевыполнения плана или представление плана невыполнимыми);
Принятие отдельных краткосрочных решений осуществляется в ходе управления текущими активами и пассивами предприятия: дебиторами, кредиторами, и запасами. Кроме того любое предприятие должно иметь свою стратегию управления.
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно– политического союза государств с использованием всех доступных средств. Это понятие употребляется в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подходов.
Стратегия - это взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам.
Анализ стратегической ситуации является подготовительным этапом разработки стратегии, включающим: выявление долгосрочных тенденций развития объекта управления (предприятия, региона, отрасли), критических точек в цикличной динамике, требующих принятия стратегических решений; классификацию и оценку внутренних и внешних факторов развития; оценку действующих стратегий с выделением устаревших, не отвечающих изменившимся условиям развития, и перспективных, заслуживающих поддержки стратегических зон хозяйствования; предварительное рассмотрение условий и сил, которые могут обеспечивать изменение стратегического курса.
В этой связи по своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, называется продуктово - розничной стратегией.
Цель стратегии состоит в том, чтобы долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия
По мнению М. Портера, крупного специалиста в области ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.