ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИХ ВЫБОР

Тип работы: Материал
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 18 страниц
В избранное:

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... 2

ГЛАВА 1. полномочия и ответсвенность ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1.1 Властные полномочия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
1.2 Самоограничение властных полномочий ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4
1.3 Принятие решения как управленческий инструментарий ... ... ... ... ... ...5

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИХ ВЫБОР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
2.1 Организационная структура: потребность в ее конкретной модели ... ... .7
2.2 Простейшая модель организационной структуры ... ... ... ... ... ... ... ..9
2.3 Управленческие зоны и управленческие нормы ... ... ... ... ... ... ... ... .12
2.4 Внутренний аудит ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... .19

ВВЕДЕНИЕ

Самый сильный тот, у кого есть
сила управлять самим собой.

Луций Анней Сенека, римский
философ, политический деятель,
писатель (около 4 г. до н.э. - 65 г. н.э.)

В современных условиях хозяйствования эффективное управление производительными структурами, независимо от сферы деятельности, выдвигается в число приоритетных деловых функций. По важности управленческую функцию превосходит лишь предпринимательская функция, связанная с созданием новых производительных структур (применительно к которым, собственно, и возникает необходимость управления). Мировое хозяйство давно уже прошло тот этап, который был ознаменован разделением функции собственника и функции управленца (менеджера). Управленцем стал наемный работник соответствующего уровня профессиональной квалификации и определенных личностных качеств.
Нынешний этап развития социально-экономической жизни Казахстана дает множество свидетельств, что при смене старой системы управления на новую, более адекватно отвечающую современным реалиям, складывающимся в стране, эффективность предприятий возрастает весьма значительно. Факты подобного рода дают основание некоторым аналитикам называть нынешний этап, переживаемый Казахстаном, “временем менеджеров”.
Управленческий корпус современного Казахстана, частично еще действующий по “инерционному советскому принципу”, все больше осознает свою значимость и ответственность. Кризисное развитие казахстанской экономики на стыке веков повышает требования к практикующим управленцам, вынуждая их не только постоянно повышать свой профессиональный уровень, но и все чаще обращаться к услугам управленческих консультантов. Трудности, переживаемые Казахстаном, заставляют директорский корпус все чаще задумываться над усилением роли и значения менеджмента, повышением его действенности и эффективности.

ГЛАВА 1. полномочия и ответсвенность

1.1 Властные полномочия

Обеспечение организации условий для самовыживаемости в складывающихся условиях (как задача минимум), а также качественное приращение организации как наиболее распространенная задача менеджера (или задача усредненного уровня) или выведение организации в число лидеров (как задача максимум) осуществляются менеджером с помощью обладания той силой или теми властными полномочиями, которые он получает вследствие своего должностного назначения (или которые вверяются ему при назначении или избрании, если таковое есть, на эту должность).
Объем силы или объем властных полномочий, который менеджер приобретает с момента занятия им должности, определяется конкретными характеристиками, свойственными организации и процессу ее изменения (преобразования).
Прежде всего сила менеджера определяется размерами возглавляемой менеджером организации (или подразделения). Так, по мнению некоторых менеджеров, в качестве оценки показателя власти выступает число подчиненных. Более того, нередко менеджеры свой успех связывают именно с ростом персонала: “...когда я только начал работать в этой организации, — говорит кто-то из них, - под моим началом трудилось всего 12 человек, а сейчас у меня 100 подчиненных”. Такая оценка вполне резонна (если речь не идет о структуре государственного управления), поскольку увеличение численности занятых — это достаточно объемные расходы как на создание в рамках организации новых рабочих мест (это так называемое внутрифирменное потребление), так и на увеличение фонда оплаты труда (внефирменное потребление). А увеличение расходов (потребления) может быть только следствием роста доходов, что можно обеспечить единственно (в рамках самофинансирующейся структуры) за счет качественного и количественного приращения организации.
Осознание менеджером этой цепочки логических рассуждений достаточно важно, поскольку оно нацеливает его на необходимость не только понимания того, что сила, которой он обладает, может быть использована для позитивного и целенаправленного воздействия на организацию, но и осознания, что сила - категория меняющаяся и она может выражаться через конкретную единицу измерения.
Второй определяющей объем силы (или властных полномочий) менеджера выступает характер и качество самой организации, а точнее - те нормативные акты (в основном устав или обычаи, принятые в организации), на основе которых функционирует организация.
Вариативность в обладании менеджером определенным уровнем или объемом силы с этой точки зрения объясняется следующими факторами:
а) соединения в одном лице собственника и менеджера - если это единоличное предприятие (предпринимательская структура);
б) соединения в одном лице собственника и менеджера - если это структура с коллективной формой собственности и менеджер в своих действиях ограничен необходимостью согласования своих действий со своими партнерами;
в) зависимости от собственников структуры или ее акционеров, если менеджер функционирует в качестве наемного работника;
г) заранее ограниченных (очерченных) полномочий - если менеджер нанимается для реализации какого-либо проекта по заранее утвержденной схеме реализации;
д) характером или индивидуальными свойствами самого менеджера - готовностью рисковать в конкретных рамках или отсутствием готовности к риску, способностью (или отсутствием таковой) брать на себя дополнительную ответственность, степенью предрасположенности к логическим умозаключениям.
Кроме того, объем силы (или властных полномочий) определяется местом менеджера в иерархической структуре: чем выше его позиции, тем большим объемом полномочий он обладает.

1.2 Самоограничение властных полномочий

Раассматривая проблему с этой точки зрения можно было бы сделать вывод, что первое лицо в организации обладает безлимитными властными полномочиями, но на самом деле ситуация таковой не является. Любой менеджер всегда исповедует идеологию самоограничения властных полномочий. Причиной такого самоограничения со стороны менеджера выступает как раз ощущение страха, боязни (на подсознательном уровне), что определенные его действия (непродуманные, неосторожные, с не совсем ясными или явными последствиями) могут разрушить организацию, довести до состояния банкротства или предкризисного состояния или нанести организации какой-либо ущерб.
Проблема самоограничения в то же самое время выступает и как проблема риска: увеличивая объем самоограничений, менеджер в то же самое время сокращает степень риска. Однако проблема взаимозависимости самоограничений и риска не столь проста для практикующего менеджера — нельзя (объективные потребности жизненной ситуации не позволяют) беспредельно осуществлять самоограничения, обязательно приходится оставлять место риску. Графически такая взаимозависимость представлена на рис. 1.
Поскольку трактовка (понимание) этой проблемы (проблемы взаимоотношения самоограничений и риска) выступает чаще всего как следствие личностных характеристик самого менеджера (и прежде всего его ментальных способностей), то и точка равновесия на прямой целостного поля возможных действий применительно к разным менеджерам занимает разные позиции (рис. 2 и 3).

Рис. 1. Целостное поле возможных действий

Рис. 2. Точка равновесия: пример менеджера А

Рис. 3. Точка равновесия: пример менеджера Б

Все то, о чем мы рассуждали выше, относится к менеджеру высшего звена, менеджерам же второго, третьего и других звеньев единой иерархической системы свойственны иные характеристики - для него решающее значение имеет зона возможных действий, определяемая должностными полномочиями (компетенцией этого менеджера)*. Если попытаться выразить графически этот случай, то можно, видимо, его представить так, как это сделано на рис. 4.
Как мы уже успели заметить, управление организацией со стороны менеджера осуществляется с помощью совершения им определенных действий.
Подчеркнем еще раз, управление менеджером осуществляется на основе не просто действий (т.е. не произвольно совершаемых), а определенных действий или, другими словами, действий, предопределяемых чем-то.
Чем же определяются совершаемые менеджером действия? С научной точки зрения действие есть физическая величина, имеющая размерность энергии на время. В управлении под энергией понимают решение, которое как раз и предопределяет направленность, содержание и длительность совершаемых действий.

Рис. 4. Менеджер: после возможных действий

На этом основании можно сделать вывод, что возможность и необходимость принятия решения для менеджера есть тот инструментарий, с помощью которого менеджер осуществляет свои профессиональные обязанности.
Более того, именно принятие решения и выступает в качестве конкретной формы властных полномочий (силы), которыми обладает каждый менеджер.

1.3 Принятие решения как управленческий инструментарий

У практикующего менеджера нет иного средства оказания воздействия (причем целенаправленного) на организацию, кроме как принятие решения.
Этим инструментарием менеджер пользуется ежедневно. Такая частота обращения к инструментарию объясняется фактом меняющейся среды, в рамках которой менеджер вынужден функционировать как профессионал, и разновременностью поступления к нему информации о содержании или причинах изменения среды, а также тем обстоятельством, что для реагирования на изменения (на получаемую информацию об изменениях) менеджеру требуется предварительное время как для осмысления информации, так и для интегрирования возможной формы реагирования в общую сбалансированную систему функционирования организации. А поскольку организация характеризуется системностью и структурно-компонентной сложностью, то принятие одного решения вызывает, как правило, цепную реакцию: изменил форму или содержание одного компонента — другие компоненты выстроились в очередь, ожидая принятия решения об изменении формы и содержания, может быть, каждого из них.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИХ ВЫБОР

2.1 Организационная структура: потребность в ее конкретной модели

Любой профессионально ориентированный менеджер конечно же стремится к тому, чтобы организация была управляемой. Для этого, однако, учитывая все другие факторы, о которых речь шла выше, требуется еще и внутренне выстроить организацию таким образом, чтобы она действительно стала управляемой. Поскольку под управляемостью мы понимаем реагирование (или чуткость) организации и ее отдельных компонентов на воздействие, то организацию следует выстраивать через обеспечение ей чувствительности (или чуткости) к тем раздражителям, которые относятся к категории воздействия.
Внутреннее построение организации, ее конструктивная основа, позволяющая осуществлять управление производительным процессом в задаваемом режиме, называется организационной структурой.
Организационная структура, таким образом, есть такая форма построения организации, которая действительно превращает ее в открытую систему и позволяет через целенаправленное управление ею достичь тех внеорганизационных и внутриорганизационных целей, которые формулируются в момент ее создания или же в определенные ключевые моменты ее развития.
Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации, — практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Существует, следовательно, возможность выбора одной из нескольких известных и существующих на практике типовых моделей. Выбор же связан с тем, что не каждая типовая модель может выступать в качестве оптимальной или самой эффективной, а любая организация именно к использованию такой модели и стремится.
Практикующий менеджер обычно приходит работать уже в функционирующую организацию, которой свойственна конкретная организационная структура. Дело, однако, заключается в том, что выбор организационной структуры конкретного типа определяется не только целями организации, но и личностью самого менеджера. Организационная структура, таким образом, должна соответствовать и тому конкретному менеджеру, который возглавляет организацию в текущий момент. Организационная структура должна быть удобной, комфортной для менеджера, чтобы он имел возможность осуществлять управление организацией именно так, как это представляется ему наиболее целесообразным.

Рис. 1. Организационная структура: общая форма

Но каждый практикующий менеджер в этом смысле — уникум, он индивидуален и имеет особенности, присущие только ему. Организационная структура должна быть адаптирована к индивидуальным особенностям возглавляющего организацию менеджера. Люди часто ерничают по этому поводу — по поводу того, что каждый новый менеджер, приходящий в организацию, начинает ее перестраивать. “Новая метла по новому метет” — это и подобные ему расхожие замечания как нельзя лучше передают и настроение и практические действия каждого вновь входящего в организацию первого должностного лица. Со стороны такие действия нового менеджера могут показаться вычурностью, стремлением избавиться от чего-то якобы, с его точки зрения, утилитарного... Однако подобные действия нового менеджера не только объяснимы, но и объективны: ему, человеку с индивидуальными особенностями и индивидуальным видением мира, необходимо адаптировать организационную структуру к своим представлениям, умениям, навыкам, даже привычкам. Только тогда он может чувствовать себя в рамках организации удобно, комфортно, только после перестройки организационной структуры он может управлять эффективно - так по крайней мере ему представляется.
Организационная структура в ее общем виде представляет собой совокупность трех основных компонентов: технологии производительного процесса, избранной организацией, управленческого центра, осуществляющего руководство такой технологией (и, кстати, осуществляющей выбор такой технологии), а также третьего компонента - исполнителей, которые приводят в действие технологический процесс под руководством управленческого центра (рис. 1).
Правда, при этом сама процедура моделирования организационной структуры имеет иную логику. Вначале появляется (если эту проблему рассматривать на абстрактном уровне) управленческий центр, который, по существу, на этом начальном этапе и составляет понятие организации. Этот управленческий центр выбирает технологии производительного процесса, который должен функционировать в рамках организации* (рис. 2).

Рис. 2. Процедура построения (моделирования) организационной структуры (этап первый)

Рис. 3. Процедура построения (моделирования) организационной структуры (этап второй)

Только после того когда управленческому центру ясно, какая действительно технология производительного процесса будет использоваться в организации, этот управленческий центр выясняет, как необходимо обслуживать такой технологический процесс, чтобы за счет этого обслуживания получить максимально возможный эффект. Выясняются при этом также и потребности данного технологического процесса. Все выявляемые потребности трансформируются в рабочие операции, которые придется осуществлять с тем, чтобы такой технологический процесс функционировал, а рабочие операции закрепляются за конкретными рабочими местами. Вот только тогда и заполняется эта “брешь”, которая обозначена на рис. 2.

2.2 Простейшая модель организационной структуры

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом (мельчайшие и малые предприятия), именуется линейной моделью.
Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Так, в малых предприятиях, особенно только что созданных, управленческий центр состоит из одного человека, одного руководителя, которым может быть как сам предприниматель, создавший организацию, так и наемный менеджер (рис. 3).

Рис. 3. Линейная модель организационной структуры

Рис. 4. Организационная структура торговой организации (вариант первый)

Такая модель свойственна, например, небольшим торговым организациям (рис. 4).
Даже если у первого лица организации появляется заместитель, то это в плане рассматриваемой проблемы мало что меняет: центр принятия решений остается единым, и организационная структура остается линейной (рис. 5).
В организации появляется необходимость иметь заместителя первого должностного лица, менеджера или генерального менеджера — независимо от того, как конкретно он именуется? Все дело в том, что как мы уже поняли, менеджер вынужден рассредоточивать свое профессиональное внимание по многим — мы даже при самом неполном охвате насчитали 47 параметров управления - направлениям. Охватить одному-единственному человеку так много управленческих направлений просто невозможно. Осознавая это, менеджер вынужден делегировать, т.е. передавать подчиненным, часть своих полномочий, которые вообще-то закрепляются именно за ним, именно он за их исполнение и продолжает нести ответственность, несмотря даже на сам факт их делегирования подчиненным.
Каждое из выделяемых (или структурируемых) параметров управления именуется в менеджменте управленческой зоной.
При делегировании своих полномочий или их части менеджер группирует такие управленческие зоны в блоки, укрупняя таким образом свои управленческие зоны и доводя их число до оптимального, т.е. до того их количества, между которыми менеджер в состоянии с полной отдачей и эффективностью распределять свое профессиональное внимание и время. Так, менеджер организации ре шил делегировать ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.